薪酬体系优化设计汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇薪酬体系优化设计范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、现有的薪酬体系

现有薪酬体系由基本工资、岗位绩效工资、效益工资、特殊工资四部分组成。基本工资包括保留工资和年功工资。岗位绩效工资为工时工资或计件工资。

效益工资与企业经济效益挂钩，职工实行效益工资与本人岗位责任和岗位业绩挂钩，同各部门的经济效益、产品质量、货款回收、生产安全及精神文明建设等情况挂钩，效益工资根据公司效益确定各部门的发放基数，出现年度亏损可以停止执行。效益工资由各部门按个人业绩考核二次分配发放。

特殊工资是对公司经营管理，研发、生产、销售具有重要作用的骨干人员及公司年度先进工作者，先进生产者。特殊工资根据实际情况每年评定一次，符合条件的人员由单位推荐上报人员名单，经办公室审查报批后，结合每个人的具体条件和对公司的贡献，确定特殊工资额度。

二、现有薪酬体系诊断

对现有薪酬体系的诊断主要分为三个方面：资料收集与分析、问卷调查、内部访谈。通过诊断找到现有薪酬体系存在的问题及症结所在。

（一）资料收集与分析

主要收集两方面的信息。一方面是公司战略规划、组织结构和组织管理方面，主要是通过对战略意图的了解及对组织结构及流程的深度掌握，理解公司业务特点、运作模式及其对内部管控及人力资源管理的影响。另一方面是人力资源方面的信息。

1.公司战略规划、组织结构和组织管理

第一，公司总体发展战略与各业务单元战略规划、发展目标、发展措施等方面的信息或报告。第二，公司内控制度。第三，股东会/董事会/总裁办公会议事规则。第四，公司组织结构图、主要业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序。第五，公司高管人员职责权限说明/（岗位说明书）。第六，各部门岗位设置、人员定编、（岗位说明书）。第七，公司核心管理流程、关键业务流程、各部门主要工作流程。第八，近三年公司及各部门年度工作计划和总结。

2.人力资源相关资料

第一，人员信息：职工花名册，公司高层领导、各部门负责人及骨干人员的简历、基本情况，公司高层人员的重大人事任免和兼职情况，近三年在编人数、人员流动情况及原因分析。第二，招聘培训方面的资料：公司现有的人员招聘政策，公司的招聘程序、招聘来源、甄选方法，公司现有的培训政策，本行业各类人才、劳动力供需情况，现有招聘渠道，各种渠道人员的素质状况。第三，薪酬福利方面的资料：以前所做过的岗位评价有关资料；公司近三年来每年的人力成本构成，包括工资总额、奖金总额、培训费用和福利费用；公司最近三年的薪酬制度；各层、各类人员工资收入，工资结构；公司所设立的各项单项奖奖项、评选方法和奖金发放情况；公司的保险、休假及其他各种福利制度；本地区的薪酬结构、薪酬水平方面的信息；本地区相关行业薪酬水平、薪酬结构；行业高级管理人员、高级技术人员的市场供需及收入行情；主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况等。第四，考核方面的资料：目前公司人力资源考核方面的规章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣惫た己说木咛灏旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑导跋喙匚募：当年度及最近一期的考核结果、公司对考核结果的使用情况。第五，人员晋升管理制度：公司人员晋升管理制度；员工职业生涯规划制度；最近1年内得到晋升的人员名单、简历、绩效考核结果、决定其晋升的会议记录等。

（二）问卷调查

此次问卷调查的目的是为了解目前公司人力资源管理的真实情况，以及员工对公司现状的评价、改善意见和建议。设计了调查问卷及答题卡，调查问卷涉及六个方面，调查对象为全体员工。

第一，战略管理方面，5题。第二，组织管理方面，18题。第三，人力资源管理方面，36题。第四，企业文化，16题。第五，您对本次管理咨询将要带来的变革的看法。第六，关于您：（注：以下个人信息仅做统计分析之用，请按要求填写）。

（三）内部访谈

本次访谈是按照先基层，再中层与基层相交叉，最后是高层访谈的基本思路访谈时间原则上按照基层40分钟左右，中层90分钟，高层（包括兼中层）2小时，公司主管领导3小时进行安排，本次访谈人数为39人。第一次访谈后，针对一些模糊问题，还需要进行部分二次访谈，以保证访谈的质量。

基层访谈地点安排在小会议室，中层及以上人员安排自己所在办公室，考虑访谈原则上不能影响生产经营工作，所以被访谈人如果访谈时间有变化，提前1小时通知访谈组，以便访谈组做好访谈内部调整。访谈计划时间：10月28日～11月8日。具体访谈计划安排，详见《访谈计划表》。计划10月29日（周二）8：30，召开问卷调查说明与答疑会。各部门指定1名专人，参加会议。其主要承担问卷调查发放、沟通、答疑与收集工作，及后续咨询阶段事务性工作的参与。

三、优化设计

通过薪酬诊断，找出现有薪酬体系存在的问题，选取合理的管理手段，采取有效的措施，对现有薪酬体系进行优化设计。

（一）现有薪酬体系存在的问题

目前采用的薪酬是以岗定薪，也就是在什么岗位上拿什么钱，薪酬是随着岗位变动而变动，对一些优秀的员工薪酬缺乏晋升依据，也缺乏晋升机制。本次薪酬改革采用技能工资为主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力为确定薪酬的依据，也就是随着员工能力的增长工资也会增长，这样就建立了员工薪酬增长的依据，也建立了员工薪酬增长的机制。

（二）优化设计

1.优化设计思路

现有薪酬的基本模块不动，仅对岗位技能工资模块进行优化设计，从岗位制转变为技能制为主的薪酬模式。

2.优化设计基本原则

第一，公司员工薪酬的确定依据上级单位薪酬总额控制，公司员工的薪酬水平及涨幅是在预算总额下分配的结果。第二，岗位或技能第三，公司及单位业绩第四，个人学历职称、工龄。

（三）薪酬测算

薪酬测算主要是对现有的薪酬方案和优化后的薪酬方案进行比对测算，从数据上分析优化后的方案的可行性（如表1）。

（四）优化后的薪酬体系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人员主要依据其岗位价值确定其薪酬。公司行政管理人员是指担任行政职务的公司管理人员，其包括主管、部门及业务单元负责人，其所采用的薪酬模式以岗位制为主的薪酬模式，即“在什么岗拿什么钱”，以岗位价值确定其薪酬水平；

行政管理人员薪酬设5级5档，分别为主管、部门副职、部门正职、高层副职、高层正职5个级别；每级别设置5档。

其次，公司职能管理、销售、研发人员主要依据其自身专业技术能力确定。公司职能管理、销售、研发人员采用，其所采用的薪酬模式以技能制为主的薪酬模式，即以其业务技术能力水平确定其薪酬。

职能管理、销售、研发人员依据其成长规律、公司发展需要设置级别，其中职能管理、销售人员设置5级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级，每级设置5档；研发人员设置6级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级、六级，每级设置5档。

2.薪酬结构

公司薪酬结构为：基本工资+岗位技能工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖励。

其一，基本工资标准，执行原基本工资标准。一是新基本工资标准=原基本工资-薪点×300-学历津贴-职称津贴-工龄工资；二是学历、职称津贴执行现行标准；三是工龄工资，15元/年，10年封顶。

其二，岗位技能工资+绩效工资=员工薪点×点值。

其三，岗位技能工资与绩效工资结构比例：机关、研发岗位技能工资与绩效工资占比70U30；生产单元、销售部门岗位技能工资与绩效工资占比60U40。

其四，年终效益奖金。年终效益奖金是指年度终了，公司根据业绩完成情况、薪酬总额预算、单位考核核算各单位年终效益奖金进行二次分配。

其五，专项奖励。专项奖励是指对公司效益提升具有直接促进作用的个人或团队进行奖励，以调动员工积极性，促进公司发展。一是新客户开发奖：新客户开发奖励必须具备四个条件：其一，客户与公司是第一次交易，之前从未进行过交易；其二，必须是团队或个人的努力促成了交易并产生经济效益；其三，成功交付客户产品及服务；其四，全部收回货款或未收回，但不会存在货款安全问题。二是创新贡献奖：创新贡献奖必须具备三个条件：其一技术研发突破所产生的新产品或产品改良、新技术或技术革新、新工艺或工艺革新等，对公司产生直接的经济效益，表现为可预见的成本降低、效率及效益提升；其二，必须是个人或团队的努力所产生的结果。三是新客户开发、创新贡献所直接促进经济效益与奖励：其一年直接经济效益在30万元以下，奖励团队或个人10000元；其二，年直接经济效益在30万 ～100万元，奖励团队或个人30000元；其三，年直接经济效益在100万～300万元，奖励团队或个人60000元；其四，年直接经济效益在300万元以上，奖励团队及个人100000元。

四、使用效果评价

优化后的薪酬体系，建立了适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；保持了和体现使员工收入与公司、部门业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；建立了吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，塑造企业价值观念，从而推进公司整体发展战略的实现。

（作者单位为陕西中天火箭技术股份有限公司）

参考文献

[1] 伍晓奕.企业增强员工薪酬公平感的对策[J].科学与管理，2010.

篇（2）

中图分类号：F24 文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051

在新时期，随着社会经济的不断发展，旧有的军人薪酬体系已不能够满足现代化军队建设的需求。因此，为促进军队的全面建设，必须对军人激励性薪酬体系进行优化设计。

1对军人薪酬体系进行优化设计的必要性

1.1是提高军人薪酬整体水平和外部公平性的要求

作为一种特殊的组织形式，军队建立的主要目的就是保卫国家和领土安全。因此，军人所从事的工作具有强制性、特殊性和危险性等特点。近年来，随着社会经济的不断发展，军队的薪酬也进行了多次的调整，但是，就目前来讲，军人的薪酬整体上还有待进一步的提高。与当地地方人员的收入水平相比，约70%地区的军人收入水平还比较低，并且缺乏相应的外部竞争。根据军人劳动的特点可知，一是军人在高负荷的军事劳动中容易造成不同形式和不同程度的损伤；二是由于国家和军队对军人有严格的纪律约束和限制，军人不能够从事该职业以外的第二职业；三是由于其主要从事的是军事劳动，而且劳动活动比较单一，军人在转换职业时成本较大，甚至浪费其所投入的人力资源，出现人力资源折旧的情况。因此，必须对军人薪酬体系进行优化设计，在政策上对吸引具有航空航天技术和物联网技术等方面的现代科学技术人才进行支持，在经济上对军人的人力资本折旧、劳动损伤和超额劳动时间等进行补偿。

1.2是平衡军人薪酬结构和提高内部公平性的要求

从一定程度上讲，所谓薪酬结构，指的是在同一组织内部，根据不同职位或不同技能的薪酬水平所进行的排列形式。在薪酬结构中，薪酬水平是存在一定的等级差别的，决定薪酬极差的标准是有严格要求的，不同薪酬水平之间的差级也是有一定的层次的。就目前来讲，我国军人的薪酬主要包括基本工资和辅工资。在军人基本工资中存在的问题有：其一，军人干部工资整体起点比较低，达不到同级公务员工资水平的30%～56%；其二，由于军人的军职、职责和工资等没有形成有机的联系，军人的职务等级和工资等级缺乏相应的一致性关系，使得军人职务极差数额较小；其三，军人现行的军龄工资与其对国防事业的贡献不相应，整体来说比较低；其四，在军人基本工资中，不能够反应军人岗位的贡献程度。此外。在辅工资方面，虽然通过军人薪酬工资调整，增加了军人的地区津贴和特殊训练津贴等种类，但是，军人的辅工资依然不高。

1.3是丰富军人薪酬激励内容的需要

随着科学技术的不断发展，我国军队急需培养并引进各种优秀的复合型和技术性等人才，以满足新军革和军队信息化建设的需要。在从事军事劳动过程中，为提高军人的身体素质、知识储备和军事技能等综合能力，军队现役人员需要投入更多的人力资本。在军事征募过程中，要在对比其同级部门工资福利收益差别的基础上，以提高军人的待遇来吸引从军人员。为吸引并留用高技术人员，军队要根据其个人能力、贡献程度和努力程度等，增加相应的导向性政策。另外，军事劳动本身具有强制性、迫切性、危险性和高标准性，军人在从事军事劳动时会在精神和心理上存在一定的压力。因此，在提高军人基本工资和薪酬福利等的同时，还要对军人的情感进行管理，注重培养、引进并留用有关军人心理方面的高素质人才，以有效释放军人精神和心理上的压力。

2军人激励性薪酬体系的优化措施

2.1建立健全军人绩效工资评价制度

当前，为更好的提高军人积极性，提高整个军队的战斗水平，必须建立健全有效的绩效工资评价制度。一方面，要划定全军统一的绩效工资等级，各单位可根据具体的工作绩效标准，按照相关的考核评价办法，采取“对号入座”的方式评定每个军人的工作成绩，并按照有关的审批程序，一次性发放军人的绩效工资。另一方面，军队总部要设置专门科目，根据各单位的工资总额及其具体的分配程序和方式，由各单位按一定的比例向军人发放绩效工资。当然，在执行过程中，要确定其相关的工资标准，对于军人的工作业绩要进行客观公正的评价，避免“一刀切”或“论资排辈”等情况的发生。在考核过程中，要采取定性和定量相结合的方法对军人的政治思想、军事技能、履行职责、职业道德、业务技能和遵纪守法等进行综合考核。

2.2建立相关的补偿机制

第一，要建立军人纪律约束补偿机制。

我们知道，军队施行的是封闭式管理。首先，军人每天都受严格的纪律约束和限制，缺乏广泛的人际交往和丰富的文化娱乐活动，信息闭塞，生活方式单一，交通不畅，知识更新慢，相应增加了其感情成本。其次，根据国家和军队的相关规定，军人不能有第二职业，使得军人的收入水平得不到有效提高。最后，军人往往在节假日还要进行正常的演习拉练和执行任务等。总之，军人在封闭式的管理中受到的约束颇多。在我国社会主义和谐社会的建设中，要十分注重建立相应的军人纪律约束补偿机制。比如，可借鉴国外的相关机制建设成果，根据我国有关的政策规定，对军人所作出的牺牲与奉献等进行一定的补偿。

第二，要建立军人职业风险补偿机制。

军人的职业具有一定的特殊性，其所从事的军事活动都具有很大的风险。无论是在军事训练，还是在战争中，军人都存在着人身安危。虽然多数军人都受到过专门的军事学习与培训，但是由于其所学内容专业性比较强，大批军人在专业和择业时并没有更多的竞争优势。因此，对军人的职业风险进行补偿，对于激励军人献身国防、降低军人失业风险、解决军人的后顾之忧等具有重要的意义。

2.3建立并完善军人津贴制度

第一，要建立军人特殊任务津贴制度。

近年来，随着军队职能的增加，军人除了要进行日常的军事训练外，还要对一些危害人类社会公共安全的事件展开非战争军事行动。在抢险救灾等非战争军事行动中，有些军人甚至奉献了自己的生命。建立军人特殊任务津贴制度，就是要对军人特殊的劳动价值进行一定的经济补偿。军人的特殊任务津贴应包括任务岗位津贴、人员体能消耗补贴和劳动保健补贴等。其中，任务岗位津贴要以军人在执行特殊任务时的职务等级、劳动强度和工作时间等为依据；人员体能消耗补贴要以军人在执行特殊任务时所消耗的体力和热量以及当地的经济水平等为依据；劳动保健补贴要以执行特殊任务的劳动强度、业务分类、自然条件和风险程度等为依据。

第二，要完善军人岗位津贴和补助制度。

自军队建设以来，军人的津贴都是围绕国家的相关政策而制定的。但是，随着社会经济的不断发展，也应完善相应的岗位津贴和补助制度。一方面，要根据军人所在岗位的具体劳动，合理确定享受岗位津贴的对象。另一方面，要根据军人岗位的性质和特点等确定其相应的岗位津贴标准。此外，完善军人各种相关的补助制度，有利于吸引并挽留优秀的军人，提高军队的整体素质和水平。

3结语

总之，随着社会经济的不断发展，必须优化军人激励性薪酬体系。也只有这样，才能够为军人创造良好的物质基础，才能够吸引更多的人才加入到军队建设中来，才能够提高军人的工作热情和积极性，进一步提高军队的战斗力。

参考文献

篇（3）

关键词： 薪酬满意度；薪酬体系；优化设计

Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）06-0164-03

0 引言

薪酬满意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬体系优化目前研究甚多。但将两者结合起来基于薪酬满意度的薪酬体系的优化研究甚少。而处于成熟创新阶段的企业，面临的问题恰恰是如何通过薪酬体系的优化保证薪酬一直是激励因素而不是沦为保健因素。本文以案例C公司探讨成熟创新阶段企业基于薪酬满意度的企业薪酬体系的优化设计。

1 C公司薪酬体系的特点

C公司是成立于1958年一家集工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包和项目管理为一体的国有综合性工程公司，是从事工程咨询设计五十余年的老国企。公司按照《公司法》、公司章程和现代法人治理结构的要求建立了有限责任公司制度、法人财产制度和各项管理制度。设立了股东会、董事会、监事会，下设办公室、财务部、人力资源部、项目管理部以及其他职能部门7个，公司现有员工600余人。其中管理人员及各类专业技术人员480余人，占到公司总人数的80%。简化后C公司的组织结构如图1所示。

作为老牌的国有企业秉承了传统国企薪酬体系的特点：为了体现分配的公平性全体员工的薪酬结构均为“岗位工资+年终奖金”；员工的岗位级别没有设置升降机制。由于当前年终奖金的分配方式（年终劳酬扣减岗位工资），造成当前的岗位工资“虚设”，即岗位工资名义化、员工全部年度收入浮动化，使得员工无法获得固定岗位工资带来的安全感和个人价值的认定，同时也造成通过岗位工资升降以激励员工个人能力提升的作用得不到发挥，员工能升不能降。

公司的薪酬分配采取二次分配的方式来实现。一次分配：分院的年度薪酬总额由项目管理部按照各分院所承担项目的产值（系数、定额）进行分配，而职能部门和项目组的年度薪酬总额则按照设计人员的平均产值来确定。二次分配：职能部门负责人、分院院长、项目经理按照各自部门的分配标准向员工分配年终奖金。

薪酬分配的标准：目前只按照工日来计算（甚至于抛开产值，而按照“人头”来划分），分配标准过于单一，造成各单位（员工）只注重图纸数量，而不关注图纸（工程）质量、进度、成本、科技创新、员工培养等公司长期成长发展指标；定额：目前公司实施的是各专业分院工日单价（系数、定额）的不平衡、造成各个项目之间工日（系数、定额）的不平衡。

2 C公司薪酬体系的优化

2.1 确立企业的战略目标 企业的战略目标是企业薪酬战略的基础和依据，也是优化薪酬体系的最终目的。战略目标作为最终目的，对薪酬体系的优化具有重要意义。C公司正处在成熟和创新阶段，公司规划在保持其核心业务的前提下，发展有关环保的新兴业务，扩大经营种类和规模。经过公司高管和企业管理顾问的商讨，将公司的战略目标定位“成为国内一流、国际驰名的工程企业”。

2.2 薪酬满意度调查与存在的问题 企业的薪酬体系自2003年制定以来一直沿用至今，问题和矛盾时有发生。为实现薪酬体系的优化，人力资源部对公司员工进行了一次问卷形式的薪酬满意度调查，此次问卷调查有针对性的发出问卷150份，收回有效问卷130份。对公司现行薪酬满意度调查情况（表1）和公司员工对薪酬激励性调查的统计表（表2）归纳如下。

总结薪酬满意度调查，发现案例企业薪酬管理存在的问题如下：

①薪酬战略与企业战略脱节。企业的战略是实现成熟和创新，而与此相匹配的薪酬战略应该是保障和激励并重，员工的工资水平应略高于市场平均薪酬，但现有的薪酬体系员工的薪酬参照市场工资水平制定，难以吸引和留住核心员工。

②缺乏内部公平性。对员工进行访谈和问卷调查，发现不少岗位的薪酬设置不科学，有些岗位重要性相同而薪酬悬殊，或能力相当而薪酬相差较大，存在严重的不公平。造成大部分员工对现行的薪酬体系不满意。

③薪酬缺乏灵活性和弹性。“岗位工资+年终奖金”缺乏浮动和变动的空间，相比同地区、同行业的企业薪酬激励性总体偏弱。

④薪酬分配的方法方式单一。当前公司的薪酬管理实行的是单一的按工作量（图纸量）来分配的方法，而很少考虑管理和技术创新等其他因素的影响，这造成了公司目标与个人目标的相一致。

⑤考核指标过于简单，考核工作流于形式。

⑥注重物质奖励，缺少精神激励。总而言之，以上问题归结到一点，就是公司的薪酬管理存在严重的问题，而问题的症结在于薪酬体系不能适应企业发展的需要，企业员工的需求。

2.3 薪酬体系优化实践 第一，根据战略目标和发展阶段，确定薪酬战略。短期激励和长期激励要结合起来，根据公司的战略主营业务趋于成熟稳定，而新开拓的业务处于快速发展的特点，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理和薪酬体系的优化层面倾向于分权、外部公平、员工高度参与。员工的整体工资水平高于市场平均薪酬50%点，某些核心技术岗位高于80%点。

第二，岗位评价优化设计。C公司根据企业的特点综合四种评价方法对岗位进行评价。先按照职位分类法将公司的岗位分为5类，分别为管理职系、技术职系、行政职系、项目职系、操作职系，然后再按照职位排序法将企业内的岗位进行排序。

第三，薪酬结构优化设计。C公司所流失的员工，大部分都跳槽到同行业竞争对手的公司。优化薪酬结构，用具有吸引力的薪酬构成留住员工，提高薪酬满意度。分为以下几个步骤：

①确定C公司薪酬等级数量和级差。按照公司所划分的5类职系分别划分薪酬等级数量为3～7不等，技术类级差是其他职系的2倍；

②确定C公司薪酬等级的交叉与重叠。相对薪酬体系优化前，等级越高重叠程度相对越大；

③确定公司薪酬级档。主要在5个不同职系的薪酬等级中划分级档；

④确定薪酬构成。其中薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资；薪酬构成由工资、奖金和公司福利三部分组成，其中个人工资由基本工资、岗位工资、附加工资和绩效工资四部分组成；实现真正固定的岗位工资，同时根据不同职系、职级的差异分别设立相应固定工资比例和浮动工资比例。

第四，基于绩效的薪酬模式的构建。依据员工的业绩考核成绩计算其薪酬。公司一次分配采取“产值×部门考核系数”的方法，二次分配采取“产值×个人考核系数×部门考核系数”，这样既可沿用目前以“产值”为主的分配体系，同时将其他分配标准通过绩效考核增加进来，对当前的生产管理冲击较小。

具体如下：①通过考核增加薪酬分配的标准：在目前中层干部绩效考核指标体系的基础上，将各部门的“项目子项完成进度”、“设计成品图纸质量”、“技术创新”、“限额设计”、“团队建设”等考核指标量化、细化和标准化，建立公司的质量、进度、成本、科技创新、员工培养等指标的数据表单体系（每个指标均设置一个绩效考核过程管理数据库和表单追踪、反馈系统）。②由相关部门统筹对公司各部门定额的调整，同时以建立类似项目管理委员会的形式来确定各项目的经营目标，如项目成本，逐步实现各专业之间和各项目之间同工同酬。③二次分配中生产的绩效奖金分配仍然沿用当前以产能为导向的分配方式，并通过考核系数进行调整；职能部门按照产值标准和综合评分进行薪酬的调整和分配。

3 C公司薪酬体系评估

3.1 薪酬满意度评估 对薪酬体系实现优化之后，关键的一步还需要对优化的薪酬体系实行满意度评估，薪酬体系优化是一个循环的过程，需要在运行中发现问题形成反馈，从而更好地完善。在薪酬满意度评估中采用了灰色系统评价方法，分为以下几个步骤：

第一，薪酬满意度评估指标的选择。评估指标的选取可根据行业特点和企业实际，C公司此次满意度评估选择了30名来自不同岗位、不同部门的普通员工和10名公司部门领导，考虑公司实际情况和行业特点，通过人力资源部引导结合自身需求或周围同事的需求出发，修正和调整指标，整合得出如表3员工薪酬满意度指标体系。

第二，确定指标数列和参考评价标准数列。以薪酬方案实施前、后为待评价对象，组成一个集合Ai（i=1，2）。其中，经济性薪酬指标主要包括基本薪酬、奖金、养老保险、住房公积金等7个指标，非经济性指标主要包括升职空间、培训机会、良好的工作团队等6个指标，这13个指标组成一个集合Bj（j=1，2……，13）。

采用调查问卷的方式进行员工薪酬满意度调查，让员工对薪酬方案实施前后这13个因素的满意程度打分评价。满意程度越高其分值越高。并对结果进行统计整理，可得到这2个一级指标和影响其13个因素构成的矩阵G，其中gij表示第i评价指标的第j项因素的评价结果。

G=■

并将所得的矩阵做规范化处理得到相应的矩阵：

X=■

对应于案例企业的实际可由矩阵X做规范化处理得到相应的矩阵X，参考数列X0由专家根据同行业标杆企业的薪酬满意度的调查制定。

X=■

X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）

第三，确定评价因素的权重。采用AHP法，通过企业内外权威专家咨询，运用AHP软件计算得到影响员工薪酬满意度各评价因素的权重，按上述评价指标顺序排列得到的权重向量为W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例条件下权重向量具体为：

W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，

0.03，0.05，0.05）

第四，计算灰色关联系数。

由公式

ξi（k）=■

这里取ζ=0.5，通过计算得出灰色关联系数为：

ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，

1，0.5）；

ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）

第五，计算灰色关联度，建立关联序。

由公式Ri=■■ Wkξi（k）

经计算，得出企业薪酬体系优化前员工薪酬满意度灰色关联度为：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。

同理，得出企业薪酬体系优化后员工薪酬满意度灰色关联度R2=0.835。薪酬体系优化前后两个阶段的员工薪酬满意度灰色关联度排序为：R2>R1。

根据模型，关联度越大其评价结果越好，即方案与最优指标越接近，员工的薪酬满意度越高。所以很明显薪酬体系优化后员工薪酬满意度大于薪酬体系优化前，企业员工薪酬满意度明显提高。

3.2 企业绩效评价 薪酬体系的优化对于企业而言，最终的目的要落到提高企业的核心竞争力上，而竞争力归根到底需要企业的绩效来体现和支撑。通过对C公司薪酬管理体系优化前的企业绩效指标（主营业务利润、投资回报率、净资产收益率、产品合格率）进行统计分析，得到实施薪酬管理体系前4个季度的企业绩效情况，同时对C公司实施了薪酬管理体系优化后指标的统计分析，得到后4个季度的企业绩效情况。比较分析，C公司在薪酬管理体系优化后企业绩效有了很好的改善，每季度的主营业务利润平均增长了18.33万元。按此计算，C公司薪酬管理体系优化后，一年中给C公司增加利润18.33*4=73.32万元。薪酬管理体系的优化不仅提高了C公司员工薪酬满意度并且由此每一年度给公司带来了巨大的直接经济效益。

4 结语

优化后的薪酬体系在运行过程中，由于主客观条件的限制不可能尽善尽美，还可能存在一些问题比如：①薪酬体系的优化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬体系的执行和落实不能完全到位，影响薪酬满意度。②不少员工对薪酬体系的认识存在误区，认为薪酬体系的完善是人力资源部的工作，只是关注自己的薪酬状况，带来了不少员工的抱怨。

针对存在的问题，人力资源管理人员需要不断提高自身的素质和修养，定期与员工沟通，注重员工的反馈和意见，提高执行力。此外，公司需要加强员工薪酬管理知识的宣传教育，定期组织公司管理层、基层员工进行相关的培训和教育，使员工真正理解并支持公司薪酬体系的优化改革，保证公司优化后的薪酬管理体系良好的执行，发挥薪酬真正的激励功能。

参考文献：

[1]Blau，Gray.Testing the effect of level and importance of pay referents on pay level satisfaction[J]. Human Relations， 1994，47（10）：1251-1267.

[2]Williams M L，Mc Danied M A'Nguyeh N T. A Meta-Analysis of the anteedents and consequences of Pay Level Satisfaction[J]. Journal of Applied P sychology，2006，91（2）：392-413.

篇（4）

一、公司简介

SZ重型机械股份有限公司为某国有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要产品为机制旋压封头②，是随原国有母公司改制而来的，经以管理层收购（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，为第一大股东），依法变更为股份制有限公司。

随着改制后管理层、员工积极性的释放，以及外部经营环境的好转，公司效益明显增加，员工的收入也随之提高。

但是，改制后积极性的释放似乎是一种短期的释放，员工的基本素质、能力和企业精神等并没有像公司高层预料的那样，继续保持和提高，原来国有企业的大锅饭、应付差事、打工心态等不良现象又逐渐显现出来。

经与总经理的反复沟通，笔者受聘担任该公司的咨询顾问。咨询的核心目的有两个：一是解决员工积极性的问题；二是解决核心员工的激励问题。

二、咨询过程

简要咨询过程如下：查询公司有关资料、参观公司产品生产流程、发放调查问卷、核心员工面谈、列席中层会议等。

（一）发放调查问卷

调查问卷主要使用马斯洛需求强度和重要性排序的调查量表 ，本量表包含了与职业相关的13个方面，归纳为“安全、社会、荣誉、自主与自我实现”5个方面的需要，考虑到已经解决了温饱问题，因此生理需要被排除”。

本问卷可以发现被测者在每一方面的需要强度及其在心目中的重要性。每一问题有7 级强度，用数字表示该需要在你心目中的需要强度和重要性，数字越大，重要性越高，需要越迫切。

调查问卷主要发放对象：中层、高层以及主要的区域经理以及中高层技术人员等核心员工。问卷共发放10份，回收10份。结果如图1。

需要强度维度中，数字强度表示该需要的理想与现实的差异，数字越大，表示差距越大。从图1可以看出，核心员工最缺乏的需要排序为：自我实现，自主（与社会 并列），安全，荣誉。

这初步表明核心员工在个人价值上有着普遍的追求，而在公司中，大家都知道，个人价值的实现是与公司的HR政策密不可分的！

需要重要性维度中，重要性的高低说明该需要在员工心目中的重要程度，数字越大，表明这种需要越重要。从图2可以看出，核心员工最看重的需要排序为：自我实现，荣誉，安全，自主，社会。

从图1、图2中可以看出，目前公司核心员工最缺乏也是最看重的是自我价值的实现。从“自我实现”题目以及调查结果可以看出，核心员工所从事的工作本身（职责、权限、利益三者的对等问题）制约了他们对自我价值实现的过程。

（二）核心员工面谈

面谈对象主要是持股10%以上的股东、中层以上（包括中级技术职称）管理人员、销售回款占总回款80%以上的销售经理，即公司核心员工。实际谈话共14人。

面谈涵盖“薪酬福利、绩效考核、员工发展、工作职责、培训教育”等人力资源管理的5个专题。每个专题设计4―10个小题，共计32个问题，使用结构化面谈的方式。

经过与14人友好而坦诚的问答，笔者发现大家集中关注的问题有以下几个方面：

1.没有奖励，只有惩罚，对一线工人尤其如此，心里有怨气，并且一线工人大都是农村家庭出身，技术水准不高，培训也跟不上。残次品率、返修率很高，生产各工段配合不协调，供货周期延长，遇到夏收秋种更是如此，对销售环节造成很大制约。

2.公司位于县城，员工素质偏低。每年花很多钱去郑州听一些专家的课，但是从实际来看，培训内容与公司实际脱节严重，可以说就没有培训效果，专项的培训（例如生产、质管等培训）干脆就没有。

3.产品技术含量不高，进入门槛较低，产品压价竞争激烈，销售佣金对于竞争激烈地区和不激烈地区没有实行差别对待。

4.大多数被调查者对自己的工资水平感到比较满意。大家对公司的管理层比较认可，普遍对公司的未来充满信心。

5.母公司控股，本公司高层管理者股权太少（1个总经理和3个副总经理加起来为32.64%），中层普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至还没有股份，无法满足中高层管理者的激励需要。

从此次访谈可以看出，公司目前最亟待解决的是生产和销售的协作问题，工期的滞后是对客户的忽视，这对一个公司来说是致命的软肋。

之所以有销售和协作上的问题，本质原因还在于生产制造环节的员工技术水准缺失所导致的低水平劳动，这是一个专项操作技能的培训问题和招聘“进人关”把握的问题；同时还涉及到奖励惩罚的手段和领导方式的选择等诸多问题。

（三）公司现有薪酬制度文件以及运行情况

笔者对公司现有的制度文件进行了归类研究，发现公司现有的制度，例如薪酬制度等，几乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生产为主，而该公司是以封头制造为主，不同产品生产工艺特点的差异性，导致了母子公司管理制度上的差异性。

就母公司的化肥生产来讲，其生产工艺流程化程度较高，从原材料的进口和产成品的出口都是在高压容器里进行无机化学反应、在管道里运输的，技术比较成熟，没有机加工公司具有的多工序、多工艺的特点，化肥公司员工的主要职责就是确保自己所在的工位符合操作规程的安全要求，化肥行业员工的最核心素质要求是责任心。而封头制造属于机械加工产品，其生产工艺虽然不复杂，但是工序较多，每道工序都需要不同的设备、材料、工艺和员工操作，相比而言，“人为”因素较大，所以，当员工技术素质偏低的时候，出现质量上的问题就不难理解了。

由于产品的不同，加工工艺的区别，公司在实施绩效考核的时候，其考核重点、考核内容等不应该一样，所对应的绩效工资也不应该是一样的。

在查阅该公司的薪酬制度时，笔者发现第四条是这样规定的：“管理、技术人员、非计件操作人员薪酬结构如下：岗位工资 + 能力工资 + 厂龄工资 + 津贴 + 年终奖金”。这里的能力工资是这样描述的：主要是体现员工履岗能力的不同。对员工的能力评价主要从四个方面进行：学历、资历、业绩和工作表现。但公司的薪酬制度中没有再进一步说明如何对“能力”进行评定。

就如何评定员工“能力”一事，笔者询问了主管人事工作的综合部经理，他说，主要是根据员工当月的实际表现来确定，但是也没有一个量化的方法；同时，这一项的比重也不大，也就是占当月工资的5%~17%左右，所以也没有人特别关注它。

公司总经理一直认为的“员工缺乏积极性”、产品上屡次出现工期延误和残次品、部门之间协调的不到位等诸多问题，主要原因可能就是出在工资结构的不合理上，而这个问题由于太不显眼，而被人忽略了。

本来在薪酬设计时，体现基本薪酬的同时也要体现绩效薪酬。该公司薪酬制度中的“能力工资”应该是体现着“绩效薪酬”思想的，而该公司却没有对应的绩效考核制度，并且该“能力工资”所占比重过低，一方面员工不重视“能力工资”这部分收入；另一方面员工的总体收入又与自己的绩效无法挂钩，所以才出现一系列的生产销售衔接不好、积极性不高等管理问题。

（四）方案设计思路

经过调研分析，笔者认为，该公司主要问题存在于以下几个方面：

1.母子公司产品不同，而薪酬制度相同；

2.改制后，母公司一股独大，只能部分解决核心员工的激励问题；同时，改制只是所有权的变更，改制本身不能解决管理上的问题；

3.生产工人技能不足，这导致了生产与销售脱节，以及“显得”积极性不够；

4.薪酬制度中，各构成成分与比例不恰当；

5.缺乏与薪酬制度配套的绩效管理制度。

就总体薪酬设计而言，刘昕（2007）认为，全面薪酬设计的重要思路就是在薪酬构成上主要体现为基本薪酬、可变薪酬、福利与服务 。就薪酬的构成而言，曹雁（2010）认为，重点突出员工个人薪酬、职务薪酬以及绩效薪酬三种薪酬，支付基础分别是奖励员工在投入、过程 （行为）及产出各个环节所作的贡献 。

就绩效薪酬的设计而言，根据肖鸣政（2007）的观点，绩效评估方式应该结合工作特性 。而张继胜等（2004）进行的实证研究表明，由于各种工作的控制特性有所不同，导致薪酬支付基础必须与之配合。

而本次咨询进行的薪酬调整又要体现如下意义：在公司战略目标指引下，通过完善薪酬制度与绩效考核制度，来引导员工的行为，并合理控制薪酬管理成本。

根据上述调研情况，本次咨询方案的重点就是：理清部门与岗位职责、设计考核量表、完善薪酬构成比例、有针对性对员工进行技能培训和人际沟通培训、确定富有激励的核心员工持股计划。

（五）列席中层管理者会议

主要了解公司高层对公司产品外部环境和未来规划的思路。客观地说，公司产品虽然技术含量不高，规模不大（当年产值4 000万元），但是就封头这个领域来说，在全国还是有着一定的知名度的，公司高层有信心把自己的公司带到一个更高的发展阶段。在会上，笔者就此次咨询的调研结果、初步的故障诊断以及应对策略等，与中高层进行了充分交流与沟通，并达成了一致意见。

三、咨询方案结果

（一）薪酬结构的优化

重点是将“能力工资”改为“绩效工资”，并将绩效工资的比例加大到30%以上，该比例可以根据公司状况上浮到50%。

（二）明确岗位职责，制作岗位说明书

主要针对部门之间协调不顺的问题，增加部门协作的职责要求和考核目标。

（三）制定绩效考核制度

考核制度是此次咨询的最重要结果，也是对公司发展起到关键导向的人力资源政策。因此，在考核制度中，重点突出了高层构建的目标的清晰性、目标逐级分解的细化程度、考核指标的SMART原则、强化工资与绩效挂钩的管理思想等内容。

（四）增加专向培训力度

鼓励有经验的老员工培养年轻的新员工，并在考核制度中予以明确。例如，一名有5年工作经验的熟练工必须培养5名新手，并在收入上予以倾斜。

（五）制定阶段性的股权激励制度

通过对管理层设计年度考核目标，在管理层完成目标的前提下，使管理层以及核心员工持有的股份不断加大。

四、方案设计后续

方案试运行一个月以后，综合部张经理打电话说，他们的一个生产部副经理在部门互评时，被打分结果为不及格，询问该这么办。我告诉他，这样的结果说明这位副经理工作绩效确实有问题，第一次可以让主管上级诫勉谈话，如果下次还是不及格，就可以考虑换人了。

又过了四十天左右，张经理打电话说，完善后的薪酬制度以及其他制度已经作为典范被母公司有选择地采用了，并在其他子公司推广。

【参考文献】

［1］ 陈国海，等.组织行为学［M］.北京.清华大学出版社，2005（10）：143-146.

［2］ 刘昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中国人民大学出版社，2007（2）：7-10.

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论文关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计

一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状

1.企业人力资源架构现状

北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。

2.企业薪酬分配体系现状

北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。

二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题

1.人力资源架构存在的问题

总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。

（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。

（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。

2.薪酬分配体系存在的问题

总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。

（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。

（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。

（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。

（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。

三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略

总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：

1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值

通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。

2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度

应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。

3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制

每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。

对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略

篇（6）

前言

在我国经济不断增长的背景中，企业面临的竞争压力发生了显著增加。作为体现企业市场竞争力的重要因素，员工的流失会从一定程度上为企业带来损失。调查表明，大部分主动离职员工的离职原因都是由企业所提供的薪酬福利待遇与其预期要求不符引发的。因此，企业有必要在充分考虑员工需求的基础上，重新设计出一套更加合理的薪酬体系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重视员工地位和作用的基础上，将员工作为管理中心而开展的一种有针对性的管理工作。相对于传统管理模式而言，人本管理与当前企业之间的管理契合度更高。

（二）人本管理的组成要素

人本管理的组成要素主要包含以下几种：第一，人。这种要素是包含企业中的管理主体、客体以及二者之间的管理与被管理关系。第二，管理环境。这种要素是指由企业所提供的物质环境以及以员工为单位的人际环境形成的一种复杂环境。第三，管理文化。相对于其他要素而言，这种要素对管理工作的影响具有间接性特点。第四，管理价值观。这种要素主要是指企业管理主体对管理客体持有的一种价值观念。

二、基于人本管理的企业薪酬体系设计思路

这里主要从以下几方面入手，对基于人本管理的企业薪酬体系设计思路进行分析和研究：

（一）薪酬体系设计的准备工作

为了保证基于人本管理的企业薪酬体系设计的合理性，企业需要对以下几种准备工作加以重视。

1.基于人本管理的企业薪酬体系设计筹备工作

人本管理的实质是在突出员工地位的基础上，对员工开展管理工作。因此，在基于该理念设计薪酬体系之前，首先应该对员工的实际薪酬满意度以及员工关于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建议进行调查。结合实际调查结果得出一份员工意见参照表，将其应用在后续的实际薪酬体系设计工作中。

2.岗位评估工作

这种工作主要是针对该岗位的劳动强度、责任以及适应该岗位所需的技能和知识等入手的，通过上述各个要素的量化评估，将该岗位对应的价值确定出来，并将其作为企业薪酬体系设计的参考因素。

3.人职匹配分析工作

人职匹配是某员工在该职位上能够创造出最大价值的评价标准。在人本管理背景中，企业首先需要对员工及其岗位之间的匹配关系进行分析。如果发现存在较为明显的不匹配现象，应该根据实际分析结果进行合理调岗。

（二）不同类型员工薪酬的优化设计

薪酬体系是企业激励员工、提升员工工作积极性的一种主要方式。由于不同类型员工的工作任务不同，企业有必要通过将员工类型作为参照，应用不同的薪酬激励方式对其进行激励。就基层员工而言，其薪酬体系的优化设计可以从提升绩效工资比例、加设优秀奖、贡献奖等特殊工作奖励等方式来实现。对于企业的中层管理层人员以及高层管理人员而言，其薪酬体系的调整可以通过绩效年薪制以及长期激励计划的设立来实现。与普通员工相比，企业高层管理人员以及中层管理人员薪酬体系的优化应该着眼于长远方向，通过强化管理层人员对企业归属感，将管理层人员与企业绑定方式的应用，减少中高层管理人员的流失率。

（三）员工福利体系的完善

福利体系是企业薪酬体系中的重要组成部分。作为影响员工离职决策的组成要求，企业应该将完善福利体系作为薪酬体系优化设计的一项重要内容。员工福利体系的完善可以从弹利制度的应用、培训学习机会的多样化提供、公费旅游项目的优化等方面来实现。这种以提升员工工作能力、满足员工实际需求的福利完善方式，可以提升员工对福利体系的满意程度，并有效促进员工和企业的共同发展。

三、基于人本管理的企业薪酬体系设计案例分析

这里以某企业为例，分别从以下几方面入手，对该企业基于人本管理的薪酬体系设计案例进行分析。

（一）该公司员工当前的薪酬构成

通过分析公司基层员工与中高层管理人员的比例，得知基层员工占该公司员工总数的比例最大，占78.3%。

该公司针对基层员工与中层管理员工、高层管理员工应用了两种不同的薪酬构成。其中，基层员工的薪酬构成如表1所示。从该表中可以看出，该公司为基层员工提供的薪酬项目数量相对较少，且不同基层员工之间的工资水平存在显著差异。

（二）该公司基于人本管理的薪酬体系设计思路

就该公司的情况而言，其基于人本管理的薪酬体系设计思路主要表现在以下几方面：

1.员工吸引方面

在当前市场环境中，该公司面临的市场竞争压力较大。为了抑制人才流失现象，该公司将通过福利、体现支付差异薪酬项目等方面，对原本的薪酬体系进行调整，以促进提升薪酬体系激励作用的发挥。

2.员工培养方面

对于该公司而言，除了需要通过薪酬体系的合理优化设计降低人才流失率之外，其调整薪酬体系的另一目的是提升员工的工作能力和问题解决水平。因此，该公司将表现优异奖励项目等具有间接培养员工作用的项目增加在薪酬体系中。

3.员工薪酬满意度方面

为了提升员工对薪酬体系的满意度，在针对薪酬体系进行重新设计之前，该公司通过问卷的方式对所有员工关于薪酬方面的意见和建议进行了调查。调查结果表明，该公司员工更加重视薪酬体系的公平性问题，因此，该公司将这种公平性原则应用在了薪酬体系的福利方面以及补偿策略方面。上述策略的应用在提升整个薪酬体系与员工需求契合度的同时，有效提升了员工对自身薪酬待遇的满意度，进而促进薪酬体系对员工激励作用的发挥。

（三）该公司基于人本管理的薪酬体系优化设计

与以往的薪酬体系相比，该公司基于人本管理的薪酬体系的区别主要表现在以下几方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，该公司原本薪酬体系中对员工福利的规定存在一定的差异。在基于人本管理的背景中，将该公司在薪酬福利方面的规定调整为统一福利。该公司针对员工提供的统一福利项目包括法定保险福利、节日福利、补贴福利以及其他福利项目。应用这种福利制度之后，员工会认为自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的这种设计具有促进员工工作积极性提升的作用。

由于该公司的资金较为充裕，为了起到更好的激励效果，促进员工更大价值和贡献的创造，还可以将额外福利制度加设在薪酬体系的福利方面。根据该公司的目前状况以及市场同行业公司的薪酬福利待遇，可以将这种额外福利制度中包含的福利项目分为综合类福利项目（购房贷款福利、购车贷款福利、健康检查福利、子女教育福利、自身培训再教育福利），保险补充福利项目（意外人身伤害保险、企业年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，该公司基于人本管理的薪酬体系设计主要参考的企业所获经济利润多少、当前物价水平以及同行业市场中其他企业的薪酬水平这几种因素。在这种基础上，将以下几种薪酬水平调整措施应用在薪酬体系设计中：

（1）补偿式薪酬水平调整策略

这种调整策略的作用是为员工由于通货膨胀等外部因素引发的薪酬损失进行补偿。常见的补偿式调整方式如表3所示。从实际应用效果中可以发现，在这三种方式中，应用等比调整方式之后，员工调整后工资的增幅最大。但从整体角度来讲，这种方式的应用增加了不同工资员工之间的差距。由于基础工资较低的员工可获得的工资增长数额较小，其很容易产生不公平的落差心态，进而影响员工的工作效率。而就等额调整方式而言，虽然这种方式的应用不会让员工产生不公平感，但其对不同员工之间工资差距的改变使得员工的工资设计失效。基于这种情况，该公司可以将物价指数化补偿方式应用在基于人本管理的薪酬体系设计中，使得新的薪酬体系的应用对员工起到更好的激励作用。

（2）奖励式薪酬水平调整策略

这种薪酬水平调整策略是基于奖励原则提出的。由于该公司为员工提供了多种不同的薪酬水平，因此可以将基于人本管理的薪酬体系奖励式薪酬水平调整部分设计为：当员工连续两次在年度考核中被评定为优秀员工，可以对该员工的原本薪酬水平进行提升，以激励员工将更加饱满的热情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，这里主要对能够体现该公司支付差异的策略进行调整。就该公司目前情况而言，能够体现其支付差异的薪酬项目主要包含工作时间、平均工资水平、加班工资等项目。为了实现薪酬体系激励作用的提升，在参考当前市场同类型公司情况的基础上，将体现该公司支付差异的薪酬项目调整如表4所示。在这种情况下，当该公司员工再次将自身工资与同行业其他公司的相关薪酬项目进行对比时，其满足感的获得有助于其工作积极性的提升，进而促进企业激励目的的实现。

四、结论

随着市场环境以及企业面临竞争压力的变化，企业有必要在人本管理理念的基础上，对自身的薪酬体系进行优化设计。为了保证薪酬体系的设计质量，企业首先应该做好岗位分析以及人职匹配评估这两项准备工作，然后以提升员工薪酬满意度为目标，对员工薪酬水平、福利待遇等方面分别进行优化设计，促进薪酬体系对员工激励作用的增强。

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中图分类号：G647.2文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）11-0076-02

独立学院作为一种普通本科高校按照新机制、新模式举办的本科层次的二级学院，在高等教育中的地位日益凸显。然而，独立学院由于其体制的独特性，必须要参与到激烈的市场竞争中。要在激烈的竞争中立于不败之地并能够得到长足的发展，就必须在更新和完善硬件设施建设的同时狠抓软件建设，优化教师的薪酬体系是保持高水平教师队伍发展的一个重要途径。

一、KJ学院薪酬体系的发展现状和问题

目前，KJ学院教师薪酬水平总体较低，灵活浮动的工资差距过小，经过改革之后，普遍提高了教职工的收入状况，推动了内部体制改革的配套发展，动摇了旧观念中的平均主义和老概念的铁饭碗，但仍然没有达到彻底深入的改革，主要表现在以下几个方面。

（一）薪酬制度不够规范，还需进一步改进和完善

与公办高校教师薪酬水平相比，学院的薪酬管理制度主要更加侧重于人工成本，学院薪酬管理的随意性很大，科学化的薪酬管理体制还需要进一步优化。其次，学院教师薪酬水平的高低还受到其他高校教师薪酬水平的影响，这将很大程度上影响教师的工作热情和工作积极性。

（二）薪酬水平不高，外部竞争性不强

目前，学院教师收入水平总体不高，教师薪酬的外在竞争力较低，导致学院人才流失严重，其中多为在职期间攻读高一级学位，获得高学位后辞职。专任教师的工作量和外在的薪酬水平不相配，使得学院在吸引人才方面相比较公办高校，优势很不明显。

（三）薪酬内部分配不公平

学院高学历教师的升职空间很大。教师的薪酬水平一般都按照教师的工龄、资历去确定。对高学历工资水平的不平使得学院在薪酬分配上就凸显出问题，无法留住高学历教师。他们认为自己在学业上的投资大，得到的相应的薪酬分配水平就要高，而不应一味地按照学院教师的资历和工龄去引导薪酬水平，这不符合高校教师薪酬的特点。

（四）薪酬结构单一，缺乏弹性

学院教师当中，薪酬结构单一，缺乏弹性和灵活性。学院动态的可变工资差距过小，内部发放的各类津贴未能根据不同岗位、不同专业等情况拉开差距档次。对于占动态薪酬主要部分的岗位津贴、课时津贴而言，不同岗位津贴的差距不足以反映相应岗位的责任与义务，而课时津贴更难以拉开教师的薪酬差距，因为在一般情况下，教师的排课都是比较均衡的。另外，不同专业的教师也未能因各自专业的具体情况（市场的供求矛盾、市场价格等）而享受不同的待遇。处于相同岗位、有着不同工作质量的教师的薪酬差别也难以得到体现，或多或少存在干好干坏一个样的现象。

（五）缺乏与之相适应的教师薪酬激励机制

由于教师薪酬结构和灵活性的单一，导致教师的工作积极性没有大幅提高，工作按照上级要求完成，其他一切事物按照一般心态和工作标准去完成，没有很强的自主创新性和积极踊跃性。导致教师内部工作的驱动力不足，同时，薪酬制度的激励性也欠佳。

（六）教师考核体系不够全面有效

学院对于教师的评价和考核主要还集中在的数量、课题的数量、授课工作量等方面评价教师。这样的评价方式导致教师将重点关注于自己工作成果的数量，质量成为考虑的次要因素。这样的评价体系不利于学院发展特色教学和优秀科研成果。另外，专任教师的工作并不能完全由科研成果来判定。

二、KJ学院教师薪酬体系优化设计的基本原则

（一）战略性原则

进行薪酬设计时必须考虑薪酬的战略性，要体现薪酬体系对学院发展的战略支持。要通过薪酬体系设计反映学院的发展战略，同时把实现学院发展战略的任务转换为对教师的期望和要求，这种期望和要求的实现要通过对教师的薪酬激励来直观反映，充分体现在学院薪酬体系优化设计上。另一方面，从战略高度，对教师薪酬体系进行全面的、系统的思考。制定一个健全的、完善的教师薪酬体系是学院人力资源管理的重要任务。由于学院的发展战略不同，学院教师薪酬体系设计要从政策、水平、结构等诸多方面去系统地制定战略性优化设计。

（二）公平性原则

根据亚当斯的公平理论，当教师完成一项工作并取得了相应的薪酬报酬时，他不仅关心薪酬的绝对数，还关心薪酬的相对数。他会通过对比的方式去衡量劳动报酬，从横向、纵向比较等种种比较来对比自己的薪酬是否与自己的劳动报酬相适应，或者看是否合理公平。

薪酬的公平性可以分为内部公平性和外部公平性，内部公平性是指同一组织中不同职务所获薪酬应与各自贡献成正比，只要按贡献率比值一致，就是公平。外部公平性是指与行业内其他同类单位的薪酬水平相比较，工资的吸引力是去留的关键，这是外部公平性。

（三）竞争性原则

竞争机制实际上是一种择优机制，竞争择优可以为学院的建设注入新鲜血液，是学院建设的强大推动力和前提条件。薪酬竞争力是一个相对概念，要受到学院经济实力的制约。制定高的薪酬制度主要是为了吸引人才机制，一般情况下，教师的薪酬水平要比其他行业的薪酬水平要高大约15%，这样既可以达到学院教师队伍的稳定，也可以吸引和留住教师。

（四）激励性原则

激励性就是差别性，激励要兼顾个人与集体，在对个人和组织上要制定合理的职务级别。

（五）经济性原则

提高薪酬水平或薪酬标准，的确可以提高教师的工作积极性，但是经济成本的控制是使得学院长久发展的根本前提，要根据学院的发展战略、发展规模、发展水平对教师的薪酬水平，制定合理的优化设计。

（六）合法性原则

最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点工资都要合法。

结语

建立一套科学完整的教师薪酬体系，有助于解决目前独立学院教师流失的主要原因，为提升独立学院对人才的吸引力和稳定教师队伍起到关键作用。同时，还可以有效提升教师队伍质量，激发教师工作热情，对教师工作积极性起到良好的激励作用。诚然，作者只是就薪酬体系的设计原则方面作了一些初步的探讨，对独立学院教师薪酬体系的优化还需要花更大力气去研究。

参考文献：

[1]周芳.高校收入分配制度改革回顾与思考[J].教育与职业，2005，（13）：44-46.

[2]肖卫东.江西LG大学薪酬设计实证研究[D].上海：华东师范大学，2006.

[3]王丽丽.公办高职院校分配制度改革研究[D].天津：天津大学，2006.

[4]宋延军.重庆民办高校教师薪酬制度研究[D].重庆：西南大学，2006.

[5]许小晶.民办高校教师薪酬制度研究[D].福州：福建农林大学，2006.

Discussion about the design principle of the teacher's salary system of the independent college

ZHU Han-yu，XU Juan，ZHAO Jun-zhe

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（一）领导对薪酬管理重视不足

医院部分领导对薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量与调整，这直接导致薪酬管理优化的滞后。在其决策层，一些领导的年龄较大，思想开放程度不够，他们并不认为薪酬管理者的水平对薪酬管理价值的影响很大，个别人甚至存在任人唯亲、任人惟近的问题。另一方面，从医院的薪酬管理实际来看，薪酬管理重视程度不足，致使薪酬管理行为缺乏动态支持。在某一个职位的职能范围发生变更后，并没有动态评估该职能职位的指标性评价，致使薪酬调整成为一句空话，薪酬管理难以形成动态性跟踪与发展。

（二）薪酬激励机制不成熟

医院在当前建立的薪酬管理制度中，基本是以绩效为导向，以工作年限、工作经验等为隐性指标，激励效果显然不足。在医院工作中，薪酬体系的完善建立，是对员工或团队价值的直接体现。虽然医院在薪酬管理方面不断成熟化，但是绩效考评与市场的链接度、与员工的流动性结合显然不够。在市场发生变化、员工发生流失或新聘等情况时，薪酬管理不能紧跟着进行调查、分析、调整，这使得薪酬激励仅停留在传统阶段，无法紧随政策、紧跟形势，适应新常态，适应新问题。

（三）薪酬体系缺乏公平性

缺乏内部流动机制，城乡医院薪酬福利待遇差距较大。乡镇医院的客户群体大多集中在农村和城乡结合部，农村地区的经济环境差异较大，因此，职工付出了同样的劳动，所得的报酬差异较大，有些条件好的地区付出的劳动较少，但所得报酬较多；有些经济环境较差的农村地区，劳动强度很高，但所获经济报酬却很少。造成了内部的不公平，薪酬区域上的两极分化影响了员工工作的积极性。

二、公立医院改革后薪酬管理体系优化设计

（一）薪酬体系设计的原则

薪酬体系的设计遵循两大基本原则：一是竞争性：二是公平性。本文的薪酬体系优化是针对上文提出的问题进行的，特别是如何构建一套既充满公平性，又充满竞争性的薪酬体系。薪酬体系的设计要体现出公平性、要构建合理的薪酬结构、要设定好绩效考核标准。

（二）薪酬激励体系设计的基本思路

公立医院改后后，应该更加重视薪酬福利及绩效管理，为此，本文主要从这两方面进行体系优化。

1.薪酬福利管理体系

薪酬总额划分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四个部分，并按照平行导向的理念进行薪酬管理，即依据生活导向确定基本工资，依据管理导向确定岗位工资，依据业绩导向确定绩效工资，依据荣誉导向确定机动奖金额度。根据岗位性质不同，对不同岗位划分不同的薪酬比例结构。

2.绩效管理体系

成立专门的绩效考核机构

绩效考核委员会，负责对全辖员工的考核与评价，绩效管理体系还应包括绩效沟通与反馈、考核结果的确认与申诉等环节，做到了绩效考核的公平公正，调动了广大员工工作的积极性。

（三）薪酬激励体系优化方法

1.加强领导对薪酬管理的关注

要想提升领导重视度，薪酬管理者必须将薪酬管理制度革新的价值与看点陈述清楚。在领导的首肯下，积极争取在员工中形成广泛认同。要从资金支持上下功夫，争取多重渠道对薪酬管理体制进行推介、宣传，将企业领导的重视度提上去，医院的发展才更加有动力。此外，在薪酬管理体系中，建议提出让领导挂帅，分属分担某一个部门的薪酬管理工作。在工作中找问题，从问题中提经验，领导的参与，将让薪酬管理更加游刃有余，符合实际。

2.优化动态薪酬激励机制

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1国有企业薪酬管理体系中存在的问题

1.1薪酬绩效考核客观性不足

尽管目前国有企业的薪酬体系中设有绩效考核的标准，但过于笼统，指标不明确，而且大多是不可量化的指标。例如在百分制的绩效评估过程中，容易受到考核人员主观意识的影响。员工在自主评分和相互评分的过程中，一般员工秉持“大家好才是真的好”的原则，部门领导为避免员工的不满情绪，一般都采取“平均主义”的策略，各种不同的问题叠加在一起导致绩效考核的计划流于形式，没有公平和客观可言，造成了内部薪酬的不公平和员工工作的热情不高。完善的薪酬体系不只包括工资和福利支付多少的相关规定，还包括发放的实现形式，正因为如此就应有相应的薪酬体系予以支撑。

1.2岗位薪酬分级差异不合理

现有的薪酬体系呈分级形式，从分级来看，薪酬等级和间距的差异是不合理的。部分员工其工作岗位与其技能的水平对应有不合理之处，或者薪酬等级没有被设置到一个合适的水平。分档工资各级差别的不合理，不能激发员工对薪酬分级差异的关注和重视。不同工种在企业中的角色和作用是完全不同的，尽管国有企业中有教育津贴和职称补贴，但是专业技术职称评估缺乏明确的标准和一定的透明度。而且相对固定的工资数额占个人总收入的比例重，对发挥薪酬激发员工工作积极性和创造力的功能受到限制，所以国有企业的薪酬结构组成部分的比例设置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激励机制

早期发展阶段中，相对于地方层面国有企业设定的薪水更高，因此使得其在当地内部的竞争力较强。当客观上要求与企业的业务发展和投资扩大同步适应，而之前借助的工资支付体系已经不能满足单位不断增长业务目标的需求，当企业发展到上升阶段时势必会带来滞后的影响。在对待工作负荷相对不高的员工时，目前拿到的工资数额是高于现有的平均工资数额的，但面对工作负荷程度相对较高的员工时，尤其是中层管理人员和后勤服务员工的工作强度，现在执行的工资标准就仅是“上班工资”，当前的薪资结构仅是基本功能的作用，缺乏长期的激励功能。

2国有企业薪酬管理体系优化设计的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息沟通制度

良好的沟通作为对促成同一目标完成的有效手段和方式，可以实现单位和在职员工两者的密切关系和相互协作。在上述两者沟通的过程中，薪资是不可或缺的关键因素，从而形成使得企业的薪资管理成为单位和职工之间高效而专业的沟通形式和渠道。对企业原有的薪资管理进行优化设计和完善后的制度下，单位将下发给职工薪资的具体条目及时准确地告知员工，对此职工根据自己付出的劳动与所得进行配比，将感受到的公平待遇或满意度及有关意见再反馈回企业的有关负责人，使得整个平台在企业和员工中间搭建非常良好的沟通桥梁，实现双向的、互动式的沟通。同时，企业应该建立多种信息沟通渠道，并且随时维护渠道的畅通，及时地将收集和获取的信息反馈给有关员工以知详情，同时借助大部分职工经常关注和使用的沟通方式，将具体的信息内容和收集方式告知员工。

2.2营造以绩效为导向的薪酬文化

伴随着企业的成长中，会逐步地形成具有行业特征结合企业特色的企业物质文明和企业精神文明。作为企业制度文化中以绩效为核心的薪酬文化，是为了提高企业员工的服务意识和团队意识，而主张实施一种全新的薪酬文化，是为了让员工获取个人的报酬与实现职业的发展，所以国有企业应该打造一种独具特色的企业工作氛围：内部创建以实现公司发展目标和职工个人职业发展规划相协调的工作机制，以绩效作为考核评价指标确定员工薪酬和对管理者完成公司业绩的要求，这样可以较大地激励员工的工作积极性。奖惩分明是绩效薪酬文化的最主要特征，敦促员工多了解有关薪酬文化的知识，打造一种和谐凝聚的工作氛围，改善员工的工作环境，对于员工承担更多责任上发挥更大的积极主动性，对于客户需求尽量百分百满足，这样就能够更好地实现企业取得经营价值和拓宽市场的目标，同时为企业发展目标和职工个人职业发展规划的协调机制创造了有利条件，使企业的工作氛围更容易受到员工的欢迎，从而对员工产生巨大的激励作用。

2.3建立薪酬与绩效管理的对接机制

倘若需要对企业的薪酬管理体系优化，但是企业没有基础的绩效考核评价指标以及与之对应的相关规范制度。这样背景下的薪酬管理，是实现不了薪酬具有的基本激励功能的。即使有关单位做了工作分析与绩效评估的考核工作，同样不能达到激发企业职工工作积极性和技术创造力的目标。许多企业考虑到同样的工作会对企业的认同感分为不同的层次，对分工不同职业之间的结果进行比较，从而体现在不同的职位上，对确定不同职位的评估具有非常重要的参考价值。绩效考核指标可以比较员工的工作目标和成果，并考核是否按照计划该进程要求的效率和目标来达成工作任务。因为工作分析是绩效评价的基础工作，而绩效评价对于企业的薪资管理来说是很重要的环节，所以这三者之间必须保证做好每一步，才能让接下来的工作顺利开展，实现管理目标，对它们关系的有效结合可见是至关重要的。

3结语

在企业管理中，如何合理完善的协调分配好人力资源是首要重要的，而如何设计出一套合理又完整的薪资结构是人力资源管理中的重点工作内容。而相对完善的薪酬管理设计是把将企业的经营目标和发展规划与企业员工的工作效率和工资业绩有效结合起来的。企业为了获取所需的人力资源，必须设定符合实际情况的薪酬管理制度。同时，对于企业来说，人力资源决定着企业能否长远健康发展，严谨的企业管理体系和完善的薪资结构设计对于企业和员工都是意义重大的。

参考文献：

[1]龙立荣,邱功英.基于员工偏好的福利分类及其影响因素研究[J].管理党报,2013.

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市场经济的发展以及全球化的深入使得各企业所面临的压力开始越来越大。在企业的发展过程中，人才属于关键性因素，这是当前各企业人才需求不断提高的主要原因。绩效管理体系属于对员工进行管理的主要体系，其是否完善决定着企业员工的积极性能否被充分的调动。当前，钢铁集团公司员工工作积极性不高的问题与其绩效管理体系的不完善存在很大联系，因此对其进行优化设计很有必要。

一、绩效管理概述

绩效管理属于企业管理中的重要部分。绩效一词与员工的行为以及结果均存在联系，所谓行为主要指的是员工在工作过程中的种种表现，而结果指的则是员工为企业创造的价值。在对绩效进行评价的过程中，不应仅仅看到结果，还应对其行为进行分析。绩效管理指的是对员工的绩效进行评价，并将评价结果以不同的形式反馈给员工的一种工作，其主要目的在于使员工认识到自身在工作当中存在的优势以及不足，从而使其能够充分发挥其优势，并对不足之处加以改正，以为企业带来更大的价值。对员工绩效进行评价的过程称为绩效考核。考核的方法包括360度考核法以及关键绩效指标法等很多种，在绩效管理工作中，绩效考核属于重点部分。除绩效考核之外，整个绩效管理过程还包括绩效计划、绩效实施以及绩效反馈与应用等。为提高管理水平，上述因素均必须加以重点考虑。

二、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计原则

随着时代的发展，钢铁集团公司在绩效管理方面存在的问题也开始逐渐呈现出来，其中管理过程缺乏科学性、对经验的依赖严重以及管理目标不清晰属于非常明显的两大问题，因此，必须对公司绩效管理工作进行优化设计。优化设计过程中需要坚持的原则如下：

1.管理目标与企业战略目标保持一致

绩效管理的目标应与企业的战略目标相一致。在对员工绩效考核的过程中，要以其工作行为与结果是否满足企业的发展需要为主要出发点去完成，在这一基础上，员工的考核结果便自然能够反映出企业战略目标达到的程度。

2.具体问题具体分析

在对员工进行考核的过程中，鉴于不同部门的所发挥的职能也不尽相同，因此考核标准以及管理标准均不能一概而论，要坚持具体问题具体分析，根据不同部门的不同特点，制定出一套特殊的管理与考核体系，这样才能使绩效管理能够更加人性化与科学化。3.员工参与绩效管理不应仅仅由管理人员以及领导者参与完成，为使管理手段以及绩效考核结果能够服众，必须使员工也能够参与其中。员工必须充分了解绩效考核所评价的内容，这样才能使其了解到自身存在的欠缺点，在此基础上，其工作积极性必定能够得到提高，同时其努力方向也能够得到调整，而企业也能够因人尽其才而获得更大的利益。

三、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计思路

为解决绩效管理工作中存在的问题，钢铁集团公司必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效范阔以及绩效结果的应用五个角度出发去对整个管理工作进行优化设计。

1.绩效计划的优化

绩效计划主要在绩效初期完成，为使其能够得到优化，首先必须明确钢铁集团企业在一一定阶段内以及长远的发展目标，要将两个目标相结合，去对绩效计划进行制定，并在计划内容中重点体现与企业发展目标有关的问题。除此之外，为保证绩效计划的员工满意度能够得到提高，在对计划进行制定的过程中必须要求员工参与其中，要充分考虑员工的意见，这样才能减少员工对绩效考核结果的异议。最后，绩效计划制定完成之后，需要对计划进行总结，并制定出计划书，通过领导层与员工的签字，使计划书获得钢铁集团企业整体的认可，从而保证其能够充分发挥其效力。

2.绩效实施的优化

绩效实施过程需要根据绩效计划书的规定来完成，实施过程需要贯穿到整个绩效管理过程中。绩效实施工作的优化需要将其分为不同的阶段来实现，即要以周为单位，去对员工的行为以及结果进行初步的总结，并以月为单位，综合每一星期的绩效评价结果，去对员工进行整体性的总结，这样的总结方式相对而言更加科学。

3.绩效评估的优化

绩效评估工作对于合理性要求较高，具体评估过程中，不仅需要考虑员工的部门，同时还要结合其平时的工作表现对其进行判断，这样才能使评估结果更加合理。除此之外，绩效评估还应严格按照具体的程序分周期性的进行，且要将评估主体扩大到包括管理者在内的整个企业的范围。

4.绩效反馈的优化

在评估完成之后，管理者以及领导者需要通过面对面的方式将评估结果反馈给员工，在这一过程中，要充分听取员工的意见，如其对于评估结果存在异议，需要充分考虑其所提出的问题，这样才能使评价体系更加完善，同时也才使绩效管理体系更加人性化。

5.绩效结果应用优化

绩效结果能够在一定程度上反应出当前企业的经营水平以及需要改进的问题，根据对绩效结果的分析，如员工表现普遍较差，则需要从企业的角度分析原因，以从根本上解决问题。另外，企业必须对绩效表现一直存在问题的员工进行处理，以保证企业内部的员工均能够最大程度的发挥其价值。

四、结论

在钢铁集团公司的管理工作中，绩效管理属于非常重要的内容，但就目前的情况看，公司在管理过程中却存在着多方面的问题。为使问题能够得到有效解决，以使绩效管理体系能够得到优化，必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效结果应用四个角度实现优化过程，这对于企业的长远发展具有重要价值。

参考文献