企业采购与供应管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业采购与供应管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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现代企业的竞争不仅仅涉及到产品质量领域和服务工作领域，更是涉及到企业生产的上游部分――供应和采购环节，在竞争中，拥有稳定的供货渠道、能采购到质优价廉的原材料就意味着这家企业在行业中具有一定的比较优势，能够脱颖而出，在同行业中保持着成本竞争优势。市场环境中，企业与企业之间都存在着必然的联系，一家企业的产品也许就是另一家企业的原材料，企业的生产和采购不是孤立完成的，而是在相互补充、相互交往的市场关系中完成的，企业要保持稳定的材料供给渠道、确保采购工作顺利完成，就需要重视供应链建设，供应链环境中，企业采购任务的制定和完成也出现了新的要求，供应链建设有助于提升企业采购的管理效率。

1 供应链建设

供应链这个概念，最早运用于军事领域，指的是军方的后勤供应，后来有学者把这个概念引入到商业领域，在随后的商业实践中，供应链的运用明显提升了各个企业之间的联系程度，这个链条之中的企业可以从这种相互联系的关系中获取一定的收益。

1.1 供应链加强了各个企业之间的有机联系

供应链强调的是围绕着核心企业所产生的网络关系，一家核心企业的供应链条上，往往有众多的不同类型的企业，直接或间接地为核心企业服务，同时每个企业之间又是密不可分的。这种链条式的商业网络明显加强了企业之间的有机联系，可以有效实施信息共享，减少生产和销售的盲目性，节省社会资源，避免不必要的浪费。各家企业就可以跨越组织界限，相互联结、依存、渗透和互动，在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。

1.2 供应链可以加深各个企业之间的合作程度

自有资本主义生产实践相关经验告诉我们，缺乏有效的沟通和合作的市场环境中，企业之间竞争的加剧，使得各个企业千方百计扩大产量提升占有率，这就增大了社会生产的无序状态，最终导致经济危机的发生。社会总体生产需要有一定的宏观规划，各个企业之间不应分开生产，应开展一定程度的社会合作。供应链就是一切企业相互合作的最好形式，通过信息分享和总体规划的制定，避免了无序竞争，使社会生产在一定程度上处于可控状态，避免出现大幅度的生产过剩。

1.3 供应链可以提升整体经济实力

单独一个欧洲国家，无法跟美国抗衡，但众多欧洲国家组织起来变成欧盟，就具备抗衡美国的实力了。这种做法在商业领域同样适用，单一的企业往往承受不起过于激烈的竞争，但这些起来组合起来结成供应链，就增强了总体实力，产生了集体合力。供应链系统的各个节点选择是遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，通过相辅相成，和谐共融的企业资源和能力的整合，发挥整理功能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，极大的提升了市场竞争优势。

2 供应链环境中采购管理的实施原则

供应链是把利益相关、产品互补性强很强、联系效应密切的企业组合在一起，通过集体的力量形成竞争合力，增强抗拒市场风险的能力。处于供应链上的企业由于产品的关联度很高，这就给相关企业的采购工作带来了便利，故此，供应链环境中相关企业应按照以下原则来实施采购管理：

2.1 就近原则

采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节，一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业以就近原则采购原材料，可以有效降低物流成本，原材料也可以及时送达目的地，减少等待时间，无形之中增加了生产时间。

2.2 合作原则

处于供应链的企业，不再是单独的生产个体来开展采购工作，这一工作可以纳入整体管理范畴。供应链管理模式下采购管理的改善，不仅要涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低。供应链环境中的企业应加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大化，把相关企业的采购数量、种类、规格进行汇总，实施集中采购和统一采购，通过批量化的订货方式实现原材料价格的最低化，这就可以在整体上降低采购成本，进而降低企业的生产成本。

2.3 分类管理原则

处于供应链环境中的企业，采购的工作的任务重压力大，是一个不争的事实。对每一种企业而言，所需要的原材料的数量和种类都数以万计，这些材料如不实施有效管理，很容易出现差错，耽误了正常的生产活动。供应链环境中的企业的相关企业可以按照分类管理的管理，把不同企业所需的种类相同的原材料归纳起来，还可以按照原材料的重要程度、订购的难易程度、采购距离的远近、价格的高低、供应商的诚信情况等因素进行分类，每种类别的原材料实施专人负责，加强采购工作的宏观管理，减少盲目性，避免重复采购和无效采购，保证正常生产的需要。

3供应链环境中采购工作的具体实施策略

3.1 挑选优秀的供应商

供应商诚信度的高低，直接关系着采购任务的完成情况。供应链环境中的企业，可以互相成为供应商，一家的产成品成为另一家企业的原材料，或者是某几家企业专门生产原材料，这是最优选择。如果要选择环境之外的供应商，这些企业应成立一个跨部门的考核部门，部门组员以来自采购、质检、研发、生产及技术等与供应链合作关系密切的部门为主，小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系，根据这种体系来挑选、甄别供应商，一旦确定合适的目标后，应与之建立长期的合作关系，通过法律的力量来约束双方的行为。

3.2 建立联合采购工作小组

批量进货、大宗数量的采购能有效降低原材料的进货价格，这种经验已被一些企业集团积极采用。供应链环境中的一些企业也应加强采购工作的宏观管理，通过扩大总体采购量来获取更多的折扣，降低生产成本。每个企业的采购负责人应加强沟通，这些人可以建立联合采购工作小组，协调、管理、分类各家企业的采购工作，认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商商谈签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，有效降低不必要的采购支出，避免采购浪费。

3.3 制定周密的总体采购计划

供应链环境中的每家企业应定期上交预期采购工作量，便于这些企业制定周密的总体采购计划，确保准时化采购策略得以有效实施。制定严密的采购计划首先要分析各家企业的生产制造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据相关分类法对不同产品进行分类，制定出相应的采购计划，确保采购计划周密、严格、准确，满足每家企业的实际需要。

总之，现代经济形态中，供应链是一种有效的企业组织形式，一些企业处于某种战略需要的考虑，组合在一起，依靠组织合力来迎接市场竞争，实现双赢、所有企业均能分享到一定利益的目的。供应链环境中企业的采购管理工作也有相应的实施策略，按照这些策略开展采购工作，可以确保任务的顺利完成，满足企业生产需要。

篇（2）

Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management

石油备件是指石油企业在勘探开发生产过程中为了缩短设备修理停歇时间或进行设备的维护检修，而储备的用于维修的配件。目前中国石油企业备品配件处于分散管理、分散储备、分散采购和重复储备的状态。而备件的采购需求具有突发性，难以根据生产计划进行预测，由于每次采购种类多、数量少，缺乏稳定的供应关系，采购工作量大、成本高。尤其是石油企业的很多生产设备及其所需的备品备件都来自国外进口，这就需要进行跨国采购，运输时间较长且无法确保及时，一旦备件供货不及时、不准确，将导致设备与人员的停工，生产不能正常进行，生产任务拖延，造成重大损失。我国石油企业备件库存的管理模式不足，备件的需求等级、维修理念、维修策略有待改进；对备件的技术管理、自主化管理、采购管理和维修管理等多个环节的管理不到位；备件管理的流程不合理、低效、高成本；整个石油企业服务系统的效率发挥的不是很好。随着外部环境的变化以及竞争的激烈性，其发展还存在着很多的问题和挑战。我国石油企业应该借鉴国外石油企业备件采购供应管理的经验，推动我国石油备件供应管理系统的建设。

1 石油备件采购供应管理的发展现状

1.1 国外石油企业备件采购供应管理的现状

早在20世纪60年代，就有人提出了要去考虑备件的可维修性，于是就把备件很粗略地分为可维修和不可维修两大类。在这以后，为了备件的库存策略能够更加的科学合理化，对备件进行了更加科学详细的分类。如在1992的时候Cohen根据备件的需求将其分为普通需求和紧急需求；Moore在1996年提出了新的见解，他认为备件的分类必须要考虑到它的历史使用信息、故障、采购的提前期以及供应商的服务等因素； 2004年由Braglia等人根据备件的更详细的信息，如库存的约束、设备停机的成本、一些环境因素以及维修策略等因素对备件进行更为具体的分类。

1.2 国内石油企业备件采购供应管理的现状

备件报废在企业中普遍存在的，赵嵩正（1999）在对某企业调查发现，该企业大概有占库存总资金40%的备件所在的设备已经报废或者很长时间没有被领用过。沈波和陈维奇（1999）提到基础管理工作薄弱，储备的备件品种不合理；储备的定额不科学，采购还不规范。备件订购的计划做的不准确、技术更新、检修或设计变更等等因素造成了备件的积压。寿古（1997）提到要加强备件集中管理，推进“无库存”管理；对备件进行质量跟踪；检修及备件计划，实行全面的备件资金预算管理。

2 我国石油企业备件采购供应管理面临的问题及对策

2.1 我国石油企业备件采购供应管理面临的问题

近年来，随着供应链理论的迅速发展，我国三大石油公司已经把供应链管理的思想运用到企业的管理实践中，使系统的采购供应管理水平得到了提高。通过采纳计算机网络技术，提高了企业的信息化水平。但不可否认的是，我国石油企业备件采购供应管理方面还存在着以下几个问题：

2.1.1 备件的管理不到位。石油设备型号规格多、资料繁杂，有的有装配图无零件图，有的根本没有图纸，部分进口设备图纸资料采用外文或国外标准等。其标准化、通用化、系列化不高；计划执行情况的实时反馈不准确，造成申报单位重复报计划，导致重复采购；备件的经济储备不合理，使得经济储备不能完全按照备件的使用寿命来采购，造成供货周期偏长；再加上我国石油企业采购不能完全根据当时企业的主客观条件进行认真的分析，严密地组织采购计划，并准确性不是很高且执行的力度不够；由于进口备件价格高、供货周期长，使用部门不能建立完善的对进口备件的使用管理制度，从而影响了企业的竞争力。

2.1.2 备件采购供应管理技术与信息化建设有待加强。虽然我国石油企业的采购供应管理系统正在积极的建设，但是我国对电子商务的研究不够深刻，互联网的技术发展水平比较低，网络采购供应管理没有一个有效的社会采购管理体系对设备的采购提供适时、适量、低成本的转移服务。石油企业系统开发还不是很完善，设备的标准化水平不高，信息共享不够，使设备的供应管理无法通过信息共享来实现企业协同运作的效益。

2.1.3 备件仓储管理模式亟待创新。我国的石油企业主要是采用预防维修的设备管理方式，一般所需的备件品种、规格型号以及需求数量可以提前预知，如果可以及时采购，可以不考虑库存。但是一些不常用或者很少使用的备件在库存管理中占了相当一部分的资金，其需求又很难预测，从而给备件的仓储管理增加了难度。

2.1.4 供应链管理模式发展制约。我国石油企业与供应商合作的供应链管理模式已经形成。但是石油企业在战略采购与供应商建立亲密合作伙伴关系的动力不够。由于我国石油备件的供应商分散并且没能形成产业规模，技术与管理不到位，造成石油企业对联合库存管理心存芥蒂。

2.1.5 采购人员的素质和绩效考核。采购是新利润的源泉，我国缺乏对采购供应管理人才的教育和培养，精通各种管理理论、方法、手段又与采购供应管理有关的技术综合性人才较少。采购人员的素质普遍不高，加上我国石油企业的采购绩效考核评估的体系很不健全，不能调动采购人员的积极性，也使采购的运营成果很难客观地进行评价。

2.2 我国石油企业设备采购供应管理的对策

全球经济一体化对石油企业发展是机遇也是挑战，所以石油企业也应该抓住有利的发展机遇，积极地开展跨国经营活动。企业应该不断提高核心竞争力和自己的适应能力，用发展的眼光站在全球化高度来进行采购供应管理。面对种种挑战，石油企业应该采取以下的对策：

2.2.1 加强备件的期间管理。建立设备监测制度，科学地考核和评价设备状态，真正反映设备状况的是其主要零部件的可靠性与维修性；编制全部关键设备和备件的技术要求，采购部门必须用这些技术要求来消除只根据价格而为了经济采购劣质产品的习惯；同时进行备件的集中管理；履行阶段的合同管理，从而保障企业合同利益的实现。

2.2.2 加强采购供应链的建设，节约成本。我国石油企业随着国际市场化的加剧，通过对国外石化企业的考察和学习，运用其先进的采购供应管理理论，建立以信息交流为平台的采购生产的协作关系，以发展的眼光选择高质量的供应商建立合作伙伴关系，综合利用其他企业的优势，完善采购的流程和政策，使采购公开透明化，从而来节约采购成本。

2.2.3 加快电子商务平台和信息数据库的建设。针对我国石油设备企业采购中的网络技术问题，很多石油企业的软件在采购供应中并未发挥作用，所以在软件设计方面应该增加一些检查和强制的功能，使其能真实的反应采购申请、订货状况、配送质量等记录，为财务和企业决策提供了方便。采购供应商应该大力开发和推广电子商务，加快设备数据库的建设，加强信息共享和发展第三方的设备采购，提高采购和经济效益。

2.2.4 加强备件的仓储管理。备件仓储管理是指从备件入库一直到出库阶段的工作。其对备件的全程管理起着承上启下的作用。石油企业应该通过制定与仓储、检验、维护、收发货配套的制度以及相对应的技术、管理、工作标准，使仓储管理工作有章可循，处理解决问题有法可依。

2.2.5 加强人才培养和绩效考核。企业应该切实搞好员工队伍的培训，除了加强供应链管理外，还要对员工进行企业归属感和道德感的培养。建立人员考核系统和考核监督机制，对采购人员进行定期的绩效考核，促进其工作的积极性。

3 我国石油企业备件采购供应管理的发展趋势

3.1 联合库存

虚拟联合库存模式下建立统一参与的ERP信息系统，将各个企业的可共享的备件库存通过该系统连接起来，每个企业可通过该系统实时查看其他企业的可共享库存，寻找其维修急用的备件；实体联合仓库模式是地理上相近的企业地址优化，在合适的位置选定联合库存，存放共享备件，备件使用补充方式采用谁领用谁补充采购；供应商联合库存使备件供应商更积极参与企业的备件库存管理环节中，在保证企业维修备件需求供应的同时，自己也获得较稳定的市场份额。

3.2 低需求与慢速流动备件库存管理

对于低需求备件和慢速流动备件管理有利于降低库存成本，提高备件的服务水平。低需求备件的模型算法和慢速流动备件的需求预测将成为未来降低成本的一个重点。

3.3 网络价值链

篇（3）

【关键词】

物流运作模式；供应链管理；成本控制

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。

1 企业物流的运作现状

我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。

2 现代企业物流的运作模式

20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。

在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。

3 供应链管理的重点方面

供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：

3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求

顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。

3.2 注重核心竟争力

在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。

3.3 相互协作的双赢理念

传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

3.4 优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。

3.5 整合内部物流降低采购成本

企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。

总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。

【参考文献】

[1]宋健。现代科学技术基础知识[M]。北京：科技出版社，2008。

[2]田会。从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革[J]。管理世界，2009（9）。

[3]供应链管理的四大支点。中国教师（）

[4]浅析企业物资采购成本的控制。中国教师（）

篇（4）

中图分类号：F253 文献标识码：A

海上石油企业备件，是指石油企业在海上勘探开发生产过程中，为了维持企业的正常生产，对设备进行维护检修或者缩短设备修理停歇时间而储备的备件材料。由于海上环境，存在设备容易被腐蚀的特殊性，为了适应海上工况要求，所有使用于海上的备件材料的材质标准要比在陆地上使用的材质标准要高。海上石油企业用于生产的设备到目前仍有少部分关键设备都是国外进口的，这部分设备的备件材料需要跨国采购，存在采购周期长，采购程序复杂等问题。在目前海上石油企业节约成本，提高国产化比例的主流意识下，海上石油企业的大部分设备逐步国产化。国内采购的设备由于我国工业化程度低，因而适应海上环境能力差，问题较多。大部分国产设备备件存在种类繁多，标准化、通用化不强，甚至以次充好等问题。以上这些问题就导致采购工作量大，成本高及用户不满意等问题。一旦备件材料供货不及时、不准确，将导致设备与人员的停工，生产任务拖延、不能正常维持，甚至出现安全事故，造成重大损失。海上石油企业在其发展过程中，由于有较长历史和国外先进的海上石油企业合作，其管理理念和员工的整体素质在国内同类行业中，都处于领先水平。目前海上石油企业的备件管理模式和备件管理流程相对合理、高效。随着竞争的加剧，海上石油企业在发展的过程中依然会遇到很多问题和挑战。我国海上石油企业在现有的基础上，仍需不断总结经验，推动海上石油企业备件采购供应管理系统的建设。

1 海上石油备件采购供应管理现状

1.1 海上石油备件采购现状

海上石油备件采购，目前已经基本实现信息化，早在2003年各分公司就开始使用IBM公司MAXIMO系统数据库，通过数据库管理采购申请流程，内部物流配送，库存备件材料管理以及财务报表统计核算等。2008年总公司又引进德国公司基于ERP系统的SAP软件系统，统一管理相关库存、采购及财务工作。通过该系统，使采办效率大幅提高，节约了大量采办审批、澄清等环节的时间，相对降低了采购成本。海上石油企业采购的备件材料，目前主要渠道分为国内和国外采购；采办方式主要分为集中采办和分散采办；采办内容主要分为项目大宗物料采办和日常维修用料零星采办。

国外采购涉及面广，涉及环节多，采办周期长；主要存在价格高，质量较好和科技含量高等各种有利和不利因素。海上石油企业在这方面配备了专业素质较高的采办人员，结合多年的国际采办经验，通常都能在提前期内能将用户提交的备件材料采购到位。

国内采购目前实行的是集中采办为主，与合格的相关产品供应商达成战略协议，将企业使用的关键设备备件和常用材料打包签订年度供货合同模板，目前合同模板的交货期都在3～6个月内，极少数和供应商签订的涉及少量国外备件材料的会超过6个月。集中采办大幅降低了成本，减少了采办程序，提高了采办的效率。分散零星采购只针对极少部分一次性用料、大修用料和加工料等，不作重点管理。

1.2 海上石油备件管理现状

针对海上石油材料备件的管理，企业通过内部MAXMIO与SAP闭环系统，采用二维条码技术。终端用户在提交所需物料的采购单前，必须由企业成立的材料编码申报项目小组核定后给备件材料统一编码。仓库库存编码物料在仓储管理中，具有查询方便、快捷，出入库和盘点时节省时间、人工等优点。基于条码管理的库存物料，企业将海上作业区块各装置之间的库存资源共享，装置之间如果有部分急需的备件材料可以通过系统快速进行查询，然后通过仓储管理人员进行内部调拨。部分大宗物料，由基层用户提出当年大致需求数量，再由终端或者基地仓库进行集中采购。针对部分淘汰设备备件，由企业库存主管部门将备件清单整理、集中，在系统中，合理二次利用。目前这些措施，已经使海上石油备件材料库存量得到有效控制，减少了采办人员的很多工作量，在稳定生产、降低库存成本等方面起到重要作用。

1.3 软件平台和信息数据库现状

仓储、财务管理软件MAXIMO和SAP系统，作为海上石油企业管理设备、仓储、采购和财务等事务处理的两大管理软件，功能强大、完善，结合先进网络技术，已经基本能真实反应财务数据、设备状态、采购申请、订货状况、物流配送及运输工具等信息，为企业高层财务决策和基层物流管理、配送、信息维护提供了方便。企业内部的软件基本用户和中高层管理者，在软件的使用过程中，不断完善、总结和提高，使这两大软件功能逐步增强。

2 我国海上石油企业备件采购供应管理面临的问题及对策

2.1 我国海上石油企业备件采购供应管理面临的问题

近年来，随着企业改革及供应链管理理念的逐步发展，海上石油企业已经把供应链的管理思想运用到企业的实践中，通过计算机网络技术，提高信息化水平，使系统的采购供应管理水平大幅提高。但是，海上石油企业备件采购供应管理方面依然存在一些问题：

2.1.1 关键设备受制于国外。目前海上石油企业的重要关键设备依然依靠进口，其备件采购周期长，价格高，仍是海上石油企业成本控制的难点。曾经有某个国内商供应某国外的设备备件，提供价值235元人民币一颗的螺丝钉。

2.1.2 备件信息不完善。这方面主要表现在国内产品，有的厂家设备备件装配图不完善，一些易损件及常用件的零件图号错乱；部分厂家对设备易损件的更换周期及使用维护说明缺乏指导意义。国内生产的设备备件的附件类，如说明书、质量保证书以及材质证明等都随意甚至粗制滥造，设备备件的功能根本谈不上通用化、标准化。进口材料备件在标准上分为美标和欧标，存在英制与公制的问题，与我国的国标不相匹配。使该进口设备后续维修不得不依赖进口，无法国产化。

2.1.3 产品质量及采购提前期问题。采购原则为在同等质量条件下，选择价格低的产品。而现在的采购部门由于存在审计因素，采购物料时主要以价格为主，采用低价中标原则。由于国内产备件材料加工工艺和材质质量差，采购来的材料备件质量不佳，难以适应海上环境，增加了现场使用人员的维修工作量，造成用户对部分国产货的抵触情绪。目前采购方面存在国内供应商不按合同规定执行，经常有交货期有意或者无意延迟现象。企业高层在这方面问题的处理上，依然缺乏有力度的监督管理措施。

2.1.4 备件仓储管理模式有待改进。海上石油企业对设备主要采用预防式维修管理模式，理论上所讲的，一般日常所需的备品备件的品种、规格型号以及需求数量是可以预知的，如果能及时采购，可以不考虑库存。但在海上，这是不可能实现的。由于海上的环境、气候、空间距离、运输工具及保证生产正常运行的钢性等因素的制约，对仓储管理模式的改进方式来说，寻求一个合理的库存量才是重点。其中一部分必须储备但又不常用或者很少使用，而且需求很难预测的备件在库存中占了相当一部分资金，给备件的仓储管理增加了难度。企业的库存量依然存在上升趋势。除此之外，海上石油企业内部各装置之间的仓储管理，缺乏统一性，标准化不强；硬件设施亟待改进。

2.1.5 供应链管理模式发展制约。海上石油企业在供应链管理模式上已经有初步的尝试。但是海上石油企业在战略采购与供应商建立亲密合作伙伴关系的动力不足。一方面由于备件产品供应商的不成熟未能形成产业规模；另一方面由于双方在合作方面的理论知识和实践经验缺乏；再一方面由于国内工业化水平低，很多设备产品质量满足不了海上生产环境的品质要求。因此，要在与供应商联合管理库存方面有所深入，还须进一步探索、实践。

2.1.6 采购人员的素质和绩效考核。采购被誉为现代企业新利润的源泉。然而，由于我国物流管理和采购专业人才缺乏，因此海上石油企业的大部分采购人员都是非物流管理专业或者非采购专业方面的人员，在人员培训这方面也只流于浅尝辄止式的知识培训，无法深入到整个物流知识体系深层次架构。采购人员专业素质有待提高，加上海上石油企业采购绩效评估不健全，无法调动采购人员的积极性，使采购的运营成果很难客观体现。

2.2 我国海上石油企业备件采购供应管理的对策

在全球经济一体化的背景下，对海上石油企业来说是机遇也是挑战。海上石油企业已经抓住了有利的发展机遇，积极开展跨国经营活动，不断提升核心竞争力和适应能力。如何站在全球化的高度来进行采购与供应管理，面对种种挑战，应该采取以下对策：

2.2.1 加强备件信息提交管理。在整个采购流程中，终端用户提交物料申请是采购流程的第一步，备件信息本身提交的质量水平，对整个采购过程的质量、速度至关重要。海上石油企业终端用户在提交设备备件的技术要求方面不够全面，采购部门必须用这些技术要求去消除只根据价格而为了经济采购劣质产品的习惯。落实海上石油企业制定的关键设备备件安全库存原则，年需求量集中采办，合理安排采购提前期。

2.2.2 完善供应链的建设。可以通过对国外石油企业的考察和学习，运用其先进的采购供应链管理理论，加强以信息交流为平台的采购与用户的协作关系，选择高质量的供应商建立合作伙伴关系，综合利用其他企业的优势，优化采购的流程和政策，使采购工作在原有系统的基础上，提高信息化利用率，采购公开透明化，提高采办效率从而节约企业物流总成本。另外可以通过和一些开设物流管理、采购专业的高校合作，理论结合实践，提升管理层和基层采办人员的供应链管理理论素养。

2.2.3 加强备件的仓储管理。备件的仓储管理在企业的采购与供应管理中有承上启下的作用，目前海上石油企业已经对关键设备备件的数据、信息进行了整理，使用定性预测法，结合历史数据制定出关键设备易损件和日常消耗件安全库存量。原则上不考虑设备出现的极端情况和灾难性事件，大修配件不做库存。在此基础上，必须坚定落实企业制定的有关仓储、入出库管理、收发货程序以及仓库内部管理的规章制度，有章可寻地处理问题。进一步深化仓储管理标准化、通用化和规范化。对加强终端用户提交采办需求的质量，抑制企业备件库存量进一步扩大的趋势。

2.2.4 加强人才培养和绩效考核。石油企业应该切实搞好员工队伍的培训，加强供应链物流管理，员工归属感，职业道德的培养。完善人员考核系统，建立考核监督机制，对采购和仓储管理人员进行定期绩效考核，促进其工作积极性。从高校补充物流采购专业人员，整体提升采办人员的素质。

3 我国海上石油企业备件采购供应管理的发展趋势

3.1 供应商联合管理库存

在目前已经实施的基于ERP信息系统的共享库存模式下，供应商联合管理库存是未来的采购与供应管理发展趋势；使供应商积极参与海上石油企业的备件库存管理环节中，与供应商实现双赢。

3.2 低需求与慢速流动备件库存管理

低需求与慢速流动备件的管理有利于降低库存成本，但管理难度较高。根据企业的实力、生产和维修人员的心理承受能力不同，而表现出不同的库存持有量。可以根据企业内部装置关键设备所采购的备件材料的历史数据作为参考，对新装置的设备备件作定性预测评估，估算出这类备件的采办期间。

3.3 网络价值链

采购部门应该大力开发和推广电子商务，加强设备数据库的建设，加快信息共享和发展第三方的设备采购，将一些采购的中间环节省略，形成网络价值链，提高采购效率和降低成本，为企业的财务决策提供更高质量的信息。

4 结束语

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［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0062-02

随着经济全球化的日益深入,企业的经营日趋国际化,企业所面临的市场风险也随之加大,对于企业而言,要想扩大经营,必然离不开上游供应商的支持,而供应商的质量好与坏直接关系到企业的生产经营,因此加强供应商的管理对于企业而言具有十分重要的意义。企业与供应商的关系一般可以分为两种,一种是合作型的供应链关系,企业与供应商之间存在着合作关系,但是,彼此之间并不存在直接信息交流。另一种是信息共享型的供应链关系,企业与供应商存在直接的信息交流,并且随着交流程度的加深,合作关系也更为密切。企业与供应商之间,加强信息交流,是实现信息化管理的重要手段之一。企业与供应商之间应该形成一种伙伴关系,相互信任,相互帮助,信息公开,风险共担,这就意味着企业与供应商应该形成一个直接面向市场与客户的动态联盟。

1 供应商信息化管理的重要意义

企业与供应商之间应该实现信息共享,这是对供应商实现信息化管理的第一步,也是与供应商实现战略合作伙伴关系的重要步骤。企业与供应商之间应该就产品制造、设计以及新产品研发等方面达成共识,只有在信息共享的基础上,才能够形成信任,进而共同承担风险。同时,企业应该跳出传统的组织界限,实现与供应商的信息整合。采购与供应商之间的关系若想长久,必须具有足够的信任,而信任正是在信息共享的基础上实现的。企业与供应商之间并不存在竞争关系,在利益目标上两者是一致的,供应商的资料不应该对企业完全保密,企业也应该向供应商提供企业内部的财务资料。信息共享,有利于降低交易成本,同时增加供应商的合作信心,共同与企业进行新产品的研发。

行业信息通畅是跨企业流动,因此供应链系统应该具备信息实时传输的能力,支持远程数据访问,数据分布处理以及集中处理的能力,而建立这样一个互动的信息系统,需要企业与供应商相互配合。企业与供应商之间的战略合作伙伴关系始终处于不断地磨合状态,企业必须与供应商进行定期的信息交流,这是采购管理过程中十分重要的步骤,通过回顾合作过程,确定新的合作计划。企业应该建立专属的供应商数据库,将相关的供应商信息进行整合及统一管理。供应商数据库中不仅应该包括供应商的基本情况,还应该包括供应商的信用记录,例如历次发货情况、收款情况等,企业也可以根据需要增加其他信息,例如谈判记录以及采购品行业的基础性研究报告等。

2 供应商交货期的信息化管理

对于供应商交货期的管理是企业采购管理中一项十分重要的内容,交货期提前或是延迟,对于企业正常的生产经营都会造成影响。交货期太早,必然会增加企业的仓储成本及物资耗损；交货期延迟,必然会造成企业生产计划难以执行,产品质量不稳定,失去有利占据市场的时机,以及企业信誉的损失。假设某产品的月需求量是1万件,交货周期为1个月,那么企业的库存应该维持在1万件左右,如果交货期缩短为半个月,那么库存也应该相应地缩减到5000件。由此可见,库存比例应该与交货周期保持一致,其有利于降低企业的管理成本。交货周期越短,企业的管理成本也就越低,从而整个采购成本也会降低。因此,作为企业应该与供应商之间加强信息交流。不仅如此,随着市场逐渐趋向于买方市场,顾客的需求更为多样,缩短交货期,有利于迅速抢占市场,增强企业的竞争实力。对于供应商交货期的信息化管理,应该从以下几方面入手：首先，企业应该对自身的生产进度进行科学的计算,设定正常的延误值,并且将市场可能存在的变化因素计算到采购计划之中,这样计划交货时间与实际交货时间之间不会出现较为严重的误差。其次,在采购前应该对供应商的信誉以及供货能力进行全面的了解,重视对供应商来源的评选,在签订采购合同时,应该严格按照法定程序,明确交货期限、交货办法,以及违约责任。最后,建立完整的供应商信息档案。这样不仅有利于降低交易风险,同时也降低了交易成本。由此可见,交货期信息化管理是一种主动的管理模式,对于供应商企业是无法控制的,但是企业可以控制好自身的生产计划,对于可能出现的风险,应该有应对的能力,这就需要对交货期问题进行科学的分析,并且深入分析与时间有关的相关信息,找出其不稳定的根源。

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物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

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一、供应链管理与高科技企业

美国物流协会给供应链管理的定义是：以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。简而言之，供应链管理是为了满足服务水平要求的同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成供应链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到预期目的。

高科技企业是指那些研制开发、生产销售高科技产品或大规模运用高科技的企业，例如计算机硬件、软件、通信设备及制造、通信服务业。高科技企业采购并非只是传统企业采购中的物品采购，还包含为研发新项目、开发新产品、小批量试制新产品所采购的物资，这类物资的采购比较没有规律，采购次数频繁，采购方式复杂；高科技企业，虽然其产品的更新换代速度很快，但都是基于整个行业供应链上技术的变革而变革的，具有很强的连续性，企业与供应商之间的合作不会由于产品生命周期的结束而结束，他们之间的合作关系会一直延续。

高科技企业在采购方面的独特特点也决定了其只有将采购纳入供应链管理，才能提升其整体供应链竞争力和整体的市场竞争能力。

二、高科技企业采购供应链管理的有效实施

随着经济全球一体化、知识经济和信息化的强烈冲击使企业的市场空间从国内扩展到了国外，高科技企业之间除了在产品的成本、质量竞争之外，还扩展到了企业核心竞争能力和可持续发展潜力的竞争上，企业更加注重动态、高效管理手段。

传统采购管理系统的理念是服务内部顾客，没有明确的供需关系，而不直接参与市场的制定和执行。采购关注的是节约短期采购成本，而不重视对公司长远竞争力塑造的贡献，与供应商的竞争多于合作。传统的企业采购管理没有把采购活动当作一个完整的系统进行研究和管理，没有注意到采购活动内部要素之间的协调和配合，没有充分利用企业外部信息给企业采购带来的技术支持。采购部门与供应商之间信息是单向的，采购部门只管向供应市场传递需求信息，价格最优的供应商提供企业所需的能力，企业和供应商之间没有其它的信息与知识交流。因此，传统采购的功能仅仅是引进供应商现存能力，缺乏基于双向信息流和双向知识流的能力创造。企业传统的采购管理系统存在着的不足致使企业寻求一种有效的采购供应链管理，使企业效益最大化。

高科技企业要想在纷繁复杂的竞争环境中节约成本、提高自身的生产率，必须树立一种整体的管理观念。供应链管理的独特的管理模式必然成为高科技企业发展的选择。企业十分注重R&D方面的培养和提升，也注重对客户服务管理环节上的优化。而却忽略了供应链上游的采购管理。高科技企业实施采购供应链管理运作模式，必须在变革和重构其业务流程的基础上，建立一套符合企业自身特点的采购供应链管理系统，使高科技企业整体的供应链管理系统信息顺畅，资源得到优化配置，为企业带来最大的效益。

图 高科技企业采购供应链管理

如上图所示，企业要实现上述节约成本、提高效率的目标，除本身需要做出多方面的努力之外，同时需要得到供应链上各供应商的支持和配合。此外，为了有效实施供应链采购，企业还必须做一些信息基础建设、物流基础建设及库存基础建设工作。供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”：对于采购方来说，通过供应商信息库，得到所需采购产品的最合适的供应商，从而降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过采购产品信息管理，与供应商保持及时沟通，还能取得产品适应外部环境变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

高科技企业实施采购供应链管理的重要意义：（1）企业与供应商建立长期的、互惠互利的战略合作关系，就保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。（2）高科技企业可以实现从内部采购管理向外部资源管理转变，从而更好地适应多变复杂的外部环境。（3）供应链环境下，企业与上游供应商的联合是一种跨越组织边界、资产边界、职能边界、业务边界、经营边界的目的性很强的、以某一订单或合同为合作事件依据的动态性的自适应性组织，因而能产生来自企业却高于企业的供应链价值。

三、简要结语

高科技企业对采购供应链管理系统的合理运用可以为其降低成本、提高经济效益，实现企业的可持续发展。供应链采购管理系统不仅高科技企业可以运用，我国一些具有采购复杂性特点传统企业也可以很好地借鉴。供应链管理应用于高科技企业的具体实施形式还有待进一步研究。

参考文献：

[1]董千里编著:供应链管理[M].北京：人民交通出版社，2002年版

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在市场经济与知识经济下,技术进步和需求多样化使产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业对不断变化的市场能够做出快速反应。供应链物流管理主要通过控制和协调供应链节点企业的行为方式,达到快速市场反应、降低系统成本、提高产品质量、改善客户满意度等目的,从而提高整个供应链系统的综合竞争力,也相应提高节点企业的综合竞争力。同时当前新闻纸印刷企业的经营管理理念也在逐步革新,如客户关系管理、ERP等先进管理技术,在很多企业里已付诸实施。但总的来说,在采购管理方面,新闻纸印刷企业的发展状况并不乐观,重视程度也远远不够。为此我们针对新闻纸印刷企业的供应链物流管理进行研究,旨在为企业采购降低成本。

一、供应链管理与采购管理

(一)供应链管理的含义

供应链管理是指对供应商、制造商、采购商和分销商等各种经济活动,有效开展集成管理,以正确的数量和质量、正确的地点、正确的时间,进行产品制造和分销,提高系统效率,促使系统成本最小化,并提高消费者的满意度和服务水准。供应链的功能是由核心企业的性质决定的,核心企业是供应链中产品运作的领导者。供应链管理的核心是供应链的采购管理,资金流是为采购服务的、为保障采购顺利进行创造条件。

(二)供应链下采购管理的含义

供应链管理强调沟通企业上下游的关系,侧重于供应链伙伴的参与及资源运筹调度能力。内外采购结合的供应链采购管理是将采购活动视为原料采购、生产、分配、销售和产品到达最终用户所组成的一定流量的环环相扣的链。它通过综合从供应者到消费者供应链的运作,使采购与信息流达到最优化。同时供应链采购管理不再把库存当作维持生产和销售的措施,而将它作为一种供应链的平衡机制。随着供应链的形成,企业之间的关系从过去的建立在客户交易基础上的关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变,使供应链各个企业间交流、共享信息、协调进行库存管理成为可能,并形成竞争合作的战略联盟。

(三)供应链下采购管理的特点

分析问题的角度不同,供应链采购管理是从整个供应链的角度出发,寻求供应链采购成本与客户服务之间的均衡。管理的内容不同,供应链采购管理涉及到整个供应链所有成员组织,管理内容包括从初始供应采购到终端的分销采购以及反向采购。侧重点不同,供应链采购管理更侧重于供应链成员企业间接口采购活动的管理优化,这也是供应链采购管理的利润空间所在。管理难度越高,管理思想和方法也更加丰富。

二、基于供应链管理的新闻纸印刷企业采购管理的绩效评价

(一)基于平衡记分卡的绩效评价方法

采购绩效评价经常遇到的一个很现实的问题,即很难确定客观、量化的指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。供应链环境下的采购关键绩效指标(KPI)是通过对供应链环境下的企业采购流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把采购战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是供应链采购绩效管理的基础。

(二)采购管理绩效评价指标

1、采购运输作业绩效评价。目前大部分包装新闻纸印刷企业都有自己的运输车队,规模或大或小,以满足自己的运输需要。在绩效评价中,其中成本支出和作业情况是考核的主要方面。对自采购运输的成本支出评价时,涉及到的项目繁多,企业的财务报表也需要做的更为细致、周到。我们可以采用报表的形式,将实际成本与计划成本进行比较,来反映自营车队成本绩效。单从成本方面来说,成本支出越少,企业变相获利就越多,自营车队绩效也就越好。同时对企业采购运输作业绩效进行评价,必须综合考虑各项因素。如果单纯追求每单位成本的最低,就可能导致空载运距的增加、车载利用率的下降等。因此单位成本必须和空载情况和车载利用率考虑在内,进行折合,折合后单位成本越低,说明作业绩效越好。

2、库存绩效评价。库存在一定程度上是采购管理和销售采购管理的综合表象结果。JIT采购也并不排斥库存,保有原材料库存的最直接目的就是以备不时之用、保证持续生产、改善物流服务。但是库存会带来成本,如空间成本、资金成本、库存管理成本、库存风险成本,还有与这些成本相关的采购成本和缺货成本等,这些都对库存造成影响。

3、订单处理绩效评价。在供应链管理中,时间不仅仅代表着成本,而且订货周期的延长意味着对客户服务的侵蚀,因为订货周期的长短是客户服务的核心所在。订单处理各项活动占据了整个订货周期的多半时间,几乎所有的新闻纸印刷企业都有自己的跟单员,由此也可看出企业对订单处理的重视程度。订单处理的绩效对于采购服务水平的提高而言是一个至关重要的竞争变量。订单处理的关键指标包括:订单处理成本;订单处理时间;订单履行的准确度。

4、客户服务绩效评价。采购方面的客户服务是指从产品订货到产品送抵之间,为客户提供的一系列服务,其关键性指标包括数量、次数、时间和完好四个方面的要求。客户服务水平的提高,往能创造需求,增加企业的市场机会,提高销售收入,但客户服务水平的提高,同时也意味着运输成本、库存成本和订单处理成本的随之增长。因此,客户服务对于整个系统的成本有着重要的影响,企业必须认真对待客户服务的绩效评价。在一个评价周期内,客户服务的关键指标项目:次数要求指标;数量要求指标;时间要求指标;完好率指标;跟踪服务等。

(三)采购管理绩效评价的配套措施

1、领导重视。供应链采购管理如果没有高层领导的行政支持是没有办法推行的,因为它还涉及到其他伙伴企业,很多问题需求企业高层领导出面进行企业间协商。而整个采购管理流程的改进,更需要高层领导的参与。

2、明确范围。为了实施供应链采购管理,企业必须了解每一个部分,实际描述出从原材料到交货的采购供应链。确认客户端在设计和分析供应链时己经包含进去了,因为客户是供应链的开端,知道客户的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定义好范围后,就需要花一段时间分析得出自己的优势和弱点,如果某些部分不能像竞争者一样好或比他们更好,那就找一个合作伙伴来帮助自己处理这部分。

3、项目评价。实施供应链采购管理是企业的战略性选择,不能随便说上就上,企业必须设计好项目评价,然后决定是否实施,以及实施方案。如果在评价不到位的情况下就贸然大规模启动,可能有严重后果。

4、循序渐进。在实施过程中,要按照各个阶段循序渐进,重视理念的贯彻和培训;从企业内部入手,切实提升环节效率;选择容易的先入手,如ERP的实施、供应商评审、客户关系管理等。实施供应链采购管理,不可能一蹴而就。它的执行必须是持续不断的,要想获得成功,企业就要把它当成每天的例行工作,一步一个脚印,不能幻想一朝一夕就大有成效。

总之,供应链采购管理是一个不断革新的庞大的系统工程,涉及到供应链节点企业间的方方面面,包括生产采购、回收采购和废弃采购管理等,还需要我们共同努力研究。

参考文献:

1、崔介何.物流学[M].北京大学出版社,2003.

2、邹辉霞.供应链物流管理[M].清华大学出版社,2004.

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一、供应链环境下企业采购管理的意义

作为供应链管理的重要环节，采购管理主要为供应链提供原材料，用于加工中间产品和成品，并将之销售到客户手中。采购是供应链的源头，承载着整条供应链。合理的企业采购管理能够有效提升采购效率，降低原材料成本，在同等销售价格和销售量的情况下，就会给企业带来更多的利润。原材料的采购活动处于制造商和供应商之间，是联系生产和物资的纽带。通常生产性企业中原材料的成本占到销售额的40%～70%。采购过程中原材料的价格、原材料运输过程时间的缩短等问题都会对企业正常生产运营造成影响，具体显示于企业产品质量的高低、客户满意度、产品的售后维修率高低，并最终会影响到企业的利润。因此，采购管理在供应链环境下对于企业发展的意义重大，企业应与供应商协同合作，互惠互利，降低企业生产和库存成本，提升企业效益。

二、供应链环境下的采购管理模式转变

（一）采购商与供应商关系的转变

供应链背景下，传统的供应商与采购商已经脱离了原来的普通买卖关系，逐渐向长期的合作伙伴关系发展。以往采购商与供应商只在采购原材料的过程中进行交流，双方信息不对等，采购商往往通过压低价格对供应商施压，供应商则更注重自身的获利情况。而在供应链环境下，采购商和供应商致力于建立一种长期的战略伙伴关系，采购商经过对供应商进行一定的筛选与合作后，选择信誉度高、货源质量好、实力对等的供应商进行合作，使有些信息双方能共享，能够有效提升采购效率，降低库存货物积压成本，同时也能够让更多高科技含量的产品得以广泛应用，有利于企业的产品革新。

（二）采购管理的重点转变

传统采购模式中，采购商与供应商的交流较少，导致采购过程存在缺陷，采购重点在于购买足够的原材料，以满足生产所需，为满足库存需求而忽视了对用户实际需求的把握。在供应链环境下，企业应摒弃传统采购模式，尝试与市场接轨，多渠道了解客户需求，与供应商共享信息，增进采购商、供应商彼此间的合作。采购管理的重点由单纯的原材料和库存管理转变为采购人员的管理和培养，通过签署采购人员保证书、员工自律声明、要求利益冲突回避、采购岗位定期轮换、加强企业文化建设、采购部门与产品营销部门对生产所用材料的问题及时沟通及处理，提升采购人员的市场反应力和沟通能力，有效反馈原材料质量信息，采纳供应商产品设计建议，严格把关质量，实现采购管理的高效化。

（三）采购流程与库存管理方式的转变

传统采购模式中采购过程的风险受重视程度高，一般通过多个部门协同完成采购，采购流程过于繁杂，弊病主要表现在由于参与部门多，采购审批过程繁琐，采购效率低下；各部门协调困难，部门内部、部门之间均可能出现不确定因素，降低采购效率，增加采购运营成本。而在供应链背景下，采购流程通过信息化处理，且采购商和供应商的关系转变，采购流程不再需要诸多部门参与来降低风险，采购效率提升，成本降低。库存管理模式方面，以往供应商与采购商关系并不亲密，双方为独立个体，均需要保持一定的库存储备应对紧急情况，保障正常的生产和销售。但大量的库存加大了企业管理的成本，影响了原材料的质量和时效性。在供应链背景下，供应链将整体体系中的供应商、制造商、零售商和批发商串联在一起，形成平衡，为了增强市场竞争力，双方均达成协议，以降低库存积压、及时供给货源，从而实现双赢。

三、供应链环境下的采购管理策略

（一）调整采购结构，优化采购职能

在供应链环境下，加强采购管理首先要从采购结构下手，调整结构，转变采购模式，全面优化采购职能。调整采购结构，将传统的分散式采购转换为集中式采购，设立采购、监督、核算等部门职务。集中采购时，需对各部门所需物资进行统计分析，了解企业库存原材料和销售订单的需要，制作采购报表并进行核实，发挥整体采购的优势，确保采购信息真实性，大幅度降低库存成本，提高企业的核心竞争力，促进企业良好发展。同时优化采购职能，使采购申请与审批、采购物资入库与验收、采购付款申请与实际付款等不相容的业务由不同人员来做，监督部门对整个采购过程进行有效控制监督，建立了约束机制，防止“吃拿卡要”等不良行为的出现，保障企业利益，提升了采购效率。

（二）注重供应商选择，强化供应商管理

供应链环境下，供应商与采购商的关系发生了根本性的改变，二者不再是单纯的供需利益关系，而形成了一种长期的战略伙伴关系，双方共同承担采购风险，获取经营收益，实现双赢。因此对于企业，供应商的选择至关重要，甚至会影响到企业的未来发展。供应商的信誉度、经营规模会直接影响到采购原材料的质量、价格、采购周期和后期服务等，对企业的生产运营影响巨大。优秀的合作伙伴能够有效保障采购物资的质量、交货时间，及时满足企业的应急需求，有效降低采购总成本，形成良性循环。选择供应商时企业应从战略角度出发，建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议；建立良好的供应商管理系统，设立评价监督小组，对供应商提供劳务或物资的质量、价格交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评估，根据评估结果对供应商进行合理选择和调整，确保选择优质的供应商，同时以此作为评价指标管理供应商，确保合作双方的信息同步性和真实性，供需双方互惠互利、共同发展。作为采购方还要注意根据合同，及时验收采购物资，履行及时付款的责任，使双方的资金流和物资流正常的循环起来，有利于双方共同的发展。

（三）建立采购信息管理机制

采购管理包含采购、运输、库存管理等多个方面，涉及多个环节，供应链条复杂程度高，存在信息反馈的及时性和信息不对称等问题。为了完善采购信息，实现信息的实时传输和保障其准确性，企业必须建立起互联网下完善的采购信息管理机制，满足采购链条高速运转的需求。采购信息管理机制的建立应当依托先进、发达的信息管理系统。首先将制造厂和供应商的基本信息数据采集录入管理系统数据库中，然后将物流运输中心情况、库存点分布及存量情况录入，形成一整套长效管理机制，完善采购信息化管理。采购信息系统实时、准确地反映采购过程中原材料的供应情况，反馈供应商服务质量和客户需求，更利于企业的采购管理。

四、结语

作为供应链的源头，企业采购管理对于企业的发展意义重大，直接关系企业产业链条的正常运转，关系生产成本、企业效益及生存问题。在该环境下，传统的采购管理模式被逐步淘汰，采购管理模式、采购商与供应商的关系、采购管理重点和采购流程与库存管理方式均发生了巨大的转变。企业必须认清供应链的重要意义，重视采购结构调整，充分发挥采购管理的职能，选择信誉好、合作性强的供应商，加大供应商管理力度，建立一套完善的采购信息管理机制，最终实现采购管理高效化，提升企业经济效益。

（作者单位为大连三洋明华电子有限公司）

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1 供应链管理概述

1.1 供应链及供应链管理的定义

关于供应链（Supply Chain， SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。

顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。

1.2 供应链管理的内容、原则与困境

供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。

企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。

2 供应链管理下的采购管理

2.1 采购管理的意义

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2 供应链管理下采购策略

（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（Just In Time，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3 结语

供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。

参考文献：