工程项目保险管理汇总十篇
时间：2023-07-14 16:40:52
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇工程项目保险管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
近年来，随着我国铁路建设规模不断扩大，施工企业承担着越来越多的铁路工程施工任务，铁路工程项目管理水平也取得了长足的进步，工程保险伴随着工程项目的发展，在铁路工程建设领域得到相当程度的普及，并已成为铁路工程承包合同的必备条款。然而，由于施工企业工程保险管理专业人员的匮乏，施工企业和项目部工程保险基础工作和日常管理还十分薄弱，如何加强工程保险管理工作，实现合理转移风险、追求更高的风险管理目标，已经成为企业亟待解决的重要研究课题。
1 加强项目工程保险管理的必要性。
铁路工程施工项目多处于复杂的自然环境之中，往往经过高山峡谷、跨越大江大河、穿越戈壁沙漠和岩溶发育等特殊地区，加之铁路工程项目施工周期漫长、规模宏大，建设的复杂程度超过以往任何时期，施工期间施工单位需投入大量的机械设备和人员，长期处于不安全的环境之中，一旦发生各类自然灾害和意外事件，将会给员工带来严重的人身伤害，给企业造成巨额的经济损失。为应对风险、降低风险因素给企业带来的损失，选择工程保险已成为大多数施工企业转移风险的重要手段。但在工程保险管理工作中，许多施工企业和项目部还存在着诸多问题和不足，如保险管理工作还未得到领导足够的重视，工程保险投保方案制订不科学、不完善，保险日常管理工作不规范，索赔工作体系不健全，索赔工作开展不及时，索赔质量和效益不高。因而努力提高工程保险管理水平，加强管理工作，真正发挥保险的补偿功能和作用，提高索赔效益，为项目保驾护航，促进项目顺利进行和健康实施，达到预期的风险管控目标就显得尤为重要。
2 工程保险的全过程管理。
2. 1 选择保险顾问协助处理保险业务。
工程保险是高度专业和交叉的工作，涉及金融、法律、财经领域以及工程技术和预算等专业知识，工程保险管理包括项目风险识别和分析、保险方案制订、保险公司的选择、保险合同谈判签署、出险后的理赔等一系列工作。对于多数项目管理者而言，保险专业知识储备不足、认识不够全面，同时施工企业大多缺乏专业的保险人才和专门的保险管理业务部门，在和保险公司的业务往来中，企业可以说处于专业知识、经验和信息完全不对等的被动状态，依靠自身力量实现保险管理工作目标还不现实。因此企业需要引进专业保险顾问处理相应的保险业务，利用他们对工程风险管理和保险的专业知识和丰富的从业经验，协助企业和项目进行项目风险和意外事件的判断和分析，结合项目的实际和工程施工合同约定，确定风险的应对处理手段和措施，拟定工程保险组合方案，代表承包商选择实力雄厚、费用合理、服务优良、信誉良好的保险公司承担保险业务，为企业争取最理想的保险条件和最优惠的保费，并提供理赔等后续服务。
2. 2 制定科学合理保险方案。
科学合理的保险方案是进行招标工作、开展保险工作的基础。保险方案的制定是以合理的保险费投入获取最大程度和最有利的保障为前提。施工企业和项目部应组织项目管理人员和工程技术人员，会同保险顾问，在全面审核施工图纸的基础上，认真组织现场踏勘，详细了解沿线的施工条件、自然环境、社会环境和地质情况，全面收集所在区域的气象、水文资料，在此基础上认真编制施工组织设计并优化施工方案，编制机械设备和劳动力的投入计划，合理布置施工总平面图。在此基础上，项目部应召开专题会议，组织各方面的专家，分析所收集的资料和技术文件，研究讨论项目所面临的可能自然灾害和各种意外事件，对项目进行科学、合理、充分的风险分析评估，并制定工程保险投保方案。
一般而言，工程保险包括以下几个方面的内容，即工程一切险（ 包括物质损失部分和第三者责任险） 、雇主责任险、人身意外伤害险、机动车辆险等。对工程一切险，可根据分析所确定的风险程度确定投保范围； 对于雇主责任险，项目部应与公司人力资源部门充分沟通，了解现行国家《工伤保险条例》政策，根据本工程特点、工人雇佣方式及统计的危险工种比例等数据来确定是否购买和购买范围，如果本项目内有较多的高危岗位，如桥梁、隧道工程比例大，从事水上、高空、地下作业人员较多，则应考虑投保雇主责任险，对所雇用的劳务分包企业同样要求其投保雇主责任险，防止出险后劳务分包企业无力进行赔偿，连带影响项目实施；企业投入的大量施工用机具、设备和机械装置，可以根据需要购买机械设备险，如架桥机、隧道内的施工机械等。有条件的项目还可以通过扩展雇主责任险或购买团体意外险，加强工人遭受意外后的保障，减轻企业的责任承担。
如某项目在确定施工组织设计后，经过认真分析制订了项目投保方案，对风险高的单项工程进行了投保，如路基、桥梁涵洞、隧道工程等； 对风险较低的工程则不予投保，如现场箱梁的预制、轨道及站后工程等，这样既节省了保费的支出，同时风险较大的工程项目也获得了可靠的保障。
2. 3 保险公司的选择。
目前国内有很多保险公司都开展了工程保险业务，可供选择的保险公司较多，竞争较为激烈，这就为施工企业择优选择承保企业提供了较好的条件，施工企业和项目部可通过公开和邀请招标的方式择优选择保险公司。通过招标方式选择保险公司通常需进行资格预审，资格预审从保险公司的资质、展业领域、地域、承保能力、承包经验和业绩等因素进行选择，通过资格预审选择有实力、有经验和服务水平与项目规模相适应的保险公司进入下一阶段的投标，避免某些实力较弱、规模较小的公司对招标工作的干扰。
国内相关主管部门及行业协会尚没有制定完全成熟和统一的规范性招投标办法和招标文件范本，这就对企业通过招标选择保险公司提出了较高的要求。通过招标选择保险公司需要集中企业经济技术方面的专家以及保险顾问，事先编制一套高质量的工程保险招标文件，在招标文件中详细介绍项目情况，给潜在投标人提供可供参考的资料，设置好保险费率或保险费报价项目，合理设置免赔额（ 率） ，以供投标人在同一个水平上自由报价，充分竞争； 同时在设置保险责任条款上特别是扩展责任条款和特别约定条款时，要针对本项目的特点进行优化组合，争取最大限度的保障利益； 招标文件中应允许保险公司提出合理化的风险管理建议供招标方参考和借鉴，招标人同时也可以通过投标人提交的合理化建议来考察投标人的技术、管理能力和经验； 对服务承诺和服务方案则重点从拟投入的管理、技术力量、理赔工作制度、防灾防损工作制度以及保险支持、业务咨询培训工作等内容进行要求。
对保险公司递交的投标文件，应组织工程技术和保险方面的专家对投标文件进行认真评审，按照事先拟定并公开的评标办法，从以下几个方面来进行评定，即保险费率或保险费报价、保险公司的偿付能力指标、保险责任条款（ 包括主保险条款、扩展责任条款、特别约定） 、风险评估及风险管理的合理化建议、服务承诺和服务方案、优惠条件等，从而选择有实力的保险企业来承保。
2. 4 保险日常管理。
2. 4. 1 内部管理机构的设置及专门人员的配备。
风险和意外的突发性和不确定性决定了项目部应将保险管理工作纳入项目日常管理工作中。项目部应强化项目管理班子风险意识，企业在设置项目管理机构时，在项目领导层应指定一名副职领导分管工程保险工作，负责保险管理和索赔管理； 项目部在设置项目管理部门时，应将保险管理工作纳入某一个部门的工作职责之内，配置必要的办公设施设备，设置专门的风险管理工程师岗位，指定专人负责工程保险的日常管理工作，负责培训工作、组织宣讲保险专业知识和索赔工作的具体开展。分管领导负责指导执行部门工作，组织进行保险合同交底，协调索赔时各部门的职责和分工，督促相关部门按照合同条款履行合同义务，督促保险人履约。
2. 4. 2 工程保险管理制度的建立。
项目部可就工程保险管理制订相应的管理办法，将工程保险管理纳入标准化、制度化管理的轨道。其内容一般包括项目部、各部门、现场各工点的管理责任分工，管理机构设置和人员的编制和配置，理赔体系的建立，保险索赔报告制度，激励约束制度，对失职者的责任追究制度等内容，规范工程保险管理工作。
2. 4. 3 保险索赔工作。
保险索赔是工程保险管理的重要环节，是消除或补偿损失损害的关键性工作，其工作质量直接关系索赔利益。一旦发生可能引起保险责任项下索赔的自然灾害和意外事故时，项目应该按照工程保险管理办法和事先制定的预案启动快速反应机制，各工点负责人应在出险后第一时间向上逐级进行口头和书面报告，保护现场并进行必要的抢险施救，防止损失进一步扩大并将损失减少到最低限度，同时收集包括照片、影像等第一手资料和实物证据。项目部风险管理工程师接到工点汇报后立即通知保险人，并以书面报告提供事故发生的经过、原因和损失程度，按保险人的要求提供索赔所需的有关资料，包括： 图片、影像资料、处理方案、现场监理工程师签字确认的物质损失、索赔金额及预算等。
在索赔阶段，项目部应组织相关部门人员，认真编制索赔报告，收集索赔资料，实事求是进行索赔金额的计算，确保获取自己合法的索赔回报。项目部还可与保险公司协商共同聘请保险公估机构，由保险公估机构公平公正处理索赔事项。
2. 5 重视风险管理和保险专业人才的培养和使用。
近年来铁路工程标段投资规模一般都达几十亿元，施工总承包已是铁路建设市场发展的必然趋势和客观要求，承包商在施工中所面临的风险也就越来越大。企业必须高度重视风险管理制度的建立和推广，高度重视风险管理和保险专业人才培养和使用，培养一批具备保险、金融、法律和技术、工程造价理论与实务的人才队伍，才能使企业风险管理工作真正服务于企业发展，达到预期的风险管理目标，才能使企业在大的风险面经受住考验。
3 结语。
随着我国铁路建设市场不断完善和风险分担机制的建立，风险管理和工程保险管理将会得到越来越多的施工企业重视，将会不断提高施工企业项目管理水平、抵抗风险的能力和项目经济效益，促进企业健康快速发展。
篇（2）
工程总承包模式由于便利的综合服务在工程建造市场越来越受欢迎，财务风险管理是工程总承包项目管理的重要组成部分，财务风险贯穿于项目的整个过程中，对财务风险进行识别，从而进行规避是财务管理工作面临的主要问题。
一、工程总承包项目财务风险的识别
1、项目准备阶段的财务风险
项目在准备阶段会遇到的财务风险或是在之后项目运行过程中带来财务风险的不利因素包括经济政策的不确定性、税收风险、通货膨胀风险以及因合同的不平等可能带来的风险等。
2、项目实施过程中的财务风险
项目在实施过程中会遇到的财务风险包括成本增加的风险、付款延误的风险以及汇率波动的风险等。成本增加主要是由于在项目运行过程中设备价格提高、施工成本上涨等造成的，尤其是在国际工程总承包项目中，由于时间通常较长，承包商面临的成本增加的风险更高。付款延误的风险是指业主不能按照合同约定支付资金，而影响项目资金的正常运转，进而造成项目的延误。汇率波动的风险主要表现在国际工程总承包中，汇率的变动是不确定的，从而会造成项目结算的不确定性，对项目的盈利结果有直接的影响。
二、工程总承包项目财务风险的特点
1、客观性
风险总是客观存在的，不受人意志的影响，工程总承包项目中风险也是真实存在于项目的每个环节中。对项目中的财务风险要进行正确的预测和合理的分析，主动积极的采取措施以防患于未然。比如在作业过程中遭遇连绵雨天，导致工期延误而造成严重的财务后果。
2、政策依赖性
国家关于建筑业以及金融业的相关政策对工程总承包项目都会产生一定的影响。工程总承包项目通常规模较大，周期长，在整个实施过程中，面临的各方面的政策的连续性与稳定性都是未知的。比如国家关于贷款利率的调控就会影响到项目过程中的借贷款项，最终会影响到项目是否能按预期完成。
3、相对性
工程项目的完成效果始终和成本挂钩。近些年由于通货膨胀的影响，大部分原材料的价格都是不断攀升，但是如果提前预期了价格的上涨而购进原材料，就会获得成本优势，将风险转变为机遇，这就体现出了风险的相对性。要实现一定的收益必须是以承受一定程度的风险为前提的，在风险可以转化和规避的前提下，可以通过充分认识风险而采取有效地应对措施。
三、工程总承包财务风险管理措施
1、以预算管理为基础，提高财务管理的可预见程度
预算工作是控制财务风险有效地前馈控制，在工程总承包项目中也的到了广泛的使用。为了对这一长期的涉及资金庞大的项目进行财务管理，有效地控制风险，在项目未实施时首先应该编制项目总预算。总预算包括成本及付款总预算、费用总预算、收入及收费总预算、盈利预算以及资金收支总预算等。编制预算是应该将各项数据分解至各个月份，并按照年度进行汇总，同时预算编制是动态的，应该随着项目实际实施的情况滚动调整。在进行预算编制时要充分考虑到包括通货膨胀等在内的政治经济因素，并建立相应的信息库，从而使预算工作更加合理。在预算成本中单独列出不可预算成本，这是最简单和常见的减轻风险的方法。工程总承包项目的总价通常是固定的，根据项目中不确定因素的多少及程度确定不同比例的不可预算成本。项目预算不是单个人的事情，所有部门应该通力合作，做好预算工作，以提高财务管理的可预见程度。
2、建立完善的财务管理制度，提高财务人员财务管理能力
建立科学完善的财务管理制度，同时提高从事财务管理工作人员的综合素质，才能很好地规避财务风险，最终实现项目的财务目标。建立完善的财务管理制度首先是建立科学的组织机制。工程总承包项目涉及的资金庞大，环节众多，要严格区分财务管理体系和会计核算体系，会计核算主要是账目的记载和核算，财务管理则是在会计核算的基础上，评价项目综合财务状况，从而为决策提供财务方面的参考。完善的财务管理制度同样包括预算管理制度、内控制度、风险预警系统等。财务管理系统能够最大化的保障项目利益的最大化，因此建立完善科学的财务制度才能充分发挥财务制度的效能，预警风险，实现盈利目标。工程总承包对财务人员的综合素质也提出了更高的要求，财务人员必须能够具备财务风险预测能力，具备新型的理财观念和管理能力。工程总承包的财务人员和传统意义上的财务人员是有区别的，他们同样是参与项目全过程的一线人员，需要对融资、项目财务管理、国际会计准则、税务处理等全面掌握。工程总承包涉及的财务知识是非常广泛的，因此财务人员必须主动提升自身的专业素养，广泛了解和涉猎其他的知识领域。
3、加强项目成本控制，实行双方担保制
在签订工程总承包合同后，对成本进行有效地控制也是预防财务风险的一个方面。首先，应该从源头开始控制项目成本。在设计时充分利用内部资源，有效整合，充分调动设计人员的积极性，树立成本意识，在设计方案时就将降低成本作为考核设计的一个方面，从而降低施工过程中材料价格上涨带来的损失。在项目实施阶段，加强采购和施工成本的管理。在采购时，采购人员要有先见，能够把握价格走势，争取在价格成本较低时购进材料。同时要对施工单位的施工过程进行监控，保证按照合同约定严格履行责任，以避免因进度或是质量而被业主罚款。同时从内部人员出发，节约日常开支。在目前工程总承包项目中，通常有承包商单方向第三方缴纳一定金额的保证金，若承包商不按照合同约定履行相应义务，合同约定由第三方作为担保人代为履行，但是这样的担保制度使得业主和承包商的地位不平等，若业主不按照合同约定履行支付义务，承包商将面临更大的财务风险。为了实现承包商和业主的平等地位，缓解可能出现的资金短缺的状况，降低承包商的财务风险，应该实行双方担保制度。在原有的担保制度的基础上，业主向第三方同样缴纳一定数额的保证金，第三方提供保函给承包商，通过第三方担保，保证业主同样能够按照合同约定履行支付义务。
4、重视税收筹划，合理规避税收风险
工程总承包合同涉及业务众多，包括涉及、采购、土地建设等方面，不同的业务涉及到不同的税种，在税率实际操作工程中由于条款的不明确以及理解不同，可能会对项目造成税收风险，因此在项目操作时要重视税收筹划，合理的规避税收风险。税收筹划贯穿工程项目的全过程。在签订项目合同之前，应充分了解本地的税收信息，明确税率、缴税时间地点等相关内容。在与业主谈判就合同内容谈判时，可以和业主积极沟通，将设备采购和安装分开，以避免按照混合销售缴纳费率。这就要求财务人员能够对“兼营”和“混合销售”有严格的区分，在金额一定的情况下，保证税收筹划和确认的一致性，从而避免重复纳税。
在工程总承包项目中，财务风险管理是财务管理的重要组成部分，贯穿项目运行始终。作为财务管理人员应该严格控制项目成本，同其他部门相互协作，最大程度的降低或规避财务风险，从而实现项目预期目标。
参考文献：
[1]杨杰.工程总承包财务管理研究.电力勘测设计，2013，4
篇（3）
Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.
Key words: construction project; risk management
中图分类号：TU71
一、何为风险管理
风险管理问题最先起源于第一次世界大战战后的德国。到20世纪50年代，风险管理已发展成为一门科学。而我国直到20世纪80年代中期，才逐渐引入风险管理理论。
工程项目风险管理就是为了实现工程项目的总目标，而对工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和减少风险事件所造成的损失。
二、国际工程承包项目中存在的主要风险及管理
在当今全球化的时代特点下，国际间的工程项目合作日益增多，国内施工企业走出去的步伐也在加快。加强工程项目承包的风险管理，是国际工程承包商提高管理水平，提升核心竞争力的重要手段。
1、国际工程项目承包环境风险及措施
1.1国际工程项目承包商可能遇到的环境风险主要有：所在国政治法律风险、经济风险、自然风险、特殊项目的安全要求风险。
1．1.1政治法律风险
如项目所在地局势动荡可能产生的战争风险、当地法律法规的限制性规定等。
1..12经济风险
如外币贬值带来的汇率风险、项目所在国税收政策、金融危机导致业主无力支付工程款的风险、通货膨胀带来当地采购的工程物资价格大幅上涨的风险等。
1.1.3自然风险
如地震多发、气候多变、环境恶劣、地质条件差带来的风险。
1.1.4特殊项目风险
如我国驻国外大使馆项目安全要求等。
1.2针对环境风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：
1.2.1风险评估
国际工程承包商应该对以上风险进行评估，以确定环境风险是否可以承受。如无法承受环境风险可能带来的损失，就果断采取风险回避政策、拒签合同。如可以承受，则可以考虑采取风险转移（购买特定保险）和风险降低（如分包）政策等以降低项目的风险度。
1.2．2资金安排
为了避免利率波动带来的风险，对于以美元和欧元结算的项目，做好项目收款和国外采购材料、分包项目付款详细计划，差额部分通过银行远期外汇套期保值，规避汇率风险。在欧元贬值的大背景下，对于国外大使馆以及援外项目尽量争取人民币支付。
1.2.3工程保险
在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，在保险公司投保工程一切险，量化工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑合同额的6％左右作为不可预见费。
1.2．4安全保密措施
对于驻国外大使馆项目，由于涉及国家安全和机密，所以项目主体设备材料要在国内采购、施工人员要由国内严格调查考核后派出。
2、国际工程项目承包签约阶段风险及措施
2.1存在的风险
2.1.1报价失误风险。
由于缺乏国际工程项目承包经验，项目成本估算失误，报价过低，导致高估利润甚至发生亏损的风险。
2.1.2合同条款风险
如①合同条款中有不平等条款、②合同存在对承包商不利的重大缺陷条款。
2.1.3合同价款形式风险
不同的合同价款形式，企业所承担的风险是不同的，一般来讲，总价合同风险最大，单价合同次之，实际成本加固定费率合同风险最小。
2、2针对承包签约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：
2.2.1提高投标报价水平
与国内工程相比，国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程所在国的政治状况、、社会治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段，无论是工程量核算、报价编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，都会给承包商带来不可估量的损失。
2．2.2健全合同管理制度
合同签约阶段，重点了解对方的信誉，核实其法人资格及其他有关情况和资料；监督双方依照法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生。
2.2.3加强合同审查
审查内容包括工期是否合理，工程造价及计算方法是否明确，合同双方代表权限有无重叠；审查合同中是否明确工程竣工交付使用、保修年限及质量保证；审查合同中是否具体明确违约责任及争议解决的方式；审查合同中免责及限制责任问题。
3、国际工程项目承包履约阶段风险及措施
履约阶段与国内工程承包不同的是，在国际工程承包中，资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如，在劳动力的获取问题上，一般使用本国的劳动力易于组织管理，能较好控制施工，但综合费用较高；使用当地的劳动力费用较低，但文化习俗等存在差异，工人难以管理，给项目控制带来难度。
因此，在履约施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安排，还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外，施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理，工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。
3.1国际工程项目履约阶段风险包括工期风险、质量风险、成本风险。
3.1.1工期风险
3.1.2质量与安全风险
质量风险包括材料、工艺、工程等不能通过验收的风险。安全风险主要指由于施工管理不当造成人员伤亡的风险。
3.1.3成本风险
对于国际工程项目，考虑到人员签证周期、运输周期，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，否则成本超支就很可能发生。
成本超支风险主要存在于以下几方面：
①由于劳动力、建筑材料和施工机械等资源组织和管理不当，发生材料短缺或供货延误，导致窝工、怠工现象，浪费大量人力成本和设备闲置的风险；②贷款资金安排不当增加的利息支付；③项目现金流量周转失灵，从而影响分包商和供应商的工作状况；④国内外税收及相关法规规定的费用；⑤变更及索赔；⑥通货膨胀、工资上涨以及国外采购物资的汇率波动；⑦未充分估计到项目所在国家处理建筑垃圾和受污染土地的费用；⑧不必要的或过高的施工保函或担保；⑨雇佣了不得力的分包商；⑩不充分的现场调查等。
3.2针对承包履约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：
3.2.1加强施工进度管理
在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。
材料管理。前方项目部和国内后勤采购部门以及外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。在国外可以聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就及时清关，及时用到工程上，降低设备材料仓储费用。
设备的管理。首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。如国外项目的体量不大且为较分散的多个项目，大型设备可以考虑采用在国外租赁方式。这样可以减少大型设备的前期投入、运输成本和施工过程中设备闲置问题。
3.2.2加强质量管理与HSE管理
国际工程承包商应建立完整的质量管理体制，采用EPC范本合同，严格按照合同框架下的施工程序操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，以有效地保证施工质量。
安全和文明施工代表着中国公司的形象，项目部应始终加强安全教育，定期清理施工现场。
3.2.3建立施工项目成本管理系统
国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理系统，利用施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划与质量指标很好地结合，及时地跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保实现盈利。
3.2.4加强项目沟通与人力资源管理
海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部总协调，加强公司内部的沟通与交流。
项目部人员按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。
加强劳务成本的控制，项目经理部对施工人员按照产值、安全、质量、进度实行目标考核，与效益挂钩。
充分利用当地资源和施工力量。通过与当地分包商合作，完成一些需要当地配合的项目。
3.2.5加强资金管理。
海外工程承包商应杜绝垫资工程，减少合同违约风险。项目部争取每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。
3.2.6分包商管理
海外工程承包商可以让分包商参与施工控制网布置，参与施工组织设计的编制等工作。
3.2.7转移风险和合同索赔
施工项目合同风险一旦发生，就要展开转移风险和合同索赔工作。
3.2.8发展综合业务能力，延展项目收入范围
海外工程承包商可以尝试向工程管理咨询服务公司方向发展，为业主提供专业的，全方位的，系统化服务，甚至包括项目的后期维保、物业服务。
4、国际工程项目承包竣工阶段风险及管理
竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。在国际工程市场中，尤其是工程所在国为中东地区的一些国家，通常项目结束后，工程结算款很难全部收回，这甚至已经成为一种“国际惯例”。因此，承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用，在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题，及早防范。
此阶段成本控制的关键在于承包商及时向业主单位核实增减成本项目的工作量，力争在合同约定的期限内，获取应得的报酬，从而有利于资金的回笼与流通。
参考文献
[1] 张臻，工程项目风险分析与防范对策[J]，铁道工程企业管理，2007(3)
[2] 符志明，航天风险管理[M].北京：机械工业出版社，2005.1
[3] 沈建明，项目风险管理，北京：机械工业出版社，2004，15,
篇（4）
1建筑工程项目总承包的特征
1.1合同结构简单，但管理难度较大
建设工程项目的合同结构相对简单，但对其进行管理的过程却是繁杂困难的。签订总承包合同之后，总承包商将要全权负责合同规定内所涉及到的所有施工任务，因此，总承包商必须拥有高水平的技术及综合性管理能力，能够协调好自身与分包商之间的工作分配关系以及与业主之间的合作关系。总承包商必须担负建设工程设计及施工过程中的所有责任，施工过程中一旦出现问题，总承包商需要全权承担，这样就会避免多方互相推卸责任现象的发生。但其中也存在一些不可忽视的缺点，例如合同条款难以进行准确性的确定，就很容易引起一些合同纠纷，从而加大合同管理过程中的难度。
1.2总承包商的风险加大
通过制定相关合同、制定固定价格，业主将建设工程全部交付于总承包商，从而将施工风险转交于总承包商。在建设施工过程中，总承包商必须承担包括施工风险、设计风险、采购风险在内的所有可能出现的一切风险，尤其在工程项目的决策阶段，一旦初步设计过程不够完善，便要以总包价格来进行总承包价格的签订。因此，这就会在无形中增加总承包商的风险，从而对总承包商的管理提出了更高的要求。
1.3建设工程的估价难度加大
总承包商需要担负设计与施工过程中的所有责任，因此，业主付给总承包商的费用也必须包括设计与施工过程中的费用及一定的工程利润，这就会导致在进行建设工程项目总承包合同的签订过程中缺乏相应的费用计算明细表。业主与总承包商双方只能根据已完成的类似工程项目进行合理估算，或者采取施工成本加佣金的方式进行合理计算之后，制定出双方较为满意的合同。
2建设工程项目总承包风险的特征
2.1建设工程项目总承包风险具有客观性
建设工程项目总承包风险具有客观性，其主要表现在不会因为人意志的改变而发生改变，而其变化主要由客观事物的变化规律所决定。整个建设工程项目的施工过程中，风险会随时随地的发生，但值得注意的是，影响风险发生的各个因素都是独立存在的、互不影响的，无论风险主体是否能够意识到导致风险发生的因素的存在，风险都会在特定的时刻出现。随着人们施工经验的不断加大，以及其规避风险能力的不断增强，人类已经可以对建设工程项目总承包风险进行科学性的管理。
2.2建设工程项目总承包风险具有阶段性
建设工程项目总承包风险具有一定的阶段性，而且各个阶段之间具有明显的界限与征兆。通常情况下我们会把总承包风险发生的过程分为三个主要阶段：第一阶段是风险的潜在阶段，该阶段不会存在风险损失；第二阶段为风险发生阶段，其是风险正在发生的阶段，但并没有造成一定的后果，值得注意的是，该阶段所持续的时间是较为短暂的；第三阶段是风险的后果阶段，该阶段一旦产生便无法挽回，我们只能采取措施使其所产生的影响降到最低。这种风险的阶段性为我们对建设工程项目总承包风险进行管理提供良好的条件。
2.3建设工程项目总承包风险具有不确定性与可测性
建设工程项目中总承包风险的发生具有不确定性，我们不能确定风险何时发生、何地发生以及程度有多大。但不确定性并不代表其发生过程不可测，我们可以通过对建设工程项目各种情况、数据的合理分析来对风险进行有效地测定。
2.4建设工程项目总承包风险具有偶然性与必然性
所有的建设工程项目总承包风险都是偶然发生的，没有人能对其进行准确性的预言。建设工程项目风险性的偶然性主要是指其在发生时间上具有突变性，而且还会导致灾难性的后果，从而对风险主体造成一定的损失，不利于风险主体自身。人们为了规避风险，并使对风险主体造成的风险降到最低，不断地对风险事件进行分析与总结，找出整体性的规律，进行良好的决策。
3建设工程项目总承包风险的管理
3.1进行风险管理的前期规划
我们要提前制定好进行风险管理的前期规划，使得每一个建设工程项目的风险管理过程都能有章可循。风险管理规划的制定过程通常是通过会议的形式展开的，参与会议的人员主要任务是进行风险管理标准模板的制定，使其能够应用于今后的施工过程中。风险规划的主要目的是实现对建设工程项目的风险识别、评估、量化，并对风险进行实时的监控、制定应对计划等。
3.2进行风险分类，建立相应的风险目录
进行风险分类，可以帮助我们认识风险、深入理解风险，同时也可以帮助我们根据风向性质制定合理的风险管理目标。因此，对风险进行有效的分类，可以帮助我们发现各风险之间的相关联因素，助于我们了解风险、进行风险结果的合理预测。通过建立风险目录可以把所有可能发生的风险都汇聚在一起，并根据轻重缓急形成具有整体性的风险可查表。其所具有的主要作用包括帮助我们认识风险，使我们在面对风险时，不再是只考虑目前所遇到的风险，同时也会了解他人可能会遇到的风险，还能意识到各种风险之间可能发生的连锁效应。值得注意的是，随着工程项目的不断进展与发展，风险自身也在不断发生变化，所以，相关人员需要根据各种不断变化的风险信息进行风险目录的更新。
3.3进行风险的监督与控制
建设工程项目的进行过程中，我们要不断地对实施状况进行合理的监督与控制，其中包括计划与工程的实施情况的监督，其主要用于对决策是否正确的判断。值得注意的是，监控风险的工作是一个动态变化的过程，这种控制还是一种对风险进行识别、帮助措施制定的过程。
3.4拟定应对风险的措施
相关人员根据预期的风险提前拟定风险处理措施，实现对风险的识别、分析与评价过程，并运用最佳的风险处理方式完成对风险的管理与处理。通常情况下，我们会将总承包风险管理方式分为控制风险、保留风险以及转移风险三种。
4总结
目前，风险管理已经发展成为进行建筑工程项目管理过程中不能缺少的重要内容，是值得我们关注与长期研究的课题。随着社会的不断发展，建筑项目正朝着大型化、多样化的方向发展，此外，随着日益激烈的市场竞争，逐渐涌现出一些新的情况、新的问题。我们在不断地认识与解决这些新情况、新问题的过程中逐渐对建设工程的总承包风险进行丰富与发展，并不断进行技术手段与方法的创新，努力使建设工程项目总承包风险管理做更进一步的完善与优化。
【参考文献】
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中图分类号：X820.4文献标识码： A 文章编号：
引言
EPC总承包模式由于工期、成本、质量等方面科学化、便捷化的管理优点，正逐步成为发达国家工程项目建设管理的主流模式之一。而项目建设过程中存在较多的不确定因素和风险,就要求加强项目风险管理，有效掌控项目实施过程中出现的各种风险因素，确保效益。
一、EPC承包模式的特点
采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小等局限性。与传统模式不同，在EPC模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。
二、EPC工程总承包项目的风险
EPC项目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工业领域，涉及到的各相关利益方错综交织，具有建设规模大，工期长，会有很大概率遭遇各种自然灾害，技术复杂，投资数额巨大，管理难度大等特点，在这种情况下，一旦风险发生，将会带来巨大的损失，所以我们要清楚预防和控制EPC工程总承包项目中的风险，提高工程总承包抗风险能力。
1、贸然进入市场的风险
不同国家和地区的经济、政治、地理环境相差悬殊，进行投标时弄清工程所在地情况，避免仓促投标。
2、盲目投标报价的风险
决策阶段业主提供图纸、资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，造成实际工程量与预估差异较大；在EPC总承包项目中，大部分风险转嫁给了总承包商，加之竞争激烈，为了获取项目，承包商往往会紧扣成本报很低的报价，如果承包商未能充分详尽考虑到成本变化的因素，前述由不确定因素所引起的所有风险将会给承包商带来巨大的成本风险；进而，为了降低这种成本风险，承包商会尽可能降低成本，导致项目品质下降，形成恶性循环。因此，在项目前期的招投标工作中，需要业主方尽可能详尽地提供项目意图和相关资料，避免建设过程中的太多变化引起的成本增加；需要EPC总承包商尽可能熟悉业主项目意图和相关资料，将明确的和未明确的（配套辅助设施）项目内容均考虑周全，将项目建设过程中的各种风险考虑详尽。业主方和EPC总承包商以此计算出合理的项目建设成本，降低项目建设成本风险。
3、工程建设过程中的风险
由于前述原因导致工程量增加，工期延长，质量缺陷等；在施工过程中，由于意外事故造成人员伤亡，设备损坏等均由承包商承担；工程实施过程中各分包商以利益最大化，给EPC总承包商造成大量管理成本和风险。
4、合同缺陷的风险
合同是甲乙双方在项目建设过程中履行各自权利、责任和义务的约束文件，合同的详尽与否合理与否直接关系到项目建设各方的利益和风险，因此双方在签订合同时，一定要尽可能明确各自的权利、责任和义务范围，尽量避免合同文件的含糊不清，遗漏，相互矛盾等。
三、EPC总承包工程项目的风险管理
在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC工程总承包。EPC工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，其实质是按照经济人假设原理，通过将工程各阶段管理主体的重新划分，建立起了良好的约束激励机制，将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商，赋予总承包商更多的管理权限，变外部监督为内部激励，使参与方在自身利益最大化的同时降低业主方因专业局限带来的管理风险，也使项目目标达到最大程度的实现。总承包项目管理过程就是一个不断的风险管理过程。其中风险有大有小，小的风险也可以酿成大的损失，只有把风险管理好、控制好，才能保证项目的目标顺利完成。总承包项目的风险管理可以分成五个阶段:风险管理规划、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。
1、风险管理规划
风险管理规划是项目执行过程中风险管理的指南性和纲领性文件，它主要包括:风险管理的主要目标、风险管理的组织机构、风险识别的主要方法、风险判断和识别的依据、风险等级的划分、风险报告的编制方式，以及风险应对措施和策略等等。总之，风险管理觑划将指导相关责任人，按照其中的要求，对各自负责的工作内容进行风险分析和评估，找出应对措施，编制相关的程序文件和作业指导书，对风险进行有效的管理和控制，保证项目的顺利实施。
2、风险识别
根据风险管理规划中风险识别的具体方法，找出潜在的风险因素，识别风险可能的来源，对风险产生的条件，风险的特征进行描述。风险识别时要尽可能详细地找出所有的风险因素，将其逐一地罗列出来，为下一阶段的风险评估做准备。随着项目的进行和深入，项目收集的信息也越来越多，风险因素的识别将会越做越深越清晰，所以风险识别过程是始终贯穿于整个项目过程的，不断变化和不断完善的。
3、风险评估
对已经识别出来的风险因素进行定性和定量的分析和研究，对风险发生的概率，风险危害的程度做出判断，对风险按危害程度进行分类、排序。
4、风险应对
根据己经完成的评价结果，找出风险应对的方案和措施。该措施必须是综合及多角度考虑的，在项目执行过程中针对一个风险因素采取的应对措施可能是单方面的，但这项措施本身也会导致其他的风险产生，因此就必须综合研究，真正找出切合实际的措施。通常的风险应对措施有: 回避风险、转移风险、降低风险和接受风险。
5、风险监控
风险监控就是对项目执行过程中的风险实施跟踪管理，随时调险管理规划，评估风险应对措施的执行情况，及时总结风险应对措施中的新问题，对有可能发生的新风险及时分析和研究，找出应对的方法。
四、EPC总承包的风险防范
基于EPC总承包自身的特点，笔者认为应该从以下几个方面加强对其风险的防范和控制。
1、建立优秀的项目管理团队
通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目管理团队，是EPC总承包工程得以顺利执行的根本保障，同时也是EPC团队盈利的根本所在。因此，要重视团队全员相关资质和能力的把关以保证EPC项目管理团队由专家型的管理者和员工组成，从而提高方案的合理优化，提高执行力。
2、优化EPC总承包项目管理模式
成功的项目管理是要在项目的生命周期进行流程化的管理，对项目干系人进行组织管理，在全过程实现绩效管理，注重目标的实现，更注重过程管理，做到环环紧扣、道道把关，注重复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各岗位职责及工作界面清晰，工作衔接顺畅，责任明确。
3、重视造价工程师的费用管理作用
造价工程师在报价策略、成本管理、合同谈判与处理等事务中起着重要的费用控制作用。因此重视造价工程师的作用是在保证工程质量的前提下降低风险实现企业利润的重要措施。
4、优化合同模式管理
EPC工程总承包合同的计价方式一般采用固定总价合同，即工程价格包干，工程中的任何风险因素都不能引起工程价款的变化，这对承包商颇为不利。目标合同即业主与承包商双方在签订合同时确定一个目标价格（以总价的形式确定），最终如果承包商通过设计以及实施方案的优化节约成本，则双方根据一定的比例分成。此种模式能最大限度地促进双方共同努力以节约成本，降低风险，能实现公平共赢并符合绿色环保的理念，是目前EPC模式下最为优化的合同选择方式。
结束语
EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势。工程质量的最终水平直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得，EPC总承包工程项目的风险防范和控制是实现工程安全及业主和总承包方利益最大化的关键环节。
参考文献：
吴茵.EPC模式下的工程项目管理优化.山西建筑.2010.
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国内企业在拿到国际工程项目总承包权时，就要有风险防范意识，为了减少经济损失和社会效益损失所，还要对项目中有可能遇到的风险进行预测，并做好事前、事中以及事后管控。本文主要针对国际工程总承包项目风险管理进行探讨。
一、国际工程总承包项目风险概述
1.风险类型
主要有三大类型，其一是政治风险。这种风险发生的概率很低，因为一旦发生政治风险，就意味着该国家政局失稳，有可能发生内战，那么该国家的经济以及其他方面必然会受到影响，工程也会停止建设，直到该国家恢复和平稳定状态[1]。建筑项目半成品是没有实际价值的，还会浪费不必要的成本，这对承包商来说，意味着资金不能在短期内回笼，甚至没有回笼的可能性，所以当这种风险爆发时，最严重时承包商有可能血本无归。其二是经济风险。承包商所在国家的市场经济体制改革或在其他政策方面作了调整，都会使项目的建设资源价格发生无规律波动，这种价格变更，会使工程造价方面出现超预算现象，承包商所能获得利润会减少，甚至会亏本。另外，工程项目有可能在施工过程中，由于国家政策变化影响，会出现停工现象，承包商还需要不断调和，才能继续施工，这同样也会给承包商带来经济方面的损失。其三是其他风险。指的是自然风险、环境风险以及技术风险等，这些风险发生的机率很大。在施工期间，项目负责人进行的施工技术交底工作效果不好，施工人员没有落实好施工技术，最后施工质量也达不到预期要求，有可能还需要返工重修，这对承包商来说，就是增加了维修成本，降低了利润，还会承担恶评。在自然风险以及环境风险方面，国际工程的施工总工期再长也是有期限的，如果施工现场自然天气不适宜开工，或对施工质量有影响，施工进度自然就会变慢，施工成本就增加了。
2.风险的成因
按照风险成因可以将风险分成两类，客观风险和主观风险。前者指的是在客观角度上看待国际工程项目，项目是存在不完备性的，毕竟无论是在最后的造价方面还是其他方面，总会存在一些变更，前期所采用的应急措施只是将这些变更产生的损失降到最低。更何况，有些变更是没有办法避免的，综合种种，就造成了一定的风险。主观风险指的就是工程项目承发包双方之间产生的风险，具体指双方利益发生冲突或一方利益没有达到预期目标时，就会不择手段达成目标，违约施工就是其中的一个手段，违约施工带来的风险很大[2]。
3.风险存在的必然性
在国际工程总承包项目中，参与建设的国家可能有多个，对施工方案以及施工要求或其他方面就有可能有无数种看法，再加上项目本身具有不完备性，最后国际工程总承包项目必然存在无数风险。即使各国人员就建设方面以及风险防范达成一致意见，也阻止不了风险的发生。
二、国际工程总承包项目风险识别技术和工具
人们在项目完成过程中，是很难在表面上察觉到风险存在的，风险能被识别出来，必然经过对相关数据和相关信息的反复分析和验证。在准确识别出风险后，相关人员才能采取有效的风险管理措施。风险识别技术和工具主要有以下五种。
1.核对表
国际工程总承包项目案例有很多，国内企业可以将以往项目案例的工程档案作为本次施工的参考资料，并作出内容齐全的核对表。核对表中包括成功案例所采纳的施工方案、施工组织规划设计、施工中遇到的风险及采取的应急措施，也要将失败案例中风险来源、成因以及后期采取的应急措施等内容列入表中[3]。如此，相关人员在对核对表内容进行一一分析时，会总结出丰富的经验，给本工程承包项目风险规避提供参考建议。
2.项目工作分解结构
国际工程总承包项目有可能出现的风险无非表现在四方面，即施工质量、进度、成本、安全不能得到保证。这四方面贯穿整个工程，所以可以将项目看成一个整体结构，然后对其进行分解，分别找到与这四方面有关的环节，并针对其采取有效措施，在每方面有可能出现风险的关键环节，管理人员要着重监控管理。如此，本项目所有的风险被细化管理，风险规避的机率就大了。
3.常识、经验和判断
基于国际工程总承包项目的复杂性、国际性以及严谨性，承包商在组建项目建设班底时，选用的也是经验丰富，综合素质能力强的人。所以这些人在接触到实际的工程概况时，会变得很敏感，能凭借自己的常识、经验和判断找到项目中潜在的风险。而过往国际工程项目案例的所有资料会成为他们进行判断的参考依据。
4.试验或实验
试验或实验方法有很多种，比如在施工前期，模拟施工环境，对设计好配合比的混凝土材料与调整好性能的设备进行试验，看其是否能使施工顺利，如果在模拟环境中，还存在漏洞，就要对其进行调整[4]。另外，还可以对工程项目的抗震性能进行试验，以免施工后，出现质量风险。针对价格风险，可以做市场调查试验，并在计算机软件上对价格波动情况做出分析。有了这些试验或实验，项目中存在的风险在前期就能被检验出来。
5.敏感性分析
敏感性分析直接对风险造成的影响进行了分析，主要通过价格变动造成的内部收益、净现值等数值的变化来反映风险后果影响程度。相比其他分析，敏感性分析更加准确，相关人员也更容易找到管控目标。
三、国际工程总承包项目风险管理措施
1.风险控制措施
主要有四种，其一是风险回避。在估计工程总承包项目中，因为预料到工程中有可能出现的经济风险，在收益达不到预期目标甚至亏本时，国内企业在一开始就会想办法使自己达不到中标要求，虽然失标，但最后至少不会因风险发生巨大的经济损失。比如某钢铁企业在参与某国项目投标时，在发现举办招投标期间，该国要支付的币种贬值了，该企业通过一切手段，使自己不中标，从而有效回避了这种风险。像这种不使自己中标的回避风险方式实现比较困难，毕竟在招投标中，既不能哄抬价格，又不能故意降低价格。并且富贵险中求，回避风险可能不会产生经济损失，但也会与其他方面的收益失之交臂。其二是风险转移，包括非保险转移和保险转移。顾名思义，由其他人员或组织机构接手潜在风险的处理。非保险转移主要通过双方签订的合同来实现。在国际工程总承包项目开标，选定中标方时，业主就要和施工企业做好协议沟通，将施工中有可能出现的工程变更带来的经济风险由业主转移给施工方[5]。双方要将这项协议纳入到合同中，作为证据。另外，承包商在中标后，通过对国际工程项目的仔细研究，发现其中有专业性要求比较高的施工技术，而自己一方没有把握达到施工要求，所以就会将这部分工程通过合同，转交给其他承包商，并明确责任和经济损失赔偿等方面的条款，如此就转移了技术风险带来的其他风险，虽然获得的利益少了，但承担的经济风险也降低了。保险转移通过向保险公司支付一定的费用，购买相关的工程保险，这样在工程施工出现经济损失后，由保险公司支付一定比例的费用，如此就减轻了承包商的经济负担，使其的经济损失能降低。这就是将风险转移给了保险公司，保险公司为了减少赔偿，也会对工程中的风险进行有效管理。其三是风险缓解。风险缓解是积极应对风险，在风险爆发的前、中、后期采取不同的应急措施，使风险带来的损失降到最低，虽然也会有经济损失，但总的来说，承包商最后还是会将项目成为成功案例的。风险缓解落实到实际中，具体的措施是制定相关的应急计划，该计划制定的前提是承包商所委托的风险评估专家已经就该工程有可能出现的风险进行了准确的风险预测。应急计划应该包括风险应对演练，承包商所在的建设队伍就工程有可能出现的风险环境制定演练计划，使成员能对风险做出应激反应，如此风险来临，成员也不会手脚无措，会从容应对，以保证工程项目顺利施工。其四是风险接受。这种是在风险发生后，所采取的一种风险应对措施，分为主动接受和被动接受。主动接受是指承包商在风险爆发时，及时应用应急措施在质量、进度、成本以及安全等方面，使其造成的影响降到最低，能在承包商承受范围内[6]。被动接受指的是承包商在一开始没有接受风险的意识，也没有事先预料到出现的风险类型，所以只能被动承受，这种往往会给承包商带来巨大大的经济损失。
2.风险应对方案
主要对三个阶段采取应对方案。首先是事前控制，承包商所在的建设队伍中的管理阶层以及技术人员要对以往相同国际承包项目的成功案例以及失败案例进行分析。分析成功案例中所采纳的施工组织计划方案以及其他方面内容，这些内容对承包商来说，是有很大的参考价值的。另外，着重分析失败案例失败原因，对其中的风险进行分析。承包商一般对国际工程施工现场所在的区域信息了解不多，为了避免施工团队不能适应施工环境事件的发生，承包商所在的队伍中的所有成员都要对施工现场的地理环境以及人文环境有个深刻的认识和了解，这样能使施工队伍快速融入施工现场，进而使施工顺利[7]。其次是事中阶段。在施工期间，承包商委托的优秀工程师通过现场监控传过来的视频，对现场施工进行动态监督，以便在第一时间得到风险爆发信息，及时协助现场管理人员做出应急措施。管理人员一定要对每一环节的施工都做好旁站监督工作，很多情况下，风险是人为创造的，对施工人员进行管控，施工风险会少一些。最后是事后控制。主要指的是风险爆发后，无论是外界因素引发的风险，还是现场施工造成的各种风险，现场管理人员首先要将施工人员的情绪稳定住，然后采取事先拟定的应急计划，施工人员情绪稳定，才能像平时演练一样，对风险进行后期处理，以将损失降到最低，同时看有没有可能快速恢复施工。
3.构建完善的风险管理体系
承包商应针对国际工程项目建立专门的风险管理体系，并随着接收的项目增多，逐渐使风险管理体系日臻完善，使风险得到专门、专业化的管理。要聘请专业的风险评估专家，专业的工程师，以及组建专业的施工队伍。如此，在处理风险时，他们能在自己的领域发挥所长，使风险实现有效管控。
四、结语
国际工程总承包项目风险类型多，承包商一定要对风险做好应急计划，使风险都在预测掌控中。如此，承包商才有机会规避风险，使项目因风险产生的损失降低。
参考文献
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篇（7）
广东省湛江市建筑工程集团公司是一家施工总承包企业，总结近年来工程项目分包管理的经验和教训，笔者对现阶段的工程项目分包管理作了如下研究，供同行参考。
一、分包管理常见问题和建议
（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。
（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
（4）分包商只顾自身施工管理，处处节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。
（5）建设单位直接进行专业分包的工程，总包单位与专业分包单位处于平行关系，相当予平行发包，这样关系的项目建设单位应设置项目管理机构，委托监理配合协调管理，有利于工程项目顺利开展。监理机构在项目管理中能够起到公正的协调作用，化解矛盾，使总包企业、分包企业和业主之间的利益得到最大的保护，科学合理地审批各施工单位的施工进度计划。督促施工单位按计划完成建设任务。但在工程质量方面一般总包和分包不存在连带责任，总包对直接分包商的施工质量不参与检查验收和质量管理工作。工程质量主要由监理进行控制，加大了监理的质量管理职责和项目技术经济管理协调工作。
二、分包管理主要措施
（1）项目组织机构的管理。项目分包工程经理进场后，首先要建立分包项目管理机构，成立分包项目经理部，组建项目管理班子，建立健全质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。向项目监理机构申报企业资质和项目管理人员岗位资质证书以及特种作业人员上岗证书进行审查。接受总承包企业的现场安全生产和文明施工的管理。
（2）技术质量的管理。分包商应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报监理单位，由监理单位会同业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。组织技术人员熟悉专业施工图纸编制施工组织设计或施工方案。
（3）材料设备质量管理。分包商采购的材料、设备等的品脾、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。
（4）进场材料的报检程序。分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24h内）填报《材料／构配件报验单》及《工程设备报验单》，报监理单位进行核实，无误后，方可入库或使用。
（5）施工过程的质量管理。首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报监理单位。同时分包商对产品质量进行“三检制”（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，监理工程师不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，监理机构抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
（6）成品、半成品保护。分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，并指派专人看护直至交付业主使用为止。
（7）对分包单位的工期管理。总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。
（8）对分包单位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：
从思想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制度、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。
（9）对分包单位的技术资料管理。各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水芯档案笔填写）移交总包方或建设单位。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假，并满足竣工验收的要求。
（10）参加工地协调例会。各分包商负责人及具体施工负责人必须按时参加每周的协调会，以便于解决施工中存在的问题。
（11）配合问题。现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介绍
某工程（以下简称A工程）于2006年11月1日开工，计划2008年8月17日竣工，实际2008年12月25日竣工。建筑面积29490㎡，地下1层，地上17层，总高度62m。
A工程由主楼和群楼组成，1层设有大堂，2～3层为餐饮，4～17层为宾馆。A工程由业主将专业性较强的分部分项工程，主要为预应力管桩、钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程等直接分包给相应的分包企业。
A工程是业主在一级市场上采用招投标的方式选定的施工总承包企业，合同签订时对专业分包单位进行约束，由总承包企业负责项目的管理工作，分包单位向总承包企业交纳配合费和项目管理费的模式。在劳务市场上总承包企业直接向劳务分包商进行分包，构成了本项目承包方式。
业主在项目管理上设有项目管理部并委托监理单位对工程实施监理。
（二）事件过程描述
A工程于2006年11月1日开工，业主首先将基础土方和静压管桩工程直接发包给土方施工公司和桩基础施工公司。土方和桩基础施工期间由分包企业管理施工现场，监理单位监督施工质量，督促施工单位做好安全文明施工和现场管理。桩基础于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保温工作，然后项目停工。由于手续不全没有按建设程序办理施工许可证，设计图纸也只有桩基础施工图纸，没有进行招投标选择工程总承包企业。但经过招投标选择了监理企业，并进场实施监理工作。随后业主积极办理相关手续，落实施工招投标工作，在当年年底委托招投标机构组织了项目施工招标工作，选定施工总承包企业。
冬停期间总承包企业与业主洽商合同，确定总承包企业于2007年3月15日进场。总承包合同范围是A工程主体、永电和普通装饰工程的施工任务。专业性较强的分部工程要进行专项发包（幕墙、空调、消防、电梯、智能、钢结构、铝塑窗和高级装饰）等工程。同时办理专业分包（土方和桩基础工程）资料的移交工作，申请开工。总承包企业项目经理部进场后，组织搭建临时设施，编制施工组织设计，安排人员熟悉图纸，进行图纸会审。2007年3月25日总承包企业开始施工。
业主项目管理部在总承包项目部进场施工后，进一步落实专项工程的承发包工作。由于二次设计进展缓慢，导致专项发包工作进展缓慢。并且主体施工幕墙埋件没有埋设，影响后期幕墙的施工，增加了后植埋件工作和脚手架的使用问题。空调、消防、智能管线预埋和预留空洞工作事先委托总包企业代做，使工程得以顺利进行。主体结构施工到16层时，业主项目管理部征得总包企业同意后直接选定幕墙专业分包单位，并与其签订分包合同。随后幕墙施工队伍进场，幕墙专业施工队对施工现场经过熟悉了解后提出要求，要利用总包企业的双排外脚手架安装幕墙结点钢板和骨架及石材。总承包企业提出有偿使用问题并与幕墙专业施工队产生矛盾。总承包企业认为，幕墙专业施工队是同业主签订的分包合同，分包企业和总包企业之间没有合同，与总包企业没有友生关系，相互之间是平行承包关系，涉及的一些费用问题没有人承担。导致相互之间无法配合，影响了整个工程的施工进度。
（三）关键措施
因总包单位要求幕墙专业施工队承担脚手架使用费用，幕墙专业施工队进场后未能正常施工。同时，由于幕墙专业施工队进场较晚，主体施工已将完成，且由于设计工作滞后，没有做幕墙预埋件。导致工期紧，任务量增加，处于冬期施工幕墙龙骨，工效低成本高，利润微薄难以接受。总包企业强调本单位只承包工程的主体，不是总包，实质是部分承包，没有义务为其他分包企业提供各项服务。因此要求各专业分包要上缴现场管理费和配合费，如果使用总包企业的机械设备和脚手架等要缴纳租借费。 问题解决过程，以项目监理部为主，业主项目管理部与总包企业和各分包企业进行多次协商，最终达成一致意见，即幕墙分包商向总包企业缴纳部分项目管理费和机具使用费，按照A工程的实际幕墙施工需要，总包企业提供脚手架及部分设备给幕墙分包商使用。考虑到总包企业利润受到影响方面，将装饰工程发包给总承包。
该工程分包管理过程中，关键在于业主在该项目中承担着主要管理工作，且在总包合同及分包合同中对实际工程中可能出现的矛盾和问题没有预见。项目实施过程中，监理单位实施监督管理协调各项工作，分包商直接对业主，工作中又同总包企业密切联系，依托总承包企业设备机具的配合来完成自己的任务。该项目实施过程中，监理单位起到很大的沟通、协调作用。项目监理工程师通过与幕墙分包单位、总包单位的沟通，与业主的协商促进了总包与分包商的合作。项目监理部协助业主项目管理部做好项目管理工作，实现分包商配合总包企业的工作，推进工程能够顺利进行。
（四）结果状态
由于业主项目管理部在分包管理过程中，没有预见单独分包带来的总包商和分包商的配合与费用承担问题，造成总包企业和幕墙分包企业之间由于设备和脚手架使用费用问题发生矛盾，最终虽然经过协商达成了一致崽见，但是对A工程也带来一定的影响，主要为：
1.各专业分包企业按合同总造价的2%向总包企业交纳现场管理费，其他配合费双方协商，监理协调解决；
2.经过多家分包和总包商反复协商与监理的协调最终达成一致意见，形成会议纪要，保证了A工程按调整后的计划工期完成项目的建设任务；
3.A工程进度拖后4个多月；
4.A工程管理费用升高，协调工作量增加；
5.A工程未能按照计划实施，由于工期延后，造成冬期施工费用增加。
（五）问题分析和建议
由于项目管理过程中，业主过多地参与项目管理活动或者不按照合同约定开展项目管理行为，造成总承包商与分包商之间出现大量的管理协调问题和责任承担问题，项目各方的精力被牵制，管理效果不能达到预期。A项目采用业主直接分包给专业分包商，通过向总承包商缴纳一定的配合费和管理费的形式建立起施工合作关系；这样的承发包方式是现阶段建筑市场较多采用的一种项目组织形式。业主的利益最大，总承包商没有获得总承包的权利和义务。分包商通过向总承包商缴纳一定的配合费和部分管理费，使得总承包商能够认可形成了以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干，共同完成项目的建设任务。但是，同时带来的矛盾和问题也较多，经常造成工期拖延，费用上升，部分不能达成协议的，将严重影响项目的实施计划和预期效益。
A项目在分包过程中对总承包商的利益考虑不够，而分包企业较多（钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程），没有承担起施工现场的各项管理职责，造成总包与分包之间不可调和的结果。
参考文献
篇（8）
实行项目总承包具有很多优点。对于业主来说，由于其将工程的设计、施工全部承包给一家承包商，从而减少了管理和协调的工作，并有利于工程的进度和质量控制，有效降低工程造价。国外经验证明，采用项目总承包的模式可以降低造价10%左右［2］。对于承包商来说，由于可以从设计开始，从项目的整个建设周期的角度来更合理的分配资源，将其丰富的建材采购、结构形式、产品市场知识运用于管理过程中，更好地发挥管理优势，实现更好的经济效益。
1、工程项目风险及风险管理
风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存在更多的不确定性，因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样，工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。
风险管理指人们对潜在的意外损失进行识别、评估、预防和控制的系统过程，表1为不同合同类型的风险分担[3].从表1中可以看出，总承包（EPC和D－B）模式下承包商所承担的风险显然大于施工总承包或分项直接发包的风险。因而总承包项目的风险管理尤为重要。 工程项目的风险管理贯穿于项目管理和合同管理的整个过程，并且根据环境和条件的变化进行动态的调整。风险管理程序见图1.
2 、项目总承包（D－B）模式的风险识别
在项目总承包的模式下，业主不仅赋予承包商建造工程的责任，还要求承包商负起设计的责任。表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。
对于业主而言，将大部分风险转嫁给承包商的同时，也失去了对项目相应的控制权。业主应该明白转嫁大部分的风险会带来两个潜在的后果：要么承包商已经将风险可能带来的损失考虑到报价中去了；要么承包商将面临财务危机，无法完成项目。又因为承包商单一，所以，如果承包商不合作或能力不足，业主面临的风险反而更大。这是在总承包项目中业主必须面临的决策风险和组织风险。
对于承包商而言，他不仅要承担建造过程中的风险而且要承担设计过程中的风险。我国现阶段的承包商，一方面，往往只在设计和建造中具有优势，如果不能很好的协调设计和建造过程，其风险反而会大于作为专业承包商的风险。另一方面，又存在管理能力不足的普遍问题，如果难以有效地对分包商进行控制和管理，则会面临较大的组织风险。可见，风险分析和风险管理对于业主和承包商都具有重要作用。
风险管理的首要工作是对风险的辨识。风险识别的方法很多，可以参照以往经验和资料进行风险因素的统计，也可以采取专家访谈等方法。表2 描述了总承包项目中的风险因素及其类型和影响后果。
对于总承包的建设项目，选择不同支付方式对业主和承包商风险的分担也有着明显的不同，见表 3[5].
转贴于
3、风险的评估
对风险进行识别和分类后，需要评估风险发生的可能性和可能带来的损失。风险发生概率的估计方法很多，可以利用已有的数据资料构造概率模型，进行统计分析；可以请专家依据经验评估；可以研究概率发生的周期规律，设置先行指标进行推断。目前国际上比较常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 罗 （ MonteCarlo）模拟法。应用这种方法对土耳其的一个总承包项目进行了进度和成本的风险分析，实证了这种方法的有效性。
风险大小的排序和相互作用后的综合影响判断常用的方法有： PERT法、层次分析法（AHP）、综合评价法、模糊综合评价法等。
4、风险的防范和控制
风险的防范和控制涉及到这样几个问题：风险怎样在业主和承包商中间进行合理的分配；怎样尽可能的降低风险发生的概率和减小可能带来的损失；有那些风险防范和控制手段等。
4.1风险分配的方法
M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubshait、Allam Naji[6]曾就“项目参与方对合同解决争端的态度和观点”向11位业主、59位承包商和 23咨询机构做过调查。调查显示大多数人肯定了5 种解决争端的合同管理方法：公平的分配合同风险、起草争议解决条款、组建专门机构、中立的仲裁机构的支持和招投标仲裁机构的支持。公平的分配合同风险位于首位，也说明了项目的参与各方对这个问题的关注程度。实际上，每一个合同都有风险分配的问题，但并不是所有的合同风险平均的分配，风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主乐意和承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。然而调查显示，74%左右的合同由业主起草。业主为了尽可能多地避免承担风险的目的，必然会分配尽可能多的风险给承包商。
4.2风险分配的原则
设计—施工总承包风险分配应遵循以下原则：
（1）责、权、利的平衡。风险应和收益并存。承担风险的一方，应可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险，则如果承包商管理能力较强，组织工作较好，则它应得到较高管理费的收益。
（2）风险分配给容易控制的一方。从项目全寿命周期的角度来看，风险分配给容易控制的一方，一方面，控制方可以通过有效控制风险得到相应收益，另一方面，可以降低项目的全寿命周期费用，是比较合理的。
（3）对于难以预计的风险，应由业主承担。对于总承包项目，承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。如果还要承担难以预计的风险，会迫使其大幅度的提高造价，而且会打击其工作积极性
（4）应符合工程惯例。一方面，惯例是大家公认的处理方法，较公平合理。另一方面，大家对惯例比较熟悉，产生分歧可以较快解决。
4.3风险转移的方式
在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理的采用最多的措施。风险转移的方式各种各样主要有：工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方，但并不能完全消除风险。而且将风险转移给他人，也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下，反而可以实现双赢或多赢。
5 、减少设计— 施工总承包风险的设想和建议
5.1业主和承包商相互信任，实现双赢或多赢
无论是风险的分配还是纠纷的解决，相互信任都是重要基础。国外一项研究表明：信任程度的高低直接决定了索赔条款的使用，而索赔条款的使用是增加工程成本的一个重要方面。表4 为在低信任和高信任的关系下索赔条款的风险使用的调研表（5分制）[7].
5.2建立理想状态下风险评估方法
项目风险具有客观性和必然性的特点，对于某些风险，如地震、台风等风险是不可避免的。但在这些风险发生时所附带的人为风险，却是可以避免的。比如，在自然风险发生时，承包商消极的进行抢救，都会给项目带来较大的损失。笔者认为，主要原因是由于对该风险带来的损失难以有效评估，哪些是必然风险，哪些是人为风险难以分清。如果能找到一个理想的状态，在这个状态下业主和承包商是相互信任的，目标是统一的，两者的共同的愿望都是尽量的降低风险，则可以计算出项目的最低风险。在最低风险的基础上，分析造成风险增加的因素，并且对这些因素形成的责任明确化，则可以清晰的进行风险分配，最低限度的减少了人为风险。
5.3完善总承包的配套政策和法规体系
我国对推行工程项目总承包还处于探索阶段，相关的配套政策和法规系统尚未建立和完善。这实际上也给业主和承包商带来了很多潜在的风险。比如，纠纷不能得到有效解决、合同文件不完整等，都会给项目实施带来风险。
参考文献：
[1] Mark K， Victor S. Comparison of U.S. Project Delivery Systems. ASCE—Journal of Construction Engineering and Management. 1998，124：435－440.
[2] 孙继德。 项目总承包模式[J]. 土木工程学报，2003，36（9）：51－54.
[3] 王卓甫。 工程项目风险管理[M]. 北京：中国水利出版社，2003－02.
[4] Casey， J. J. Identification and Nature of Risks in Construction Projects： A Contractor's Perspective. Proceedings of ASCE Construction Risks and Liability
Sharing Conference. Arizona. 1979：17－23.
[5] Ahmet ？ztao， ？nder ？kmen. Risk analysis in fixed-price design-build construction projects. Building and Environment.2004，39： 229－237.
篇（9）
由美国《工程新闻纪录》（ENR）评选的ENR2013全球最大250家国际工程承包商榜单中，中国内地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10强排名中，中国交通建设集团有限公司以111.872亿美元位列第十，跻身第一军团。显示我国大型施工企业在海外承接的国际工程项目越来越多。在大量海外承接的国际工程项目中，EPC总承包项目所占比例尤为甚多。EPC总承包模式的项目管理起源于20世纪60年代的美国，20世纪90年代，EPC总承包模式已成为国际工程项目承包的主流模式，1999年国际土木工程师联合会（FIDIC）了专门用于该模式的合同范本。1984年我国政府倡导工程项目实施总承包模式，经过近30年的发展，EPC总承包模式得到广泛的应用，并积累了丰富的经验。国内大型施工企业作为国际总承包商，在面对国际市场竞争日益激烈，项目获利空间愈加有限的现实状况下，大都积极实施“分包策略”，从市场上选择合适的分包商来进行施工。实践证明，分包管理不仅充分发挥了总承包商对外协调与项目管理的优势，也有效发挥了分包商自身专业施工队伍的特长，让整个项目的实施更加合理顺畅。提升了企业自身综合竞争力，扩大了经营规模，形成了规模效益，有效控制了项目实施的成本。但是，对于国际总承包商来说“分包策略”有利亦有弊，总承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，两者合作不平等，都会给总承包商带来额外的项目风险。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的风险对于国际工程项目总承包商来说尤为关键。
1.国际工程项目分包管理主要风险
1.1 合同风险
国际工程项目总承包商与分包商签订总价包干合同、单价合同，都存在一定程度合同风险，其包括责任划分风险和变更与索赔风险。分包合同中一般都明确了双方应各自承担的详细工作内容、范围、责任义务和相应风险，由于国际EPC项目多是边设计边施工，不确定因素较多，变化性较强，分包商在合同履行过程中，一旦出现自己难以承担的风险，或者说不管这种风险在合同条款中是否指出由分包商来承担，都直接影响了整个项目的实施，最终损害的是总承包商利益，风险一旦处理不当，总承包商即成最大的第一受害者。就变更与索赔风险而言，多数分包商在投标时，为获得项目，以国内的“低价竞标，中标后在分包合同执行期间以变更索赔来获取利润”思路来竞标，加之，一些分包商的海外施工经验不足，不能判断甄别总承包商所提供的相关信息是否准确可靠，未认真进行前期考察工作，完全以总承包商包给的信息确定竞标价格和编制项目施工组织，一旦分包商在合同执行过程中，项目成本发生费用与预期估算发生较大偏差，分包商将会提出较大数额的合同索赔或合同变更来弥补自己的损失。
1.2 质量风险
在分包合同文件中，具体编写约定了分包项目施工的详细工序、施工方法、规范法规等内容，但一些分包商由于自身内部管理不严格、施工技术不达标、不按技术方案要求施工、导致施工质量严重不符合规范要求，一些分包商为了获取更大的利润，在使用施工材料过程中，以次充好、偷工减料，不按设计文件中要求的材料指标进行违规施工，这些不正当行为都会给总承包商带来质量风险。
1.3 进度风险
国际工程项目的管理人员一般都应该具备扎实的专业技术知识和较好的外语沟通能力，对于主要的管理人员来说，也应掌握国际工程的特点、拥有一定的国际工程管理知识能力，而不应该是单纯的把国内的一整套项目管理方法和手段套用过来。然而，一些分包商对东道国的政治人文环境、市场经济环境、法律环境等没有全面深刻的了解，同时自身又缺乏合格的、高素质的管理人员，不具备一定的海外施工管理经验，导致其无法实现总承包商要求的项目生产进度，工期延误，影响整个项目的综合进度，从而造成总承包商的项目总体利益受损。
1.4 劳务风险
分包商的施工人员中，常有一部分是素质较高的长期员工，另一部分是临时外聘员工以及东道国的临时雇佣员工，这些临时外聘员工和临时雇佣员工的基本素质和技能水平参差不齐，分包商所制定外派劳务合同的工时、节假、薪资支付数额和时效等方面出现问题时，很容易引起劳务人员的劳资纠纷甚至罢工闹事等恶劣事件发生。国际工程项目一般周期较长，条件相对艰苦，员工需要长时间在东道国工作，外语交流能力有限，东道国与我国的风俗习惯迥异，员工们缺少与外界交流，员工相对封闭，精神压力大，使得一些员工负面情绪易于积攒，无处发泄，特别是每逢中国佳节时，如员工情绪处理不妥，极易引发劳务风险，对整个项目造成非常严重的影响。同时，分包商雇佣东道国员工，有可能不能很好处理复杂的劳务雇佣关系，或因不了解而违反东道国劳动法规制度，造成雇佣员工经常性控告企业的问题，直接造成分包商的经济损失，影响分包项目的实施效率。
2.国际工程项目分包管理风险控制
2.1 分包合同风险控制
第一，明确双方工作内容、范围和责任。在编制的分包合同中尽可能全面明确分包商具体的工程内容和范围，以详细的工程量表和施工说明划分工作范围及责任义务，尽量避免日后无法从合同中找到责任方的事件的产生;
第二，严格执行保函规定。国际工程项目总承包商一般都会要求分包商提供占10%合同额的保函，这一项工作必不可少，这算是给总承包商的一份“定心丸”，也是给分包商的诚信上了一个“保险箱”。
第三，明确违约、争端及仲裁责任。为避免总承包商承担分包违约造成的责任后果，在分包合同中应明确规定：分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。
第四，认真管理文件资料。在合同执行期间，文件管理必须制度化。由于总承包和分包商之间会形成大量的书面文件，这些过程记录都将会是总承包商日后应对索赔与反索赔的重要武器，管理好这些文件资料是一项十分重要的基础工作。
2.2 分包质量风险控制
第一，合理关联合同单价与技术规范要求。合同中如果能将技术规范要求与单价相关联，那么就等于是给分包商带上了“紧箍咒”，当分包商某项工作不符合相关技术规范要求时，总承包商有权利提出降低单价的要求，那么分包商为了顺利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的质量水平，比如合同中明确某项工作的混凝土强度标号要达到的程度，并且在商务合同中要求达不到此标准就要扣减相应的比例的工程费用，那么分包商就会自觉加强混凝土施工质量的控制。
第二，严格审查施工材料、设备和人员。总承包商应严格审查分包商的施工材料、设备、技术资料和人员资质等，分包商只有通过总承包商的审查后才能进场作业，只有这样才能从源头管理好分包商的质量工作。
第三，加强施工现场巡检工作。总承包商应专门成立现场巡检工作组，负责分包商日常施工的监督与指导工作，当巡检过程中，工作组一旦发现问题，总承包商应及时以正式书面形式提出整改要求，并立刻下发给分包商，督促其按技术规范要求就行整改，确保施工质量合格，如果分包方不听取整改要求，继续强行施工，那么总承包商可以用正式信函形式，把发现的问题、附带照片或现场书面确认书，发送给业主和监理，同时，总承包商可以把相应的工程计量款进行扣留，直到分包商解决此质量问题为止。
2.3分包进度风险控制
第一，仔细编制进度计划，严格遵照执行。在合同签订后，总承包商应要求分包商，从总承包商的总进度计划角度，综合考虑自身的劳动力计划、材料计划、机械设备计划等，编制科学合理的分包项目进度计划。这份计划得到总承包商的审查通过后分包商必须严格按其遵照执行。
第二，建立会议制度，积极协助解决困难。总承包应建立每月两次工作汇报会议制度，定期听取分包商的工作进展，共同商讨后续工作安排。同时，充分了解分包商遇到的困难和阻碍，在不影响自身工作任务的前提下，积极协助其解决某些困难，确保分包商的工程进度有序正常。
2.4 分包劳务风险控制
第一，加强交流，协助管理。总承包商可以通过派遣经验丰富的劳务管理人员和负责与政府沟通的管理人员对分包商的管理人员进行培训和教育，提高分包商的劳务管理水平。同时，也可以协助分包商进行劳务管理工作，尤其为避免发生分包商延误或停发员工工资的问题，导致员工积极性受到影响，甚至造成极端事件发生，影响到整个项目形象和进展，总包商可以在分包商出具书面委托的情况下，分包商员工工资，分包商也得交付一定的手续费和保证金。
3.结束语
国际工程项目面临的风险多且复杂，辨识分包管理的风险和采取有效控制措施，对总承包商而言，任重而道远，总承包商和分包商之间应持互利共赢的态度，建立诚信合作的关系，才能确保国际工程项目顺利实施，实现双赢局面。
参考文献：
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一、国际工程总承包项目采购风险分析
（一）项目采购招标文件编制中的风险分析
国际工程总承包项目对商务招标书没有在项目开始执行之前进行统一的规划、分类和提前研究汇编，只是根据公司工程管理部提供的模板，部分采购商务人员根据自己的经验和项目情况微调后直接使用。由于商务标书内对投标人资质及财务状况等文件、商务合同条款等都有要求，对于不同类别的招标模式、短名单内潜在供货商的合作背景、产品的类型等没有做相应地调整，因而在执行过程中，使投标人在投标文件的准备过程中做了许多不必要的文件准备，给招标方的投标文件审核工作造成了很多不必要的工作负荷，也一定程度上模糊了评标的重点方面，因此淘汰了许多不善于做纸面工作而供货质量过硬的厂家，对获取性价比更高的设备材料造成了潜在风险。
所以说对项目采购管理文件的提交形式、提交内容、提交时间和周期、对应联络人、不按时按需求提交的惩罚性措施没有做相应规定，导致部分强势供货厂家，借合同无明文规定为由，拒绝提供管理汇报文件，导致采购人员无法实时监控供货商履约情况，管理失控的风险。
（二）国际承包项目中分包商隐藏报价的风险分析
由于国际总承包项目当中许多工艺设备具有非标准属性，需要根据不同项目业主要求实现，并由生产厂家自行设计、进一步生产加工，由厂家保证设备的性能指标。因而此类设备在招标过程中的报价，总包商无法直接根据设备材料材质及重量对其进行直接衡量判断，也不便在不同的投标商中作硬性比较。在同等商务条件下，仅规定需要实现的技术指标，而对供货范围无法清晰界定的情况下，会对投标报价的横向比较造成干扰。供货范围无法清晰界定，造成价格不可比，设备供货商很容易利用这种情况，隐藏报价，以不完全的报价压低报价，恶意竞标。通常采用招标方式采购的设备，总包商大多是出于成本控制的目的，在技术指标能够保证的前提下，总是把价格摆在第一位，在评标过程中为投标价格赋以最高权重。这种招标模式下，隐藏报价以压低标价的投标商一旦顺利中标，在项目执行过程中，总包商会在供货商完成非标设计并提供详细设备清单后，发现已签署的合同供货范围不全、有设备材料漏项等问题，提出补充采购。
二、国际工程总承包项目采购风险管理措施
由于项目采购的计划、招投标和合同执行阶段的具体事务都是由采购相关人员来编制并执行的，因此完善项目采购人员配置阶段的人力资源配置、控制组织建设阶段风险，对项目采购计划阶段、招投标阶段，以及后续的合同执行阶段的采购风险，无疑是一项很重要的奠基性工作。
（一）采购人员配备阶段的风险管理措施
采用精细化采购管理模式，采购包繁多，采购包依据专业进行划分，为避免招标阶段采购范围不明确导致的漏项、设备包装阶段包装方式无法满足现场安装要求等情况出现，每个采购包需要分别配备一名技术和一名商务采购人员，同时以技术人员配合商务人员的小组构架，各采购小组以商务人员为代表向采购经理汇报的采购组织体系。
（二）采购与发运计划策划阶段的管理措施
根据控制性风险管理措施的原则，通过降低损失频率或损失幅度，事先对风险本身进行改变，从而规避风险，减小损失，把负面影响控制在风险当下。而采购和发运策划阶段往往决定了项目采购执行的总体思路和进度，执行阶段的很多风险也往往从计划阶段就埋下了伏笔。因此，可对采购策划阶段制定如下风险管理措施：
第一，在项目初步设计完成之前，由项目总工根据项目工艺设备和通用设备的一般采购边界，组织项目组采购技术工程师编制项目采购初步计划，作为采购经理编制正式采购计划的模板。
第二，采购经理组织采购商务人员，对每个采购包的预计发货形式、发货方量、超大超重件进行统计，在初步设计阶段，通过总工与设计院就超大超重设备进行设计优化以及就分片交货方案进行可行性研究，以此明确发运预算、发运货量、发运顺序、发货形式，在项目采购招标阶段，对后期设备交货形式、包装后交货方量、重量、包装方案的安排做好准备。
（三）设备采购招标阶段的采购风险管理措施
设备采购招标阶段，是采购策划与项目采购合同执行阶段的衔接阶段，起着贯彻落实采购计划思路与布局、扫除合同执行阶段潜在风险的重要作用。控制住这个阶段潜在的采购风险，一方面可以进一步控制采购计划阶段的风险控制疏漏，另一方面可以为合同执行阶段的风险控制留有充分余地。采购招标阶段的风险控制，主要体现在招标文件的编制过程。
在招标文件编制前期，由采购经理组织采购商务人员，对公司招标文件模板进行多角度审核，确定招标文件需调整的主要条款。当确定各采购包招标短名单后，为有效节省差旅开支，采购经理根据地域相近原则，安排采购人员对无合作历史的短名单内厂家进行入厂尽职调查。了解厂家的经营实力、产品质量、厂房及生产设备质量、员工素质、工作及沟通流程、组织体系等信息，为评标阶段的信息核实和决策做好信息储备。
（四）合同执行阶段的采购风险管理措施
第一，明确项目采购组成员职责分工，对技术人员和商务人员的工作边界、责任范围进行明确规定，避免由于工作范围不明确导致的责任空白地带无人管控风险。同时确定信息沟通渠道和顺序，确保项目采购沟通顺畅无盲点，邮件抄送及汇报体系健全，采购经理可以全面掌控采购工作进展和相关风险点，采购商务和技术人员信息沟通顺畅，工作互补。
第二，对出口退税和增值税发票管理设置专人负责，对出口报关的品名及开票金额进行统一筹划布局，尽最大可能提高出口退税金额，并确保增值税发票即时收齐上报、按时申报退税，避免由于采购人员疏漏导致的退税失败和退税延误等问题。
第三，定期统计并梳理采购包超方罚款数据，避免由于分包商供货尺码吨超预算所导致总包商境外运输成本上升，而无法顺利从分包商处有效索赔的风险。
总之，在采购执行过程中，由采购经理阶段性地组织收集并整理项目采购成本预算对比数据、分析超支与节省的相关原因，对采购风险触发事件进行及时的记录、原因分析和处理经验总结，并进行阶段性信息分享，对于提升采购风险管理工作的效率和效果，必然是大有帮助的。
三、结语
随着海外市场的快速发展，更加开放的全球化工程建筑市场，公司承建的海外总承包项目将会越来越多，在朝着海外项目常态化管理的战略目标大幅迈进的同时，海外项目整体管理水平也会不断成熟与完善。而作为国际工程项目的核心环节，国际工程采购管理将越来越突显其重要性。希望通过本文对于国际工程项目采购风险管理的研究，提供给大家一些海外项目国际采购的参考经验。
（作者单位为宝钢工程技术集团有限公司）
[作者简介：王海涛（1981―），男，山东潍坊人，本科，经济师，研究方向：工程采购，建设工程项目管理。]
