中小银行市场现状汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇中小银行市场现状范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、我国银行经营现状分析

2012年以来，全世界范围内的影响都受到经济危机或大或小的影响，股份制中小银行也不例外，为了能够从经济危机中脱颖而出，抓住宝贵的时机，转变自身的战略目标，就成为股份制中小银行能否继续发展的重中之重。

1.积极进行融资业务合作的开展

2012年上半年，股份制中小银行在发展过程中顶着巨大的压力前行，创新性的进行具有重大战略意义的融资相关业务的合作，与中国范围内的各个省市和企业等开展全方位的合作，尤其是融资业务的合作，给股份制中小银行带来了巨大的收益。相关数据表明，民生银行、兴业银行、招商银行、中信银行等股份制中小银行与去全国22个省市范围内的许多单位签订了多方位角度的融资服务协议，合作设计的金额超过2万亿人民币。

2.股份制中小银行的营销方式变化巨大

随着经济的发展，传统的通过价格战和给予一定折扣等优惠方式来吸引顾客的营销方式早不能够适应知识时代对于股份制中小银行的营销的要求，股份制中小银行应该根据自身的优势设计出符合时代要求的营销方案，赢得市场。

3.股份制中小银行加大服务营销力度，统筹发展

股份制中小银行根据自身的发展特点都不同成都的加大了服务营销的力度，给顾客提供了收益较高的产品和项目，将自身的资源进行合理的配置，以谋求最小的投入还来更大的产出。

4.重点市场重点开发，重点区域合理规划

股份制中小银行进军国家重点规划区域，抢占基础设施、重点行业市场。进入12年下半年以来，中信、招商及部分中小银行迅速向国家重点规划区域跟进。

二、我国股份制中小银行发展中存在的问题

1.对市场环境和市场定位缺乏科学的分析、统一的认识

我国股份制中小银行在发展的过程中对于自身的市场定位和控制缺乏一个长远的战略目标，仅仅是根据四大银行市场中的空缺项目简单的运用相对高收益的金融手段吸收相对较少的存款，对于挖掘潜在顾客和充分利用“回头客”有很大的限制。

2.产品创新滞后，无法满足顾客需求

随着顾客对于银行产品要求的逐步提高以及顾客需求的多元化股份制中小银行必须与时俱进，推出能够符合时代特征并且迎合消费者口味的产品。在新产品问世后，积极的进行推广工作，使得顾客和潜在客户快速的了解产品，产生购买行为。

3.生硬的定价策略

合理的定价是维持股份制中小银行得意生存的重要途径，但是存在相当一部分股份制中小银行并未认识到定价策略的重要性，对于市场利率的把控还未达到像四大银行的水平，这样对于股份制中小银行的品牌营销及相关价格组合策略产生不利的影响。

4.对产品的宣传力度不够

股份制中小银行对于自身的优势产品的宣传没有做到尽善尽美，很少与其他机构合作，如果有新产品上市往往通过原始机械的发放宣传单来进行销售，受众群体较少，与大银行的广告宣传产生的连锁反应还是有较大的差距。此外，促销的手段较单一，没有合理的利用股份制中小银行在公共关系营销中的优势。

三、新形势下我国银行提高经营水平的策略

1.针对不同客户提供个性化服务

不同顾客对产品和服务有着不同的需求，因此，股份制中小银行要充分把握高端等不同顾客不同的需求，在细分市场的基础上，合理的划分不同的服务群体，然后根据他们所需的服务和产品，提供更为科学和全面的服务，让他们感觉到银行服务的全面性。

2.重视品牌营销的重要性，开拓品牌发展道路

“酒香也怕巷子深”，在市场竞争日益激烈、金融产品层出不穷、金融需求多样化的今天，银行必须创新品牌，讲究营销策略，才能在竞争中占有主导地位。我国银行品牌的树立还处于发展的不成熟阶段，对银行市场的细分工作和涉及的目标客户具有高度相同性。

3.以顾客为中心，提升顾客的服务满意度

股份制中小银行的发展必须依靠顾客，树立以必“以客户为中心”的服务理念，我不同的客户提供不同的服务，量身打造其所需，保持有效顾客对银行的忠诚度。此外，要定期对重要顾客进行回访，让他们提出服务或产品存在的问题，进行积极改善，提高顾客的满意度。

4.建立专项营销服务团队，合理宣传重要产品

为了更好地对客户进行专业化、个性化服务，加大产品的宣传力度，股份制中小银行可以推行任务型宣传团队，成立大客户服务团队，分别负责房多个板块及多个区域，为客户提供全面服务。

四、结论

通过长时间的发展，股份制中小银行不仅面临着国内大型银行的冲击，还受到国外银行进入中国后带来的多重套站，股份制中小银行必须重视在自身发展的同时打造属于自己的品牌，充分发挥出自身的优势，积极进行创新性工作，才能保证股份制中小银行的长远发展。（作者单位：重庆邮电大学）

参考文献

[1]柳青艳.拓展我国商业银行中间业务的若干思考[J].生产力研究.2007（13）；

篇（2）

中图分类号：F832.45文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）07-0177-01

中小银行作为我国金融体系的重要组成部分，在推动经济建设、金融市场竞争以及居民融资尤其是中小企业发展方面发挥了重要的积极作用。随着我国2001年加入WTO之后，金融市场的逐步放开和外资银行的大量引进，使得我国中小银行面临着国内外各大银行双重的竞争压力。同时，狭小的生存空间使其自身存在的问题也逐渐显露。然而，随着中小企业的迅速发展和对资金的急切需求，中小银行的资金支持显得尤为重要。

一、我国中小银行的发展现状

随着我国改革开放的深入，中小银行迅速崛起并迅速发展，给我国银行业注入了全新的观念和思想，打破了计划经济时期大银行垄断的资本结构，进入了全面竞争时代，使得我国银行业的综合效率水平得到全面的提升。截至2012年底，我国中小银行机构包括股份制商业银行13家、城市商业银行137家、农村商业银行297家、农村合作银行210家、农村信用社2646家。从2003年以来，我国中小银行资产规模占整个银行体系总资产的比例不断增加，且增长速度越来越快。从总资产增长率来看，我国国有四大商业银行的增长速度要比中小银行的总资产增长速度慢很多，尤其是中信银行，2011年的总资产同比增加32.89%，达历史最高水平。根据数据显示，我国中小银行的风险控制状况整体要好于四大行，不良贷款余额总量也要低很多，但不良贷款率要比外资银行高，因此，我国中小银行的整体风险控制能力和外资银行相比较还是存在较明显的差距。

二、我国中小银行发展中存在的问题

（一）市场定位不清晰

我国的中小银行和发达国家的中小银行存在很大的差别，没有根据其自身的特点形成自己的经营特色，没有找准自己独有的市场定位，只是盲目地跟随各大银行的发展战略，一味地与大银行抢市场、争地盘，将产品和服务质量的提升抛诸脑后，舍本求末，最终与大银行的差距越来越大，无力抗衡而导致其生存空间进一步缩小，发展前景堪忧。

（二）与国有控股银行的差别政策待遇

首先，中小银行业务设置和拓展方面受到歧视，无法开展证券投资、买卖国债、房地产租赁及信贷等业务。其次，中小银行无法通过再贷款、再贴现以及市场化手段进行资金余缺调剂，使成本和收益不对等。最后，中小银行无法通过资产剥离或者重组的方式对其不良资产进行清收化验，仅能依靠其自身的努力。

（三）没有形成规模优势，抗风险能力差

我国中小银行网点设置主要集中在经济发达地区，还没有在经济不发达的地区开设分支机构。然而，中小银行由于规模小、网点少、营业额低、综合能力不足等原因，使其在金融服务覆盖率和业务规模拓展空间都十分有限。这就制约了其业务的发展和风险的化解以及资金的积累和科技水平的改善，使得原本就竞争力不强的中小银行生存困难，存款有进一步向四大行集中的趋势。

三、我国中小银行未来的发展方向

（一）打破区域发展瓶颈，进一步优化市场定位

在进行市场定位时，中小银行要将自身的条件和特色与能力相结合，并找准金融服务的方向，优化自身的资产结构，在对市场进行科学有效的细分前提下发展优势项目。同时，中小银行要转变以往的经营模式，开创新的业务品种，发展中间业务；不断改进服务观念，利用经营灵活这一特点，在发展传统业务的基础上赋予新的服务；利用其零售业务优势，发展个人信贷这一领域，以实现中小银行持续健康发展。

（二）政府给予必要的政策扶持

优先推进利率市场化改革，存款和贷款利率的浮动幅度可适当放宽，机构设置的区域限制更为宽松，并扩大其生存空间；住房公积金及资本保证金的存款准入资格进一步放松；逐步放宽基金和非银行金融产品等中介业务的准入限制；鼓励中小银行并购重组，推进中小银行积极健康的发展。通过这一系列的政策支持，可以进一步提升中国中小银行的管理水平和抵御风险的能力。

（三）提高资产质量

中小银行定位服务的对象是中小企业，中小企业信用水平相对于大型企业来说较差，贷款无法偿还的风险更大。提高资产质量不仅要提高贷款质量，降低贷款的呆账率，但也要提高处置不良资产的能力。考虑设立一个资产管理公司，专门接受和管理中小银行的不良资产剥离和重组，中小银行内部要建立专职部门，对不良资产进行管理以降低不良资产的比重。

（四）大力提升金融创新能力

一是建立和完善金融创新机制。加强对金融创新的统一规划、统一领导，牢固树立创新以顾客为中心的理念。二是加强技术创新能力。良好的内部管理信息系统的建立和电子信息技术平台使用，使中小银行能够更好的适应市场、降低成本、提高效率、提高风险控制功能创造条件。三是防范各种金融创新风险。继续引进新的金融产品，以满足各种需求，使银行的各种创新风险得到更有效的识别和防范，以提高银行的整体竞争力。

参考文献：

篇（3）

中图分类号:F830．2文献标识码:A文章编号:1006-3544(2007)02-0026-02

社区银行源自美国,根据美国独立社区银行家协会的定义,社区银行是指在特定地区范围内组建并独立运营,主要为当地中小企业和个人客户提供个性化金融服务､并保持长期业务合作关系的小银行,资产额介于两百万到数十亿美元之间｡经过100多年的发展,美国社区银行已形成了成熟的运作模式,成为中小银行发展的成功典范｡而准确的市场定位是美国社区银行长盛不衰的重要原因之一｡

一､中小银行市场定位战略

市场定位是由美国学者艾・里斯(AL・Ries)和杰克・特鲁特(Jack・Trout)首先提出的市场营销学中的一个十分重要的概念,是指企业全面地了解､分析竞争者在目标市场上的位置后,确定自己的产品如何接近顾客的营销活动｡准确的市场定位对于社区银行等中小银行来说至关重要｡很明显,中小银行无论是资金实力､人才都不如大银行,为了获得竞争中的优势,中小银行必须通过市场定位,确立自己独特的地位,以便创造出具有特殊性的服务｡中小银行在市场定位的过程中,能通过市场分析,辨清自己在市场竞争中的地位,有利于其充分发挥各自的主导优势,形成有序的竞争机制｡

“C―A―P”模型描述了企业市场定位的三维要素,即客户(Client)､竞争地(Area)和产品(Product),一个“C―A―P”组合就是企业的一个“定位单元”,每个“定位单元”都表示着企业在既定经济环境中的一个具有自身特点的市场定位｡本文利用该模型对美国社区银行的市场定位进行分析｡

中小银行的市场定位战略是其根据自身的特点,扬长避短,选择､确定“客户―竞争地―产品”的“C―A―P”最佳组合的系统步骤和方法,以达到中小银行资源的最优配置和最佳利用｡由于中小银行市场定位战略是其用来与竞争对手抗衡､吸引消费者以及充分有效利用资源的大方针､大原则,因而它是中小银行最基本和最重要的战略｡按照金融机构总体竞争框架的异同来划分,金融机构的市场定位战略有两种:跟随型市场定位战略和求异型市场定位战略｡跟随型市场战略的核心内容是金融机构在相当长时期内,选择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系｡如果某一银行采取市场跟随型战略,就会在金融产品或服务提供上､在目标客户选择上以及主要竞争地确定上,显示出强烈的与竞争对手相同或相似的现象｡求异型市场定位战略的要点是金融机构在相当长时期内遵循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系,即在金融产品或服务的提供上､在目标客户的选择上以及主要竞争地的确定上,显示出强烈的与竞争对手相异的现象｡

大银行的优势在于运用标准化贷款合约向信息透明度高的大企业发放贷款;中小银行的优势在于向信息透明度不高的中小企业提供关系性贷款｡因此,从理论上中小银行在与大银行的竞争中宜采用求异型市场定位战略,扬长避短,与大银行形成互补之势｡

二､美国社区银行的市场定位分析

(一)客户定位

美国的社区银行以中小企业､社区居民和农户为主要客户,凭借其深厚的信息积累和优良的服务,通过简便的手续和快速的资金周转,用少量的资金解决客户之急需,因此深受美国下层社会和中小企业的欢迎｡在美国,资产规模在5亿美元以下的银行(大多是社区银行)对中小企业的贷款占其总资产的比重达到10%以上,占其贷款额的比重达到50%-80%;而资产规模在100亿美元以上的大银行的上述比重分别为2.3%和15.6%(见表1)｡统计表明,大银行对中小企业的贷款大多数集中于规模较大的中型企业,对小企业和微型企业的贷款主要是由社区银行来满足｡社区银行与中小企业之间存在着明显的共存共荣关系,社区银行的存在和发展成为中小企业能否顺利获得发展所需要的外部资金的重要条件,而中小企业旺盛的融资需求也是支撑社区银行在激烈的市场竞争中生存下去的重要支柱｡

正是因为社区银行始终坚持为中小企业和社区居民服务,牢固确保了忠实的长期客户群,从而不但巩固了其在地方信贷市场上的地位,而且取得了优良的业绩｡据《美国银行家报》(American Banker，1995)的调查,在全美的“特优银行”(有息存款的利率在3%以下,存贷款利差超过5%,总资产本期收益率超过0.5%)中,社区银行就有206家｡

(二)竞争地定位

美国社区银行以“社区”为自己的主要竞争地｡“社区”并不是一个严格界定的地理概念,既可以指一个州､一个市或一个县,也可以指城市或乡村居民的聚居区域｡从实际情况来看,社区银行多为州立银行,是为州及更小范围的地方经济服务的｡社区银行将从一个地区吸收的存款又投入到该地区,从而推动当地经济的发展,有效防止了基层金融的空洞化,因此也比大银行更能获得当地政府和居民的支持｡2004年美国独立社区银行协会(ICBA)网站公布:美国社区银行的网点分布从城乡分布看,有54%分布在农村,26%分布在城市的郊区,17%分布在城市｡从地域分布看,44%分布在中部,25%分布在东南部,18%分布在西南部,9%分布在东北部,4%分布在西北部｡不同地区对社区银行的需求和偏好也是不同的｡东北地区对社区银行的需求最小,社区银行分布也较少,而南部､中部和西部地区对社区银行的需求旺盛,其分布比例也大,在20世纪90年代的银行兼并浪潮中保留和新建的社区银行大多集中在这些地区｡社区银行地区分布的差异和不同地区对社区银行需求偏好的不同,从根本上来说是由不同地区中小企业发展状况决定的｡东北地区是垄断资本的根据地,中小企业较少,因此该地区对社区银行的需求少,而南部､中部和西部过去是农业地区,目前中小企业和农户的经营仍然十分活跃,所以这些地区对社区银行的需求旺盛｡社区银行以特定区域为自己的竞争地,服务地方经济,而地方中小企业及农户的发展是社区银行生存的基础｡

(三)产品定位

美国社区银行最为突出的特点就是针对客户提供个性化服务｡鉴于自身的资金规模,社区银行以向客户提供零售服务为主,包括:中小企业贷款和农业贷款､较低收费的支票和一些投资产品､不同种类的楼宇按揭和消费者贷款产品,较低费用的信用卡和借记卡服务,以及自动提款机和电子银行等服务｡同时,社区银行十分注重业务创新,为了在激烈的市场竞争中生存下去,由过去单纯经营存贷款业务转为多元化经营，积极开发信托､保险､证券､咨询等新业务，以满足顾客的多样化需求｡以美国信用卡市场的竞争为例, 虽然一些巨无霸级的大银行已经几乎垄断这个市场,但数量众多的社区银行并没有选择彻底放弃,而是绞尽脑汁,独辟蹊径,频频使出令人叫绝的奇招｡

三､结论

通过对美国社区银行市场定位的分析,我们可以看到:美国社区银行采取的是典型的“求异型战略”,在目标客户､服务区域及业务的选择上凸现自身特色,与大银行形成互补之势,从而提高了自身的竞争力,获得了良好的发展｡

鉴于中小银行和大银行的优势差异,中小银行在与大银行的竞争中应采取求异型市场定位战略,即在目标客户的选择上､主要竞争地的确定上以及业务选择上,应与大银行形成一种互补之势｡中小银行以中小企业､居民个人为目标客户群,服务于地方经济,提供个性化的零售服务;大银行则以大中型企业为目标客户群,以大中型城市为主要业务区域,提供规范的批发型服务｡这种市场补缺和避强竞争的市场定位战略,将使中小银行的市场业务准入不会面临大银行的强烈阻碍,从而能够发挥自身的优势和特色｡美国社区银行的市场定位战略和行为模式对我国中小银行的发展有重要的借鉴意义｡

参考文献:

[1]人民银行盐城市中心支行课题组.试论中小金融机构的市场定位及其发展战略[J].新金融,1999,(11).

[2]常永胜.定位理论与中小银行的市场定位[J].企业经济,2004,(6).

[3]张捷.结构转换期的中小企业金融研究――理论､实证与国际比较[M].经济科学出版社,2003.

篇（4）

[中图分类号]F832 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0103-02

1研究背景及意义

中小银行是我国金融体系的重要组成部分，在促进金融市场竞争，推动地方经济建设，尤其是推进中小企业发展等方面都起到了积极的作用。同时，随着我国金融市场的逐步开放和外资银行的全面进入，我国中小银行生存空间日益狭小，自身存在的问题也逐步暴露，这将进一步阻碍中小银行的发展，并对我国的金融体系的稳定和健康发展产生不利影响。因此，切实有效解决中小银行发展中存在的问题，并提出解决对策，具有非常重要的现实意义。

2我国中小银行发展中存在的问题

2.1外部政策环境的问题

中小银行的存在与发展离不开外界经济政策的大环境，随着改革开放的不断深入，我国金融环境日趋宽松，给中小银行带来发展机遇的同时，也由于政策环境的限制，掣肘着我国中小银行的快速发展。

2.1.1市场准入壁垒的存在

在金融市场化逐步发展的当下，中小银行的地位逐步得到认可，积极作用日渐显现，但是目前民间资本进入金融领域还面临着诸多障碍，如“准入门槛”较高，持股比例受到限制，金融业务开展的准入限制，非银行类金融产品的准入限制等等。这些都严重限制了中小银行参与的积极性。

2.1.2政策上的不扶持阻碍中小银行的发展

中小银行自身经营规模小，交易成本高，抵抗风险能力弱，国际上通常对这类型金融机构给予相应的政策扶持，但是在从我国现状来看，中小银行却在发展的过程中缺乏必要的政策依靠，表现在：中小银行网点设置和产品品种设定范围狭窄；中小银行无法参与国债买卖、证券投资等业务，绝大多数中小银行无缘开办房地产信贷、租赁等业务；中小银行调剂资金余缺没有如再贷款、再贴现以及利率浮动权限等的市场和手段；中小银行也难以通过资产剥离或者重组的方式化解不良债权。这些都使原本规模小、成本高、缺乏竞争的中小银行的无力维持，严重影响中小银行的稳定和长足发展。

2.1.3无差别的金融监管体制

当前的金融监管体制主要是针对大型国有商业银行等大规模的金融机构而设置的，而在资本的规模、资本的补充渠道、业务的服务对象、应对风险的能力及员工的基本素质等诸多方面，中小银行与大型银行之间都存在着很大差距，用要求大银行的标准来要求中小银行，不仅不能够适应蓬勃发展、灵活自由的中小银行的需要，反而还会阻碍其创新和发展，影响金融体制的推进和完善。

2.2中小银行自身的问题

2.2.1市场定位不清晰

我国的中小银行普遍没有对自身的实力和当前的金融环境进行科学有效的分析，没有根据自身的特点形成特色服务，没有找准市场定位，而是采取盲目跟随大型国有银行的策略，完全照搬国有银行的经营模式，导致产品和服务的同质化现象严重，但同时又与大银行在资金规模、技术实力、覆盖范围等方面存在着诸多差距，使得其无力抗衡，导致中小银行的生存空间进一步缩小，发展前景不容乐观。

2.2.2股权结构不合理

我国当前的中小银行的建立是依据股份公司制度来创建的，但不可否认的是，国有资产依然是中小银行的绝对大股东，因此，中小银行势必受到政府的干预和影响。同时在实际运作中常出现治理结构不合理，股东大会和董事会形同虚设，权利和义务不能明确划分，股东和所属职工的利益不能得到有效保护。管理工作中，法人治理机构并不健全，上级部门对下级部门不能实施有效监控。或者出现理事长超越权限，对业务进行不恰当的干预，导致大量贷款集中于相关企业，金融机构就变成某企业对外融资的主要渠道，被迫与该企业共同存亡。注重业务扩张，缺乏有效的风险防范措施，不能严格按照规章制度来实行，导致违规和坏账的出现。

3促进中小银行发展的改革之路

3.1基于外部政策环境的改革

3.1.1放宽市场准入限制

一方面，政府要明晰中小银行有关发起人的规定和相关标准，适当降低中小银行市场准入的门槛，可考虑适当提高民营企业法人以及自然人在村镇一级银行的持股比例，扩大村镇一级银行发起人的具体范围。建议尽快进行建立社区的银行试点，政策上应允许资金实力较强、能够持续合规经营的民营企业作为社区的银行发起人。放宽中小银行法人最低出资比例的限制等，并有效规范银行与政府之间的关系。与此同时，还应规范中小银行若经营失败的合理退出机制。另一方面，要允许设立新的地区性中小银行，用以填补大银行在金融领域中留下的空白，使更多中小银行能够得到发展。

3.1.2政府给予必要的政策扶持

为推动中小银行生存能力的提高和增强可持续发展的动力，政府应当针对业务范围、利率、调控层面等方面给予适度的政策扶持。优先推进利率市场化改革，适当放宽中小银行存贷款利率的可浮动幅度，让中小银行实行较为灵活的利率政策，缴存的存款准备金比率也可适当下调，增加中小银行的资本实力；放开中小银行在机构设置上的区域限制，扩大其生存空间；放开住房公积金、保险公司资本保证金等存款的准入资格限制；逐步放宽基金和非银行类金融产品等中间业务的准入限制；鼓励符合条件的中小银行参股保险、信托等非银行金融机构；鼓励条件符合且资质优良的城市商业银行加快进行区域化布局，并尽可能建立起功能完善、布局合理的经营圈；鼓励中小银行兼并重组，促进中小银行积极健康发展。通过这一系列的政策扶持，可以进一步增强我国中小银行的经营管理水平和抵御风险能力。

3.1.3金融监管的差别化

政府可以实行有差别的监管政策。可以按照不同银行的资本规模、服务对象、资本渠道、应对风险的能力来分别制定监管政策和具体措施，而不搞一刀切，使得中小银行有别于大型国有银行，可以灵活开展行之有效的金融活动，既有效的防范和化解了可能存在的风险，又推动了中小银行的发展壮大。

3.2基于中小银行自身的改革

3.2.1明确市场定位

中小银行由于自身的差异性和服务对象的多层次性，决定了其在经营上的多样性，因此要找准自身金融服务的方向。在有效分析所处金融环境和自身基本实力的基础上，对市场进行科学有效的细分并发展优势项目。可以增加新的业务品种，拓展中间业务；有效利用自身经营灵活的特点，赋予传统业务新的服务；利用自身所有的零售业务的优势，可以发展个人信贷、居民消费这一领域。

3.2.2完善股权结构

中小银行要尽力依照现代商业银行发展和现代金融企业制度建设和的要求，逐步完善股东大会、监事会、董事会这“三驾马车”，使其能形成合理的内部监督机制，以确保董事会可以忠实地履行股东委托责任，更好地行使其决策职能，并确保监事会能够独立地对董事会和经理人员实施监督和约束，以明确权责关系，促进中小银行中资本的保值和增值。

总之，中小企业要想取得长足的进步和发展，一方面要推动政策的不断改革和完善，另一方面也要勇于面对自身的不足，采取行之有效的方案，最终走出一条高品质的特色发展之路。

篇（5）

关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论

跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。

中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。

一、组织结构研究的新视角：交易费用理论

新制度经济学中的交易费用理论最早由Coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。Coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显着特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。Coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”

Williamson（1985）在Coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。Williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为U型、M型和H型三大类，与U型结构相比，M型结构实施了更多的向下分权，与H型结构相比，M型结构实施了更多的中央调控，他认为从U型H型M型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。

二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题

银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。

反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。

对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：

（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议

许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。

转贴于

（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻

在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。

而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。

（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重

有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。

（四）难以满足多元化的客户要求

中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。

四、小结

当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。

注：

①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。

②中国银行业监督管理委员会2009年报。

③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（Simon，1957）。

④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（Williamson，1985）。

⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（Williamson，1991、1996）。

⑥Williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。

⑦U型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；H型是指：控股公司制的组织结构；M型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。

：

[1]Simon，Herbert，1957，Models Of Man.NY：John Wiley.

Williamson，E.A.G.，Markets and Hierarchies：Analysis and Antitrust Implications，New York：Free Press，1975.

Willamson，O，1985，The Economic Institute of Capitalism，New York：Free Press.威廉姆森.资本主义经济制度[M].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.

Willamson，O，1991，“Comparative Economics Organization：The Analysis of Discrete Structural Alternatives.” Administrative Science Quarterly，36：269-96.

Willamson，O，1996，The Mechanism of Governance，New York：Oxford Univ. Press.

篇（6）

Abstract：Since 2006，regulatory authority twice adjusted the permission measure which accelerated small and medium banks to run business cross-regional. These banks face more fierce market competitive. How to survive， grow and become strong is a major project and how to alter the organization structure to maintain growth is a must problem to solve immediately. The article introduces traction cost theory of the new institution economic，analysis the present problems of cross regional development，compares the mainstream commercial bank organization structures and finally puts forward suitable organization structures for cross-regional small and medium banks.

Key Words：small and medium bank，organization structure，traction cost theory

跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。

中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。

一、组织结构研究的新视角：交易费用理论

新制度经济学中的交易费用理论最早由Coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。Coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。Coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”

Williamson（1985）在Coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。Williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为U型、M型和H型三大类，与U型结构相比，M型结构实施了更多的向下分权，与H型结构相比，M型结构实施了更多的中央调控，他认为从U型H型M型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。

二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题

银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。

反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。

对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：

（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议

许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。

（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻

在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。

而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。

（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重

有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。

（四）难以满足多元化的客户要求

中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。

四、小结

当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。

注：

①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。

②中国银行业监督管理委员会2009年报。

③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（Simon，1957）。

④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（Williamson，1985）。

⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（Williamson，1991、1996）。

⑥Williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。

⑦U型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；H型是指：控股公司制的组织结构；M型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。

参考文献

[1]Simon，Herbert，1957，Models Of Man.NY：John Wiley.

[2]Williamson，E.A.G.，Markets and Hierarchies：Analysis and Antitrust Implications，New York：Free Press，1975.

[3]Willamson，O，1985，The Economic Institute of Capitalism，New York：Free Press.威廉姆森.资本主义经济制度[M].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.

[4]Willamson，O，1991，“Comparative Economics Organization：The Analysis of Discrete Structural Alternatives.” Administrative Science Quarterly，36：269-96.

[5]Willamson，O，1996，The Mechanism of Governance，New York：Oxford Univ. Press.

篇（7）

二、文献综述

国内外文献对中小银行与中小企业融资进行了大量的研究，本部分就对中小银行与中小企业融资研究进行梳理。有部分国外研究从银行规模阐述中小银行对中小企业融资具有的优势，认为中小银行拥有的中小企业结算账户不多，集中度很高，可以获取详细的中小企业信息，具有信息优势(Nakamura，1993);中小银行与中小企业关系长久且专一，这种独占的关系能够更好的为中小企业融资提供服务(Ber-ger，2002;Goldberg，1999);中小银行扁平化的组织结构可获得更多的中小企业软信息，在发放关系型贷款上具有更大的优势(Udell，Miller，2005);小银行与中小企业里任职人员接触的比较多，这种关系是大银行所不具备的，这种接触对中小企业的发展状态和相关数据获得具有优先优势(Rajian，1998;Degryse，2000);与大银行相比，中小银行获取中小企业财务数据需要各种途径和关系来进行发放贷款的决策(Cole，1999);有学者对欧洲地区银行进行研究，得出银行业竞争越大，银行规模越小，越能够与中小企业建立更多的合作(Simon，2005)。对于国内的研究，部分认为中小企业经营透明度不高，信息公开性差，大银行具有信息获得和传递成本，小银行在信息成本上具有很大优势(林毅夫，李永军，2012)，也有研究得出，中小银行服务可以避免信息不对称问题(汪正宏、梅春，2009);部分用理论建模对中小银行对中小企业融资进行研究，发现中小银行的信息优势、数量等与中小企业融资总额成正相关，在建模衡量信息成本和成本上，中小银行具有优势(李志赟，张捷，2002);在中小银行对中小企业融资作用研究中，通过建立计量模型证明中小银行对中小企业融资有促进作用(程惠霞，2004);通过实证数据证明中小银行倾向向小企业发放贷款(秦捷，钟田丽，2011);中小银行对中小企业融资贡献性及必要性，从短期来说能够得到一定的体现(杨帆，2010);另外还有研究得出，小银行对中小企业融资渗透面上更深入(赵光君，2002);中小银行市场占有上升可以帮助中小企业生成(雷震等，2010)。综上所述，已有文献从银行规模、小银行优势、成本优势等方面对中小银行对中小企业融资进行研究，多方面说明中小银行发展可以增加中小企业融资可获得性，但是我国环境已经发生了变化，特别是大数据、云计算等的应用，中小银行依然得到进一步的发展，中小企业也面临新的融资问题，因此需要对中小银行与中小企业融资可获得性进行进一步的研究。

三、中小银行与中小企业融资发展现状

本部分分别对中小银行发展现状和中小企业融资发展现状进行研究。

(一)中小银行的发展现状

对中小银行的定义并没有一个固定概念，如美国，按照资产的多少和员工的数量进行划分，将资产在10亿美元以下，员工数量在200以下的银行称为中小银行;日韩要求银行工作人员300人以下;德国则要求500人以下。我国对银行规模的认定从资产总额考虑，大银行包括工农中建(即中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行)和政策性银行(国家开发银行、中国农业发展银行、中国进出口银行);小银行包括村镇银行、城市商业银、农村信用社等比大银行规模资金都小的银行;中型银行包括交通银行、招商银行、兴业银行等13家股份制银行。我国目前已经形成了，以中国人民银行为央行，银监会和个协会调控监管、5大国有商业银行、股份制银行有13家、212家农村商业银行、3家政策性银行、城市商业银行有144家以及其他3424家各类银行业金融机构组成的银行机构与非银行机构互补的金融体系。2015年3月，社会融资规模增量达到11816亿元，其中人民币贷款9920亿元;截止到2015年3月，中资中小型人民币信贷收支达到662347.81亿元。中国银监会2015年一季度统计结果是银行业金融机构境内外本外币资产同比增加12.07%。其中，中小型商业银行等金融机构资产总额达104.6万亿元，占比58.5%。中小商业银行资产总额在持续的上升，资产比重也在上涨，利润占银行业总利润比重显著提高，维持了很好的利润间和资产扩张之间的平衡;中小银行的法人机构增速在快速提升，中小银行治理进入了转型期，制度的建立，环境的改善等都有利于中小银行的进一步发展，风险把控能力显著增强，对经济发展的信贷支持能力显著增强。

(二)中小企业融资的现状

根据《中国制造2025》显示，在所有企业中，中小微企业占99.7%，国内生产总值的60%是中小企业创造的最终产品和服务价值;从税收方面看，占国家税收总额的50%，提供了80%以上的城镇就业岗位。从就业方面看，80%以上国企下岗失业人员和大量农民工就业或再就业于中小企业;另外，创新研发方面，中小企业完成65%的发明专利、75%以上的新产品开发。中小企业具有经营权集中、组织形式简单，生产多样化、环境对其影响力大，生命周期较短、应变能力强的经特点;中小企业资金需求额度小、期限短，需求紧迫、频率高的资金需求特点。中小企业融资可获得性优势不明。中小企业融资面临融资问题的原因主要有商业银行、中小企业自身以及社会经济大环境等几个方面。从中小企业主要外源性融资的商业银行来说，商业银行对中小企业的风险控制体系和服务的流程还是不够完善;在对创新适应中小企业融资产品和工具方面，商业银行在现有条件下可提供的业务种类有限。从中小企业自身来说，规模小、风险抵御力小、持续经营获利能力弱;企业制度不健全，管理不正规，信息不够透明;可用抵押物少且缺少相应有用的担保条件;在没有健全信用监管体系下，中小企业的资信等级较低。从社会经济环境来说，国家目前针对中小企业贷款的相关法律法规政策文件不健全，担保机制上没能突破现有的局限性，信用体系仍然很欠缺，需要政府、银行等多方面共同努力。

四、中小银行对中小企业融资优劣势分析

中小银行对中小企业融资具有突出的优势。中小银行在对中小企业提供融资服务时，具有特定地域优势，中小银行对自己的客户资信和经营情况及特点较了解，能提供针对中小企业需要的个性化服务;中小银行子在获得中小企业信息上具有优势，能够缓解信息不对称的问题;中小银行能够得到当地政府的支持，在政府担保下，能够为中小企业融资提供更多的贷款规模，更小的贷款利率和更宽松的贷款条件。另外，中小银行经营决策下率高，具有信息获取和监督的成本优势，集中经营及经营灵活等优势。中小银行在为中小企业提供融资上也有一定的不足。在市场定位上，中小银行的发展部分已经将重心转移到大企业、大项目上，这是被银行追求盈利所驱使的;这一定位转变使得中小企业在向中小银行融资时得到何绍甚至得不到贷款。中小银行资金主要来源于存贷利差及存款额，利率的变动及盈利能力的变动影响中小银行资金来源稳定性。中小银行在提供服务产品、服务手段、服务配套设施等都需要改进。另外中小银行员工素质整体来说需要更多更高能力的从业人员，部分中小银行在风险意识上还需要加强，在风险把控每个环节都需要加强。

篇（8）

中图分类号：F830文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0064-03

1984年，商务印书馆出版了英国学者舒马赫的《小的是美好的》这一本书，这本已经出版了三十多年之后的书到今天依旧还有许多人在不断地阅读，并从中获得启示。舒马赫在书中告诉人们这样一个道理：在市场中不是只有大企业才能生存，一个企业要发展不是在外延上将规模做大才是一种成功，真正的发展是循序渐进的进化过程。发展并不是只体现在数量上，人们要克服对大规模的迷信，需要认识到小规模的优越性，这正是“小的是美好的”的含义。这些来年，江苏连云港东方农村合作银行作为一家地方性的小银行得到了长足的发展，在发展中也深刻认识到小银行也有生存的价值和空间，只要把“小”的优势做好，小银行也完全可以在激烈市场竞争中立于不败之地。

一、小的是美好的

长期以来，在金融业一直鼓吹大的优势，银行规模大可以增强抗风险的能力，大才不会倒。这些观念使许多银行一意追求规模，有的银行甚至盲目扩张，最后反而由于管理和经营跟不上走上了消亡的道路。在今天，许多小银行的成功之路揭示了小银行也可以成为金融服务业的佼佼者。

实际上我们从身边的许多企业的发展可以看到，许多企业的创业起点，就是小的。他们认为，利润空间小不可怕，只要认真去做了，就能积少成多，变小为大。他们的经营主体，也是小的。东方银行的过去经营主体就是农村的信用代办点，但是这样的单位，三五人结伴而行，战略上协同，战术上分散。他们的业务领域，更是小的，都是别人看不上的生意。但这有什么关系呢？从经济学的理论看来，这些小生意的需求刚性却很大。从“无”中看到“有”，从“小”中看到“大”，需要非凡的眼光，需要缜密的心思。敢于做人所不愿做、不屑做的小事，结果从“扫一屋”变成了“扫天下”，从中体现的，不正是东方银行人吃苦耐劳的精神吗？

这是一个分众化的时代，我们的市场目标客户群在被不断地细分。在这样的背景下，你想要在经营上搞“大而全”，一气吃下所有的客户，无异于用导弹打麻雀，不仅目标打不着，还会浪费了经营成本。不如踏踏实实地从细微处做起，潜心研究小众们也就是目标客户群的需求。只要善于琢磨人，而且是从小处、细微处琢磨人的特质来看，一切都好说。

时代呼唤“大航母”，但也不排斥“小舢板”。小并没关系，可能他们的财富规模是小的，但是如果能够在金融危机肆虐、别人举步维艰的时候依然把生意做得风平浪静，小，自有小的美好！“不鸣则已，一鸣惊人”，这才是“小”的行事风格，这也让人不由地再次感慨：莫因利小而不为。小的是美好的！要想使经济有更多的活力，需要的不仅仅是做大，还要兼顾着小。大处着手，小处着眼，两不耽误。

二、小是现实，立足现实才有未来

从现实来看，东方银行是什么样的银行，是小银行！这就是现实。但是，小银行不等于是弱银行，或者是没落的没有竞争力的银行。从世界范围看，中小商业银行都面临着大银行的强大压力，大银行凭借庞大的规模和雄厚的资金、技术、人才和遍及各地的分支机构，将触角延伸到金融市场的各个领域，不断蚕食着中小商业银行的原有的市场份额。尽管如此，仍然有为数众多的中小银行可以获得良好的经营绩效，获得可持续发展的能力。从银行自身来讲，一个重要的原因就是这些中小银行通过实施准确的市场定位战略，善于从有限的市场份额中发现适合自己的商机。任何大银行都不可能占领所有的市场空间，大银行面对需求集中、量大的客户，经营着与自身实力相适应的资产负债业务，而中小银行面对需求独特、量小的客户，经营着自己的特定领域。它们凭借着自身的地缘、人缘优势，信息和服务优势以及经营成本优势，可以持续地为小规模的经济实体和个人提供金融服务，在微薄的服务收费中，保持可观的业绩。

因此，银行小本身不是错，银行小本身也不是不能有作为。首先是要认识到我们是一个小银行，立足小银行，发挥小银行的优势，这才是发展的基础。如果明明是小银行，却事事要和大银行比，比气派、比广告、比规模，只会在大银行的回击中陷入失败的境地。

三、“小”要有活力，发挥“小”的优势

小银行的生存之道是什么，小银行与大银行竞争应该有何特色？这是关系到银行生存与发展的关键问题，而答案就在于小银行的活力，在于善于发挥小银行“小”的优势。小银行要以个人和中小企业为服务对象，必须发挥小银行的优势，要使小银行更有活力和竞争力，就要善于挖掘与巩固这一部分市场，从而形成小银行与大银行竞争的优势。随着市场经济活跃和中小企业发展迅猛，面向个人与中小企业确实会给小银行的发展带来许多机遇，但是这些企业大都存在着企业单体小、业务批发量不大的特点，其他银行一般无暇或不愿顾及，是否能够把握机遇关键在于小银行能否适应个人与中小企业的需求。将目标市场定位为重点为中小企业服务，就必须在信贷投放上给予更多的倾向，从而形成有特色的客户群。只有发挥小银行的体制灵活、办事效率高、资金安排往往比大银行更迅速的优势，才能真正在竞争中立于不败之地。

因此，要体现小银行的优势必须在管理体制上进行创新，实行有别于国有商业银行的管理模式，借助国内外先进小银行的管理体系，构筑全新的现代银行经营理念。应该充分发挥独立一级法人的体制优势，按照股份制公司治理的要求设立股东会、董事会、监事会和经营班子的“三会一层”组织架构，通过一级法人、二级经营，在部门安排上要与其他银行所有不同。小银行发展需要有优秀的营销方式和强有力的营销网络，以客户经理为银行的主要载体，可以培植和拓展优秀客户，同时更能够贴近客户，了解客户，提高信贷决策效率。同时，要实现工作效率高、机构精简、速度快、贴近中小企业和市民，以此形成小银行的根本优势。只有营销人员和银行领导对当地情况了如指掌，只要说出企业的名称，马上知道它的老总是谁、风格怎样、企业现状如何、下一步会怎么做。只有掌握了这些“软信息”，才能对每一笔贷款业务的风险加以很好的控制，放贷业务才能够做到又迅速，风险又低，这是其他大银行很难做到的。

四、小银行定位服务小微“雏鹰”企业

从全社会的角度看，小微企业面广量大，发展潜力巨大，小微企业是银行未来获利的新领域，有利于分散银行积聚的风险，有利于优化银行的信贷结构。

小微企业面广量大。2010年连云港市民营经济实现增加值480.92亿元，同比增长14%，较全市GDP增幅高0.4个百分点，对经济发展的贡献率为52.8%；占全市GDP比重为51.1%。私营个体企业稳步增加，注册资本增速提升。全市私营个体企业累计总数达12.83万户，同比增长11.1%；其中私营企业2.62万户，增长21.8%；个体经营户10.20万户，增长8.7%。

小微企业发展潜力巨大。企业总是有一个从小到大的发展过程，没有什么企业不是由小到大的。科技创新型企业初期往往规模很小，但却有很大的发展潜力。小企业要做大就不能缺少银行的支持。银行在企业小的时候给予的支持对企业的发展十分重要，而小企业发展壮大后也会给银行提供回报。如我行支持的天明集团就是典型的事例。

小微企业是银行未来获利的新领域。连云港市规模以下工业企业总体发展态势较好，发展信心较足。据2009年调查，有40%的企业预测发展前景会“好”，其中有26%的被调查企业反映企业综合生产经营状况“好”，有1/3的被调查企业反映企业发展的外部政策和环境“较好”，有6%的企业反映“很好”。 如果东方银行能把小微企业贷款作为自己的主功方向，一定可以找到新的获利空间，取得新的发展。

小微企业有利于分散银行积聚的风险。对于小银行来说，最大的风险是将贷款放到一个篮子里，依赖一两家大企业。单纯依赖大企业，一旦大企业出现风险，对于小银行来说不是贷款不良率的问题，而是生存问题。因此，要想降低风险，必须分散贷款投向，在不同领域，不同企业都有贷款。

小微企业有利于优化银行的信贷结构。当前东方银行信贷结构存在不合理之处，少数企业或单位占款比重过高，这既增加了风险，也减少了资金的使用效率和流动性，降低了资金的收益。如果贷款投向以小微企业为主，将会改善我行的信贷结构，小微企业用款一般量少期限短，可以加快银行资金周转，更可以提高银行资金的收益率。同时，通过对这些企业的贷款投入，可以借此宣传银行的服务，提高银行的社会影响力和知名度，提高存款等业务的发展。

我们东方银行立足地方性“小银行”，走差异化发展道路，就要选择大银行不愿做的“小客户”，重点支持小微企业发展，对分散“小银行”信贷风险、防控信贷风险、优化信贷结构具有重要战略意义。“小银行”与大银行争夺大客户，不仅没有优势，服务不好、服务不了，而且大客户的基本户不在我们行开户，以承兑汇票贷款，资金贡献度不大且不稳定。

为了大力支持小微企业发展，我们就要强化对小微企业服务，提高审批效率，对符合信贷条件的小微企业做到“一日贷”、“三日贷”。在发放贷款之前，要求基本户必须在我行开户，为我行的长远发展奠定坚实基础。

五、小银行做强的秘诀：寻找盈利模式

从中国地方许多中小股份制银行的市场定位现状看，市场定位不准，经营同质化现象明显。在城市从事商业化银行业务的小银行没有按照自身的经营能力和技术水平，在差异化的市场中进行市场细分，导致与国有大型银行市场定位高度雷同，表现为经营产品的一致性、客户群体的一致性和发展方向的一致性。部分小银行轻视零售业务和对中小企业的服务，热衷于依赖地方政府的行政行为承办市政、交通等批发业务和大额贷款，没有形成自己的经营特色。伴随着国内中小银行改革和金融市场化的不断加深，市场定位和竞争品牌的重塑已经成为各家地方小银行发展的首要战略课题。

对于地方小银行来说，任何一家银行的人力资源与资金都是极其有限的，不可能满足市场的所有需求，但是只要能够合理细分市场，确定目标客户群，并以此为依据提供差异化的特色服务，就很容易树立自己独特的市场形象，占领相应的市场份额。因此，地方小银行能否获得良好的发展，关键要看能否根据市场差异来进行合理的市场定位。国外CAP定位模型强调小银行市场定位的三大要素，即客户（Client）、经营领域（Arena）和产品（Product）。总体来讲，小银行的客户定位应为城市与城郊结合部的居民以及中小企业；产品定位应为零售和信贷业务，并拓展中间业务；经营区域定位为当地化经营为主，探索区域化经营。做别人不做的，做别人看来无利或微利的，只有在这样的理念下开拓市场，才能寻找到适合自己的盈利模式。小银行关键是要建立一个高效的组织构架，这个组织构架要以为客户服务为中心，以按照产品划分的扁平化分支机构和垂直型管理为主线，辅之以矩阵管理的体系。各前台部门是按照不同客户群体的需求设置的，即由某一类业务类别的客户经理和产品经理，负责组成专业化营销小组，有针对性地满足这类客户的全方位的金融需求。分支机构具有扁平化的特点，即尽可能地减少管理层次，增加以紧凑的横向组织。在同一类业务上实行垂直管理，使管理链条大大缩短，提高了管理效率。同时，通过银行组织再造，对中后台业务实行专业化、集中化和标准化的设计，将后台服务中心、数据中心、票据处理中心等集中设置，有利于充分地利用资源、降低成本、提高效率和控制风险。

六、国外优秀小银行的生存之道

在当今世界金融市场上，不仅有资产几千亿的大银行，也有数量众多的小银行。在大银行的庞大规模的重压下，小银行一样有生存空间，并且许多小银行比大银行更赚钱，生存时间更长。以美国为例，美国的中小银行成千上万，市场定位各不相同，各自拥有相对独立的基本客户群。一般意义上，中小银行都将基本服务对象定位为中小企业和当地居民，在业务范围上进行错位竞争，在大银行不愿干的居民零星贷款、中小企业融资、不动产贷款等方面发挥了主导作用。也有一些中小银行通过市场细分，进行更专业化的经营，如专门从事定期存款业务、批发业务或完全通过远程网络从事经营，取得了不菲的收益。1999年美国《金融服务现代化法案》实施后，中小银行更加重视市场定位，发挥与所在地区的契合优势，通过开展人性化的特色经营谋求生存之道。

美国第一银行是由小型城市银行演变为超级区域性银行的历程也引人注目。它的前身是于1929年由当时的国家中小银行和国家城市中小银行合并而成的国家城市银行信用公司。20世纪80年代以后公司通过一系列的兼并和联合，不断进行跨州扩张，1998年兼并芝加哥第一国民银行，更名为现在的美国第一银行。1999―2001年，通过几次大规模的收购和兼并，成为一家金融控股公司。2004年初，以580亿美元的价格被摩根大通银行溢价收购（收购价为公司净资产的2.7倍）。其成功的经验在于阶段性的正确的战略决策，包括成立银行扩股公司规避跨州经营的限制，收购信用卡业务来巩固自己的核心竞争力，重组有问题的业务降低成本和提高效率，建立金融控股来扩展产品及服务范围等。

合理的发展定位使中小银行表现出了极强的生命力。2000年，美国中小银行的不良贷款核销率、不良贷款率分别比大银行低0.44％、0.253％，其核心资本充足率和资本充足率均大大高于4％和8％，高于大银行。

七、树一流标准，做一流小银行

从西方国家银行业发展的趋势来看，未来银行呈现两个极端，一是规模，二是独特性。在可以预见的时期内，大银行和中小银行并存的格局不会发生根本性变化。虽然规模在一定程度上起着决定性的影响作用，然而一家银行的规模大小并不是银行盈利的最主要因素，规模大的银行并不一定是最有效率的银行。在美国，盈利性最好的是那些资产在10亿美元~100亿美元的银行以及资产在3亿美元~5亿美元的银行。经营最稳定的是银行仍然是资产在3亿美元~5亿美元的那些小型银行。国内外的经验都表明，中小银行只要善于利用自身的规模小、服务地域与服务对象明确、软信息处理能力强、管理层次少、决策灵活等优势，找准市场定位，在分散的金融零售业务领域采取适当的经营策略，就会形成自身具有独特的优势和生存空间。因此，做小银行并不可怕，小银行在规模上比不上大银行，但是，只要树立一流标准，做一流的小银行，就可以在激烈的市场竞争中找到自己的空间，确立自己的核心竞争力和独特优势，在与大银行的竞争中立于不败之地。东方银行应在做小、做散、做新、做特、做快、做优等方面下工夫，办“特色”银行，创“特色”品牌，搞“特色”经营，最大限度地发挥自身优势，从而获得长足发展。

参考文献：

篇（9）

二、文献综述

国内外文献对中小银行与中小企业融资进行了大量的研究，本部分就对中小银行与中小企业融资研究进行梳理。有部分国外研究从银行规模阐述中小银行对中小企业融资具有的优势，认为中小银行拥有的中小企业结算账户不多，集中度很高，可以获取详细的中小企业信息，具有信息优势(Nakamura，1993);中小银行与中小企业关系长久且专一，这种独占的关系能够更好的为中小企业融资提供服务(Ber-ger，2002;Goldberg，1999);中小银行扁平化的组织结构可获得更多的中小企业软信息，在发放关系型贷款上具有更大的优势(Udell，Miller，2005);小银行与中小企业里任职人员接触的比较多，这种关系是大银行所不具备的，这种接触对中小企业的发展状态和相关数据获得具有优先优势(Rajian，1998;Degryse，2000);与大银行相比，中小银行获取中小企业财务数据需要各种途径和关系来进行发放贷款的决策(Cole，1999);有学者对欧洲地区银行进行研究，得出银行业竞争越大，银行规模越小，越能够与中小企业建立更多的合作(Simon，2005)。对于国内的研究，部分认为中小企业经营透明度不高，信息公开性差，大银行具有信息获得和传递成本，小银行在信息成本上具有很大优势(林毅夫，李永军，2012)，也有研究得出，中小银行服务可以避免信息不对称问题(汪正宏、梅春，2009);部分用理论建模对中小银行对中小企业融资进行研究，发现中小银行的信息优势、数量等与中小企业融资总额成正相关，在建模衡量信息成本和成本上，中小银行具有优势(李志赟，张捷，2002);在中小银行对中小企业融资作用研究中，通过建立计量模型证明中小银行对中小企业融资有促进作用(程惠霞，2004);通过实证数据证明中小银行倾向向小企业发放贷款(秦捷，钟田丽，2011);中小银行对中小企业融资贡献性及必要性，从短期来说能够得到一定的体现(杨帆，2010);另外还有研究得出，小银行对中小企业融资渗透面上更深入(赵光君，2002);中小银行市场占有上升可以帮助中小企业生成(雷震等，2010)。综上所述，已有文献从银行规模、小银行优势、成本优势等方面对中小银行对中小企业融资进行研究，多方面说明中小银行发展可以增加中小企业融资可获得性，但是我国环境已经发生了变化，特别是大数据、云计算等的应用，中小银行依然得到进一步的发展，中小企业也面临新的融资问题，因此需要对中小银行与中小企业融资可获得性进行进一步的研究。

三、中小银行与中小企业融资发展现状

(一)中小银行的发展现状

对中小银行的定义并没有一个固定概念，如美国，按照资产的多少和员工的数量进行划分，将资产在10亿美元以下，员工数量在200以下的银行称为中小银行;日韩要求银行工作人员300人以下;德国则要求500人以下。我国对银行规模的认定从资产总额考虑，大银行包括工农中建(即中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行)和政策性银行(国家开发银行、中国农业发展银行、中国进出口银行);小银行包括村镇银行、城市商业银、农村信用社等比大银行规模资金都小的银行;中型银行包括交通银行、招商银行、兴业银行等13家股份制银行。我国目前已经形成了，以中国人民银行为央行，银监会和个协会调控监管、5大国有商业银行、股份制银行有13家、212家农村商业银行、3家政策性银行、城市商业银行有144家以及其他3424家各类银行业金融机构组成的银行机构与非银行机构互补的金融体系。2015年3月，社会融资规模增量达到11816亿元，其中人民币贷款9920亿元;截止到2015年3月，中资中小型人民币信贷收支达到662347.81亿元。中国银监会2015年一季度统计结果是银行业金融机构境内外本外币资产同比增加12.07%。其中，中小型商业银行等金融机构资产总额达104.6万亿元，占比58.5%。中小商业银行资产总额在持续的上升，资产比重也在上涨，利润占银行业总利润比重显著提高，维持了很好的利润间和资产扩张之间的平衡;中小银行的法人机构增速在快速提升，中小银行治理进入了转型期，制度的建立，环境的改善等都有利于中小银行的进一步发展，风险把控能力显著增强，对经济发展的信贷支持能力显著增强。

(二)中小企业融资的现状

根据《中国制造2025》显示，在所有企业中，中小微企业占99.7%，国内生产总值的60%是中小企业创造的最终产品和服务价值;从税收方面看，占国家税收总额的50%，提供了80%以上的城镇就业岗位。从就业方面看，80%以上国企下岗失业人员和大量农民工就业或再就业于中小企业;另外，创新研发方面，中小企业完成65%的发明专利、75%以上的新产品开发。中小企业具有经营权集中、组织形式简单，生产多样化、环境对其影响力大，生命周期较短、应变能力强的经特点;中小企业资金需求额度小、期限短，需求紧迫、频率高的资金需求特点。中小企业融资可获得性优势不明。中小企业融资面临融资问题的原因主要有商业银行、中小企业自身以及社会经济大环境等几个方面。从中小企业主要外源性融资的商业银行来说，商业银行对中小企业的风险控制体系和服务的流程还是不够完善;在对创新适应中小企业融资产品和工具方面，商业银行在现有条件下可提供的业务种类有限。从中小企业自身来说，规模小、风险抵御力小、持续经营获利能力弱;企业制度不健全，管理不正规，信息不够透明;可用抵押物少且缺少相应有用的担保条件;在没有健全信用监管体系下，中小企业的资信等级较低。从社会经济环境来说，国家目前针对中小企业贷款的相关法律法规政策文件不健全，担保机制上没能突破现有的局限性，信用体系仍然很欠缺，需要政府、银行等多方面共同努力。

四、中小银行对中小企业融资优劣势分析

中小银行对中小企业融资具有突出的优势。中小银行在对中小企业提供融资服务时，具有特定地域优势，中小银行对自己的客户资信和经营情况及特点较了解，能提供针对中小企业需要的个性化服务;中小银行子在获得中小企业信息上具有优势，能够缓解信息不对称的问题;中小银行能够得到当地政府的支持，在政府担保下，能够为中小企业融资提供更多的贷款规模，更小的贷款利率和更宽松的贷款条件。另外，中小银行经营决策下率高，具有信息获取和监督的成本优势，集中经营及经营灵活等优势。中小银行在为中小企业提供融资上也有一定的不足。在市场定位上，中小银行的发展部分已经将重心转移到大企业、大项目上，这是被银行追求盈利所驱使的;这一定位转变使得中小企业在向中小银行融资时得到何绍甚至得不到贷款。中小银行资金主要来源于存贷利差及存款额，利率的变动及盈利能力的变动影响中小银行资金来源稳定性。中小银行在提供服务产品、服务手段、服务配套设施等都需要改进。另外中小银行员工素质整体来说需要更多更高能力的从业人员，部分中小银行在风险意识上还需要加强，在风险把控每个环节都需要加强。

篇（10）

中图分类号：F830文献标识码：B文章编号：1007-4392（2011）07-0044-03

我国作为一个处于经济转型中的发展中大国，目前在金融服务领域仍客观存在着诸如中小企业融资困难、农村市场上缺乏有效的金融供给、普通居民的金融需求尚未被充分满足等相应的问题。因此，研究美国社区银行经营模式对于完善我国金融体系、构建经济社会和谐发展有着重要的借鉴作用。

一、美国社区银行的概念和形成原因

（一）社区银行概念

根据美国独立社区银行协会（ICBA）的定义，凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行都可以称为社区银行。从其定义上可以看出，“社区”并不是一个严格界定的地理概念，也不是字面简单理解的位于城市社区的银行。它既可以指一个州、一个市或一个县，也可以指城市或乡村居民的聚居区域。社区银行提供了从社区儿童的储钱罐业务到社区老人的养老金计划等诸多服务，使得社区内的中小型企业和全体居民能够享受到比较充分便利和成本较低的金融服务。

（二）社区银行形成原因

1. 制度监管原因。美国曾是典型的单一银行制国家，其作为一个联邦制国家，各州的独立性很大，早期东西部经济发展又有很大差距。为了保护本州信贷资金资源，保护本州的中小银行，一些经济落后的州就通过颁布本州银行法，禁止或者限制其他州的银行到本州设立分行，以达到保护本州利益不被侵犯的目的。其结果之一就是，拥有的商业银行比其他工业化国家多的多，并且在平均规模上也比其他国家小的多。1994年9月美国国会通过《瑞格-尼尔跨州银行与分支机构有效性法案》，并经总统批准，允许商业银行跨州设立分支机构，正式宣告了单一银行制在美国废除。但是长期以来，美国金融监管机构对商业银行设立分支机构、经营州际银行业务有着诸多的限制，使得众多的中小银行得以生存、发展。

2. 历史、文化原因。美国的社区银行最初是在殖民时代由移民社区中的商人或农民建立起来的。在19世纪50年代的南北战争到20世纪20年代的中西部开发的这一时期，社区银行发展迅速，总数量由3000家急剧增加到3万家左右。当时美国的中西部是以农业为主的社会，社区银行在村镇发展和社区居民的金融需求方面提供了重要的作用。甚至在其后的工业化和城市化的进程中，有部分的社区银行不断被大银行兼并，但是社区银行始终是美国银行业的重要组成部分。另外，在许多美国人看来，社区银行代表着美国独立、平等的文化传统，而总分行制度下的大银行代表着权力和等级制度。美国的这种平等独立的文化传统也给社区银行提供了生存的土壤。

二、美国社区银行经营状况分析

截止2010年底，美国有7000多家社区银行（包括商业银行、互助储蓄银行等），超过50000个网点，其银行资产在1000万美元到100亿美元之间。其中91%的银行资产规模在10亿美元以下，34%的银行资产规模低于1亿美元。美国社区银行是中小企业主要金融服务的咨询支持机构，是向中小企业和农场贷款的重要源泉。

美国的社区银行遍布各州，与当地的经济密切相关。社区银行一般由本地人开设，为本地人服务，属于“平民的银行”。自2007年以来，由美国次贷危机引发的全球金融危机中，美国的中小银行表现不俗。尽管美国银行业的合并和金融危机的爆发使得其社区银行的数目在减少，但仍然有新的社区银行被批准设立。

2009年3月ICBA(美国独立社区银行协会)公布的报告显示，危机中美国中小银行市场份额有所扩大，57%的中小银行新客户增长速度加快，40%的中小银行贷款发放量高于往年。大部分中小银行有能力度过此次危机，即便有少数中小银行倒闭，也未触发类似大银行倒闭所引发的系统性风险和市场恐慌。因此，有必要对其成功发展的经验进行研究和借鉴。

美国的规模在5亿美元以下的银行在对其中小企业贷款占有相当大一部分。美国的社区银行主要是由民营中小企业控股，主要为当地中小企业服务，是民营中小企业创业和发展的重要资金支持者，因此中小企业和社区银行具有天然的合作关系。

在美国这样比较成熟的市场经济条件下，一个产权治理机制规范的社区银行在服务中小企业和社区居民目标市场中，较之其他大银行具有更大的竞争力和服务效率。美国中小银行在激烈的市场竞争中选择了差异化的市场定位和发展方向，并通过优胜劣汰，使各种发展方向下最具竞争力的个体得以生存，从而形成了层次分明、富有活力的中小银行体系。

1. 差异化的客户定位。社区银行将当地家庭、中小企业和农户视为主要的服务对象。大中银行则主要面向高中端企业客户。这种差异化的市场定位为社区银行带来了集中经营的优势。将优先的资源集中在中小企业和社区居民客户，能够克服自身规模小的缺陷，通过以专补缺、以小补大、以质取胜的集中专营方式，深化产品线的宽度和深度，更细致的、有针对性地满足目标客户群的各种需要，在此过程中逐步培育和积累自己的独特能力或核心竞争力。

2. 无可比拟的人缘地缘优势。社区银行是当地土生土长的“草根银行”，它很少向大银行那样将当地吸收的资金转移用于外地，而是在经营区域内“取之于民，用之于民”，因此将比大银行更能获得当地政府和居民的支持。另外，由于社区银行的经营管理者是当地人士，能够主动与当地客户接近，因此在与当地客户建立和保持业务合作关系方面往往具有更大的优势。这种人缘地缘的优势是社区银行的最大的无形资产。

3. 独特的风险识别能力。社区银行和本地区的中小企业具有天然的联系性，因此社区银行有着比大银行更强的风险识别能力，这将使社区银行在对中小企业贷款中获得更大的安全盈利空间。当然，贷款小企业也有较大的风险，这需要政府对社区银行进行政策倾斜和建立类似美国小企业管理局的贷款担保制度。

三、我国中小银行的发展现状

随着我国改革开放的深入，政府对中小银行扶持力度的加大和居民可支配收入的持续增长，我国的中小银行正处于向良好方向发展的历史性时期。截止2010年底，我国中小银行机构包括股份制商业银行12家，城市商业银行147家，农村商业银行85家，农村合作银行223家，农村信用社2646家。

银监会在2011年5月初公布的《中国银行业实施新监管标准指导意见》中，对银行的资本充足率、杠杆率等多项指标均提出要求，部分指标甚至比巴塞尔协议Ⅲ更为严格，新标准要求在正常条件下系统重要性银行和非系统重要性银行的资本充足率分别不低于11.5%和10.5%。对于多数中小银行而言，由于在资产规模、地域布局、客户质量、风险管理等方面与大型商业银行相比存在一定劣势，中小银行与新资本协议的要求尚存在相当的差距。更为不可忽视的是，我国中小银行的生存发展环境也正在发生深刻的变化，中小银行不仅面临国内同行的竞争，还要面对国际强手的挑战。

另外，在利率市场化进程中，随着商业银行贷款利率上限的放开，贷款定价能力已经成为银行竞争的重要武器。但由于中小银行家底薄、信用评级体系落后，无法根据市场环境变化为不同客户进行分类，在贷款定价管理上比较僵硬。美国次贷危机后，金融监管部门对银行的资本约束越来越严格，我国中小银行面临更加严峻的局面。

四、我国中小银行发展方向

在经历了三十多年的改革开放进程后，目前，市场化导向已成为改革方向的最主要力量。借鉴美国社区银行的发展经验，我国中小银行的发展应该满足区域经济、中小企业、农户和社区居民的金融服务需求为重点，努力开拓新的需求，使更多的中小企业和居民享受到普惠制金融下的金融服务。

（一）不同发展水平的区域经济促成个性化的金融服务需求

随着改革开放的深入，在市场作用力下区域经济的分化整合日益显著，促进了地区经济圈的形成（如长三角、珠三角和温州经济区），不同区域产业结构差别对本地区金融服务提出了新的差异化要求。这种新形势对银行业而言，全国大一统按行政区域设置分支机构、实施统一市场战略、提供单一无差别服务已经越来越难于适应地区经济发展差异化的状况，如温州等一些民营经济发展较快的地方，对成立服务于当地民营经济的社区银行的愿望就十分迫切。国外经验表明，与当地居民近距离接触的社区银行不仅能够比大银行更好地满足居民个性化消费信贷要求，而且还能进一步挖掘和引导社区居民形成新的消费信贷类型。

（二）积极扶持中小企业发展，使中小银行成为小企业服务主力军

中小企业为我国创造了50%的国家税收和75%的城镇就业岗位，支持中小企业发展对我国经济结构的调整有着重要的促进作用。但中小企业天生的弱质性加上大银行有“嫌贫爱富”的特点，小企业在创立初期的发展困难重重。中小银行应针对中小企业特点，根据不同的客户特征(包括个性偏好、消费特征等)，采取不同的产品组合，在服务收费和贷款利率组合之下，为中小企业提供便利、快捷的小额贷款服务，并且在服务过程中，进一步加强与中小企业的交流，完善信息结构。

（三）发挥与农户接近的人缘地缘优势，支持“三农”产业稳定发展

我国是农业大国，支持“三农”产业直接关系着社会主义新农村建设和城乡一体化战略的实施。中小银行要创新思路，改善支农服务，顺应农村经济发展方式的转变，采取灵活的信贷经营方式，灵活确定“三农”贷款的对象、额度和期限，尽量满足农村不同层次客户的贷款需求。

（四）网上银行也是未来银行业发展的大势所趋

网上银行的出现改变了以往人们对银行业的管理模式和思维观念认识，网上银行是银行业的一次变革与创新。网上银行具有容易控制成本、实现规模经济以及可以进行金融产品交叉销售的特征，可以快速有效的实现客户的需要。发展网上银行可以在少增加或者不增加网点设置和人员配备的前提下，开发潜在客户，扩大经营规模，从而与大型商业银行进行有效竞争，打破其垄断地位，占据实现自身发展的一席之地。

参考文献：

[1]U.S. Small Business Administration. Small Business and Micro Business Lending in the United States, for Data Years 2006-2007[R].June,2008:3-7.

[2]李天忠、王淑云，《地方金融业发展的国际比较及其借鉴》[J]，《金融理论与实践》, 2009,(05):42-46。