资金成本的本质汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇资金成本的本质范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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关键词 工程企业 资金财务管理 成本控制 探讨

一、目前建筑企业资金管理中存在的问题分析

建筑企业在确定工程中标之后开始筹措资金，在资金的使用和分配方面需要制定切实的资金节流规划。建设资金的初步分配主要集中在对于建筑施工工程量的具体配置和施工材料的购置方面，建设单位对已工程项目资金具有优先决定权，对于资金的利用和分配具有直接影响，可以说，建筑企业是项目资金使用的第一责任人。因此，建筑企业对于加强建设资金管理，加强项目资金的监管力度，对于企业财务正常运作，合理控制施工成本具有至关重要的影响。但是就目前工程企业的基本资金管理情况来看，对于工程量的相关资金核算做得还不到位，对于项目具体施工过程中的资金管理和企业资金内部控制还存在着一定的风险和漏洞。

建筑企业的资金内部管理制度还不够完善，很多已有的资金管理制度虽然赫然在列，但没有具体的可行性操作方案。由于工程项目施工对于资金的控制需要掌握具体的施工状况以及建筑材料市场价格波动情况，如果仅仅依靠制度管理，会使很多管理条例难以落实到位。在很多建筑企业编制的资金管理制度方面，对于资金内部管控方面的条件约束不严，使企业内部资金管理混乱，随意性严重。

建筑企业没有形成固定的资金监管模式，如果已经有了项目资金管理规定，但缺少可行的企业财务监管，仍然存在着一定的财务风险。很多企业在财务监管方面仅仅是流于形式，监管程度仅仅停留在资金账目的表面，对于工程进度与资金动向缺乏一个实效性的反馈，无法在实际施工过程中对建筑项目资金做到全面的掌控，在弊端严重的情况下还可能出现挪用资金现象。建筑企业在施工项目后，得到项目分拨资金款项，对于具体的施工基础和材料配置方案没有进行适时的资金管控，一些企业领导甚至利用工程项目预备资金进行其他金融活动，谋取私利，使企业财务管理的风险增加。

二、加强企业工程建设资金管理的有效措施

建筑企业在进行建设项目资金管理的过程中，需要对建设项目资金的使用的基本任务目标进行明确，工程建设资金的使用要紧密结合工程初期的预算、决算情况进行分析，合理规划建设资金在项目建设中的具体落实方位，有效加强企业对于财务资金的监管，增强资金安全，保证建设资金的使用效率。企业建设资金的使用要以工程项目的顺利施工为前提条件，以资金监管和项目监督为辅助手段，使工程建设资金与工程造价形成统一。

（一）企业财务对于建设资金的管控

首先，建筑企业财务管理需要严格依据国家颁布的企业财务管理相关法规进行具体落实，设置独立的企业财务资金管理机构，并且由专业从事财务管理的人员进行企业资金统计核算，在企业内部的可执行框架内，建立健全企业工程资金管理制度方案，并且由企业财务人员与企业效能监察部门对企业资金动向与账目进行全程监督。企业财务人员必须具备专业化的项目资金管理经验，对相关的企业财务管理法规制度有着全面深刻的了解，在此基础上严格落实企业建设项目资金的管理方案，严格做好资金统计、核算工作。专职财会人员要对项目资金账目做到具体的统筹记录，对于企业在征收、采购过程中出现的资金流向做到全程的记录，核实具体工程造价情况，并对项目采购以及企业执行消费情况进行监察。

企业领导需要从整体上建立有效的企业财务管理方案，制定相应的财务审核部门职能体系，每一道资金出入都有专人进行负责，出现财务风险，能够有专人承担责任。建筑企业的岗位设置与企业布局要将财务部门与行政部门的职能进行明确区分，财务工作具有独立的自主决定权，不与其他部门具有资金方面的共同联系。对于专职的财务监督岗位进行权限设置，明确企业资金责任追究制度，对企业工程造价评估的薄弱环节进行专项的资金管理，出现的财务风险漏洞要做到及时补充。同时，对于建筑施工过程中的资金缴纳，材料采购等工作方面的花费进行制度化业务管理，财务人员对企业建筑采购以及缴纳资金进行支付确认，并且凭借专门的企业效能监察部门对采购方案以及资金核算情况进行意见审核，研究无误之后方可由专门的采购部门进行分项采购。

（二）建筑企业对于建筑资金的有效管控

企业工程项目建设的资金管理是一个动态的过程，资金的支出与收入贯穿于工程施工的全过程，因此，企业财务需要对企业流动资金进行有效管控。企业的建设资金只能做专项使用，严禁企业将建设资金用于其它方面的投资，企业附属产业的理财投资，以及企业资金二次供给发展等。专项建设资金只能用于基本项目的施工建设，如果在其他方面进行资金二次使用，势必会对工程项目的财务管理造成风险，使工程项目的的具体实施受到资金制约的影响。因此企业对于建设资金的管理需要设立专门资金审批程序，对于大额建设资金的流动使用要实行监管部门和财务部门的联合审查，完善建设款项拨付审批制度。

建筑企业要对企业内部财务进行全方位的监督。由于企业纪检监察部门与企业财务部门之间没有形成密切的监管合作机制，在对于企业内部财务监督管理方面还有明显的欠缺。近年来，由于建设部门对施工单位资质管理欠缺，加上施工单位内部管理混乱。使得建设单位对施工单位建设资金使用的监管成为建设资金管理的重点和难点，因此，这项工作必须做到从严细致。对施工单位监督控制的内容、要求、期限应纳入招投标文件和承包合同，对参加投标的单位除具备必要的技术资质外还应具有足够的经济实力，并提供履约保证金或银行保函，财务部门应组织对相关内容进行审核。施工单位及现场指挥部应有独立的会计机构和会计人员，会计人员必须具有会计证，要有健全的内部控制制度和管理办法。对施工单位银行账户的开立、资金的流向、农民工工资的发放等进行监管。建设单位应与有关银行协商，签订资金监管协议，委托其对施工单位的资金流向进行实时监控。施工单位必须在当地单独开设银行账户，实行专款专用，严格按预算内容使用资金，严禁拆借、挪用、转移工程建设资金，确保资金安全。每月必须将项目部及分支机构银行对账单复印件传真至建设单位财务，并随时接受建设单位对资金使用及流向的动态检查。加快铁路建设，既是经济社会发展的要求，也是建筑工程自身发展的内在需求，早投资早建设，对于增强建筑工程可持续发展能力具有重要作用。建设单位在建设资金的管理中，从宏观到微观，从项目负责人到现场施工人员，只有做到了层层把关，严格监控，并将各项内部控制制度落到实处，防微杜渐，才能充分提高工程建设资金的使用效率，为建筑企业跨越式发展的实施提供有力保证。

三、建筑资金管理对于建筑成本管控的影响

建筑资金管理对企业建筑生产的全过程都有着直接的影响，尤其是对于建筑成本的控制方面具有极大的支持作用。

建筑成本控制虽然贯穿于建筑企业生产经营的全过程，但对于建筑成本的控制主要集中在建筑施工技术管理和财务管理两个重要方面，而建筑资金管理就属于建筑财务管理的具体范畴。建筑资金管理对于建筑成本的管控作用主要体现在两个方面：

首先，在建筑施工采购与支出方面。一般看来，建筑成本控制需要整合工程施工材料、人力配置与技术的使用方面，这些都是作为成本管理的可控范围，在具体的成本管控方面，就需要企业财务的介入，如工程材料的采购需要财务部门做好财务预结算工作，根据材料市场的价格波动控制采购方案，使采购支持符合工程预算水平；在人员配置方面，建设资金财务管理需要不断优化人员配置水平，对工程量支出进行资金管理，从具体的工程采购方面来提升工程项目造价的控制水平。

另外一点就是在工程建设的隐性支出方面，由于预算项目很难对工程施工过程中所出现的特殊情况：如环境变化、合同更改、市场情况等进行预先准确的分析，因此在施工的具体工程资金管理过程中，通过优化企业内部财务管理和监督体制来减少企业资金的“内耗”问题，在建设资金的管理和统筹工作中，对于出现的意外情况进行项目资金财务管理，也能够有效减少工程项目的隐性开支对于工程造价产生的不良影响。

参考文献：

[1]蒋春霞.浅议基本建设资金的管理.中国商界（上半月）.2012（4）：27-27.

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中图分类号：TU723文献标识码： A

1 项目背景

本项目位于宿迁市宿城区古黄河景观带，规划用地7.2万平方米，主馆建筑面积8043平方米，建筑高度19.4米，作为宿城新区“印象黄河”整体景观带中的一个重要人文景点被列为2012年中心城市重点基础设施工程，区政府要求参加年底市委市政府扩大会议观摩点。

项目不仅有土建工程，还包含幕墙、装潢布展、中央空调、电梯、景观亮化等专业工程，更需调运30万立方土，时间紧任务重，协调难度非常大。

2 进度控制

项目管理者利用9个月时间，采取了许多非常规的方式方法，保证了工程的顺利推进。

2.1 招投标环节控制

根据《中华人民共和国招标投标法》等相关相关法律法规和规章及规范性文件，在中华人民共和国境内全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标。根据细则，每次招标从公告到成功开标，如果顺利需要30天左右。本项目如果完全执行规定，方案招标需要30天，施工图设计招标30天，施工总承包招标30天，再加上施工图合理设计时间，招标机构工程量清单合理计算时间，工程还没有施工就已经到不适合室外作业的第四季度了，完成项目进度目标成为空谈。

为此项目管理者向上级申请邀请招标，获批后每次招标只需要10天左右，大大节约了时间。但即使是这样，招标仍然耗时耗精力，为此管理者与业内实力口碑较好的单位直接签署合作框架协议。协议只明确主要内容，如工期、工程款支付时间和比例、最终结算方式等，根据协议工程管理方先支付一定数额的预付款，让施工单位备料，组织进场施工，边施工边走招标程序。比如幕墙9月份接触后，即安排二次深化设计，10月5日，预埋件进场施工，11月9日签署框架协议，12月份招标。这样施工图纸出来后，施工现场就开始热火朝天了。

2.2项目手续办理环节

根据《中华人民共和国建筑法》等相关相关法律法规和规章及规范性文件：建筑工程开工前，建设单位应当按照国家有关规定向工程所在地县级以上人民政府建设行政主管部门申请领取施工许可证。它办理的前置条件是已经取得或办理土地证、工程规划许可证、招标手续、工程质监安监等手续，如果手续齐全按照各职能部门承诺时间需要97天。按照项目实际情况，8月6日主体施工图出来，那么11月份才能地下室施工，12月31号完成项目建设就只能纸上谈兵了。

为此项目管理者勇于担当，在项目目标确认的情况下，倒排进度，确定项目关键点时明确手续报验关键点是施工图审查，在取得用地规划许可证后迅速报送施工图审查，并且边审查边施工，8月12日就开始开挖地下室，9月24日取得施工图审查合格证，时间一刻都没有耽误，工程稳步推进。

为了确保工程质量，在没有办理工程质量监督手续情况下，召集召开协调会，请求相关职能部门参与质量控制，防止重大质量事故发生。

2.3施工环节

2.3.1 设立建设方专家帮办组参与施工方项目管理，全程帮办指导。根据项目目标，确定各施工单位进度目标，倒排工期并对施工单位的施工方案提出优化建议，保证人可以轮班休息，机械不停，施工工作面无间隙。

2.3.2 对建设项目进行任务分解，理顺时间节点和任务责任人，确保各分项工程穿行，无缝连接。为了使各工程在同一个施工面上流水或穿插作业，确定任务分解表，每一项任务分解到施工单位具体责任人，也分解到管理单位的责任人。在施工现场设立临时办公点，管理人员常驻现场，深入了解一线情况，靠前指挥，当日事当日办，充分发挥中央处理器作用

2.3.3对项目实行动态控制，应用PDCA管理理念，从多角度多方位保证进度有效推进。比如通过经济措施，设立赶工措施费，经幕墙工程一项就是30万；设立工程款支付小组，明确到人，积极筹措工程款，保证进度款按照框架协议及时支付，特别是在主要材料订货期间；比如通过技术措施，土建砼框架施工期间，三层以上有悬挑结构，根据规范抗压强度须要达到100%才能拆模，一般需要28天，但此时已到11月份了，为此经征询设计和外部专家建议，在混凝土中掺加早强剂，并在现场预留5组试块（一般3组），增加实验频率，一旦抗压强度达到100%，就立刻拆模。

3 质量控制

3.1 树立市优质工程目标，在选择施工单位时明确优质要求，并在设立按质论价措施费，在招标文件中予以体现，激发参加单位积极性。

3.2 建立参与各方的质量管理体系，并保证高效运行。打破施工单位自检后报检，施工单位每施工一道工序，施工单位质检员、监理单位工程师、建设单位项目管理人员都在场把关，提前预防过程监督，共同验收，将误差和失误降到最低，避免返工。

3.3 邀请外部力量参与监督，成立建设单位顾问团并邀请职能部门专家，定期到现场抽查或者在关键工序上请他们把关，杜绝“豆腐渣”工程。

4 成本控制

因为是赶工项目，施工单位进场仅签订框架协议，只是根据经验值明确工程款总值及支付比例，在施工过程中图纸修改幅度很大，成本处于不确定中，控制难度非常大。管理者针对实际情况，及时调整策略，通过支付多把关、现场工程量重置、争议置后、招标迅速跟进等多种方式，使工程造价慢慢趋于可控。

4.1 支付多把关成立资金支付小组，由建设单位和资金拨付单位组成，施工单位申请工程款，经项目管理人员审核后报支付小组核验，无问题后支付。因为赶工，工期比较短，根据框架协议施工单位申请时间间隔比较短，经过支付小组评审核定，拉长了支付时间，为公司招标控制价的编制争取了时间。

4.2 现场工程量重置起先施工单位根据框架协议申请工程款，随着施工图的完善和实体工程的开展，工程造价越来越清晰，建设单位项目管理人员根据实际工程量，在框架协议基础上调整支付金额，使之更符合实际情况。

4.3争议置后该纪念馆包含许多场景的制作，没有适用定额，缺少标准，因为工期紧张根本没有时间去外出询价或另行发包，考虑到施工单位感受，为了不在人的因素上影响进度，项目决策者们建议按照施工单位报价进入支付暂估价中，并安排招标过程中再询定价。

4.4招标迅速跟进施工单位进场施工后，在施工图纸完善的情况下迅速安排公司走招标程序，计算工程量并合成控制价，为工程款支付做参考。

5 结语

经过参建各方的努力，本项目顺利完成观摩要求，但建设工程项目管理中进度、成本、质量三者是辩证统一的关系，此消彼长，正因为赶工，工程质量和成本都受到影响。项目进度控制是在进度目标合理情况才能运用项目管理方法和技术有效控制，才能保证质量和成本的效益，而确定进度目标需要科学的分析和论证，而不能根据重大节日或活动而随意设置。

参考文献：

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施工企业资金、成本、人才、管理竞争日趋激烈。项目是施工企业管理的基础，如何在扩大市场份额的同时，形成有效的资金积累、资产积累、资本积累和利润积累？如何利用存量资金，盘活沉淀资金，破解单纯依靠银行融资解决流动资金短缺的瓶颈制约？使项目成为助推企业发展的有力抓手，是各施工企业在管理中着力解决的问题。

一、资金管控

目前，各施工企业都面临着银行账户众多、报表反映资金余额大，但集团公司中标项目启动、相互往来调剂、归还银行贷款需要资金时归集难度却很大的现状，于是，企业不得不依靠贷款来解决流动资金的短缺问题，最终反映在集团公司层面的是“存贷双高”的困境。另一方面，项目部距离公司总部较远、信息化程度低、管理链条加长，导致了总部对项目资金监管缺位，形成了资金监控盲点，项目在资金使用中发生的合同纠纷、民工工资、结算超付、挤占成本、往来借款等问题层出不穷，有的项目领导出于“小集体”利益的考虑，甚至转移资金、挤占挪用、隐瞒利润、体外循环，集团公司作为法人单位最终要承担项目资金监管缺失带来的责任损失。针对这些管理现状，我们中十冶集团模拟商业银行的运作模式，采取了“集中结算，分户管理，统收统支”的资金集中管理办法。

（一）实时整合银行资源，同比降低融资成本

施工企业对银行有很强的依赖性，投标询证、银行履约、中标筹备、购置设备需要流动资金补充；投标和履约需要银行开具保函和信贷证明，企业只有不断扩大银行授信额度，才能满足规模扩张的需求。经过整合我公司选择4家信誉良好、服务便捷、长期合作的金融机构作为主办行，双方在授信额度、低利降低保证金等方面实施战略合作，集团本部和分子公司将原在其他金融机构开户的单位都转移到主办银行中，主办银行增加了资金流量和存量和中间业务收入，企业降低了财务费用，可谓互利双赢。同时我们积极关注新近落户的金融机构，争取新增授信，降低资金成本。通过这些举措，为企业节约了资金，降低财务费用。

（二）加强银行账户和货币资金管理，夯实资金集中管理基础

集团公司财务部资金中心负责集团本部、分子公司、项目部银行账户开设、变更、展期、撤销等相关资料提供、信息管理事宜。

1.新设开户。新成立分子公司必须在指定银行开户；项目部除在业主指定专业银行开立账户外，不得再开设其他对公账户。

2.尾留项目。工程已完工、和业主正常结算结束，仅剩余变更、索赔工程款和质保金项目，在施工所在地开设的银行账户长时期不用，及时撤户，尾工款项经协商后直接汇入集团公司指定账户。

3.网上银行。各项目应加强网上银行资金支付授权审批程序，严禁一人掌握网银经办审核UK盘和密码。各项目应建立缜密的资金申请、审批、复核、支付制度和程序。财务负责人对银行账户、资金安全负责。

4.现金结算。凡不属于《货币资金管理制度》中现金开支范围的业务，应当通过银行规定结算方式支付款项，特殊原因须使用现金结算的，经财务负责人签字批准。

5.账实核对。项目财务负责人应指定专人定期核对银行账户，编制银行存款余额调节表。

（三）全面推行项目资金使用计划和分子公司收支预算管理

1.项目资金使用实行分公司、集团公司两级审批。其目的一是掌握各项目外欠款项情况，二是强化财务对合同管理、结算支付的监督控制职能，从财务支付角度把好“合同关和结算关”，杜绝“无依据结算、无结算支付”的情况。

（1）资金计划：项目根据收款额度，外欠款项类别、金额及轻重缓急编制资金计划报分公司及集团公司两级审批后由财务部资金中心支付。各项目财务负责人每月随财务报表将当月资金计划实际执行情况报集团公司财务部，集团公司和各分公司到项目财务检查，重点核查资金计划审批及集团公司资金管控措施实际执行情况，作为对各单位主要领导和财务负责人考核奖惩的依据。

（2）结算支付：各项目成立由财务负责制人参加的合同审签小组，并向上级主管部门备案。凡涉及资金收支的文件、协议、纪要等必须要在财务部备案。凡未签订合同结算、未结算进行付款的，财务人员有权拒付，财务负责人可将相关情况上报分公司和集团公司财务部。

2.各分子公司实行月度资金收支计划审批管理。各分子公司按照集团公司年初下发的年度、月度财务预算，按照“有计划、保生产、抓重点、留余地”的原则进行资金支付及费用控制。

集团公司将定期或不定期的到各单位检查资金计划及集团公司资金管控措施执行情况，作为对各单位主要领导和财务负责人考核奖惩的依据。

（四）积极利用合同条款，加速资金周转、防范支付风险

1.项目部应主动加强与监理工程师、业主沟通联系，加快对工程签证、进度结算款的回收，形成资金生产资金的良性管理循环。

2.充分利用甲供材料资源，减少生产资金的占用，转嫁项目资金压力。

3.积极参加业主组织的各种劳动竞赛，通过合理的组织，赢的各种工期奖、质量奖等。为集团公司赢得了良好的声誉同时项目获得较好的经济收益。

4.深入领会招投标管理规定、合同文件、制度办法、会议纪要，用足用好索赔条款，保全相关的证据资料，及时向业主索赔，降低损失。

5.在和下属施工队签订合同时，要求缴纳履约保证金，一方面筹集了生产资金，另一方面降低了分包施工队履约风险。

二、成本控制

（一）前期预测

在以往的项目管理中，许多企业经常走入：施工产值连年攀升，利润比率却逐年降低怪圈，我们认为，项目管理只有源头控制、合理报价、成本预测、过程控制”，才能实现目标利润。

1.投标报价。施工企业除了尽可能确保中标外，工程报价一定要科学、合理、均衡。

2.施工组织。企业中标后应根据项目规模、工程特点、技术难易程度等综合情况确定施工组织形式和项目管理布局。技术难度大的关键、控制性工程，应重点予以关注。

3.管理模式。我公司项目管理模式为集团公司、分公司、项目经理部“三级管理”，项目实行“项目经理全责考核制”，防止了项目管理中个人牟利、企业受损的短期行为。

4.标后预算。企业中标后由经营计划部组织相关部门按照实时材料、人工社会平均价格对该项目进行“二次标后预算”，通过科学预测，目标利润、独立取费等因素便一目了然。在“二次标后预算”中，应缴上级单位管理费比例合理确认后，可在内部择优筛选项目负责人，合理确定目标责任考核指标。

5.成本预测。项目开工之初应进行成本预测，对投标单价和预计实际发生成本逐项进行单价分析、比较，对项目部现场经费进行测算，为单项成本过程控制、项目后期成本降低奠定了较好基础。

（二）过程控制

1.合同管理。项目对外要依据工程施工合同与业主计量结算，对内要依据劳务承包、材料采购、设备租赁合同进行结算。

（1）项目部成立由项目经理、副经理、各业务部门负责人组成的合同审核小组负责项目对外审签合同事宜，重要的分包合同要通过集团公司合同审查小组会签后方可实施。

（2）项目部设专人进行合同管理。在财务核算关口前增设一道“控制关口”，形成以“合同为成本控制中心、财务成本核算中心、工程、机材等相关业务部门为过程管理责任中心”的“三中心”管理思路，各部门有机联动，重点控制“工料机”直接工程成本。

（3）“归口管理、归口结算、归口核算”工作。

项目部应建立内容齐全、适用对应的工程数量、合同管理、计量管理、内部结算、申报文件、批复文件、变更工程等各类管理台账。 成本核算按工、料、机、其他直接费、间接费用及各项独立取费项目分列应支付的费用。

（4）施工成本控制中“分块算账、及时算账”，及时发现成本管理疏漏，堵漏增效。

施工过程中要建立自营与分包分别核算方式，对照结算子目进行成本分析，堵塞漏洞。

2.工资。

（1）基础管理：项目人力资源部门应当建立人员信息卡、社保金、安全专项基金和工资核算4类管理台账。工资核算台账中应对各类人员的工资进行明细核算。

（2）工资实行动态管理：我公司根据施工项目特点，出台了“项目管理人员薪酬管理办法”，针对项目前期、中期及收尾阶段项目人员工资实行了不同阶段的工资标准，这种动态工资管理模式大大降低了项目现场人员工资性支出。

（3）民工工资：农民工因其人数众多、流动性快，管理难度很大，为监督“中间承包人”及时、足额发放农民工工资，项目可由负责安全协调的专门人员对农民工进行实名登记建档，实现工队用工的动态管理。

（4）过程控制：项目财务负责人每月应向项目经理提供“施工队结算支付情况动态详表”，为项目经理向工队拨付资金提供依据。

（5）退场清算：项目部要重点做好各下属施工队完工退场的结算、清算、支付等环节，主要对施工队完成工程量、材料进行清算、分包工程决算、核实外欠债务、施工队在最终结算单签字。材料供应商、机械租赁商应核实往来账务，款项付清、合同执行完毕时要求对方书写终结内容。

3.材料费。

（1）基础管理：材料管理中要“抓大放小”，把好“采购关和盘点关”。

（2）材料采购：大宗材料采购价格是材料成本控制的第一个环节。对钢材、商砼、砂石料、柴油等材料，无论采用可种采购方式都必须要做到“过程透明、注重结果”。只有这样，才能有效降低材料采购成本。

（3）在日常管理中，经常出现有的项目各部门之间业务配合不流畅，对分包施工队结算滞后，钢材等大宗材料直接运到现场，供分包施工队使用，超耗或丢失现象未及时反映未到财务部门，财务账面无法真实体现与分包往来情况，存在支付风险。

根据多年现场经验认为，项目部材料、工程、预算合同等部门要紧密配合，做到：

（1）大宗材料实行定额领料：材料部门依据材料计划对分包施工队实行限额领料。

（2）施工过程中预算部门按合同约定及实际完成工程量及时与分包方结算。

（3）材料、工程部门现场技术员加强过程监控，防止大宗材料丢失浪费。

（4）每月由主管工程副经理牵头，材料、工程部联合盘点各施工点大宗材料，将盘点结果汇总到预算、财务部门。对出现丢失或毁损的要及时作价交财务部门进行往来抵扣。

4.机械使用费。

（1）对机械使用费逐步进行量化控制，从源头上控制机械费。

（2）建立、健全设备进出场、原始运转记录、设备调配单、设备使用单等机械管理原始资料，细化设备原始运转记录。

（3）加强过程控制，尽量缩短设备租赁时间，提高设备利用率。在签订合同明确冬季、雨季、设备维修期及停工间隙机械费计价方式。

（4）提高设备使用功效、降低机械使用成本。对外租机械油耗情况进行了统计，及时清退油耗较高的机械。

5.间接费用。

按照概预算编办规定，项目施工总成本中的间接费用项下共有两大类10项费用。间接费用项下工程预算成本和财务核算成本基本“趋同”，根据项目管理需要，财务部门在间接费用项下对工资、工会经费、职工教育经费、差旅、办公、会议、业务招待等费用核算的更为细致。

为了有效地管控项目管理人员所发生的各项费用支出，实现集团降本增效目标，集团公司先后出台了“项目现场管理费使用办法” “项目管理人员薪酬管理办法。现场管理费使用办法中规定了按不同类型项目现场费用提取标准、使用及考核办法；项目管理人员薪酬管理办法中规定了按项目中标价及类别设置项目人员机构，按项目实施不同阶段制定不同的工资标准。减少了机构设置不合理，经费开支无标准的现象。

参考文献

[1]肖坚勇.企业集团资金集中管理研究[D].财政部财政科学研究所，2010.

篇（4）

医务人员的手是造成医院感染最直接的传播途径[1]，加强医务人员手卫生是预防和控制医院感染最简单和最有效的措施[2，3]。规范的手卫生可以减少医务人员手上携带的病原体，从而有效预防控制医院内感染的发生。手卫生设施配备的完善与否直接影响到医务人员执行手卫生的依从性[4]。至卫生部于2009年颁布了《医务人员手卫生规范》以来，医院整改洗手设施，全院更改干手方式等，但数据显示医务人员手卫生合格率均未达标。主要原因是管理者为节约成本减少科室开支不使用一次性纸巾干手或手消毒液，为提高医务人员手卫生依从性，科室自制干手巾干手，既节约干手成本，又达到《医务人员手卫生规范》要求，现报道如下。

1 资料与方法

1.1干手巾的制作 与医院洗衣房合作，将手术室、供应室、临床科室报废的全棉外包布及被单等经清洗消毒后裁剪成20cm×20cm的方巾，将四边进行拷边，制作成19cm×19cm的双层干手巾。

1.2使用 每块自制干手巾仅单次使用，使用后供应室负责集中清洗、消毒、调换。

1.3采样方法 按照2005版《中华人民共和国药典》[5]微生物限度检查法项下操作检测其菌落数。按照标准六步洗手法，用于手巾擦手，被检人五指并拢，将浸有灭菌生理盐水的棉拭子1支，在医务人员右手每个手指屈面从指根到指端来回涂擦2次，并不断转动采样棉拭子，剪去手接触部位，将棉拭子放入10ml稀释液的试管内震荡，用无菌吸管吸取1ml采样液接种于灭菌营养琼脂平皿内，每个样本接种2个平皿，置于35℃培养箱内48h后观察结果。菌落数计数以cfu/cm2表示。手污染菌落数（cfu/cm2）=平板菌落数×稀释倍数/采样面积。菌落数少于10du/cm2为合格（Ⅱ类环境）。

1.4洗手效果监测 随机抽取40名医务人员，分为两组，每组各20名，分别用自制干手巾与一次性纸巾干手后采样，进行细菌培养计数。不同时间共监测3次。

1.5干手成本比较 将每月向库房领用的一次性纸巾费用和供应室向科室发放的自制干手巾费用进行统计，从而得出自制干手巾与一次性纸巾干手进行成本比较。

1.6统计方法 所有结果均采用SPSS11.5统计分析软件进行方差齐性检验。

2 结果

2.1微生物监测 洗手后自制干手巾与一次性纸巾干手微生物检测结果均符合要求，见表1。

2.2干手效果监测 自制干手巾与一次性纸巾干手效果无显著性差异，见表2。

2.3自制干手巾与一次性纸巾干手成本分析 全院共50个科室，各科室平均大约40名医务人员，每人每天平均洗手约20次左右，每次干手使用一次性纸巾2张，合计每个科室每天使用200抽一次性纸巾8包，每包清风牌B913 230×225费用为8元，每月1920元，全院每年费用115.2万。使用自制干手巾干手每次只需干手巾1块，供应室发放的每200块自制干手巾费用10元，每个科室每天使用200块自制干手巾4包，每月1200元，全院平均每月可节省3.6万元，1年可节省约43.2万元。

3 讨论

3.1杜绝了使用公毛巾干手的重复污染 《医务人员手卫生规范》要求：各级各类医疗机构要配备洗手后的干手物品或者设施，干手物品或者设施应当避免造成重复污染。张安琴等[6]对某省二、三级医院问卷调查发现三级医院8%、二级医院87.1%的以毛巾为干手物品，表明使用公用毛巾干手现象存在。公用擦手毛巾是环境中的一个储菌源，平均细菌总数为245.4cfu/cm2，其中最多可达810cfu/cm2，最少也有16efu/cm2，其染菌量100%超标[7]。Gustafson DR[8]曾做过研究，一次性纸巾是理想的干燥手的方法，干手前后手的菌落数量没有明显区别，并比较证明烘干机、一次性干手纸、自然干燥三种干手方法的洗手效果没有统计学上的差异。本研究中表明，医务人员使用自制干手巾干手与一次性干手纸干手采样微生物监测均合格，说明自制干手巾干手效果与一次干手纸效果相同，同时自制干手巾干具有能单次使用、吸水性强及重复回收消毒后使用的优点，为落实手卫生提供了良好的干手设施。

3.2降低了医疗成本 对资源缺乏国家，使用一次性干手纸干手需要很高的成本投资，医院管理者已意识到规范手卫生的重要性，但由于医院对手卫生无专项资金投入，各科室需进行成本核算，管理者在使用手卫生用物时为节约成本，共用毛巾干手、安装一次性纸巾盒或暂放纸巾以应付检查、工作服擦手现象仍有存在。约束了手卫生措施的落实。本研究表明，自制干手巾与一次性纸巾干手成本比较，全院每年使用自制干手巾可节约37.5%的干手成本，在当今发展中国家，在医疗资源投入不足的医院使用报废的外包布及被单等制作干手巾能节约卫生资源，降低医疗成本，利于保护生态环境。

3.3提高了医务人员手卫生依从性降低院内感染 加强手卫生可降低30%的医院感染，降低30%～40%耐药菌感染[9]，影响医务人员手卫生依从性的因素很多，但手卫生设施的不完善是影响医务人员手卫生依从性的重要原因之一。洗手后没有干手设施是影响用流动水洗手的主要因素[10]。因此提供完善的干手设施是规范洗手设施配备的重要组成部分，能够提高医务人员手卫生依从性以降低院内感染的发生。

自制干手巾干手与一次性纸巾干手比较，微生物采样结果均符合要求，无显著性差异（P>0.05）。全院每年使用自制干手巾可节约37.5%的干手成本，节约了卫生资源降低了医疗成本，医务人员手卫生依从性得到提高，为预防与控制医院感染起到了积极的作用，对保护生态环境具有重要意义，值得医院推广使用。

参考文献：

[1]张小钗，楼青青.自制干手巾在医务人员手卫生中的使用[J].护士进修杂志，2010，25（8）：754.

[2]Widmer A F.Replace hand washing with use of a waterless alcohol hand rub[J].Clin Infct Dis，2000，31（1）：136-143.

[3]牟玉英，等.不同病区医护人员手监测调查与分析[J].中华医院感染学杂志，2003，13（5）：440.

[4]王瑞臣，等.自制洗手液在预防医院感染中的应用[J].中国感染控制杂志， 2009，8（3）：198.

[5]国家药典委员会.中华人民共和国药典（二部）[M]. 北京：化学工业出版社，2005：93.

[6]张安琴，曾龙英，张义辉，等.不同等级医院医护人员手卫生及相关情况调查分析[J].护士进修杂志，2008，23（20）：1879-1880.

[7]田洪明，舒逸萍，王莉.擦手毛巾染菌量与潜在医源性感染分析[J].中华医院感染学杂志，1996，6（3）：162-163.

篇（5）

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

当前企业在运行的过程中要保证预算控制效果，必须要从预算编制入手，资金预算是企业预算编制中重要的部分，也是实施全面预算管理的重要环节，因此资金预算编制就成为企业实现预算总目标的主要途径之一，要通过合理的资金预算编制明确各责任主体的责任目标。

一、资金预算编制模式

就当前企业的运行情况而言，资金预算的编制方式有三种，一种是自上而下式资金预算编制，其优点在于能有效保障企业的整体利益，资金预算编制所需时间短，但是该种资金预算编制模式的集权性较高，执行单位并没有积极参与到其中，在执行的过程中企业各部门之间存在沟通不畅的情况，执行单位的主动性被忽视，导致资金预算执行效果低下。一种是自下而上式资金预算编制，在该种编制模式中基层部门的主观性得到较全面的展现，因为对市场的了解比较多，所以能根据市场的变动情况进行相关调整后编制合理的资金预算。但是该模式可能会导致管理失控，各个基层部门为了自身利益会虚报预算，如企业高层不给予充分的压力，那么资金预算编制效果不够理想。另外一种是上下结合的模式，首先自上而下对资金预算控制目标进行分解，然后自下而上编制资金预算，逐级汇总和审核，最终实现总体上的平衡。

鉴于上述分析，本文以上下结合的方式，以成本预算编制为基础，对企业资金预算编制进行研究。为了保证自身经济效益，以责权发生制为原则进行预算编制，对于资金预算编制而言，在责权发生制的前提下，要采取收付实现制的方法进行。

二、资金预算编制依据和原则

结合成本预算编制资金预算的编制依据是企业部门的年度总成本预算以及分项的成本控制指标。因为企业资金是企业运行的保证，所以在资金预算编制中坚持的最基本原则是“以收定支，寻求平衡”，也就是在资金预算编制中要以企业收入为依据，按照收付实现制进行编制。另外，在企业资金预算编制中还需要坚持“先急后缓、统筹兼顾”的编制原则，因为要实现企业的经营目标，在企业运行中需要控制的重点也是不一样的，所以在资金预算编制的时候要有轻重缓急，要保证重大事件、重要项目资金充足，不能因为这些项目中资金短缺影响到企业的发展。同时要在资金预算编制中统筹兼顾企业的生产经营，确保企业能正常生产，为进一步获得资金服务，实现企业继续“造血”的功能。

三、资金预算编制内容和口径

企业资金预算编制必须按照时间进行，以一段时间的资金收入为基础。因此确定资金预算编制的内容主要有期初余额、本期收入、本期支出、期末余额。期初余额就是企业期初的货币资金余额；本期收入就是在预算期内企业经营预算以及支出预算对应发生的当期内产生的资金收入、银行借款收入、代收款、资金负债表上减少款项和预收增加款项带来的资金增加数量；本期支出就是在预算期内发生的各种货币资金的支出、固定增产的支出、税费的支出、各种代付款项目的减少以及预付账带来的款项减少数量；期末余额就是预算期末企业货币资金的预计余额。

在企业资金预算编制中要细分各个款项，从如下方面入手：（1）经营预算。预算期内经营收支预算，按照成本预算表中的内容，将与之相关的数据转到资金预算表相关项目中。（2）企业内部结算。企业财务中心针对各下属单位开具账户，各项收支均在财务中心展开，各单位资金结算更加快捷和方便，不存在资金单独结算，应删减。（3）折旧、摊销。在预算期内固定资产的折旧和损耗，以及长期无形资产的摊销，在收付实现制中不存在资金结算，因此在资金预算编制中要删减。（4）增值税。虽然成本预算的收支预算中不含增值税，但是在资金预算中要将收入部分中的销项税和支出部分中的进项税相抵后，算出应缴纳的增值税，增值税需要现金支付，因此要作为资金预算中重要的因素进行编制。（5）预算期预算收支数。在预算期的收入和支出中将一些不涉及资金的因素删减后，加上增值税就是预算期的资金预算收支数。（6）资产负债表初数的变动。对成本预算表中的资产负债项目期初数进行研究，在预算期可收可支的部分中算出预算期末资产负债项目期初数的剩余数。（7）本期货币资金预算数。根据当期预算收支数和资产负债表初数的变动，将两者的预算当期资金收支数相加就是预算期的资金预算数。（8）资产负债表期末预计数。按照当期预算收支数中预算期新增挂账数以及资产负债表初数变动中的预算期剩余数，计算出资产负债表的预算期末数，结合成本预算表对该项目进行核对。

四、资金预算编制需要注意的问题

在以成本预算编制为基础进行资金预算编制的过程中需要对如下几点加强注意：（1）在预算期收入和支出的预算中可以将收入和支出按照“影响损益项目”和“影响资产负债项目”进行计算，对资金收入支出进行全面反映。（2）在企业本年度货币资金预算数中要在当年预计收支资金数的基础上加上资产负债表年初数增减变动中的预计当年收支资金数，从而确定本年的货币资金预算数。（3）资产负债表的年末预计数，将当年收治预算表中的预计当年新增挂账数加上资产负债表年初数增减变动中的预计剩余数就是资产负债表项目的年末预计数。

综上所述，在责权发生制成本预算编制的基础上采用收付实现制进行资金预算编制，能实现对资金收付各项业务的控制，保证资金预算一直处在成本预算范围内，对于提高资金预算的可靠性，确保资金的使用效率有很大的作用。

参考文献：

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为了让制造型企业在市场竞争中取得优势，对其经营管理也提出了更多要求，但很多制造型企业资金管理不到位，资金浪费现象严重，且成本管控工作也没能发挥应有的作用。因此做好制造型企业内部的资金规划，加大成本管控成为行之有效的手段之一，当然在这一过程中，有效的将资金管理与成本管控完美结合，将更利于企业的长远健康发展。

二、制造型企业资金与成本管控中存在的主要问题分析

（一）缺乏将资金管理与成本管控二者结合的意识

就资金管理而言，主要是从资金筹集、使用上出发对整个企业的资金进行合理的规划，以确保企业资金的合理运转，能有效的杜绝出现企业资金断流的现象。而成本控制则是以最大程度节约资金支出为目的，通过对成本的规划与监督，达到企业成本管控的目的。如：日本丰田汽车制造公司的成本管控意识十分高，在企业员工管理中，要求员工使用的A4纸张，都需要正反两面都是用才可以。正是这样细致的成本管控，使得丰田汽车制造公司在市场上具有极大的价格优势，在激烈的竞争中占据了国际市场的一席之地。

然而在很多制造型企业中根本没能清楚认识到资金管理与成本管控意识的重要性，不仅没有将二者相互结合，还多将二者分开单独进行管理，这样往往会出现资金与成本规划不匹配的现象，还会大大的降低企业资金的利用率。尤其是过多的企业存货，给资金管理带来极大不便，削弱了资金的流动性，无形中增加了企业的资金成本与生产成本，将企业置于经营风险中，大大影响了整个企业的运营利润。

（二）缺乏完善的内部控制体系，资金管理与成本管控严重脱节

就我国制造型企业的分析发现，许多企业的内部控制体系都相当薄弱，甚至还有一些根本没有建立内部控制体系，因此难以将企业资金管理与成本管控二者很好的结合起来考虑，导致很多制造型企业的资金管理与成本管控呈现严重脱节的情况，难以及时获取资金流与成本管控的信息，使得资金管理与成本管理效率降低。尤其是制造型企业的生产环节较多，如果没能注重对资金的合理调配，以及成本的有效管控，很可能提高企业的成本，在竞争中失去价格优势，处于劣势地位。具体表现为两方面：

一是在进行资金规划时忽略了成本管控的重要性。如：在很多制造型企业在进行资金筹集时，关于资本结构往往只看到了筹资成本或是债务危机，而没能延伸到与其相关资产结构所蕴含的成本支出。或是在利用企业资金投资时，更关注资金断流后会出现的危机预防措施，以及怎样提升企业资金使用效率，而忽略了最重要的一个因素――投资成本，可能会对成本管理计划产生一定的牵制。

二是成本管控过程中也缺乏对资金管理方案的考虑。成本管控计划制定需要从全局出发，针对制造型企业的经营现状，制定出完善的成本管控计划并严格执行，然而在实际进行中，往往难以充分考虑到资金管理方案。长此以往，就会出现制造型企业成本管控计划脱离了资金管理方案的现象，执行起来很难，无形中也增加了成本差异分析以及纠正的难度，反而不利于制造型企业的长远可持续发展。

（三）资金管理人员素质有待提高，成本管控体系不健全

从某方面而言，我国制造型企业资金管理与成本管控工作不到位，主要还是因为对其管理重视度不高。因此，在资金管理人员配置上，专业技能与职业素质等也普遍偏低，同时很多制造型企业都没有建立健全成本管控体系，无法对全面及时的掌握整个企业的资金情况，以及成本管控工作进行及时的跟踪反馈，而是将这些工作重担纷纷压在了财务部门的成本核算与管控上，根本不利于企业的长远发展。

三、完善创造型企业资金管理与成本管理的有效措施分析

（一）加强资金管理与成本管控相结合的观念意识

对制造型企业的发展而言，“正确的思维才是行为的先导”，因此要想让资金管理与成本管控二者完美结合，共同推动企业的发展，首先需要的就是转变理念，树立正确的资金管理与成本管理相结合的意识。通过制造型企业领导的以身作则，紧跟时展的步伐，不断更新管理理念，全面、深刻、正确的认识到资金管理与成本管控相结合对企业发展的重要作用，才能上行下效的在整个企业形成正确的观念意识，让工作人员也能更好的认识到资金管理与成本管控之间的密切关系，树立起成本管控意识。

制造型企业各部门都充分建立起资金管理与成本管理意识，就能从各部门的历史数据中找到资金管理与成本管控的着手点，确立相应的成本管控指标，并在平时的工作中进行严格监管，不断的分析各部门实际的成本消耗与指标成本的差距，才能真正的找到制造型企业经营中存在的不足。同时还需要将资金管理与成本管理二者有效结合，即在进行资金管理时，要多考虑考虑成本管控，就不会出现对成本管控出现牵制的局面。同样，在进行成本管理时，也要结合资金管理方案制定行之有效的计划，二者才能相互促进，实现1+1>2的效果。

（二）健全内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合

对于制造型企业来说，无论是基于企业内部管理还是长远发展战略，都需要建立健全资金内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合。完善的内部控制体系，能进一步推动制造型企业的运营效率，提高盈利能力。而要想实现资金管理中有成本管控，成本管控中有资金管理，也需要从具体方面着手进行。

一是建立MRP（物料需求）系统，控制存货的数量，降低企业存货的资金占用；成本管控的同时提出科学的资金需求。

首先，运行此系统要求我们根据市场销售及运输周期、生产周期进行产成品的期量标准设置，同时对原材料也要进行期量标准设置；然后由市场部根据市场销售预测在系统内下达销售计划，系统会根据销售计划、系统内存货数量、期量标准自动运算产生生产订单，生产订单产生后，系统会根据生产订单、BOM清单（产成品耗用物料清单）、材料库存数量、材料期量标准计算出生产出订单所需产成品的物料需求订单，采购部门根据物料需求订单组织采购，保证生产工作正产开展。这样采取“以销定产，以产定购”的方式组织材料物资采购，企业存货数量在保证正常生产经营的同时，将会大大降低，同时资金占用也会大降低；这样当我们进行成本管控的同时，就可以提出准确的资金需求计划。

二是进行成本差异分析，分析成本可控原因点，看是生产环节浪费还是材料成本过高或者是其它原因，制定科学的成本管控计划。

三是采取了以上方式后，我们在做资金管理规划时，才可以兼顾成本管控，有效的推动成本管控目标的实现，这样成本管控与资金管理就可以相辅相成。另外资金管理规划可以从筹资、投资、资金调度3方面进行来保证资金的取得；多方面的考虑成本管控计划，更利于资金管理计划的顺利实现。

（三）加大资金管理人员的素质培养，完善成本管控体系

在制造型企业中实现资金管理工作，管理人员是不可或缺的重要参与者。为了有效的提升资金管理人员的整体素质，可以通过定期培训，或是引进优秀的资金管理人才等方式来改善，通过打造一支综合素质过硬的制造型企业资金管理队伍，确保制造型企业资金管理工作的顺利进行，以便在社会市场竞争中保持优势。

篇（7）

1、筹资管理的扩展。知识、信息是新经济时代最主要的生产要素，企业筹资管理的内容将由原来的筹集“物质资本”扩展为筹集“物质资本”和“知识资本”。

2、投资管理的扩展。新经济时代企业投资战略将作出重大调整。人才、知识、信息等资本的投资管理将显得十分重要。

3、收益分配管理的扩展。新经济时代“按贡献分配”将取代原来的“按劳分配”，脑力劳动将成为劳动的主要形式，人力资本最大者拥有企业最大的剩余索取权。

新经济时代科学技术的迅猛发展，尤其是信息技术的高度发达，使财务信息、财务数据的获取变得十分的快捷、方便和精确。新的财务管理方法就是现代网络技术和信息集成方法，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理。这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理；二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理；三是实时管理，总部的财务部门通过网络及时全面了解各层次、各方面的即时会计信息，可以及时作出财务安排，实现财务的在线管理。这不仅需要相应的系统软、硬件，同时需要熟悉网络技术及掌握财务、管理等综合知识的高级财务管理人才。

我国目前企业财务管理中有相当部分由于其资本和技术构成低、受传统体制的影响大，企业仍处于传统的实物财务管理阶段，对知识经济到来的影响估计不够，管理思想僵化落后，制约了财务经营观念的形成；另一方面，由于资金方面的限制，有些企业没有能力购置计算机、网络设备、财务管理软件以及拥有相应的财务人员，使得会计核算方法仍然十分落后。有些企业管理者由于其自身的素质原因，缺乏现代财务管理及经营观念，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中。针对上述情况，须从以下几方面进行改进：

1、拓展财务管理及财务经营参与的领域。尤其是处在新经济时代，财务管理的内容和方法都已经发生了很大的变化，财务管理的内容越来越广泛，财务管理涉及的领域贯穿于企业整个生产经营活动的事前、事中、事后的全过程，从有形资产到无形资产。

2、加强对网络、计算机等硬件和财务、管理等软件的投资和更新改造。财务管理的技术设备和工具的现代化是实施现代财务管理的必要条件，根据成本效益原则尽量创造良好的硬件条件。

篇（8）

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

随着我国工业化建设的持续推进，对于矿藏资源的需求也日益加大。因此，地质勘测无论是在找矿领域，还是在探寻能源方面都具有不可替代的功能。在国家财政资金支持下的地质勘测活动，仍然需要遵循成本管理要求。通过强化成本管理，将能在有限资金支持下完成更大范围的地质勘测活动。

从现有文献的论述中可知，针对地质勘测的成本管理还较少引起同行的重视。究其原因也许归因于：1.成本管理一般聚焦于企业生产经营领域，从而受习惯思维的作用；2.作为国家财政支持的地质勘测活动，似乎不存在成本管理的必要。对此，笔者提出：地质勘测活动仍然需要在财政资金预算管理下，进行全面成本管理。

本文首先讨论财务资金预算管理的目标导向；在此基础上，提炼出成本管理的原则。最后，在原则基础上进行成本管理模式的构建。

一、财政资金预算管理下的目标导向

从经济学视角来看，地质勘测活动具有很强的正外部性，从而资金来源主要通过财政资金的注入。在资金稀缺性特征的驱使下，此时预算管理的目标导向可归纳为以下两个方面。

(一)经济效益目标

实现经济效益目标是成本管理的首要价值取向。从总括层面来看，该目标的实现可借助两组比例式得出：1.全员生产率；2.“产出/投入”比值。由于地质勘测在探寻矿藏上具有很大的不确定性，因此，应着重从“提升全员生产率”方面进行理解。具体来看，通过财政资金预算中的合理分配，估算各勘测小组的资金使用量，进而在资金预算的刚性约束下促使小组成员提高资金的使用效益性。从实物层面来看，则体现为全员生产率的提高。

(二)社会效益目标

社会效益目标可以分为内外两个方面：1.地质勘测小组内部。即应确保小组成员的福利、津贴等合法权益得到保证。关于这一点，一般都不是问题。2.地质勘测小组外部。即在地质勘测过程中，应与当地的人文社会环境形成适应性效果。从而，在为国家探询矿藏、能源等资源的同时，尽量维护当地已有的人文、自然景观。这对于财政资金预算管理来说，就应在资金数量的配给上建立其与上述目标相契合的价值判断。

二、目标导向下的成本管理原则

受到地质勘测活动自身特点的影响，此处无法完全借鉴企业生产经营中的成本管理原则。因此，在以上目标导向下的成本管理原则，可概括为以下三个方面。

(一)整体性原则

勘测活动最大的特点就在于存在诸多不确定性，这不仅受到前期准备工作的影响，也与现实的勘测技术、地质构造有关。因此，整体性原则就要求与一个经济年度(通常为一年)为单位，进行全年范围内的跨期成本管理；而抛开针对某一具体勘测任务来进行的成本管理活动。这样一来，才能避免“苦乐不均”的现象。

(二)植根性原则

植根性原则可以从两个方面来理解：1.植根于当地人文、自然环境之中；2.植根于具体的地质勘测任务之中。上文在目标定位中就已指出，应在预算资金的划拨上形成合理的价值判断，因此针对具有浓厚人文积淀和自然生态多样性的地区，应在勘测选址上给予更多的资金支持。与此同时，还应根据不同的勘测任务给予差别化的资金配给。

(三)动态性原则

地质勘测活动的持续进行，其在装配供给、物资采购、人工费用上资金需求量也将受到市场环境的影响。诸如，运输费用、人工费用的上涨，都要求财政资金预算须满足动态性原则，即根据市场环境给予预算资金总量调整。

三、原则指向下的具体模式构建

结合上文所述并在原则指向下，成本管理的具体模式构建都从以下三个方面展开。

(一)建立资金使用效益的评价机制

地质勘测单位的财务部门，建立资金使用效益的评价机制，在于减少资金使用中的机会成本。关于评价机制的设计，应着重在于事前分析与事中的权变管理。因此，有关计算资金贴现的公式、模型，都可以作为事前分析的工具。资金使用中的权变管理，则在于针对勘测活动中的风险概率值(沉淀成本)，适应性地进行资金配置。

(二)专家队伍的职能建立

专家队伍的建立将有助于对成本的界定、控制提供技术与监督职能。在专家队伍的组成中，应充分发挥本单位会计专门人才的优势；同时，在不涉及机密泄露风险的前提下，可以从第三方机构引进会计专家。从而，提升成本控制决策的客观性。专家队伍应在正式制度安排的基础上进行建立，开展全过程的成本控制与财务管理间的管控辅助工作。

(三)提升单位会计人员的业务

在提升单位会计人员的业务时，应突出他们的内部会计控制意识。通过岗位意识的提升，最终强化对单位业务成本的控制与监管。在业务培训过程中，还应强化他们对地质勘测基本知识的掌握程度，从而，提升他们在内部会计控制中的大局观念。

(四)从整体上把握成本控制

地质勘测单位的财务管理，实则体现为对预算资金的全过程控制。因此，具有全局性、战略性的特征。建立二者的联动机制，还应将成本控制纳入单位全局性层面来构建。具体表现为：1.单位成本控制应服从于财务管理的需要；2.单位成本控制应在财务预算范围内展开；3.单位成本控制应满足财务管理对资金优化配置的目标导向。

以上四个方面的模式构建，就摆脱了以往习惯于根据成本项目进行管理的模式弊端，从而在对成本管理技术存而不论的前提下，抓住了现阶段在成本管理中表现突出的问题。最后，配以成本管理技术更好的实现财政资金预算管理的目标导向。

四、小结

成本管理模式应遵循：整体性、植根性、动态性原则。最后，配以成本管理技术更好地实现财政资金预算管理的目标导向。

参考文献：

[1]黎春霞,朱勉红.水利水电工程材料成本有效控制方法探索[J].科技与企业, 2011(11).

篇（9）

Abstract:This paper analyzes the first finance-licensed rural mutual fund case in Shandong Province,the Yaodianzi Jufuyuan Mutual Fund in Yishui County. The author discusses a series of difficulties and problems it faced during the process from “invisible existence”to“visible operation”,and analyzes the reasons and draws countermeasures and suggestions.

Key Words:rural mutual fund,deregulation,strength the guidance

中图分类号:F832.89文献标识码:B 文章编号:1674-2265(2010)07-0052-04

一、引言

国有金融在二十世纪90年代中后期开始大规模撤出农村,而近年来随着国家一系列惠农政策的实施,农村经济发展迅速,对金融的需求度不断增强,然而商业银行要再次回归农村却非易事。正规金融力量的缺失必然催生非正规金融进驻,各种具有内部融资色彩的农民生产专业合作社、专业协会随之产生,在与社员、会员农户间的信用交易中,自然衍生出一定程度的金融交易。为规避这些非正规金融可能引发的风险,引导农村“地下金融”阳光化,推动农村金融体系向多元化发展,国家开始了新一轮农村金融体制改革:重新布局农村金融服务体系,放宽农村地区银行业金融机构的准入政策,批准成立村镇银行、农村资金互助社、小额贷款公司等新型农村金融或准金融服务机构,以期缓解农村资金供求压力,弥补农村金融服务缺失,改善农村金融服务环境。从目前情况看,本轮改革中成立的新型机构凭借灵活的机制,在支持“三农”发展方面发挥了重要作用,但也有部分原有的非正规金融机构获取“金融牌照”转型为正规金融机构后,却因种种原因出现了经营状况下滑、处境尴尬的情况。

本文以山东省沂水县姚店子镇聚福源资金互助社(简称“聚福源资金互助社”,下同)为例,详细剖析了该社从“隐性运作”到“显性经营”后的尴尬境地及其原因,并提出了相关的建议,以期对后续改革有所借鉴。

二、聚福源资金互助社发展史:由生产专业合作社到资金互助社

(一)生产专业合作社的内生信用是聚福源资金互助社成立的基础

山东省沂水县地处鲁中南地区,沂蒙山区腹地,辖19个乡镇,1225个行政村,土地面积2434.8平方公里,县级区划面积在山东省居第二位。姚店子镇位于沂水县城南部20公里处,现有45个行政村,人口4.4万人,耕地面积4.9万亩,以生姜生产、加工、销售为主导产业,是沂蒙山区目前最大的生姜销售集散地、国家无公害生姜种植基地。2009年,全镇生姜种植面积2.2万亩,收获生姜8.9万吨,实现产值18亿元,仅此一项,全镇姜农户均收入2.6万元。2007年初,姚店子供销社依托该镇生姜产销这一优势产业,组建了沂水县姚店子镇蔬菜协会,后正式注册为德农生姜专业合作社。该专业合作社拥有社员178户,其中从事生姜收购、加工经营8户,生姜种植170户。合作社培育起了集收购、加工、储存、销售为一体的产业化龙头企业――恒顺食品有限公司,拥有生姜标准化生产基地370亩。

由于生姜种植、收购和加工的季节性差异,专业合作社内部形成了资金供求关系。从2007年4月,专业合作社开始在社员内部进行小额资金余缺调剂,探索开展资金互助活动。在生姜种植季节,一些购销加工大户业务处于淡季,合作社将资金调剂给种姜户使用;而到秋季生姜集中收购加工时,合作社又将种姜户的闲散资金调剂给经营大户使用。运作方式为“两头堵死”:即“进口”绝对为合作社社员,互助资金必须由社员以自愿入股形式构成,严禁向社会揽储;“出口”也绝对为合作社社员,资金调剂使用严格限定在合作社社员范围之内,禁止向合作社以外的单位和个人调剂。同时,资金调剂使用一律实行双人担保,而且两名保人均须是合作社社员,并严格限定单户资金调剂使用额度不超过为其担保社员入股额的80%。2007年,专业合作社资金调剂额最高时达330.1万元,累计为68户社员进行了资金调剂。

2007年12月12日,姚店子镇生姜专业合作社对设立姚店子镇聚福源资金互助社的可行性进行了调研,论证了可行性和必要性,制定了业务发展规划,后发动48名原蔬菜协会会员(其中包括两家农村小企业)自愿作为发起人,承诺入股53.7万元,筹建聚福源农村资金互助社。2008年3月26日,经山东省银行业监管机构批准,聚福源农村资金互助社按专业合作社的性质进行了工商注册登记后,正式挂牌营业。

(二)聚福源资金互助社的经营管理及运行机制

1. 治理机制。对重大决策事项通过召开社员大会或临时大会表决,或向社员发函征询意见(如本社的利率调整);对重要的经营计划、人事调整、制度建设、费用支出、宣传培训等由理事会民主决策;建立了理事会重要决策事项征询监事会意见制度。

2. 管理机制。经理负责日常的经营管理,设会计、出纳(兼任业务员)各一名,负责具体业务操作。(1)入社管理:申请人提出申请,本社社员推荐(介绍),经理事会审核通过;(2)贷款管理:只面向加入本社的成员提供贷款服务,严禁非社员贷款;(3)财务管理:根据工作需要,互助社事先拟订支出计划,报经理同意后,再由经办人按规定办理借支或报销手续:(4)核算管理:开发了综合业务信息系统,从社员档案到业务流程及监管报表均建立了自动采集程序;(5)安全管理:建立了包括防火防盗、印章分管、交接班、钥匙管理、检查和值班值宿等内容的安全保卫制度。

3. 风险防范机制。资金互助社以社员信用担保贷款为主。(1)审慎经营机制:对单一社员的贷款总额不超过资本净额的15%;单一农村小企业社员及其关联小企业社员,单一农民社员及其在同一户口簿上的其他社员贷款总额不超过资本净额的20%;对前十大户贷款总额不超过资本净额的50%。(2)贷款保证机制:社员申请贷款需由该社其他社员或互助社熟悉的非社员提供担保,其中:借款额度3万元(含3万元)以下的须由1名以上担保人提供担保,借款额度3万元以上的,必须由2名以上担保人提供担保。(3)信用评估机制:理事会和监事会及部分社员组成信用评估小组,对所有社员进行信用评估,合理核定每个社员最高贷款额度,记入社员信用档案,社员在最高贷款额度之内申请贷款。对社员的贷款明细,逐笔张贴公布。

4. 差别化利率定价机制。资金互助社利率结合市场资金价格、贷款项目风险程度、贷款期限和社员信用等级因素,实行差别定价。贷款周期以3个到6个月为主,利率一般为月息12‰-15‰。鼓励小额、短期贷款,加速资金周转,满足更多社员互助需求。

(三)聚福源资金互助社成立后的运营困难

因规模少、资金来源渠道窄、外在约束多,聚福源互助社成立后很快显现出生存动能明显不足的状况。互助社成立不到两天,社内49万元可用资金就全部贷完。2009年10月27日,经省、市银监部门同意,聚福源资金互助社进行增资扩股,股东由原来的48户发展到110户,股本由原来的53.7万元扩增到75.98万元。截至2010年6月末,互助社拥有股金75.98万元,存款仅3000元,拆入资金50万元,贷款余额106.5万元,实现毛利9万元。

与之形成鲜明对比的是,聚福源资金互助社理事长目前依然经营着德农生姜专业合作社,而且运作良好。截至2010年6月末,生姜专业合作社拥有社员320名,股金240万元,放款余额196万元,各项指标均强于聚福源资金互助社。

三、聚福源资金互助社生存发展的优势分析

(一)农村正规金融服务缺位为其腾出广阔市场

姚店子镇作为鲁南地区最大的生姜生产和销售集散地,产业化对资金需求较大,有的收姜户一年的资金需求额就高达几百万元。而与农户“饥渴”的资金需求形成鲜明对比的是,四大国有银行已全部撤离姚店子镇,只剩下农村信用社和邮政储蓄两家金融机构,每年有一半以上的资金流出该镇。在资金互助社成立之初的2007年,该镇存款余额15573万元,贷款余额6352万元,贷存比仅为40.8%。与此同时,农村信用社贷款利率偏高,邮政储蓄信贷业务又刚刚起步,形成了明显的农村信贷卖方市场单向控制局面,这就为聚福源资金互助社的发展提供了广阔的市场空间。

(二)贴近农民,信息对称、贷后管理成本低

农户融资困难的根本原因是与银行之间存在信息不对称而且贷后管理成本高。与农村信用社等正规金融机构相比,资金互助社是农民之间真正意义上的合作,这种草根性质、内生特质的合作金融组织,建立在农村特有的熟人社会基础之上。互助社社员之间交流频繁,而且地理位置上相对集中,这种特殊的网络结构,意味着相互之间存在着错综复杂的联系。它们相互关系密切,信息能够在其间迅速流动,基本实现了社员生产和生活信息的公开化,社员间知根知底,能及时获得借款人信息并跟踪款项使用方向,避免了银行对农户的贷款信息不对称和管理成本过高问题。

(三)社内贷款违约概率小,贷款风险低

在彼此熟悉的互助社中,人际约束是维持信任的重要机制,使失信的成本远远大于收益,从而限制失信行为的发生,也就降低了违约概率和贷款风险。首先,社员之间相互了解,那些有过失信行为的人不容易融入其中;其次,社员之间打交道的次数很多,重复交易的概率很高,偶尔的失信必然会提高未来的各项交易成本,得不偿失;第三,交易并不是单一的,社员之间往往会涉及大量的社会关系,使得交易双方都能够在必要时惩罚对方,这就构成了相互间的有效约束。这些约束,把所有人都置于一个相互监督体系中,如果谁违约失信了,他就很难逃脱惩罚,这样的监督关系起到了维持交易秩序的作用。也就是说,社员之间具备无限不确定次数交易条件或者具备长期交易条件,其理性的选择都应当是采取互相合作行为,并由此建立长期的信任关系。

四、聚福源资金互助社生存动能不足的原因考察

既然聚福源资金互助社具有生存发展的广阔市场和优势,那又为何会陷入尴尬的境地呢?我们进行了细致深入的调研,主要原因如下:

(一)社员结构不合理是致其生存困窘的内因

原姚店子供销社蔬菜协会生姜专业合作社社员中,有种植户,有收购、加工、储存、销售户,涵盖了生姜这一产业链的各个生产经营环节,资金调配主要围绕生姜这一产业链,针对生产、加工、销售各环节的淡旺季,以信用方式进行资金互助调剂,解决了企业和农民生产经营淡旺季的资金余缺问题。虽然聚福源资金互助社成立时,依托的是生姜生产专业合作社,但其社员主要为生姜收购、加工户,社员结构单一,资金需求量大,且需求时间具有同期性,没有了资金提供方,虽然后来进行了二次扩股,但新增社员仍以生姜产业为主,没有改变结构单一的问题。

(二)资金实力单薄是制约其发展的关键

聚福源资金互助社自成立以来,社员股金一直是其主要资金来源,但股本有限,想要贷款的社员很多,但互助社却无钱可贷,社员贷款额度一次性满足率仅在30%左右,贷款申请批复率不足50%。缺乏资金来源是面临的最大难题。互助社曾希望通过政府支持、银行融资以及增加社员存款来解决资金来源问题,但都很难实现。首先政府不可能出资支持;其次,向其他金融机构拆借资金时,因本身规模小、实力弱而屡遭拒绝。据了解,该社曾试图向当地农村信用社融资,虽有监管部门协调,但仍被拒绝;当地邮政储蓄银行虽同意提供资金,因利率过高(月息13‰,与其社员贷款利息相当)而无法使用。虽然最后经上级监管部门协调,从地方性法人机构临沂市商业银行先后两次分别拆借资金30万元、50万元,但价格不菲,在贷款基准利率基础上上浮20%。

(三)严格的业务要求约束其活力

聚福源资金互助社成立之初期望正规化后能实现规模、服务的扩大,但现实却是事与愿违,严格的监管规定限制了其发展。按照监管部门要求,扩股只能每年一次,且对扩股的人员、数量实行严格限制,这与原来合作社期间股东进出自由形成极大反差,对资金互助社来说无疑是一条“枷锁”;对单一社员的贷款总额不得超过资本净额15%的规定,虽然可防止“垒大户”的经营风险,但对社员入社吸引力来说不能不是打击;不得低于8%资本充足率,对当前资金周转率高达4.6次的互助社来讲,每年就等于少发放20万元的贷款。监管者的政策定位令资金互助社处境更为艰难。

(四)运营成本高企令资金互助社进退维谷

低交易成本是当初专业合作社的优势,也是其吸引力所在。成为正式金融机构之前,资金互助社不需要正式的办公场所,不需要电脑等硬件设施,就连记账也只是用学生的作业本进行简单的记录,一年的经营成本不过几百元。而领取金融牌照后的2009年,资金互助社的经营成本(水、电、网络信息费、通讯费以及聘用会计人员工资、房租等)达到4万元,这让股东们始料未及,取舍两难。虽然租用了办公场所,但因业务量小,互助社平时基本不开门,所有业务都是电话预约。另外,需要特别提及的是,资金互助社6名理事、监事均没有工资,只有聘用的一名会计有月工资600元,没有其他人工成本支出。所以,他们对改为正规金融机构后的成本支出极为看重。姚店子资金互助社的发起人申请设立资金互助社的初衷是尽早拿到金融牌照,将自己“阳光化”为正规金融,并期望将来转为村镇银行的念头,但看到如今互助社限制措施多、业务发展难,对前景丧失了信心。

(五)人员素质距银监部门要求有相当距离

聚福源资金互助社的理事长与经理是一人,为该镇供销社主任,下属的经营层全是当地农民;聘用的会计开始是一名初中生,最近刚换为一名中专毕业生。经营人员的素质难以达到监管部门要求,甚至一些配合监管的日常事务都需要当地监管部门代为管理。比如监管部门要求会计报表用微机处理,但聚福源互助社会计对微机业务不熟,所以每月的业务报表只好由当地监管办人员代为录入处理。

五、结论与启示

作为改革的产物,聚福源资金互助社作为山东省首家目前也是唯一一家有银监部门批文的资金互助社,运行两年来,尽管在一定程度弥补了农村金融服务空白,部分解决了农村信贷市场供需失衡状况。但不可否认,因受内外各种不利因素影响,其作用发挥有限,发展前景不容乐观。一个土生土长的农民专业合作社本来很有活力,但显性化经营后反而出现业务萎缩。从这一案例中,我们可以得出如下亮点启示:

(一)“隐性”金融如果不具备条件不要轻易“显性”化

在现有条件下,农民专业合作社内生的资金互助功能还不具备显性化经营的基础和条件,如果硬把它们拉入正规金融序列,不但不会刺激其加快发展,反而可能因过高的显性化经营成本而丧失其原有的活力。所以对于专业合作社内部的隐形信用合作形式,目前应依靠其内生力量,自我管理,自担风险,自求资金平衡,实现自我发展,待条件成熟,再考虑将其转型为真正意义上的农民信用合作组织。

(二)为“隐形”金融显性化经营实施较为灵活、宽松的监管措施

对于“显性”化的机构,监管部门不应将它们等同于现有银行金融机构一样管理,尤其是在扩股、资本充足率、大额贷款比例限制、加入银行拆借平台等方面,尽快出台放宽政策,允许其入股自愿,扩股自由,动态管理;在资本充足率要求、融资平台等方面,享受农村信用社的同等甚至优惠待遇,为其营造宽松的外部环境。

参考文献:

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【摘要】公路工程施工企业实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，从投标报价到施工阶段直至竣工结算阶段，搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目施工企业缓解资金压力、增强企业竞争力的必然选择。

关键词 成本控制；投标阶段；施工阶段

公路工程行业经过数十年的发展，施工企业不断增多，而基础建设的规模有限，导致市场竞争越来越激烈，形成了”僧多粥少”的局面，建筑行业已进入了”微利”时代。当前，大多数施工企业尤其像我公司这样受机制、体制约束所以竞争力不强的中小型国企普遍存在资金匾乏、周转不畅、资产流动性差的现象，已经严重威胁着企业的存活。使施工项目成本”合理化、最小化、最佳化”是公路工程施工企业化解当前面临的资金压力的重要途径，也是企业为持续盈利而进行成本管理创新的方向。有别于传统的主要是根据财务部门的决算报告的施工企业成本管理，新的成本管理理念要求施工成本控制应该全员参与，从投标阶段的经营开发人员到施工阶段的所有项目管理人员和普通施工人员，从项目投标阶段开始直至竣工验收的全过程，都要有进行成本控制。

1．投标报价阶段的成本控制

投标报价阶段的成本控制主要是对成本进行预测，在考察了施工现场、测算成本的基础上，充分考虑竞争对手、风险等因素后进行多方案对比确定投标策略，给施工过程提供成本控制与核算的依据。在投标报价阶段做好成本预测工作，主要包括以下几个步骤：

1.1考察施工现场，阅读招标文件，核对工程量清单。购买招标文件后，施工企业要仔细阅读，根据招标人提供的清单对照图纸核对工程量，对工程量的错、漏项，要根据招标文件要求用答疑方式提出或综合到清单单价内。

1.2多方询价确定工、料、机单价。

(1)工、料、机单价的确定决定了投标报价的最终价格，施工企业必须了解到市场最新价格信息。如果是在本地施工，人工费和机械租赁或采购按正常价格测算即可。如果是在外地施工，则要测算是否从工程所在地雇佣工人和租赁机械设备更为有利，这就要求施工企业要多方咨询工程所在地的机械设备台班租赁费和各技术等级工人的日工资或月工资单价。

(2)一项工程中，材料费的支出占60~70%，因此材料单价的确定对投标报价影响最大。在阅读招标文件中，投标人员就应从各种渠道咨询材料报价，同一规格的材料至少要咨询经过三个及以上供应商的报价，然后对得到的所有资料进行比较分析，选择质优价廉、稳定可靠的货源。

1.3确定合理施工方案，套用企业施工定额，通过成本预测确定投标报价。

(1)在充分考察了施工现场，确定了合理的施工方案后，施工企业根据确定的工料机单价和企业施工定额进行成本测算。在现阶段工程量清单计价模式下，主要是对分项工程综合单价的测算。

(2)首先是进行分项工程人料机成本单价的测算，即直接费的测算，按照企业可控原则进行工作内容分解，通常是按照工序进行分解，这样便于控制成本测算精度，然后根据施工定额和工料机单价确定工序单价，工序单价合计即为直接费。其次在直接费的基础上进行现场管理费、企业管理份计算，现场管理费一般采用实物量法，即现场人员的配置和企业积累的经验数据确定，企业管理费按照企业管理制度规定按系数法计取，如果现场管理费和企业管理费按总价测算则要进行一个总量的分摊，便于计算成本单价。最后确定利润率和风险率，这个要从多方面综合考虑，在充分考虑施工难度、企业经营状况、潜在的竞争对手状况、招标控制限价（如有）等因素进行详细的分析和论证后确定。

(3)通过以上测算后就确定了分项工程综合单价，根据业主给定的工程量，相乘后就得到了投标报价。投标阶段的成本控制即为成本的预测阶段，为工程中标后合同的洽谈奠定了基础，为施工过程应重点防范的风险和着重控制的项目指明了方向。

2．施工前期的成本控制

(1)项目中标后，在项目经理部组建的同时，要建立以项目经理为核心的成本控制组织机构。项目经理组织项目管理班子编制针对本项目的成本计划，按照公司给定的目标成本制定出本项目各种费用的成本计划及成本降低率，并分析成本管理的重点与难点，制定控制成本的措施。

(2)在施工前期，项目部要制定出成本责任到人和奖罚分明的制度，全力贯彻成本控制的”全员”原则。在此阶段还应选择劳务及分包队伍，对人工费及分包费进行控制。在选择使用劳务、分包队伍时，应实行招标竞选，在满足工程质量、安全、进度的前提下，选择合理低价的队伍。同时还要考虑队伍的实力、信誉等因素，防止有些劳务、分包队伍低价进场、高价结算，并在施工期间不能满足总承包企业的各项指标，使总承包企业面临因不能按时保质完工而向业主支付违约金的局面。项目部的机料部门在此阶段也应对主要材料、机械进行市场询价和预测，做到货比三家，为采购做好充分的准备。

3．施工阶段的成本控制

施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，主要包括工程直接成本即人工费、材料费、机械费和其他间接成本的控制。

3.1按照”量、价”分离原则，控制工程直接成本。

(1)首先是材料费的控制。材料的成本包括用量控制和价格控制两个方面。材料用量控制要认真审核图纸，提前计算出工程量，各施工队只能在规定限额内分批领用：改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料：认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平：加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低损耗。其次是材料价格的控制，对于一些价格波动较大的材料，如钢筋要预测其价格走势，尽量在价格较低的时候多采购些，有利于降低成本，这样分阶段与发包人认价时就能够占据主动，获得一定的利润；材料采购时要货比三家，在资金允许的情况下尽量现款采购，降低材料支出成本。

(2)其次是人工费的控制。在人工费控制方面，第一根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给施工队，进行包干控制。第二通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工队的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。

(3)最后是机械费的控制。机械费成本控制的关键是合理的施工方案，现场施工机械的进退场时间要严格执行施工方案，以免出现机械在现场放置而未使用的情况；如果处于春节期间，就要及时报停，以减少机械费的支出，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。

3.2确定合理的项目组织机构，降低间接成本。

(1)按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选配一专多能的复合型人才，组建项目部。加强计划管理，编制适度、可行的年度和季度管理费用；行政办公用品的使用要登记，避免浪费；严格控制招待费用等。组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本。施工过程中，要严把质量关，把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

(2)施工阶段的成本控制是一项复杂的系统工程。在实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制灵活运用，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目目标的实现。

4．竣工结算阶段的成本控制

(1)在上报工程结算前，项目部管理班子除了要充分计算项目成本，做到心中有数外，还要做好工程索赔工作。目前公路投标市场竞争激烈，低价中标不可避免，要搞好低价中标项目的成本控制，除采取以上的现代化管理方法外，工程索赔必不可少，企业的盈利很大程度上取决于其是否善于索赔。进行索赔时，要针对合同里明确规定的索赔条款，由熟悉合同和工程中各个环节的施工经验丰富的项目部人员进行处理。详细收集整理施工过程中各种与索赔项目相关的资料，准备充分的索赔证据资料和计算索赔帐目，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件；理出索赔的重点，加大重点索赔的力度，转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作，结合工程施工所在地实情，在优质如期完工的前提下进行索赔，能取得事半功倍的效果。

(2)另外，结算结算要尽量缩短审核的时间，积极主动与发包人沟通，遇到有变更要与设计单位加强联系，以利尽早完成工程结算工作，及时回收工程款，使成本得到有效地控制。

5．结束语

成本管理是施工企业管理的永恒主题之一，时代在发展，成本控制的方式有所改变，但成本控制对施工企业生存的重要性永远不会改变，在公路工程建设市场逐渐萎缩，竞争压力不断增大的大环境下，施工企业要不断探索、创新成本控制方式，实施全员、全过程的成本控制模式，才能实现成本的控制目标，保证企业的利润实现，缓解企业的资金压力。