安全绩效考核制度汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇安全绩效考核制度范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年5月10日

一、铁路施工企业绩效考核存在的问题

自从铁路总公司成立以来，领导了我国铁路施工企业的稳定发展，并且改变了原来的思维定势，开始不断深化改革，走向市场，由传统开始转变为现代化市场经济。如何深化改革，发展铁路企业，加强绩效考核，发展绩效考核的引领作用，并建立科学合理的绩效考核评价体系，是现如今铁路施工企业面临的一个重大问题。

（一）铁路施工企业绩效考核观念落后，缺乏管理意识，宣传不到位。要想企业稳定发展，首先前提就需要不断转变管理理念，来适应现代化企业发展道路，因此首先就需要转变绩效考核管理观念。在铁路施工企业当中，某些企业决策者的管理观念较为落后，现代化市场经济理念比较淡薄，没有重视绩效管理工作在企业中的重要作用，认识不充分。甚至某些铁路施工企业只是把绩效管理工作当作来管理员工的工具，从而忽视了绩效考核这项工作的实际意义，忽略了考核方案的宣传。此外，也有铁路施工企业实施和开展绩效管理工作，其目的就是为了分配薪酬而已，因此照搬绩效考核制度，没有向员工传达绩效考核存在的目的以及真正的意义，使得企业员工对绩效考核失去兴趣，产生误解，使得员工产生不满情绪。

（二）铁路施工企业绩效考核方案不够全面，而且覆盖的范围具有局限性。就目前我国而言，大部分的铁路施工企业所制定的绩效考核制度以及绩效考核的办法都不够全面。某些铁路施工企业只是针对下属公司的领导进行绩效考核，却没有对一线职工进行绩效考核，这样一来，使得公司领导或者决策者只注重考核领导班子，对企业的一线职工或者普通员工缺乏绩效考核概念。这样就造成企业发展的好坏、是否稳定都与职工没有任何关联，因此企业与员工无法上下同心，也无法实现企业的稳定发展以及安全生产目标。这就会使得无法有效地贯彻执行绩效考核制度以及企业管理者的经营理念。部分铁路施工企业的考核绩效制度虽然对职工进行了考核，但是却没有对企业的管理者、决策者进行考核，这样就会造成企业员工对管理者、决策者产生误解，认为绩效考核制度的存在是扣罚员工的工具，使得企业与员工之间产生矛盾。

（三）铁路施工企业绩效考核制度缺乏统一，方案不明确，考核体系不完善。由于铁路施工企业面临着部门人员关系复杂的局面，施工项目较多且子公司、分公司也比较多，有不相同的生产经营过程。因此，铁路施工企业绩效考核制度办法无法做到统一，使得子公司、分公司的铁路施工企业的绩效考核制度与总公司的绩效考核制度不一样，在发展过程中带来了许多管理上的困难，存在着诸多的弊端，而且还无法整合。首先，不同分公司或者子公司的绩效考核制度之间存在着较大的差异化，影响了绩效考核制度方案工作的开展与实施，并且权威受到了一定的影响；其次，在实施绩效考核管理工作过程中，容易出现多次考核同一指标或者多次考核同一故障现象，往往一次故障或者指标被考核多次，重复扣罚车间奖金，这对于车间员工来说，挫伤了员工的积极性，使得员工对企业产生不满情绪；再次，由于铁路施工企业的复杂性，绩效考核没有明确指标，缺乏统一性，使得绩效考核形式化，导致考核失效，在分配薪酬方面出现平均主义。

（四）现代化铁路施工企业不断深化改革，走向市场，传统的绩效考核制度已经不能适应现代化市场的转变，而且还存在着落后现象。铁道部撤销于2013年，之后铁路总公司成立，打破原有的发展模式，开始走向市场化，增收社会经济效益，以不断深化改革拓展市场，以经济效益为中心。但是，其中大部分的铁路施工企业所依据的绩效考核制度仍然是以前的“大锅饭”模式，没有树立以市场发展为需要的理念，缺乏市场化营销的观念。

（五）铁路施工企业的绩效考核制度无法激励员工，难以应用考核结果作为企业发展的决策依据。掌握子公司、分公司的发展与经营状况，需要通过考核结果来实现正确的决策，而绩效考核则是决策的主要依据。分公司、子公司的发展状况、设备、经营、职工记录以及安全生产等，都需要通过绩效考核结果来进行掌握。但是，由于目前铁路施工企业的绩效考核制度没有建立健全完善的结果回馈机制，没有树立正确的绩效考核管理观念，最终使得绩效考核制度无法激励员工的积极性，没有发挥应有的激励作用。

二、解决策略

（一）充分认识绩效考核的重要性，形成科学的绩效考核理念。铁路施工企业会长期怀念以往所形成的绩效考核观念，所以当员工去适应一种新的绩效考核制度时需要一段适应的时间。因此，企业要善于利用优势，以强大的宣传资源以及思想政治工作来帮助企业员工形成科学的绩效考核观念。比如，利用电视媒体、铁路局域网络或者是报纸等宣传渠道来加强宣传力度，消除企业员工对绩效考核的抵触情绪，化解员工与企业之间的矛盾，让员工充分认识到绩效考核的评价结果联系着自身的职位调整以及薪酬的分配，彻底解决“大锅饭”模式，消除一切不合理的分配情况。此外，员工的岗位职责、业绩以及薪酬分配都应当与绩效考核结果联系在一起，形成良好的考核环境，让员工重视考核绩效，促进企业与员工双赢局面。

（二）要让绩效考核制度全面覆盖，充分调动员工的积极性。现如今，绩效考核制度要积极转变以往的观念，突破瓶颈。发展企业经济效益就需要向市场转变，积极拓展企业市场占有率，积极发展开发房地产以及工程建设项目，形成良好的创效氛围。绩效考核全面覆盖，除了要考核企业领导者以及管理者之外，还应当对企业职工、车间安全、分公司以及子公司等各个机关部门进行考核，层层传递、步步落实考核制度，这样才能发挥绩效考核的作用，调动员工的积极性。因此，需要对以往的绩效考核制度进行全面修改，设立每季度、每月的奖励基础，根据每季度、每月的考核结果来分配奖励。设立机关部门职责考核表，通过每季度、每月的考核来进行工资奖金分配。

（三）完善绩效考核制度体系，明确绩效考核指标

1、考核标准要细化，与生产经营要密切联系。绩效考核标准的选择至关重要，在编制新的绩效考核标准时，要着重考虑准确的定量，必须要量化绩效指标；针对不同的经营情况以及岗位职责制定绩效考核内容；铁路施工企业的绩效考核办法，应当对工程施工考核标准、设备维修考核标准、供冷热考核标准、服务考核标准等进行重点强化，明确规定收入、物业费、收费率以及利润所占的分数以及指标数，基础分数×实际完成比率=考核分数。

2、完善季度、月份、年份绩效考核体系。首先，根据铁路岗位的职责要求，开始编制岗位规范、机构编制以及岗位职责，重新梳理每个环节的绩效考核；其次，清理企业中所存在的或者出现的并存局面，明确绩效考核工作，废除传统的绩效考核标准，管理并统一新的考核办法，建立健全完善的指标体系以及考核标准。

（四）提高企业社会效益，拓展市场占有率，深化改革。企业的发展，与员工有着极大的联系，为了充分发挥绩效考核的激励作用，可以设立“超额完成任务的激烈方案”，鼓励企业员工的积极性，努力开拓市场，大力发展企业，对完成的收入超额部分，拿出一定比例作为奖励。这种方法有利于积动员工极调拓展经营渠道，有利于企业和谐发展。

（五）考核结果要正确使用。人力资源管理中，考核结果的使用是至关重要的一环，考核结果与员工的薪酬有着极大的联系，通过计算机信息技术建立健全员工档案，有效发挥绩效考核结果的重要参考作用，与人才使用相结合，形成业绩、能力并重的局面。此外，还要重视依照员工岗位生产的情况来开展考核薪酬工作，消除企业与员工之间的矛盾，防止铁路施工企业人才流失。

三、小结

综上，铁路施工企业绩效考核还需要不断加强完善，并建立健全科学合理的考核评价体系，充分发挥绩效考核在企业中的重要激励作用，促进企业竞争力提升，发展壮大企业，实现企业与员工和谐共赢的发展局面。

主要参考文献：

[1]袁素枚.浅谈铁路企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2014.10.

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中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）03-000-01

对于企业来说，提高竞争力的主要方法是招揽及培养人才。人力资源才是企业持续获利、发展的核心。企业对人力资源的管理中较为关键的是薪资管理。公平的薪资分配制度能够提升员工的工作信心和积极性。科学的绩效考核制度就是保证薪资分配能够实现公平、合理的基础。

一、基本概念

（一）绩效考核制度

绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

（二）企业分配制度

企业分配制度主要是指企业内部工资的分配制度，是一种以按劳分配为主、多种分配方式并存的分配制度，公平是其基本的原则。绩效考核制度也是企业分配中常用的方式。

二、企业绩效考核制度的作用

（一）薪资管理方面的作用

在企业的薪资分配和奖励方面，科学的绩效考核制度可以为其提供必要的数据作为参考，以保证企业工资分配和员工奖励措施的公平、合理。对员工进行绩效考核意味着在企业内部设置了一个竞争机制，进而能够刺激员工的工作积极性，使其为了能够提高自己的绩效结果而更加努力，这是一种良性的竞争方式。其次是增加员工对企业的信任感，一共公平的工资分配环境会让员工从内心感觉到安全、受到保护，因而能够留得住人才。

（二）人事管理方面的作用

绩效考核制度是一个长期过程，可以累积反映一段时间内一个员工在工作态度、工作质量、工作完成度等方面的表现状况。这是一份难得的人事资料，可以为企业人力资源管理部门的人员升职、降职、辞退、培训等人事调动提供参考依据，进而可以提高企业工作人员整体水平。如工作态度消极、工作质量差的职工，可以进行辞退；工作态度端正，但是工作质量还不到位，或者是工作完成的不够的员工，可以组织起来进行培训，以提高其能力。

三、企业分配制度存在的问题

（一）平均主义较严重

企业工资分配过于平均是目前很多企业遭遇到的问题，尤其是国有企业。对于工作岗位不同、工作任务不同的员工工资没有进行差别对待。如管理层和基层、技术工和普通员工之间，工资差别较小，这在一定程度上打击了双方的工作积极性。一方面，管理层或者是技术工由于工资不理想不愿全身心投入工作，精力往往有所保留；另一方面，普通员工由于薪资差别不大而对于升迁没有过多追求，工作在同一职位时间较长就容易懈怠。这种过于保守的分配方式对于企业来说是限制了发展。

（二）工资分配不公平

企业工资分配不公平问题主要表现在几个方面。一是工资差别过大，管理层和基层的基本工资呈现几倍的状态，基层员工对于自己的工资感到不满，内心出现不平衡感，表现在工作上就是态度懈怠、工作质量下降。二是工资分配依据不科学，导致分配结果的不公平，很多企业仅是以员工的工龄，或者是职务大小来分配工资，而忽视了个人的能力和成绩。这对于有能力的员工来说是不公平的。这种不公平的工资分配问题会导致企业人才散失，水平跌落。

四、科学的企业绩效考核制度对分配制度的影响

科学的企业绩效考核制度能够完善分配制度。企业分配制度存在多样性，往往是根据企业自身文化和特点而形成。对于企业分配制度中常见的平均主义等工资分配不公平问题，科学的绩效考核制度在一定程度上可以改善。首先绩效考核制度是根据员工的工作表现来评定工资的多寡，这就规避了平均主义的问题。多劳多得、少劳少得一向是企业分配制度的核心，但是传统的“多”主要是指员工的工作量，而忽视了质和工作态度等问题。绩效考核制度是一个综合考核方式，不仅考核员工的工作量，同时还要考核员工的工作态度和完成度。这就提高了工资分配的价值，可以保障真正有能力的员工的福利。

科学的企业绩效考核制度能够发展分配制度。在内容方面，绩效考核制度对于工资分配依据有所拓展，除了基本能力以外，额外的注重员工的个人素养以及和同事的关系，这是综合性的考核一个人，除了保证员工的能力外，也规避了因为个人作风问题而给企业带来不利影响的可能。在作用方面，绩效考核机制延伸了分配制度的作用，企业工资分配制度本就是人力资源管理一部分，和人事调动属于同等关系，绩效考核制度可以建立一套完整的员工工作期间的表现，这些信息除了用于工资分配之外，还可以作为人力资源管理中人事调动部分的重要依据。在意义方面，科学的企业绩效考核制度使得分配制度更加完善，进而为企业提供一共公平的工作环境，为企业人才的培养提供基础，从而保证企业实现持续发展。

五、结语

绩效考核制度是一种更为科学的企业工资分配方式。通过对员工个人能力的考核来评定工资的多寡不仅合理而且权威，能够让大多数人员信服。绩效考核制度是企业分配制度的一部分，是对其的完善和发展。

参考文献：

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绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。

以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。

因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。

二、目前实行的考核制度主要存在的问题

1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。

3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。

4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。

5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。

三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考

1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业

转贴于

技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。

2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。

3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。

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一、前言 

目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。 

二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析 

在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。 

绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。 

三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析 

1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺 

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。 

2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流 

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。 

3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合 

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。 

四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径 

1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设 

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。 

2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流 

绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。 

3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念 

对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。 

五、结束语 

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。 

参考文献： 

1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[d];上海海事大学;2006年 

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作者简介：卢勇威（1971―），壮族，广西南宁市人，广西职业技术学院讲师/高级技师，研究方向为智能电子及教育管理。

中图分类号：G712文献标识码：B文章编号：1001－7518（2008）06－0021－03

校企合作，工学结合的人才培养模式是高职院校提高人才培养质量的有效途径，从而更好地实现学生职业能力与岗位要求零距离的培养目标。而“教、学、做、考”四位一体是工学结合人才培养模式的最重要教学模式，其中的“考”不仅对学生专业知识、技能、职业素质等学校学分考核，还应包括在企业工作中学生的工作业绩、态度及个人素质等企业绩效考核。我们对电子类专业的工学结合进行认真思考和反复调研，并对学生为企业“准员工”、特征为生产性实训的工学结合进行了一些有益的探索与实践。通过学校学分考核与企业绩效考核有机结合，实施了学校、学生、实习企业三方均积极主动、互利互惠工学结合顶岗实习模式。

一、企业绩效考核制度与学校学分考核制度

（一）企业绩效考核制度

企业绩效考核是对管理过程的一种控制，其核心目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。通过绩效考核管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，形成以绩效为导向的企业文化;激励员工，使他们的工作更加投入;激发员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力，改善团队绩效。

企业绩效考核的内容：

1.工作业绩：包括工作数量、工作质量、任务完成、工作速度、工作准确性、安全生产、部门管理、科研成果、创造效益等。

2.工作态度：包括出勤、积极性、责任性、稳定性等。

3.个人素质：包括遵纪守法、个人修养、人际关系、团队精神、知识技能、判断能力、计划能力、指导能力、协调能力、体力等。

（二）学校学分考核制度

学分是衡量学生学业的基本计算单位，学生学完某一课程后通过考核，成绩合格，即取得学分；学生修满教学计划规定的各类课程学分和总学分方能毕业，学分的计算办法由各专业教学计划确定。学分制是一种弹性教学管理制度，其基本特点：一是教学计划具有弹性；二是以学分表示课程在教学计划中的分量；三是承认学生的个体差异，包括爱好、才能、特长、学习基础与勤奋程度等。以课程学分为计算单位考核制度是学校对学生学习过程中进行有效管理的重要手段，是对学生学习惰性的约束，也是对学生勤奋程度的认定。

二、实行“双考核”的含义

高职学生在“准员工”工学结合的顶岗实习过程中，既是员工又是学员，由学校和企业共同管理，企业绩效考核制度与学校学分考核制度是学生顶岗实习过程中进行有效管理的重要手段，同样的“以考核促管理”是对学生工作惰性的约束，也是对学生工作勤奋程度的认定。

“双考核”是采用企业绩效考核制度与学校学分考核制度相结合的考核制度对高职学生工学结合综合成绩进行考核，它不是简单叠加，而是针对企业对学生顶岗实习的长期性、稳定性的要求，企业对“准员工”学生要求是与员工等同，建立以企业绩效考核制度督导、以学校学分考核制度指导、学生自律为目标的考核监控体系，从而充分发挥企业对学生的监督作用，培养学生的责任意识，提高工学结合活动的质量。在“准员工”工学结合活动中对学生考核是学校与企业为了及时、全面、准确地了解学生的工作情况，对学生履行本职工作的态度、能力、业绩进行考核与评价，并纳入学生学分管理，根据考核结果进行薪资调整、奖惩、职务升降、岗位调动、培训、学生能力开发等工作，科学地管理、引导、激励学生。因此高职学生工学结合实行“双考核”制度是保证企业、学校、学生三方权益一致性的切入点。

三、高职学生工学结合实行“双考核”的实践

我们电子机械工程系在学院的教学改革思想指导和要求下，先行一步，走自己的路，从2004年开始，在探索适合学生为企业“准员工”、特征为生产性实训的工学结合人才培养过程中，率先提出实施企业绩效考核与学校学分考核相结合的“双考核”，对高职学生工学结合综合成绩进行考核。

（一）学生为企业“准员工”工学结合的安排

我系电子类专业工学结合安排在第五、六学期，邀请企业在每年的9月至10月到我系举行了现场招聘会，组建针对企业生产要求成立的“特训班”。如我系与呈威电子科技有限公司的合作，组建了广西职业技术学院“呈威班”，2005年11月20日“呈威班”共计51位同学在校内进行企业相关课程学习后，以“准员工”身分进入呈威公司进行顶岗实习。

学生到企业后要做到如下三点：一是企业安排经验丰富的技术人员作为顶岗学生的指导教师，如在生产线上插件、焊接、装配、检测、维修和质量检测等工序上要有一段时间的见习，掌握了岗位技能要求后上岗；二是企业定期安排能工巧匠、技术大师针对不同的岗位进行专题讲座，采用集中实训一段时间、理论总结提高一段时间的学习方式。三是安排专职教师进入企业管理指导学生实习，配合企业做学生的思想工作，引导学生养成良好职业道德及职业态度。

（二）找准学校、企业及学生三方的关切点，建立多边合作的稳定基础

一是学校的主要关切点是实施高质量的实践教学环节，主要通过设立合理的工学结合学分来实现，如我系允许学生在3～6年内修完课程，学生可在学习期内自行延长企业实习时间，允许学校课程和企业相应实习进行置换，二者具有相同学分，我系与呈威公司共同开发的课程有《电子产品生产工艺管理流程》、《开关电源原理及应用》共计4个学分；二是企业的主要关切点是企业的价值取向以经济效益为主导，通过合作来为其直接或间接地创造经济效益，主要通过绩效考核来评价，如我系把学生在呈威公司工作业绩、工作态度、职业技能等纳入学分考核，合格者可获4个学分。三是学生的主要关切点是能否提高自己专业知识、技能、职业素质，同时为自己获得一定的报酬。

（三）转变思想观念，充分做好师生的思想工作

把“双考核”制度在“准员工”顶岗实习中的整体思路、意义、目标、特点等内容剖析清楚，让师生转变观念，尤其是让学生对这种实习要有深刻认识。如在组建了广西职业技术学院“呈威班”过程中，将实习单位考察的全部内容和签订工学结合的实习劳动协议给学生讲明白，学生考虑清楚后，自愿写好申请书，签定安全协议。充分考虑相关法律法规，以确定相应的岗位、顶岗工作时间、工作薪酬的计算与发放形式等，充分考虑到学生主体的重要性。

（四）高职学生工学结合实行“双考核”需要注意的两个问题

一是学校、企业及学生加强“双考核”过程中的沟通和考核结果的反馈。考核的一个核心就是沟通，而整个考核过程就是一个持续的沟通过程。考核标准的确定、考核过程中的指导、考核指标的调整、考核结果的反馈及运用都离不开学校、企业和学生之间的沟通。通过考核沟通和反馈，使学生了解学校、企业对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，学生也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求学校、企业的指导及帮助。

二是企业绩效考核与学校学分考核的操作要透明及公正。特别是有薪酬的实习，涉及到企业和学生的经济利益，在此过程中要切实保护好学生的权益，各项内容与操作要高度透明。通过绩效考核的结果公平地显示学生对公司作出贡献的大小，据此决定对学生的奖惩和报酬的调整，另外根据绩效考核的结果决定相应的人动，使学生能够从事更适合自己的岗位。如我系在呈威公司设立了由学校、企业及学生三方组成的实习指导监督小组，起到了三方相互沟通、相互监督的作用。

四、高职学生工学结合实行“双考核”的成效

高职学生工学结合实行“双考核”调动了企业、学生参与的主动性，提高了我系人才培养工作水平，特别是学生的职业技能、素质得到了极大的提高。我系“呈威班”的同学为企业“准员工”，他们有着多重身份，既是与企业合作的对象，又是教育的对象，同时又是自我约束的主体。提前给学生灌输企业的管理模式以及制度，增强在实习过程中对学生管理，学生端正在实习过程中的态度，以达到实习的效果。实习期间，既是员工又是学员，由学校和企业共同管理，企业针对性培养学生，若学生实习后不一定留在该企业，因此企业也不可能在实习期花时间和金钱培训这些学生，而谈不上针对这些学生做岗位规划，实际上学生并未融入到生产岗位去。但学生刚进企业就被作为“准员工”看待，实习期一结束经培训考核通过后就成为正式员工，这种实习方式使企业大胆用人，给予学生的实践岗位较多，方便企业观察、培养、提拔素质好的学生。

五、结束语

目前在外部环境尚未健全，校内管理制度跟不上，校企资源难优化、校企合作缺机制、学生对工学结合欠理解等情况下，实行高职学生工学结合“双考核”制度，“准员工”顶岗实习，是一种“以考核促管理”形式，它符合高职高专教学改革与发展的总体思路，以及人才的培养目标，具有强大的生命力。这种考核方式，是保证企业、学校、学生三方权益一致性的最有效途径之一，同时也是保证正常开展工学结合人才培养活动及提高工学结合教学质量最重要的制度之一，“双考核”监控是工学结合管理的核心内容。

参考文献

［1］方振邦.绩效管理［M］.中国人民大学出版社，2003年.

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关键词：

公路管理机构；人力资源；绩效管理；问题；对策

一、引言

随着我国经济的发展，公路管理越来越重要。为了使公路运输系统更加稳定，国家应该加强对公路系统的管理。公路管理机构的人力资源管理部门针对该项问题制定了新的管理办法。在对人力资源进行管理的过程中采用了绩效管理的方法，从绩效管理的角度帮助公路管理机构发掘人才，并督促职工的工作质量和工作效率。公路管理机构的该种做法为职工们营造了比较公平的工作环境，并鼓励了职工的工作积极性。职工将通过自身的工作表现来赢得绩效管理中的最佳考核结果，从而获得更好的资源分配。

二、绩效管理的作用

人们经常提到的绩效管理指的是企事业单位的领导者为了提高单位职工的工作效率，并对其进行个人信息的考察而建立的管理制度。通过对职工实施的绩效管理，领导者可以了解到职工的个人经历以及工作行为。单位领导者就是通过该种方式来挖掘潜在的人才并评价职工的工作。对于是企业单位来讲，绩效管理能够帮助其实现既定的战略目标，促使企事业单位的发展更加科学合理。近年来，我国加越发感觉到绩效管理的重要性，并将其运用到公路管理机构当中。公路管理机构的人力资源部门正是通过对职工的绩效管理来调整职工的岗位，并评定其升职的标准。通过绩效管理，职们可以很清楚的意识到自身工作的不足，管理者也能够了解到职工工作的优缺点。绩效管理与奖励机制并行，由绩效管理的结果来决定薪资的发放以及利益的分配，从而实现整个公路管理机构的全面发展。

三、公路管理机构绩效管理实施过程中存在的问题

1.考核过程不科学。当前状态下，公路的人力资源中对于绩效考核的管理并不科学，其所制定的考核过程中存在着很大的弊端。公路系统当中所规定的绩效考核期限是一年一次。但公路管理机构在执行考核时只注重最终的考核而遗漏了日常的考核。很多时候，对于公路职工的考核都无法及时进行，其在考核期间所记录的职工信息数据都出现漏洞，无法为最终考核提供参考。该种绩效考核制度不仅无法提高职工的工作效率，还会使公路管理机构增加管理成本。除此之外，公路管理机构中所实行的绩效考核在考核范围上并不规范。通常来讲，单位对于职工所实施的绩效考核需要全面了解职工的个人状况以及工作信息，但公路管理机构所制定的绩效考核当中，其仅仅考核了职工的德行和工作效率，而忽略了职工在处理突发事件方面的能力以及其他的工作实践能力。该种考核内容不仅不全面，还会打击职工的积极性。

2.考核与奖励机制脱节。公路管理机构在人力资源的绩效考核方面的另一项问题是奖励机制与绩效考核的脱节。在管理的过程中应该注重人性化的设计，只有将人作为管理的主体，才能够使管理行为更加合理化。但目前状态下的公路管理机构在进行绩效管理设计时并没有遵循以人为本的原则，其对职工的考核并没有考虑到职工的职责。因此，当绩效考核的评定结果出现以后，对于职工所实施的奖励机制自然也会产生问题，对于职工的利益分配出现不合理的现象。很多职工都缺乏对绩效管理的认知，其认为绩效考核就像是绩效管理一样，其在设计奖励机制的过程中也就没有考虑到绩效考核的结果。该种情况下，公路管理机构的职工在工作过程中只是将绩效考核看做是表面的形式，而不真正的付诸到实践当中，以此不端正自身的工作态度，造成管理工作的延误。

3.绩效考核制度存在弊端。公路管理机构当中存在的最大绩效考核问题就是其并没有制定健全的考核制度。考核制度的确立能够规范考核的内容以及绩效考核的方法。绩效考核的制度也是评定考核结果的重要依据。在绩效考核的过程中应该配合比较完善的绩效考核制度。但公路管理机构内部所实施的绩效考核仅仅考虑到了薪资待遇的考核问题，其缺乏对考核内容的设计，并在考核项目的设计方面并不符合公路管理机制的工作实际情况。绩效考核制度的不健全就意味着在考核的过程中会掺杂太多的人为因素，造成考核结果的不公平。

四、提高公路管理机构人力资源绩效管理有效运用的措施

1.合理规划考核过程。要想使公路管理机构更加合理的运用绩效管理，需要其将以人为本的理念运用到绩效考核的考核内容制定当中。作为人力资源管理部门，其所制定的考核内容自然都要以职工为主，考核的目的是激发职工的积极性。人力资源管理部门需要尊重职工，并在管理职工的过程中尊重其个人的发展。公路管理机构所制定的绩效管理需要明确好职工的岗位职责，并在考核的过程中考虑到职工的工作实际情况。促使考核内容的全面性。管理人员只有充分了解到职工的个人信息，才能够从其工作的状态以及工作能力等多方面决定对其的薪资待遇。

2.调整奖励机制。为了使公路管理机构内部的绩效考核机制与奖励机制相符，管理人员需要在制定奖励机制的过程中考察绩效考核的考核结果。在制定绩效考核的过程中也需要特别考核员工的工作能力以及工作效率。只有绩效考核的内容更加全面，最终所得出的结果才能够更加全面。管理者要想评判对职工的奖励，首先需要了解职工的详细信息，通过对职工能力的判定来确定对其所进行的利益分配。奖励机制与绩效考核挂钩，最终形成完善的绩效管理体系。职工将更加服从奖励机制的结果，并产生对工作的积极性，端正工作态度。

3.健全绩效考核制度。要想使公路管理机构中的绩效管理得以有效实行，人力资源管理部门在确定绩效考核时需要制定完善的绩效考核制度。从制度的角度来制约考核人员以及职工的工作行为，以制度作为保障为职工营造更加公平的考核环境。清楚的考核制度中已经制定了考核的标准以及考核的内容，全面的考核内容能够为职工提供更加公正的考核方式。正是通过比较科学化的考核结果来判定职工是否得到了升职的机会以及其薪资待遇是否能够提升。公路管理机构在选拔人才的过程中也会考虑到绩效考核的结果，从绩效考核方面来决定职工是否有学习和进修的机会。只有通过对绩效考核制度的完善，人力资源管理部门才能够全面了解到职工的个人信息，并使绩效考核更加基层化。单位需要对绩效管理进行宣传，督促职工接受绩效管理，参与到绩效考核当中，从而找出自身在工作当中所存在的优缺点。

五、结语

尽管在当前的公路管理机构当中，其所制定的绩效管理还存在着很多问题，但就目前国家的发展形势来看，对于公路实施绩效管理是必然的发展结果。绩效管理能够有效的改善公路管理机构中人力资源管理现状，提升职工的工作质量。只要人力资源部门能够抓住绩效管理中存在的问题，并针对各项问题给出合理化的解决方案，就能够使公路管理机构的工作更加科学化，使其人力资源管理部门发展更好。

作者：孙一明 单位：盐城市公路管理处

参考文献：

[1]王芳.浅谈如何加强事业单位绩效考核管理工作[J].经营管理者，2011，07（17）:95.

[2]李华.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J].经营管理者，2011，07（17）:306.

[3]谭绍富，刘珍.卓越绩效经营管理模式在高速公路建设中的运用[J].长沙理工大学学报(社会科学版)，2011，04（06）:51-55.

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二、加大考核力度，积极推进公司环境卫生建设

在会议中，为确保检查考核取得实效，绩效考核按照属地管理和分级管理的原则，由公司对各车间环境卫生秩序管理情况实施分级考核，通过日常检查考核、专项例行检查、社会监督评价相结合的综合绩效考评机制，每天对各车间环境卫生管理情况进行日常巡查，将车间地板是否整洁、物料摆放是否有序作为检点，不留卫生死角，做好记录。充分利用检查这一有效措施，进行定期监督，做到卫生工作经常化。将发现问题反馈有关部门，督促及时整改；每周进行一次整改情况汇总；每月对各车间环境卫生管理情况进行排名，并将情况通报各车间，同时报公司；每季度进行一次评比，将成绩适时向全体职员公布，接受社会监督；每年进行年终总评，与各车间年终目标考核挂钩。对管理责任不落实、问题突出的单位和责任人，将严格按照有关规定问责。

三、落实消防安全绩效考核制度，确保公司实现持续消防安全

在会议中，建立消防安全绩效考核制度,有利于贯彻执行《安全生产法》等法律、法规和规章制度,有利于提高全体员工的消防安全意识，有利于公司所属单位的消防工作由被动变为主动，并自觉完善消防安全管理体系。按照消防安全绩效考核原则，加强公司各车间消防安全自主管理意识,以“安全自查、隐患自除、责任自负、奖励优秀”的原则,定期分析、排摸和检查本单位的消防安全工作中存在的问题和隐患,落实有效的安全防范措施。建立员工上岗前进行安全告知制度，告诫新上岗员工遵章守纪，认真做好消防安全工作。并要“在管理上抓环节、在措施上抓落实、在机制上抓长效”，重点抓好事故前的安全预防工作。

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目前我国的煤矿企业由于受到各种环境因素的影响以及自身存在的问题，人力资源的管理方面也有着很多不合理的方面，例如：管理方式的缺失、人员素质过低、缺乏系统的培训、绩效考核以及奖励制度的不完善等等，这也造成了我国煤矿企业中出现大量的人才短缺和流动快的现象。因此建立符合我国市场经济的人力资源管理制度刻不容缓。

绩效考核作为企业人力资源管理中非常重要的一部分，对于调动员工的积极性、加强企业内部管理、提高员工的工作效率具有非常大的积极意义，也在企业发展过程中发挥着自己独特的作用。那么该如何管理员工绩效考核的问题，以便于提高工作效率，是我国每一个国有中小型煤矿企业面临的问题。

一、绩效考核的概念

所谓的绩效考核是根据企业的发展战略而制定的，为了保证企业组织目标的顺利进行，而制定的一整套非常全面的考核体制。绩效考核是企业管理思想的具体表现，也是评估和鼓励员工的具体操作方式。绩效考核体系是对于企业员工工作的具体指导，并且告诉员工如何做工作才能够得到员工的认可，绩效考核制度能够极大的鼓励员工为了企业制定的目标而努力奋斗。这也是绩效考核对于人力资源管理起到的良好作用。 国有中小型煤矿企业员工绩效考核的现状

1.企业对于绩效考核的认知不足。我国的国有中小型煤矿企业在管理层次人员到普通的员工，素质几乎普遍比较低，几乎没有一个中小型企业拥有现代企业人力资源管理的理念。因为企业的自身发展特点，以及历史和目前面临的原因，很多中小型煤矿企业还处于学习管理阶段，并没有真正的进入到科学的管理层面。所以很多企业存在为了管理而去管理的状态，对于绩效考核问题更是例行公事。即便是很多中小型煤矿企业意识到绩效考核问题，这一部门也存在很多应付的情况，并不被员工所欢迎。

2.考核制度不健全、标准不明确。目前，部分中小型煤矿企业拥有少部分的人力资源管理问题，并且建立了绩效考核制度，但是在实施的过程中，对于员工的考核问题并没有非常明确的指标。其中有很多随意性，很多员工认为考核的工作非常客观，并且在实际中部分员工受到不公平的待遇。也正是因为这种原因，在实绩考核的过程中因为管理人员没有把握到具体的考核标准，所以在考核过程中存在一定的客观性，考核出现的并不一定是员工的实际工作情况，由于这种不公平的现象，也导致员工的积极性比较低。

三、绩效考核问题的解决措施

企业需要更新自身的观念，并且要加强内部的管理情况。通过对于中小型煤矿的调查，其中最主要的问题就是管理观念非常落后，很多企业仍然是以传统的方式管理人员，所以必须要梳理现代的管理观念，把人力资源问题作为最重要的问题进行管理。在选择员工的过程中，提高管理人员的素质，并且对于管理人员严格要求，重视员工的绩效考核事项。对于具体岗位的工作做好详细的编写，保证员工工作的积极性。并且制定一个具体的考核标准，员工按照标准严格遵守，并且对于工作优秀、绩效考核分数较高的员工做出奖励制度，这样才能够激发员工工作的积极性。

综上所述，在一个全新的形势下，煤矿企业想要快速发展，员工占有非常重要的位置，因此每一个国有中小型煤矿企业都需要在员工绩效考核问题上找到属于本企业的管理方式。在对煤矿员工的绩效考核过程中，应该依据具体每一位员工的工作岗位以及其岗位的特点，作出具有代表性的绩效考核。运用合理的手段和方法，在不同的方面分层次进行考核。随着市场竞争的日益激烈，煤矿企业中人力资源管理在企业的发展过程中日益凸显出自己的位置，因此企业必须要建立一套完善的员工绩效考核体系，以便能够激励员工对于工作的积极性，不断改善和提高员工在工作中的个人绩效，这样才能够提高整体绩效，保证我国中小型煤矿企业处于不断的发展状态下。

参考文献

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Abstract: The economic system reform of our country for decades, experienced the period of economic development pattern, our country present stage to market economic system, the development of the socialist economy with Chinese characteristics, China's overall economy while in development, but our country small and medium-sized enterprise management with the western developed country gap is more and more large, especially in the enterprise performance management. Following the strengthening internal management performance evaluation system and ways was discussed.

Key words: strengthen; enterprise; performance management; system

中图分类号：F279.23文献标识码：A

0 前言

目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。

1 正确协调部门、员工绩效考核的重要性

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果: (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

2 企业内部绩效考核管理体制的概况分析

在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。 绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。 3企业内部绩效考核管理中遇到的问题分析

3.1 绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。

3.2 企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流。在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。

3.3 企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合。在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。

4 加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径

4.1 准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设。 绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

4.2 企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流。绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。

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1.1对绩效考核存在错误认识事业单位工作人员对人力资源管理中的绩效考核存在错误认识，简单地认为绩效管理就是工作上的各类标准式考核，害怕考核结果影响工作前途，对绩效考核带有抵触、烦躁的负面心理，不愿进行绩效考核，如此就使得绩效考核的最初预期效果与实际情况相差甚远，事倍功半。工作人员只是单方面看到了绩效考核中的考核部分，忽视了绩效考核的最初目的是进行资源整合与高效利用，不能将绩效考核作为一个整体部门来看待，这自然也就无法发挥绩效考核的整体作用了。

1.2绩效考核适应效果不佳我国现有数万个事业单位，各个事业单位的内部情况都存在着很大的不同，受到事业单位内部企业文化、机构设置、人员关系的多重因素影响，绩效管理工作难以适应错综复杂的不同环境，在很多事业单位取得的效果不佳。有些事业单位人力资源管理人员因为错误认识的影响，仅仅将绩效考核作为一种单一的考核方法，以此作为奖惩工作人员的标准，忽视了激励工作人员的工作积极性、培训提高工作人员的知识技能，如此一来，工作人员只重视表面功夫应对考核，实则思想和工作都没有得到提高和转变。

1.3尚未建立激励机制事业单位人力资源管理中的绩效考核工作中，没有建立起完善的激励机制。具体表现是事业单位的领导阶层长期位居高位，在单位内部养成了唯我独尊的绝对权威，事业单位中的普通工作人员难以有发挥和晋升的空间。另外在员工的奖惩方面没有突出性的实质措施，长期以来的平均主义使得工作人员大多对待工作惫懒、态度消极，有突出成绩或者贡献的员工与工作成绩差的员工的待遇没有两样，无法激发出员工的主观能动性。

1.4绩效考核方法可行性差事业单位中尽管存在绩效考核制度，但是因为没有量化细化，难以实际操作，使得考核制度形同虚设，难以展开绩效管理工作。

2.事业单位人力资源管理中绩效考核的改革方向

2.1对指标体系量化、分流一直以来，我们国家都主张勤、德、绩、能四项指标结合的考评模式，此种考核模式虽说全面，但是某些方面却无法具体进行客观衡量，同时也与一些事业单位的工作性质和任务不能联系起来。因此，事业单位人力资源管理中的绩效考核改革过程中，应当注重考核指标的细化、量化，使考核工作具有较强的实际操作性。具体来说，考核指标不能单一化，改变过去“一刀切”的考核模式，各评估体系下根据不同的工作岗位、工作任务建立多级考核指标，并对考核指标进行尽可能详细的描述。另外，我国事业单位中的工作岗位大多分为管理岗位、工勤岗位、技术岗位三大类，同时三类工作岗位及人员之间差异巨大，为方便绩效考核，制度需要因人而异。针对不同类别、不同层次的人员，建立分别适用的评估方法，采取定量为主、定性为辅的方法，尽可能进行民主性较强的评估方式。

2.2加强考核反馈所谓反馈，就是接受后期的意见，这样做能够比较全面地了解所做措施取得的成效与不足，方便改进。这种事后反馈机制在发达国家已经取得很大的进步，而在我国则有所欠缺。绩效考核本身就是一种沟通交通的信息传达方式，因此更加需要重视反馈工作。及时了解被评估人员的状态，不仅能够帮助评估人员更好地做好绩效考核工作，同时也可以通过掌握被评估者评估后的表现进行下一次评估或者培训、升迁的调配工作。

2.3建立配套措施明确事业单位人力资源管理中绩效考核的改革方向后，需要建立起相关的配套措施，这一工作可以分为三个方面：第一，进行观念教育。对事业单位工作人员进行正确的观念培训，使其正确认识绩效考核的内容与目的，不能片面地认识绩效考核，为其灌输绩效考核是为了达到激励提高工作人员的工作热情与工作能力的制度的观念。第二，确定管理原则。在事业单位人力资源管理绩效考核工作明确根本原则，即使单位、部门、岗位的创造性、服务性达到最大化，具体而言是建立公平、公正、科学、严肃、权威、指导、适用的工作原则，并且绩效考核工作始终围绕上述原则进行展开，保持原则稳定性，增加工作人员的安全感和积极性。第三，重点制定绩效考核体系。以人员到位、联动作战为基础，建立规划、实施、考核、评估、反馈五大环节相互结合的有效管理体系，切实实现人力资源管理绩效考核制度的顺利实施，发挥其应有的正面作用。第四，加强管理培训。对事业单位工作人员加强培训，包括观念教育培训、综合素质培训、知识技能培训，使得新进人员以最快的速度、最好的状态适应岗位、适应工作，同时也使其他工作人员根据自身的工作岗位需求加强锻炼、提高工作能力与思想认识。另外，对于事业单位中人力资源管理工作人员，还应当进行专业的人力资源管理方面的技能培训，使这一部分人员的工作能力达到事业单位人力资源管理改革所要求达到的水平，能够适应改革、跟上改革，同时为改革作出有用的贡献。