项目部年度规划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目部年度规划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

【正文】

根据年度工作计划，2021年度卫生健康系统实施项目有人民医院急诊医技综合楼项目、中医院迁建项目、中医院外线迁建项目、中医院住院楼前河道箱涵建设工程、妇保院迁建项目、九和乡卫生院新建项目、尚湖卫生院和大盘卫生院改造提升项目，2021年度基层医疗机构维修改造项目，前期项目有尖山卫生院医养项目及冷水、双峰和盘峰三家卫生院新建项目。科室按各项目的年度工作目标，要求各项目部倒排施工计划，理清思路，细化措施,根据施工计划加强进度管理，每月不定期到各项目进行施工安全及质量监管。下面，我对各项目的情况汇报如下：

一、人民医院急诊医技综合楼项目

项目今年的年度工作目标为完成急诊医技综合楼建设，完成投资额8000万元。年初计划6月份完成一层放射科、四层病理科内部精装饰施工及清理工作；完成外架拆除；完成内墙粉刷及涂料施工；完成屋面工程65%工程量，楼地面铺贴90%工程量，二次装修（吊顶及门安装）55%工程量；完成空调及智能化80%工程量，水电安装60%工程量；完成电梯安装。目前项目进展为完成室内外抹灰80%，四层以下机电安装及暖通工程施工25%工程量，施工进度延后二个月左右。造成进度延后主要是由于原土建班组退出清算时间较长以及新土建班组组建等原因。新土建班组进场施工后，进展尚顺利，要求项目部抓好进度管理，按年度既定目标完成施工。

二、中医院迁建项目

项目今年的年度工作目标为完成项目建设，投资额7000万元，根据有关领导的要求，项目要求在9月19日前完成建设，项目部按9月中旬完成建设的要求倒排了施工计划，6月份的计划是行政楼完成室内装修及外墙面施工；门诊医技楼和住院楼完成内部装修80%左右工程量。项目目前行政楼完成外墙面施工及室内装修80%左右工程量，门诊医技楼和住院楼完成内部装修50%左右工程量，进度延后一个多月左右。进度滞后的原因主要是施工力量有待加强。下一步我们要求项目部加强施工力量，按上报的施工计划组织施工，力争能按计划完成项目建设。

三、妇保院迁建项目

项目今年年度工作目标为完成妇保院主体50%工程量，计划投资

4000万元。年初计划6月完成项目前期及施工招投标，争取开工。项目目前进展为完成预算稽核，招标公告。进度延后一个月左右。进度滞后的主要原因是天源南北楼由于功能布局等原因被金县长按了暂停键。按目前进展看，项目预计7月完成施工招投标，8月初开工建设。

四、中医院迁建附属配套工程(磐安中医院外线新建工程、县中医院迁建项目住院楼前河道箱涵工程）

项目今年年度工作目标为7月底完成项目建设，计划投资1135

万元。年初计划6月份完成65%工程量。截止到目前外线工程已完成60%左右工程量，河道箱涵完成30%工程量。造成河道箱涵工程进度滞后主要是由于近段时间是梅雨季，雨天多，河道水流量大，不好施工。下一步我们要求施工方在天气好的时候要加强施工力量抢工期，在要求时间内完成项目建设。

五、九和乡卫生院新建项目

项目今年年度工作目标为6月底完成项目建设，计划投资300万

元。目前项目主体基本完成建设，正在附属设施施工。计划7月上旬完成竣工验收。

六、尚湖卫生院和大盘卫生院改造提升项目

项目年度工作目标为完成项目建设。目前项目进展完成大盘卫生院实施内容调整，完成院内绿化设计及预算，尚湖卫生院正在项目设计。下一步计划7月完成项目立项，大盘卫生院项目7月份完成施工招投标，尚湖卫生院项目7月完成预算工作。

七、尖山医养项目及冷水、双峰、盘峰卫生院新建项目的前期

年度工作目标尖山医养项目为完成前期调研、规划论证，完成冷

水、双峰、盘峰卫生院项目的选址和可研编制。目前进展是尖山项目完成了前期调研、规划论证，并已由设计院出具平面布局初稿；双峰和盘峰卫生院完成选址和可研初稿；冷水卫生院已确定项目地块，正在设计院出平面布局，马上安排可研编制单位进行可研编制。

八、基层医疗机构维修改造项目

年度工作目标为完成维修改造建设内容。目前进展是完成维修改

造计划的下发，九和的挡墙已完成议标，正在组织施工，马上可以完工，其余项目都已安排在做设计、预算等工作。

篇（2）

按照“统一规划、连片整治、整体推进、分步实施”的总体思路，从2012年起，利用2年左右的时间，在全市整合各类涉农资金，大力开展农村基础设施建设，着力推进基础设施向农村延伸、公共服务向农村覆盖、现代文明向农村辐射，使农村人居和生态环境明显改善，努力构建城乡经济社会发展一体化新格局。

二、基本原则

一是因地制宜，统筹规划。坚持尊重农民意愿，结合经济社会发展实际，立足当前，着眼长远，高起点、高标准统筹规划，分年度实施推进。二是整合资源，合力共建。按照“项目不变、政策不变、共建平台、互为主辅、互相补台”的原则，整合农村基础设施建设的各类资金和项目，市财政及各部门安排的涉农资金集中向农村基础设施建设倾斜。充分利用“一事一议”政策，组织引导群众通过筹资筹劳等形式，参与项目建设和设施运行管理。鼓励镇村集体经济投入，发动社会力量赞助公益事业，引导企业和个人积极履行社会责任，回馈支持农村基础设施建设。三是突出重点，循序渐进。农村基础设施建设按照“统一规划、项目管理、先批后建、分级负责”的原则进行。优先支持受益面大、工作基础好、村“两委”班子得力、群众积极性高的村开展试点，以点带面、抓强促弱、逐步推进。四是严格监督，管护到位。建设过程中，严格工程监理，确保工程质量。项目建成后，所有权移交当地镇（街道）村组织，按“谁建设、谁受益、谁所有、谁养护”的原则，建立和落实后期管护制度，充分发挥工程的长期效益。

三、建设内容

主要是与农民生产生活密切相关的农村基础设施建设项目，包括乡村道路网化、环境污染治理、社区服务配套、农村生活环境美化等。项目建设由各项目部门制定质量标准，以镇（街道）为主组织实施。农村综合环境整治基本标准为“三清、四改、四通、五化”，即清理粪堆、垃圾堆、柴草堆，改水、改厕、改灶、改圈，通水、通电、通班车、通宽带网，实现硬化、净化、亮化、绿化、美化。

四、资金整合范围及办法

（一）资金整合范围。一是新农村社区建设资金；二是农村环境连片整治建设资金；三是村级公路网化建设资金；四是土地整理资金；五是城乡环卫一体化建设资金；六是村级公益事业“一事一议”奖补资金；七是小农水重点县、农村饮水安全等各种对农业农村投入资金。

（二）资金整合办法。市财政将上级资金、本级配套资金等各级投入进行整合，拨付到各镇、街道（按照项目规定由部门实施的项目除外），镇政府（街道办事处）为项目实施主体。各镇（街道）要严格执行项目和资金管理的各项规章制度，强化资金管理。各项目部门对工程质量、进度进行督促，确保资金的使用效果和效益。涉及项目投入的拆迁、占地补偿和基础工作，全部由所在镇（街道）村负责。工程投入原则上按市按70%负担，其余由镇（街道）自筹，具体项目按上级要求处理。各级配套资金、筹资筹劳资金、社会捐赠资金要按照项目要求一并纳入专账核算。

五、实施程序

（一）规划编制。在不脱离各项目上级批准规划内容的基础上，各镇（街道）编制两年实施规划及分年度建设计划，报市项目资金整合领导小组审批。编制规划时，要将区域内所有能整合的项目进行归并，以上级投入方向为主，以乡村道路网化、环境污染治理、社区服务配套、生活环境美化为主要内容，拓展实施范围，连接规划内容，达到“连片整治、整体提升”的效果。

（二）项目实施。各镇（街道）两年项目实施总体规划和分年度建设计划经市项目资金整合领导小组批复后，由镇（街道）负责组织项目实施、招标、监理等工作。项目实施过程中严格执行项目法人制、招投标制、监理项目制、项目公示制，确保工程质量。各镇（街道）要按照项目和资金管理要求报送项目进展和资金使用情况，市项目资金整合领导小组对项目进行不定期检查。

（三）资金拨付及使用。市财政部门按照资金拨付程序、项目年度计划和项目进度拨付资金。除按上级规定由市统一实施的大型项目外，其他资金全部拨付镇（街道）。各镇（街道）要加强财务管理和会计核算，实行分账核算、专款专用，严禁挤占挪用资金，确保资金使用符合上级检查验收规定。

（四）项目验收。市项目部门制定工程质量标准，定期对质量进行检查监督，项目竣工后，按项目管理要求组织竣工验收。验收通过后，市财政部门按规定拨付结算资金。

（五）档案管理。项目全部竣工验收后，各镇（街道）要将建设前后拍摄的图片、招投标文件、预（决）算、筹资筹劳单据、收付款凭证、各级验收资料等进行归纳整理，装订成册，妥善保管。

（六）项目管护。项目建设形成的资产，应及时办理资产交付和产权登记手续。建立完善的资产运行管护机制，提高资产的长期使用效益。

六、实施步骤

（一）规划设计阶段（2012年3月底前）。3月25日前，各镇（街道）完成两年总体规划和分年度建设计划，报项目资金整合领导小组审批。3月底前，完成对项目规划的论证、审批工作。

（二）重点突破阶段（2012年4月—8月）。各镇（街道）按照市项目资金整合领导小组审批的建设项目及要求，具体组织实施好项目建设。8月底前，完成当年项目建设。

（三）检查验收阶段（2012年9月—10月）。项目建成后及时开展检查验收。有具体竣工时间要求的项目，竣工后可提前向项目管理单位提出验收申请。

（四）全面推进阶段（2012年11月—2013年12月）。按总体方案实施第二年度建设规划。

七、保障措施

（一）加强组织领导。市政府成立项目资金整合领导小组，负责对各镇（街道）项目建设规划论证、审批，对项目实施进行指导、监督和协调。各镇（街道）、项目部门也要成立相应的组织机构，形成以镇（街道）为主体、各部门协调推进的良性工作机制。

篇（3）

二、预算目标

（一）项目全周期预算目标项目全周期预算目标包括：项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。（二）项目年度预算目标项目年度预算目标包括：年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。

三、预算编制

项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制，预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制，预算期间粒度编制到月度，组织粒度编制到作业队，项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。（一）项目预算编制准备工作项目预算编制前，项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案，包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准，将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。（二）项目预算管理模式项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算编制粒度：项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算编制粒度：项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算编制粒度：作业队/分部分项工程量/月度/科目；滚动周期：季度；滚动长度：3个月；滚动条件：在年度目标内进行预算滚动；滚动内容：根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。（三）项目预算编制逻辑和内容1.产值、收入及回款预算产值由预计的验工计价预算产生，收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。2.直接成本预算直接成本预算以工程量预算为起点，根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。当期计划完成的工程量*工程量定额（工、料、机）=当期直接成本3.间接费用预算根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。4.资金预算资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入，包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分，后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入=业主预付款+前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。

四、预算执行控制

工程项目全面预算执行控制实行分级管理，由项目部和上级预算管理单位共同控制，项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，上级管理单位对预算执行过程进行控制，控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示：

五、预算监控分析

项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析（一）已完工程预算成本：以期实际完成工程量和预算单价计算得出。（二）已完工程实际成本：取自本期实际完成工程的核算成本。（三）计划进度预算成本：以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析，主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析，主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后，对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式，分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析，从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。

六、预算调整

预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的，如：重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因，项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。

篇（4）

2019年度测量工作主要以盾构施工、车站主体测量为主。盾构施工期间定期对控制网进行复测，根据盾构施工进度，快速完成联系测量工作并要求业主测量队进行复核确保控制点成果可靠可用，定期复核盾构机姿态管片姿态，成果及时上报监理第三方复核，盾构测量各个工序次数要频、速度要快、精度要高，满足现场施工要求的同时确保各项数据成果的正确性，指导盾构施工，确保盾构机顺利进出洞；车站施工时定期对加密点进行复测，根据技术部交底对开挖期间严格控制开挖标高，确保开挖面标高一次到位不要因超欠挖而导致返工或者混凝土超方，车站主体结构做好测量服务工作并要求现场严格按照测量点位和标高进行施工，做好相应技术交底，及时完善上报各放样资料。个人学习方面对测量相关知识进行学习，学习公司最新下发测量管理办法，及时配合好同事，团结同事，共同完成测量工作，在现场规整原始记录，做好现场交底并签字确认，爱惜仪器，定期检核。

2019年度是本项目盾构施工的高峰期，也是考验检查测量团队和个人工作作风、能力、执行力的时刻，我们必须密切配合高标准严要求，有信心、有决心能高精度、高效率的完成各项测量工作。同时也是项目部发掘培养盾构测量人才的最佳时期，一定要熟练掌握各项盾构测量中常见问题，积累经验，为以后工作打好基础。同时建议项目部工程部组织理论知识培训与现场实际情况相结合的讲解相关知识和现场操作，提高测量人员的专业水平和综合能力，达到提高项目整体测量水平的目的，及时发现和指引有想法有基础的人员，重点培养，为项目为公司储备优秀的测量人员。

2019年是项目部施工大干时期，作为个人，服从领导安排，团结同事，提前规划合理安排，见缝插针快速优质的完成各项测量工作，为盾构掘进顺利进出洞及车站主体施工提供测量技术服务工作，为现场节约宝贵的时间，顺利完成业主下发的节点工期目标，为项目创优创效贡献自己微薄的力量。

 

篇（5）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02

一、引言

预算管理起源于20世纪发展起来的“科学管理原理”，其核心在于运用各种手段对企业未来的行动进行安排和计划，对企业内部的各种资源进行配置、考核和控制，是企业按照既定目标行事，增强企业对财务状况、盈利能力和现金流动性的分析、判断能力，从而有效实现企业发展战略的重要手段。

改革开放以来，建筑业已经成为国民经济的支柱产业，其健康发展对于企业乃至对国民经济的稳定、快速发展意义重大。而当前建筑施工行业普遍存在企业管理水平较低、人力资源配置不合理等状况。施工企业人员配备多以工程技术人员为主，专业企业管理人才较少。一些企业更多地注重于工程质量、施工安全，对于财务管理的重视程度不够，更谈不上预算管理这一专业管理控制方法的运用了，这样既不利于施工企业的资源配置，也不能对项目预期收益与成本进行提前的预判。由此可见，施工企业进一步加强预算管理工作既有其现实性，更有其必要性。

二、建筑施工企业当前预算管理存在的问题分析

(一)对预算管理的认识还不够全面、系统

一些施工企业对预算的管理职能认识不足，预算编制应付了事。一是部分施工企业各级领导对预算管理重视不够，尽管一些企业已经实行预算管理多年，但仍有不少企业并未按科学求实的态度认真实施， 预算编制只是流于形式。二是不能将预算与管理有机结合，没有充分发挥预算的管理职能。当前施工企业普遍的管理模式为：根据项目部的职责划分，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点收，搞资料的只负责资料的收集汇总，搞财务的只负责会计核算。这样表面上看来职责清晰，分工明确，实则是只顾其事，碌碌无为，而对预算管理更是漠然置之，甚至认为预算管理是束缚手脚的绊脚石。

(二)项目预算与企业整体预算不匹配

首先，从编制参与部门方面看，全员参与意识不够。尽管全面预算管理在不少施工企业正在推行，但在具体编制时，往往只有财务等几个少数部门参与，编制时只能玩弄数字游戏，而没有认识到预算编制是生产经营的预演，更没有把预算当作一种管理的重要方法来运用。

其次，从纵向上看，项目预算与企业整体预算匹配还不到位。施工企业的项目部一般地域分布较广，且由于项目运作模式的不同，往往经营模式也有区别，甚至在责、权、利等方面都存在较大差异。在实际工作中，项目的生产经营权往往被分公司、项目部经理所控制，致使项目预算流于形式。企业预算对项目预算丧失指导意义，项目预算要么自行其事，要么名存实亡。这些情况导致的直接后果就是成本失控、经费超支、资金失衡。

(三)项目预算与期间预算不统一

预算管理是对企业占有的资源进行有效规划并合理利用的一种预期管理，它包括中长期战略预算和年度预算管理。而对于单个承建的项目而言，又存在着从资金投入到资金回收这一期间全过程预算，很明显，这就需要项目预算与年度预算乃至企业中长期战略相互包容和协调，只有这样才能使企业的年度目标及长期战略目标得以实现。

目前，企业所编制的年度预算往往受制于项目预算，前瞻性较差，只重视短期活动，忽视长期目标，甚至可以说缺乏明确的战略眼光。一些企业由于年度预算(譬如产值、净利润、现金流指标)考核的需要，对项目预算进行不合理干预或调整，导致项目不能如期完工，或存在赶工引起的质量隐患等。无论是哪种不利情况，都导致了各期各部预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，难以取得预期效果。

(四)预算执行过程中缺乏行之有效的考核与激励措施

考核和奖惩措施落实不到位已经成为制约建筑企业预算管理良性发展的重要原因。在目前实行的预算管理体系中，普遍地存在考核不力的现象，具体表现为考核部门不明确，内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强。对责任单位和责任人进行预算执行考核时，考核对象往往过多地强调客观因素而故意回避主观方面的原因，或是没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使预算指标约束作用丧失，使整个预算工作名存实亡。

三、建筑施工企业完善预算管理的对策

(一)提升建筑施工企业对预算管理的认识

着力提高企业各个层面员工对预算管理职能的认识。预算管理作为企业管理的一项重要手段和方法，它不仅仅是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与。企业领导层要特别重视对本单位的预算管理体系建设，参与编制人员要以科学求实的态度认真进行编制。特别是项目部要重视预算管理工作，项目经理要带头推行预算管理工作，把预算和责任成本作为主要工作目标，在保证施工进度和质量的前提下，重点抓好落实。项目财务人员作为财务预算的具体经办人员，要积极与公司财务部门保持沟通，以确保指标的全面性、合理性、一致性。

(二)做好项目预算与企业整体预算的匹配

企业应建立有权威的预算管理委员会，把财务、计划、物资、人资部门的预算做出一个整体的规划，既要发挥好财务部门的汇总、协调作用，又要兼顾各责任主体的积极性，这样编制的预算才有实际意义。在具体预算编制过程中，项目部要通过成本预测、成本控制、成本分析等方法来做好本项目的财务预算管理工作。一是做好成本测算，利用施工定额，借鉴同类项目历史数据，预测整个项目的分部、分项、单位成本数据。二是分解责任成本，落实利润预算。对相关的成本落实责任部门、责任人，利用敏感性分析，掌握各目标成本的变动敏感点，落实到各相关责任节点(项目经理、技术员、管理人员)，从而得到利润预算。三是期间费用预算。期间费用在工程造价中往往归属于间接费部分。从财务角度而言，其归属于费用范畴，如项目部的办公、接待费用等，在预算控制方面，企业应参照历史数据，完善费用开支标准和约束机制，合理确定费用定额进行有效控制。

(三)做好项目预算与期间预算的统一

企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场前景和企业资源的匹配分析，明确自己的中长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算有效衔接，避免预算工作的盲目性。在具体做法上，董事会或企业治理层要考虑长期性的战略发展目标，在此基础上，对于近一段时期的目标(如三年或五年)进行统筹安排，对于近一年的经济指标进行确定。由于企业年度预算是一项常规的、滚动的财务管理工作，而项目预算往往跨越一个或数个年度，因此，在现金流、费用、产值、净利润方面，要重点考虑两个方面：一方面是现金流的综合平衡。这方面应着重把握项目的现金收支要服从企业年度经营现金净流量保持结余的原则，企业要综合做好经营性、筹资性、投资性现金收支的时间节点把控，按项目施工进度科学统筹，合理调度使用资金。另一方面是收入与利润的把握。当前施工企业确认工程收入、成本都与工程完工进度紧密相关，不排除由于某些年份有多个项目进展顺利，或者完成结算项目较多，而有些年份却工程进度缓慢或没有结算的现象，导致各年的收入、利润波动较大，因此就要求企业预算管理部门要与各项目部、业务管理部门进行充分的沟通，以实现各方面发展指标的统一与均衡。

(四)加大预算的考评力度，确保预算管理工作落到实处

为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行季度预考核、年度清算的办法，并且做到考评结果奖惩的坚决兑现。在考评的方法上，除了传统的比较分析法、比例分析法、趋势分析法外，重点把握实际与预算指标的差异，特别注意例外事项的分析讨论，并结合市场与企业实际状态进行综合考虑。对于有条件的企业，可引入平衡计分卡模式，通过KPI指标进行业绩评价。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和员工的绩效薪金挂钩，奖惩分明，对于预算执行偏差度较小或采取措施在节支增效方面取得实效的，可以从多方面对他们实施奖励，对于预算执行情况较差的，除了对主要责任人进行责任追究外，还要对其他相关人员进行处罚，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造力。

四、结论

预算管理是为了完善现代企业管理制度，提高企业经营管理水平，加强经营规划与控制，促使企业各项经济行为科学合理的重要方法。建筑施工企业通过预算管理工作，可以使各项目在进度安排、计量支付、材料采购、成本变动等方面进行强有力的控制，促使公司以及项目部等各层面管理人员对企业经营情况进行分析，及时掌握实际与目标的偏差，合理配置资源，实现项目的最佳效益，以促进建筑施工企业的价值最大化。

参考文献：

[1]周爱荣.现代企业管理中的企业财务预算控制[J].南京财经大学学报.2003(03).

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中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01

一、工程项目的职能

水电工程施工企业的基本生产是经营，背负着企业重要的使命。企业战略是指的是企业随着环境的变化，根据自身的资源和实力从而选择合适的经营方式和产品，形成自己的核心战斗力，在竞争中实现企业的生存和发展。工程项目是施工企业生产经营的基础，在完成企业战略过程中担当着如下重要工作：(1)作为承建工程的实施主要体系，必须要履行企业合同义务，并完成企业承建的工程项目的职能。(2)作为企业的利润中心，能有效地实现目标利润的职能。(3)作为企业市场前端的力量，有非常了解市场信息和拓展市场的职能。

二、工程项目经营业绩考核指标体系

(1)项目经营绩效考核指标包含常规指标跟附加指标。①经济指标主要有营业收入利润率指标完成率、上交费用资金到位率、现金流控制、工资总额超支率。②进度指标主要是包括营业收入计划完成率、关键线路工程进度变化率。③质量指标包含检验合格率、质量保证体系和质量事故处理这三项指标。附加指标是指项目的前期规划、项目索赔、项目档案管理、项目风险管理以及品牌形象这五个指标。对市场发展作出贡献者给予加分鼓励，加分范围0-5分，由公司根据后续市场开况确定。

(2)任期经营业绩考核指标包括常规指标和附加指标。由于项目结束标志着进度完成、质量合格、环境和职业健康安全通过，因此重点考核经济指标，所以常规指标只包括经济指标。经济指标包括任期利润目标实现率、应收工程款资金到位率。附加指标包括文档管理、品牌管理和项目总结。

(3)考核体系根据项目实施的不同阶段有不同的侧重。①首年度考核。A.项目开始阶段，各项工作都需要马上动工，有限的时间内要完成大量的准备工作，很容易影响进度，因此进度指标的权重更高。B.前期规划是项目开始阶段的主要工作，对项目的后续工作有很大影响，因此在附加指标中设计更高的权重。②后续年度考核。a.成本消耗增加，成本控制逐渐显重要，而进度仍然是项目的关键，所以经济和进度指标比质量和环境安全指标更高的权重。b.索赔管理的工作大量展开，因此索赔管理过程的权重比首年高。c.品牌影响是项目实施过程中逐渐积累的，因此纳入考核体系。③项目结束考核。a.项目结束的标志是进度完成、质量合格、环境和职业健康安全通过。因此只需要考核经济指标，经济指标包括任期利润目标实现率、应收工程款资金到位率。b.文档上交工作和项目总结工作是项目结束的两项重要工作，因此需要特别考核，而且项目总结工作是经验和知识的积累，需要更加关注。c.项目的社会价值对以后市场开拓有很重要的影响，因此有更高的权重。

(4)考核指标的权重设计兼顾考核内容及项目实施不同阶段的特性，具体体现以下特点：①常规指标是考核的重点。②权重依据项目不同阶段不同而异。③结果和过程考核并重。各项指标在各时期的权重见表1。

三、薪酬构成

项目部负责人经营业绩考核薪酬由基薪、绩效年薪、超额利润奖励三部分构成。基薪为项目负责人年度的基本收入，主要通过与已建的工程的合同总额、月均产值，合同价格水平、项目难易程度等因素比较后综合确定。若项目实施过程中工期提前或延后、合同工程量增加等导致月平均产值变化，则在任期考核时予以调整。

绩效年薪与所在项目的经营业绩考核和安全生产责任制考核结果挂钩。项目正职初步绩效年薪根据项目的年度经营业绩考核分数确定。最高为基薪的3.0倍，最低为基薪的0.8倍。为提高项目经理团队的积极性，鼓励项目部多创造利润，对项目经营团队实行超额利润提成奖励机制，提成比例随着盈利率的升高逐步升高。对在责任期内实现并以现金上交的超额利润进行分成奖励，实行年度预兑现；在项目部内，超额利润分成奖励分配给项目部负责人和经营管理层相关人员。

四、奖惩

企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分。绩效薪金与年度考核结果挂钩。绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数。具体计算公式为：

当考核结果为E级时，绩效薪金为0；当考核结果为D级时，绩效薪金按照“绩效薪金基数×(考核分数-D级起点分数)/(C级起点分数-D级起点分数)”确定，绩效薪金在0-1倍绩效薪金基数之间。

当考核结果为C级时，绩效薪金按照“绩效薪金基数×[1+0.5×(考核分数-C级起点分数)/(B级起点分数-C级起点分数)]”确定，绩效薪金在1倍绩效薪金基数到1.5倍绩效薪金基数之间。

当考核结果为B级时，绩效薪金按照“绩效薪金基数×[1.5+0.5×(考核分数-B级起点分数)/(A级起点分数-B级起点分数)]”确定，绩效薪金在1.5倍绩效薪金基数到2倍绩效薪金基数之间。

当考核结果为A级时，绩效薪金按照“绩效薪金基数×[2+(考核分数-A级起点分数)/(A级封顶分数-A级起点分数)]”确定，绩效薪金在2倍绩效薪金基数到3倍绩效薪金基数之间。

五、考核流程

根据公司对水电工程的管理模式，项目经营业绩考核流程设计如下：

(1)建立制度。由责任主体建立经营业绩考核制度。

(2)确定目标。通常由工程项目报送经营业绩目标草案，由各职能部门根据自身的管理职能范围审核，再由考核主体审定。

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一、预算的内涵及意义

（一）预算的内涵

企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期间内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划。

（二）战略与预算的关系

预算管理是在企业战略管理框架下的管理活动，预算与战略互相依存，互相制约。通过将战略目标分解落实到预算年度，再落实分解到每个责任单位，最后延伸到每一个员工，在企业内部形成纵横交错、完整严密的目标体系。

（三）预算的内容

预算从内容分类，一般包括经营预算、投资预算、财务预算。

其中经营预算包括：销售预算、生产预算、费用预算等。经营预算是整个预算编制的起点，同时也是全面预算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整个预算工作量的二分之一以上。

投资预算包括：固定资产投资预算、权益性资本预算、项目投资预算、债券投资预算等。投资预算是对公司资本性支出行为的计划安排。资资本性支出的特点是回收期比较长，追求的不是短期收益，而且中长期投资回报。

财务预算：利润预算、现金预算、财务状况预算。财务预算是以财务语言描述的经营预算、投资预算及资金计划的归纳汇总。

（四）预算的价值

主体价值：是对公司主要工作的全面带动。是公司发展战略举措产生与落实平台；是公司年度经营目标与具体经营措施的产生与落实平台；是公司各个管控层级，包括总经理、总经理领导班子、职能部门、业务子公司的管控工具；是各个组织经营业绩的衡量标准。

（五）预算的三大环节。

依次为：预算的编制――预算的执行与控制――预算的考评与激励

二、上航局在预算管理方面的主要做法

（一）预算的组织体系

上航局组织架构及管控模式。要了解一个公司的预算管理体系，必须先要了解一个公司的组织机构框架。

组织机构是通过界定组织的资源和信息流动程序，明确公司内部成员间相互关系的性质、地位、权力、责任、作用的框架。

了解公司组织机构和业务范围的目的在于：一是明确纳入预算的公司总部职能部门和所属公司的范围；二是明确纳入预算范围的企业和部门的主营业务收入来源、利润增长趋势和增长点；三是确定公司的投资中心、利润中心和成本费用中心；四是有助于理解母子公司间的管控模式。

（二）上航局预算管理的主流程

预算编制流程。预算编制内容具体包括：年度生产经营计划、国资委财务预算、公司年度全面预算。

编制原则：上下结合，分级编制，逐级汇总。

第一，启动时间及完成时间。一般不晚于11月。其中，生产经营计划11月底完成，国资委财务预算1月中旬；全面预算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、项目部总体经营目标。一是预算委员会召开会议，各专业部门参加，分析上一年度主要指标完成情况，确定预算编制的原则，提出年度计划大目标初步意见；战略发展部一般应牵头做好相关准备工作，包括：全面充分地搜集预算编制所需的相关资料，公司当年度战略目标分解任务、战略实施途径、市场分析、公司历史数据、对标对象情况、各子公司生产能力等情况。二是预算管理部门发出通知，面向各公司、项目部提出指标上报要求，下发指标编制模版，组织培训，提供指导；三是预算分管公司领导带队，战略发展部牵头，就各单位年度计划第一次意见，由各经营部门、工程部门、财务部门到各公司、项目部调研；四是调研结束，战略发展部将意见汇总后，上报总经理办公会决策。通过后报上级单位。五是按照上级单位意见将生产经营目标分解至各单位、项目部，并作为当年绩效考核指标产生的主要依据。

第三，国资委财务预算的制定。按照上级单位批准后的生产经营目标编制国资委财务预算，主要是战略发展部牵头，要求相关部门配合，主要由财务部编制完成。（仅至二级公司层面）

第四，全面预算的制定。一是战略发展部牵头，召集各职能部门，讨论预算编制时间，落实各部门分工职责，界定预算编制及产值内部分配的界条件，制定全面预算编制工作计划并下发各子公司、项目部。二是各子公司按照下发的年度生产经营目标及工作要求，组织编制全面预算。三是战略发展部负责收集子公司、项目部全面预算初稿，分发各职能部门审核、平衡后汇总，并报总经理办公会决策后，上报上级单位审批。四是上级单位审批通过后，下发各单位实施。五是编制形成《年度全面预算管理大纲》。

（三）预算执行与控制

第一，季度执行与分析。上航局实行季度滚动预算，每季度末20日左右启动，主要流程为：战略发展部下发编制模板及通知，各子公司、项目部按模版编制后上报，战略发展部汇总后，商主要职能部门平衡后报总经理办公会决策后实施。

重点：一是了解上一季度主要指标完成情况及偏离值，并编制季度生产经营情况通报，在季度司务会上做全局通报。二是对下一季度主要生产经营情况作出预测。三是四季度需对全年情况作出预测。四是各子公司会继续细化季度预算，编制月度生产经营计划。五是战略发展部编制季度预算执行情况报告。

第二，月度执行与分析。参照季度预算节点，对各单位月度执行情况跟踪分析。发现明显偏离值的需要及时向决策层汇报。各子公司自行召开月度计划执行情况分析会，要点是：出现了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是负向的，出现的原因有哪些，针对偏差能够采取哪些措施，如何能够落实好，偏差的主要责任主体是谁等。

第三，半年度经济分析。总结半年度、整个预算年度主要经济运行情况，对各个要素做详细的分析，并做简单对标分析。要点：紧贴企业特点，重点突出；有关痛痒，对经营管理有用；讲求数据的穿透性，讲清楚数据背后的故事；弄明白数据的口径，并统一口径说明，提出自己的建议。

（四）评价与考核

预算的动力在于业绩考核和激励。预算执行结果考核是落实各预算责任主体权责利的重要手段，是实现预算闭环管理，发挥预算价值创造能力的关键环节。上航局在预算与考核的挂钩方面做法主要有：

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关键词 ：工程项目；全面预算；管理

全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。作为实现企业战略落地的工具和手段，全面预算已经在各行业得到推广，但由于建筑业受到其特性的影响，推广较迟。随着建筑市场竞争日益激烈，先进的管理理念和方法已经成为建筑施工企业实现战略目标和可持续发展的必然选择。工程项目是建筑施工企业的基本单元，是建筑施工企业利润的主要来源。在工程项目管理中运用全面预算的管理理念和方法，对于提高项目管理水平，提升项目经济效益，实现项目管理各项目标有着极其重要的意义。

一、工程项目全面预算管理意义

工程项目全面预算是运用全面预算方法对工程项目实施计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程；是在预测和决策的基础上，围绕公司预算期内经营计划，以工程预算为主体，重点对预算期内的收入、成本、费用、资金等所做的具体安排。

（一）工程项目全面预算能够细化项目总体目标和年度经营目标，通过对项目管理活动一系列量化的计划安排，有利于实现目标的监控执行。

（二）通过工程项目全面预算的编制，有助于项目与公司之间，项目的部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对项目目标的理解和认同。

（三）工程项目全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对项目部员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

（四）工程项目全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现项目管理中的漏洞和不足，降低项目管理风险。

（五）通过工程项目全面预算管理可以加强对项目成本的控制，有效降低项目成本，开源节流，实现项目管理目标。

二、预算目标

（一）项目全周期预算目标

项目全周期预算目标包括：项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。

（二）项目年度预算目标

项目年度预算目标包括：年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。

三、预算编制

项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制，预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制，预算期间粒度编制到月度，组织粒度编制到作业队，项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。

（一）项目预算编制准备工作

项目预算编制前，项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案，包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准，将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/ 预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。

（二）项目预算管理模式

项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算

编制粒度：项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算

编制粒度：项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算

编制粒度：作业队/ 分部分项工程量/ 月度/科目；滚动周期：季度；滚动长度：3 个月；滚动条件：在年度目标内进行预算滚动；滚动内容：根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。

（三）项目预算编制逻辑和内容

1.产值、收入及回款预算

产值由预计的验工计价预算产生，收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。

2.直接成本预算

直接成本预算以工程量预算为起点，根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。

当期计划完成的工程量* 工程量定额（工、料、机）=当期直接成本

3.间接费用预算

根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。

4.资金预算

资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入，包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分，后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入= 业主预付款+ 前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。

四、预算执行控制

工程项目全面预算执行控制实行分级管理，由项目部和上级预算管理单位共同控制，项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，上级管理单位对预算执行过程进行控制，控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示：

五、预算监控分析

项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析

（一）已完工程预算成本：以期实际完成工程量和预算单价计算得出。

（二）已完工程实际成本：取自本期实际完成工程的核算成本。

（三）计划进度预算成本：以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。

已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析，主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析，主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后，对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式，分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析，从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。

六、预算调整

预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的，如：重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因，项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。

七、预算考核

（一）项目预算考核的内容

项目预算考核实行分级考核管理，包括上级预算管理单位对项目经理部的考核和项目部内部考核。上级预算管理单位对项目部的考核按期间分为项目年度预算考核和项目全周期预算考核。

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从上面的销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。在目前的市场上，竞争楼盘太多，地理位置与价格不同，这对于本项目部造成一定的压力。与之前公司预期的销售目标尚有一段距离，通过后期整理分析，主要有以下几个方面造成了现场的销售不畅：

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中图分类号：C931.47 文献标识码：A文章编号：

一、首次会议

项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。

二、二次会议

二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。

项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：

（一）、项目特征概述：

1、工程基本概况简介；

2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；

3、项目团队组成与机构设置情况简介；

（二）、合同情况简介及总体目标确认：

1、合同主要内容概述；

2、项目总体目标确认

对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。

（三）、施工具体部署与规划：

1、施工前期准备情况；

2、主要施工部署

主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等

（四）保证措施与主要制度制定情况：

现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取PDCA循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。

1、质量技术保证措施

如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。

2、安全文明施工与环境保护保证措施；

如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。

3、确保工期的保证措施

如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。

4、成本管理措施

包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。

5、项目文化、安全文化建设实施方案

项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。

（五）、岗位职责分工及签订目标责任书

项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念．这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。

每月公司的工程进度、质量、安全文明施工等四项目标循环对每个项目的己定目标进行纠偏，采取PDCA循环进行持续改进，保障各项目标有序的实施，每月对各项制度措施的落实情况及各岗位人员的工作绩效进行一次考核，与年度绩效工资和岗位确定挂钩，为工程结束后的三次会议即后评价会议做好准备。

三、末次会议

除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。