工程部内部管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇工程部内部管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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二、对工程全过程管理中的风险及内部控制进行评价

内部审计具有独立性、综合性以及经常性和及时性等特点,其对工程全过程管理中的风险及内部控制进行评价具有独特的优势。内部审计通过充分发挥自身的优势,对工程风险管理过程的健全性、及时性、有效性及科学性进行评估,找出薄弱环节,帮助企业发现并评价重要的风险因素；对企业的内部控制情况进行测试评价，指出企业内部控制制度上的缺陷、制度执行过程中存在的偏差。内部审计人员通过查清其产生的原因,分析其可能造成的影响从而找出企业内部控制的薄弱环节，提出改进的意见和建议，报告给企业管理当局，督促有关部门落实，促使企业健全内部控制，防范和化解投资风险，从而帮助企业预防和减少损失，为企业增加价值。2013年内部审计部门对某分公司的工程全过程管理进行了专项的审计调查，发现其存在着许多风险点及控制薄弱环节，如：某些项目的立项管理不规范，存在重复立项的风险；重要的拆旧资产管理流程不完善，存在资产流失的风险；部分项目工程材料管理缺失，由非本公司人员操作ERP系统进行领料，且工余料不退库，存在材料流失、系统安全和舞弊的风险；不重视项目资料的档案管理，部分工程资料未归档等。

三、对工程全过程管理存在的问题提供咨询服务

由于内部审计机构综合性强，地位相对独立，对企业的经济状况有很细致的了解，能够通过独特的视角洞察企业整体工程管理方面的薄弱环节，这就为其提出比较全面、中肯、可行的咨询建议提供了条件。咨询服务是一个多维、多业务、多层次、多环节、多角度的业务，审计人员可以主动利用获取的信息提供进一步解决问题的思路，这样就扩展了咨询服务的范畴，变被动为主动。这种方式有效整合了现有内部审计人员的能力，从事后检查转向了事前防范，为公司提供预警分析，积极关注并利用各种方法来改善公司的工程管理，达到企业价值增值的目的。如：2011年某地市公司审计部门发现项目管理部门对工程勘察设计费及监理费的管理非常薄弱，无法达到对这三项费用的控制管理要求，应管理部门的要求，审计部门针对该问题提供了详尽的咨询服务。上述提及的三个增值途径并不是孤立存在的，而是相互渗透、互为基础、互为补充的关系。在日常的工程结算审计中，审计人员会随时发现工程管理过程中的风险点及控制薄弱环节，针对问题的大小会及时地与工程管理部门进行口头或正式的沟通。一些小的、偶发的问题可以通过电话或邮件及时沟通解决掉，一些大的、经常性的或影响重大的问题，审计部门会与企业工程管理部门的领导及相关人员通过正式会议进行沟通和交流，从审计的专业角度为他们提供一些可行的咨询建议，为各层级改善工程管理流程提供参考。

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一、建设工程项目管理的概念

建设工程项目管理，是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。项目经理由法定代表人任命，根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对工程项目负有全面管理的责任。项目经理应具备必要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识，善于进行组织协调与沟通；还应具有良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法，爱岗敬业，诚信尽责。可以说，好的项目经理是项目管理成功的最关键要素。

项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。建筑企业通常的做法是，精兵强将被派往项目一线，企业内部政策向项目一线倾斜，最大限度调动项目部的积极性。

二、项目管理的主要内容三控制三管理一协调

施工方作为工程项目建设的重要参与者，必须树立服务理念，为业主方提供项目建设服务，为项目的整体利益服务，为所在的施工企业获取一定的经济收益。施工方项目管理的主要内容是按照施工合同的要求，做好三项控制质量、进度、成本目标控制，三项管理安全管理、合同管理、信息管理，在授权范围内协调与项目有关各方的关系。

施工方必须按照工程合同规定工期目标和质量目标完成任务，进行项目质量、进度和成本控制。施工单位作为建设工程产品的生产者和经营者，通过全过程、全面的施工质量和进度自控，达到质量工期要求。而为了获得一定的经济利益，施工方还必须控制好工程施工成本。

建设工程施工行业属于高危行业，安全生产关系到人身的健康与生命安全，安全管理是项目管理中最重要的任务，必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。而为了员工健康、社会文明，必须在施工过程中注意保护环境，减少施工对周围环境的影响，做好项目职业健康安全和环境管理。

项目合同管理包括合同订立、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决及控制、综合评价等内容。合同管理应设立专职人员，才能保证合同管理的正常开展。项目经理应与合同管理人员共同参加合同的谈判、合同的交底和合同的评价等工作。

《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006要求，建设工程项目管理应全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，实现可持续发展。

三、项目内部承包责任制

上世纪八十年代，受农村的启发,施工企业内部实行多层次、多形式的内部承包经营责任制，把竞争机制引进企业内部, 以合同形式明确企业与承包者的责、权、利关系,以调动基层施工单位的积极性，增强企业活力，提高企业经济效益。

我们公司项目承包责任制已经实行了多年，承包合同书基本都能圆满完成。今年，为了更好地适应市场，加强对工程项目的管理与考核，实现工程项目预期的安全、质量和经济效益目标，公司与各基层单位、驻外机构签定承包责任合同书，对工程项目实行承包经营管理。用责任书的形式，明确各方的责、权、利，公司和承包人利益共享、风险共担。公司做好财务管理和纳税筹划、工程合同管理和风险控制。公司实行内部承包多年来，在项目完成后，按照承包合同及时兑现，极大地调动了承包人的积极性。

四、项目管理的风险与控制

实行项目承包责任制，充分发挥项目经理的主观能动性，对搞活建筑企业的生产经营，提高工程建设项目管理水平，提高建筑企业经济效益，起到了积极作用。但是，由于该制度比较依赖项目经理的个人能力，往往是项目经理的水平，代表了企业水平。为了控制风险，必须加强对项目经理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立规范的项目经理信用评价机制，防范由项目经理带来的风险。

首先，项目经理要讲诚信，遵纪守法。项目经理在施工行业里长期从事施工业务，具有相对固定的熟练操作团队，取得良好的信誉，没有投机取巧偷工减料等不良记录。第二，项目经理多年来的业绩显著，经验丰富，具有很强的项目管理能力，为同行所认可，有管理所投标工程的经验和能力。第三，公司总部做好对项目部的管理和服务。公司和项目经理共同参加项目投标，防止低价中标，避免风险，杜绝偷工减料，公司为项目部提供周到方便的后勤保障服务。第四，严格合同管理，做好工程索赔。在签订工程施工合同时，合同条文措辞严谨，合同中对项目经理的工作权限约定明确具体，范围清楚，责任明确。合同由法律人士把关，降低法律风险。第五，统一财务账户，委派财务管理人员对项目进行财务管理。项目部不设专门账户，资金往来由公司统一管理，并审核监督支出。对工程款材料设备款使用细化到用途，防止资金挪用，规避资金风险。第六，企业总部定期组织安全生产检查，消灭安全隐患。企业定期检查工程质量及工程进度。第七，要预留一定的项目风险基金，掌握追偿主动权。同时，项目经理和经理部管理人员需向公司交一定数量的风险抵押金作为风险基金，公司可掌握内部追偿的主动权，使项目管理有关人员与企业风险共担。第八，对项目经理实行“择业禁止”。对项目经理的择业禁止规定写进劳动合同，项目经理离职三年之内，不得从事同一行业的工作。避免行贿与受贿，对关键岗位上的人员实行轮岗制。通过以上八个方面的控制，可以大大降低项目风险。

结语

建筑业多年来一直是我国国民经济支柱产业，面对经济全球化、市场国际化、竞争白热化的大环境，建筑施工企业普遍存在人力资源不足、融资渠道狭窄、盈利水平不高等问题，还经受着建筑市场过度竞争、压价、垫资、工程款拖欠等严峻考验。建筑施工企业只有努力提高自身参与市场竞争的优势和能力，不断完善内部承包责任制度，才能使企业健康运行，实现可持续发展。

参考书目：1、建设工程项目管理规范，GB/T 50326-2006；

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Abstract: this paper discusses the internal management of the benefits of the contract

Keywords: internal contracting responsibility benefit

中图分类号：F721.6文献标识码：A文章编号：

公司实行内部承包管理办法以来，我感触最深的是三条：一是大锅饭的现象在施工队得到了改变，精打细算的多了，浪费的现象少了；二是施工队的凝聚力增强了，工作责任心强了；三是对项目的施工安排动脑筋的多了，自主精神增强了，特别是给公司交了1%的风险金后，责任更加明确了，所以推行项目承包在公司初见成效，现从以下几个方面阐述其运行情况：

做到心中有数，有计划、有步骤的实施各个环节

承包合同签订后，施工队就项目的承包总价及各分部项目的单价，分析费用较容易节约的细目和最易超支的细目，采取相应的防范措施明确控制重点，做到胸有成竹，运筹帷幄。例如平时不注意的管道沟槽的开挖尺寸及灰土垫层一定要按照规范去做，不再允许灰土满槽摊铺；道路施工中要严格控制各基层高程等。施工过程中从人、材、机、管理费等方面进行全方位控制，根据工程进度定期检查，对照各种费用的盈亏，及时纠正错误，总结经验。竣工后全面、准确、合理的进行汇总结算。

二、最大限度的节约成本，提高工程利润率

1、确定科学先进的，经济合理的施工方案

施工队在开工前认真踏勘现场，制定切实可行的施工方案，编制施工进度计划，同时针对工程的重点、难点制定各段的施工方法，保证人力、物力资源的充分利用，以确保在最短的工期完成施工任务。

2、提高劳动生产率

施工队根据工程量的大小，科学合理的组织劳力，同时制定的切实可行的施工方法也避免了窝工现象，从而达到提高劳动生产率，降低成本的目的。过去在民工队管理方面较松散，造成窝工，不仅增加了施工成本，而且最终民工队结算利润较少，也挫伤了积极性。

3、降低材料费用支出

材料消耗在工程成本中占据较大比重，一般为55%左右，降低材料消耗对降低工程成本有着重要的意义。当材料进入施工现场后，材料员对其数量和质量进行验收，不符合要求的坚决拒签，使用过程中严格按照施工材料消耗的定额指标和工程进度安排用料，并在规范允许的范围内节约材料。在施工中能够把好材料管理的每一个环节，从点点滴滴的节约做起，包含现场的每一块砖、每一点砂子。例如工地临建所用的材料最大限度的利用拆除部分的材料，现场施工所用的石子有时可用废弃二灰石中的石子代替。同时加大了周转性材料的使用周期。

4、提高机械设备的利用率

实行承包后对各施工队要严格进行机械费的核算，包括存在的待班费用都要列入成本，解决了公司机械调用困难的问题。由于施工现场拆迁影响总是不能大面积展开工作造成机械费的超支，现在根据工地具体情况安排进度及施工机械，不再无计划的占用机械，克服了过去那种不用也占机械和机械调动失控的浪费现象，从而有效的节约了成本。

5、现场管理费用节约

现场管理费用包括：人员工资、办公费、交通费、招待费、零星材料费等。针对工程的缓急程度，合理安排人力资源，按着一专多能，少而精的原则配置人力资源，在一定程度上减少了支出。其它费用做到精打细算，有计划支出，严格按费用报销程序进行，初步破除了人浮于事和大锅饭现象。

三、增强了员工工作责任心，提高了工作能动性

实行内部承包后，施工队人员因有了危机感，提高了风险意识，改变了过去推一下，动一下的被动局面。例如过去工地的每一件事都要公司领导过问解决，现在就只是重大问题公司主管领导出面解决外，一般的问题施工队都能自己正确处理。例如下雨天不等领导询问工地就做好了各种防护工作，减少了损失。而且每周施工队长都召开全员会议，总结本周工作的失误及整改措施，同时制定下周的任务安排，对每个岗位都制定有职责，使每个员工都能明白自己的任务和工作目标，使任务得到了及时完成，增强了员工责任心。

承包办法的实施，不仅为企业降低了成本，带来了效益，而且给职工也带来了实惠。总之，项目承包提升了施工的管理水平。

四、存在问题

在进行项目承包过程中，我也认识到有这样一条很关键，那就是项目承包人要具备一定的综合素质，他不仅是要懂工程、会施工、更要会管理，能协调，能处理各种棘手及突发问题，还要有一定的决策能力，否则将会给承包打折扣，承包的结果就会不尽人意，甚至要亏损。所以说“人才”是实行项目承包成功的关键所在。

在承包中我们也曾因人的因素，工作进行不力，对承包办法产生过怀疑，也因为不能合理安排工序而贻误时机，使工程一拖再拖，达不到预期的目标，这在施工中屡见不鲜。

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公路经营企业随着公路建设的快速发展，出现了一种从事公路建设管理费，以获取利润为目的的企业。公路经营企业，虽然通过投资高速公路获得特许经营权，但这并不意味着他们拥有所有权的公路。根据中国的规定，收费公路经营期限不得超过30年。因此，公路经营企业必须实施预算管理可以充分发挥全面预算管理，成本控制，提高企业的管理效率和效益。

一、目前公路经营企业预算管理的不足

1.预算管理，缺乏保障

全面预算的财政预算的基础上，公路事业的发展，所以很多人认为预算是财务行为，财政部门负责预算规划和控制，甚至是预算管理的理解财务部控制资本支出计划和措施，这导致了公路经营企业实施全面预算的过程中，普遍缺乏全面预算管理系统的安全问题。

2.缺乏战略预算管理

现有预算的具体经营预算，财务预算和长期投资（资本支出预算三部分）。首先对公路通行费收入预测或公路企业目标利润的基础上，编制资金预算和预算；预算管理在公路收费收入预算为起点，按照固定的收入支持编制原则；最后，根据资本支出预算和财务预算。因此，我们不难发现，现有预算忽视战略的存在，它是假定公路企业未来的通行费收入是可以预测的，在此基础上，与通行费收入预测或目标利润为基础，资本支出预算，预算和财务预算，以便控制的业务活动和财务活动，该保证基金的有效融资和利用，实现目标利润。

3.缺乏科学依据的预算管理

公路经营企业目前的预算在年度基础上的制剂，其制备方法是易于理解和使用的系统，性能评价。但在制度和理论，因为企业的经营活动是没有的年度周期，企业活动或成果在年与年之间不存在明显的规律性。一方面，它忽略了社会和经济环境，交通流，路桥使用的质量，设备的技术状况，缺乏足够的预测未来的情况，使预算在执行过程中偏离实际，加大实施全面预算工作阻力。

4.缺乏考核机制的预算管理

目前，我国公路经营企业在全面预算管理中存在的重开发，轻管理的现象。对预算执行的跟踪调查和预算控制，它涉及的是大大减少，企业预算执行中并未给予足够的重视。由于许多公路经营企业尚未建立完善预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监控系统，实现了随机性。实际中经常出现的项目资金拨付投资成本和对方，可随意调整，吃下一年的食物，导致预算及其执行结果在一个大偏差。

二、加强高速公路经营企业全面预算管理的措施

1.加强全面预算管理的理解，公路经营企业应当建立和加强全面预算管理，预算管理是一个系统工程，全面预算涉及所有方面的业务，需要所有部门和员工参与金融部门，可能不熟悉和掌握各部门的具体业务和专业知识，总是不能意识到外部环境的变化对企业的影响，其次，为确保实施全面预算管理，通过建立适当的激励机制，理顺全面预算每个参与者的责任，权力，利益关系，预算指标层层分解，落实到人，和指标的绩效和员工绩效奖惩挂钩，最有可能调动员工参与预算管理的积极性和创造性。

2.完善的全面预算管理组织的现代预算管理系统强调合作，以确保全面预算管理的实施，必须理顺全面预算每个参与者的责任，权力，利益关系，和责任，权利，利益相结合的原则，真正落到实处，使全面预算管理系统。预算管理组织体系，体现现代预算管理制度，完善公司治理结构的象征，是进行具体的预算编制，调整，实施，分析和评价的问题，基于价值链的战略单位，和战略目标分解。企业预算管理组织结构中可以看出，企业对全面预算的认识。作者认为理想的全面预算管理组织结构应包括：股东大会，董事会，预算管理，预算委员会工作组和各营业部。

3.加强全面预算控制第一，公路管理局申请车辆不得征收，不得降低收费标准和里程少，不受车辆不得通行费的征收，不得随意提高收费，收费应当客观，公正，透明。每一段公路管理处车辆通行费收入必须及时支付，确保安全，账单和通行费收入之间应有验证。车辆通行费收入公路经营企业的主营业务收入，加强控制的强度和频率。其次，增加的成本控制，是项目成本实行招标分级管理，确定责任单位和个人；二是控制各部门的日常开支，成本集中到一个职能部门，根据分配的控制指标和成本计划，总费用，节约使用负有完全责任。

4.全面预算管理奖惩，首先，确定的基础上的奖励和惩罚，包括基线结果指标。常用的成果指标可以是一个单一的指标，如经营利润（净利润，息税前利润），也可以是一个复合指标，如利润，成本降低率，好路率和市场竞争能力，企业应该是量化指标，提高了可操作性的奖励和惩罚。其次，确定激励分配比率和报酬激励。在不同的管理和组织管理，基于收益和风险对等的原则，确定不同等级的分配比例。

三、结束语

全面预算管理作为现代企业管理手段，在企业实践中发挥着越来越重要的作用，但在使用公路经营企业结合自身实际情况，灵活发挥全面预算管理在企业中的作用。

参考文献：

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试验室的软件管理。这是内部管理过程中的重点，软件主要涉及档案资料、检验报告的归档资料、仪器设备档案资料等，下面就从这三方面来展开。

1档案资料。包括试验室的人员档案、技术资料档案、各类保密资料档案。人员档案除了各人的履历资料还应包括:检员(师)证原件、职称证书原件，其中试验室需制定每年的人员培训程序和计划以及培训计划的实施记录;特定岗位人员的任命书，一般以试验室正式红头文件形式颁布;经过技术负责人签认过的各试验人员检测范围的授权书等。每年度应进行人员的内部学习和考核，其中每年度新颁布的规程、标准必须要组织所有人员进行学习宣传，并将学习、考核的资料统一归档。

2技术资料档案包含以下项目:1)各种受控系统文件:《质量手册》《程序文件》《作业指导书》，发放均需有记录，文件若修改有新版后，应据发放记录收回旧版本按规定处理。2)所涉及的所有规范和标准等受控文件清单(其中应附有每年度的规范查新证明资料)，领用应有记录，规程查新后应据领用记录将作废版本收回处理。3)每年度的试验室内部评审和管理评审的全套资料。4)要将每个科室任命的质量监督员日常的质量监督记录收集统一归档。5)每年度应组织人员之间的比对、试验设备之间的比对以及与其他试验室之间的比对(附比对结果分析报告)，每年度应积极参与有关单位组织的能力验证，并将所有资料收集归档。6)试验室的化学试剂库存量要定期盘点，要有化学试剂的领用记录和溶液的配置记录。

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不相容职务是指业务集中于一个人或一个部门办理时，可能发生错误和舞弊行为，同时其错误和弊端行为又可能被掩盖的职务。不相容职务分离的工作机制是“内部牵制”，它要求每项业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。进行不相容职务分离控制能够提高项目内部管理的强度，保证管理内容的可靠性与真实性，有效的避免经济犯罪。在大型的工程项目建设时，尤其是一些地区环境相对复杂的项目，采取不相容职务分离控制的方法，能够从工程项目的建设周期，成本管理、质量控制等方面进行多方面的监督，保证大型工程项目顺利完工。

一、不相容职务整合管理的必要性

1.工程项目组织结构复杂。工程项目一般投资规模大，工程建设周期长，涉及到的因素复杂，因此在管理上也有很大的难度，主要体现在管理内部组织结构差别大。工程项目管理之间存在着很大的差异，各个项目之间都有不同的管理内容，管理上的差异决定着项目的组织结构的复杂程度。对组织结构差异的比较可以从纵向和横向两个方面看。纵向的差异是指组织结构内部的层级管理设置，其中设置的层级部门越多就越复杂。横向的差异是指在每个层级设置的各个部门之间存在的职能和作用的差别，职能和工作任务的分配越细致，组织结构就越复杂。而不同层级和不同部门之间的在项目建设中相互联系相互配合又使管理具有动态性，任何管理都必须根据联系和发展的变化实际进行，这种制约变化提升了组织结构的复杂性。这样的情况可以看出，工程项目根据其规模越大和组织方式越复杂会提高其管理的难度，为了提升管理效率就需要通过设置不相容职务进行内部监督，节约管理成本，提高效率。

2.工程项目的技术应用要求高。在工程项目的建设中，技术创新是提高建设效率与质量的最有效途径，因此对技术应用和管理方法的管理是内部控制工作的重点。在工程项目中技术的应用具有综合性，是从技术的引进到使用，最后到实现效益提升的一个过程。在这个生产力提升的过程中涉及到材料、技术、知识和技能的使用，同时还包含创新。这些新技术和新方法在实践中种类多、差异大，存在着制约关系。这些技术在内容和应用方向上各不相同，而每个技术的引进和应用都必须考虑到对相关其他项目的影响和管理的难度，不同工序之间本身就存在着相互联系制约的关系。工程项目建设的周期越长规模越大，技术的应用难度就会大幅度提升，对工程项目内部控制管理要求也更高。

二、不相容职务整合管理做法

1.设置不兼任平行管理的不相容职务。在这种职务的设置中每个职务的职能相互独立，对于同级业务相同的岗位可以由一个工作人员负责，如材料检验工作可以由一名质检人员管理，但不能兼任材料的采购。不同项目之间的不同岗位可以安排相同的人，例如，采购与收款项目的职能，行使登记、验收、审核、支付、存放与领用、接收项目的职能，行使收入记录、采购管理职能等。但是两个不同的项目的不同职务不能有联系关系，这样会出现不相容职务设置的漏洞。

2.设置权责制衡的不相容职务。在一般工程项目中设置权责制衡不相容职务是将职务和职能在一个项目中平行设置，作用地位同等没有上下级的领导关系，而且在各职能之间存在着相互监督制约的关系。这种不相容职务设置的方式目标是保持职能之间的平衡性，如果职能之间是上级领导下级，下级没有任何监督权，或者对项目的关键环节能够进行有效的监督，就很容易出现一级在工程项目上的管理漏洞，造成一定的损失。因此，需要设计均衡的不相容职务，如施工现场管理与技术监督之间、分项目管理人员与总项目管理人员之间、记账员与财务主管之间的制衡作用。

3.将效率与质量的平衡作为不相容职务管理的目标。内部控制的作用一方面是为了避免出现管理漏洞，另一方面是为了减少质量问题造成的损失，尽可能保证效益的最大化，这就要求在不相容职务设置时兼顾效率与质量。一些大型工程项目在建设规划、招投标和工程周期管理上对成本、质量和周期要求比较严格，由于控制的复杂性，在设置不相容职务时尽可能不要将不相容职务的设置孤立，将平行设置和交叉设置结合起来，建立完善的比相容职务设置系统，综合工程建设每个环节的影响因素，全面提升工程内部控制水平。

三、不相容职务整合管理的重点

1.工程项目内部控制中建立风险预防应急系统，将风险管理责任落实到人，对岗位的职能做好明确的规定，使每个员工在工作中有明确的工作目标，使项目建设有秩序运行。

2.科学合理地设置不相容职务，要充分考虑到工程本身的规模和进度，对于规模较小的工程建设可以对不相容职务进行适当的精简，如采取交叉设置的模式，是项目管理成本更低实现更高经济效益。

3.加强不相容职务的整合管理，在工程项目的建设团队中应加强和部门职能之间的配合，对于规模大、周期长的建设项目，不相容职务在相互监督的过程中更应加强配合。

四、总结

不相容职务设置要求每项业务的处理，要经过两个或以上的部门处理，使得能够保证可靠性，在不相容职务管理系统中，应进行实时的信息共享，加强整合管理，全面提升内控控制的管理质量。

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2加强水管单位内部控制问题的措施

第一，提高内部控制意识。水管单位应当根据政府的相关规定，高度重视内部控制制度的建立和执行。水管单位的管理人员作为财务工作的负责人，对于本单位的财务收支以及财务资料完整真实负有重要职责。所以水管单位的管理人员需要强化内部控制领域的知识学习，主动参加相关培训活动，尤其是各级管理人员，应当定期组织参加培训，掌握内部控制相关知识并充分意识到其重要意义，高度重视完善内部控制制度对于改进水管单位管理水平的重要意义，从而为内部控制的落实提供良好的环境。

第二，健全财务内控机制。在水管单位内部控制体系建立的过程当中，涉及到的各种要素包括资产、资本金、成本费用、收入、财务报告以及评价等。为了能够控制各种不同的财务要素，水管单位必须明确相关的控制指标，同时必须将各个要素做好分类管理。因为水管单位在管理的过程当中涉及财务要素的指标比较多并且比较复杂，同时涉及到的各种财务要素产生的时间段比较长，所以需要水管单位的内部控制工作人员具备相应的行业经验，可以及时识别出水管单位内部各类要素出现的变动，从而能够为水管单位的管理人员提供反馈意见。在根据不同的控制要素完成分类管理的内部控制体系当中，水管单位可以在很大程度上减少管理方面的成本开支，从而为水管单位的发展提供良好的经济条件。

第三，完善内部控制机构。水管单位要想加强内部控制，一个基本的前提条件就是建立严密完整的内部控制机构，内部控制组织通常要求做好职责分工，从而保证水管单位的内部权利合理分配，各级工作人员之间互相制约。在水管单位的管理过程当中，需要分清水管单位的内部各级负责人员，尤其是要明确内部控制的总监以及会计部门的负责管理人员。在保证内部控制机构独立性的过程当中，岗位责任制是不可或缺的重要内容。水管单位需要将内部控制工作当中的决策人员以及执行人员分开，并且执行人员也要同记录人员分开，保证各个岗位的工作人员单独承担起内部控制在职责。这种安排一方面可以为水管单位的内部控制管理提供便利，另一方面也可以培养工作人员的职业专业性，从而水管单位储备内部控制的专业人才。

第四，建立内部控制评价体系。科学的评价制度可以说是保障水管单位内部控制实施的重要条件。在内部控制体系正式执行之后，水管单位应当依靠完整的评价系统来对内部控制活动的具体效果做出合理准确的判断与评价，并且根据评价结果来对工作人员做出相应的激励或者惩罚措施，从而改善水管单位内部控制的效率。在市场经济条件下，水管单位所处的环境也处于不断的变化当中，所以必须通过落实内部控制的评价制度来为水管单位管理人员提供保障，一旦内部控制评价的指标显示水管单位需要转变管理战略，管理人员就需要相应地做出改变。可以说科学完整的内部控制评价体系是内部控制措施得到严格执行的重要保障。

第五，完善岗位轮换制度。在水管单位内部控制体系建立之后，在人事安排方面必须要秉承分工原则，保证各个员工间职责明确，同时要避免产生员工间互相勾结而。水管单位在分配内部控制工作人员任务的时候，需要清楚交待其需要负责的内控任务，并将任务做好准确完整的记录。水管单位试试内部控制的一个重要目的就是保证水管单位财产的安全，所以在内控制度健全后，水管单位需要严格执行资产保护方面的控制措施，明确记录同资产接触的工作人员以及事务。除此之外，水管单位还需要通过岗位轮换制度以及检查控制制度来管理工作人员。可以说工作人员的整体素质决定着内部控制制度的实施效果，岗位轮换以及适当检查可以有效避免工作人员的不当行为，从而在整体保障水管单位的行为规范。

第六，提高内部控制人员素质。内部控制人员素质水平会直接影响到水管单位内部控制工作落实的情况。无论内部控制制度如何完善，最终需要称职的工作人员执行，否则就无法发挥内控应有的作用。水管单位需要高度重视内部控制工作队伍的建设，一方面招募该领域的专业人才，另一方面要根据水管单位的具体情况，为单位的工作人员提供针对性的专业培训，从而不断改善水管单位工作人员的整体素质。通过建立内部控制的管理监督制度，能够有效地约束工作人员的行为，督促员工注意自身行为。因此水管单位需要明确内部控制监督关键环节，招聘或者是选拔专业监督人员，从而提高内部控制监督的力度。对于那些不相容的职务，确保相互分离，并且科学设置会计人员岗位，明确不同会计岗位的责任以及权限，并且设立专门工作人员审核内部控制的整体执行情况，从而及时发现问题并加以解决。

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一、电力工程财务管理内部控制理论概述

（一）电气工程财务管理内部控制的内涵

电力工程财务管理，指的是在一定的时期内，领导层通过对企业的整体经营目标及发展方向的剖析，制定相应的投资、经营等方面的预先计划以指导和衡量企业经营方针的执行进程及后期效益，并在实际的执行过程中，据实对计划指标适当调整，最终达到降低成本，增加经济效益的企业现实利益。

基于电力企业的工程财务管理的内控主要包括新建、改建、扩建或恢复性建设的电网、通信及小型基建等的具体建设项目施工过程及技术革新改造过程中的财管内控，可见，工程财管内控在电力企业中的重要意义。

（二）电力企业工程财管内部控制的现实意义

当今形势下，结合现代管理学理论的基础，电力工程财务管理内部控制应运而生并在项目工程中实际进行应用，其现实意义重大。

1.是电力企业完善管理制度的必经

之路

健全的管理制度及资产的完整、安全是电力企业发展的两大支柱，现代化企业的管理制度要求电力企业应不断加以全方位的完善，才能实现实时监控企业的资金、财产、工程进度等的最新动向及相应国家的政策号召，实现电力企业的优化革新。

2.是实现电力企业经济效益的内在

需求

工程财务管理内控工作能够合理的节约企业成本，并通过核算和监督实现为领导层提供数据决策以优化工程项目管理。另外，电力企业只有加强监督的双向性，方能及时掌握项目中的贪污腐化、中饱私囊等不良行径的预防。因此，成本节约性与预防腐败性的双向调控，可以增强企业更高层次经济效益的实现，故电力工程内部控制环节不容忽视。

3.是了解电力企业经济活动和完善财务资料的需要之所在

工程财务内控工作的好坏直接影响着电力企业整体运营及管理水平的高低，然而，现行的工程财务内控体系改革远远落后于政治体制及经济形势的发展，再者，电力行业内部工程项目的立项资料完备性及整体运营环境的后续考量变化莫测，因此，以电力工程财务内控为出发点，强化管理机制，减少经济损失，并掌握资金动向及行业方针，才能使工程财务内控在电力企业日常经济活动中占据重要地位。

二、我国电力企业工程财务内控现存不足

目前，我国电力工程财务内控涉及到具体的项目决策与控制，项目实施前的勘探与预算，投标与合同签订，也囊括后期的工程项目竣工结算与决策控制等多个具体环节，业内人士都清楚的知道在立项前投资决策，立项中资金管理及后期成本管控的反馈等的现实意义，因此，电力企业当务之急就是要加强电力工程财务管理的内部控制。然而，谈到电力工程财务管理内部控制，仍存在一些不足之处：

（一）电力工程财务内控理念缺失

我国电力工程财务管理内控现存最大问题就是企业内部从上到下对内控理念的缺失。大部分电力企业，无论是上至领导还是涉及到企业员工对财务内控的重视程度均尚浅，这样久而久之，会严重的削弱财务内控的实际作用。

（二）电力工程财务内控制度体系不完善

电力工程财务内控体制不完善直接导致其工作效率不高，成本控制及资金管控力度不强，长此以往，非但不能使财务内控执行力上升，还会出现财务内控形同虚设的局面，这样，内控管理在工程项目财务工作中不仅不能及时发现问题，还会给投机分子以机会，利用内控手段而制造新的不法机会。

（三）电力工程财务内控与具体业务相脱节

电力工程项目的事前、事中及事后的内控在具体执行中与实际业务融合的不够紧密，尤其是在资金及工程物资的管理和使用上不够科学，经常重治理轻预防；工程区域性偏差严重，重城市而轻农村，在收支核算上也不能切实的实施监管，使得财务内控存在薄弱环节而失去实际执行力。

（四）电力工程预算控制较为薄弱

工程预算管理工作对电力企业的未来发展起到了预见及规划作用。但是，电力企业项目工程现行预算编制方法较为粗糙，计划性及科学性亦不强，直接导致预算执行的刚性效用下降，另一方面，通过工程项目预算的频繁追加也可以看出工程财务内控工作的职能缺失。

（五）缺乏有效的成本控制措施

电力企业现在愈来愈重视工程项目的成本核算与管理，但这也仅仅停留在浅层次的成本核算领域，而并没有建立与之配套的成本分析考核及信息反馈等管理体系，故此，电力企业在加强工程财务内控的基础上也应着重工程项目的成本管理方面的进一步完善。

（六）人才及反馈监管机制不完备

总体上讲，电力工程项目财务内控中的人才缺失现象较为严重。在现行体制下，缺少完善的人才评定体系及科学的奖惩机制，都会使得电力企业不能有效的吸纳优秀人才，也不能促进内部的人才专业培养，这样一来，会使得人才的发展与社会的进步步调不一致。所以，只有注重专业人才的重要性，才能在智力方面提供对内控的帮助，以便更好的实现反馈及监督管理。

三、加强我国电力工程财管内控执行力的优化举措

电力企业应针对上述在工程财务内控管理中的不足一一加以改正，才能提高内控的实际执行力，实现企业的经济增长。本文中，欲提出以下的几点改进意见，望对加强电力工程财管内控有所帮助：

（一）强化内控意识，将电力工程财务内控责任落实到个人

提高电力行业对财务内控的全员重视程度，加强财务内控重要性教育，并将责任具体落实到个人，而不是单单的将财务内控具体到财务负责人员，形成内控过程的全员参与氛围，才能实现财务内控的有效实施。

（二）健全电力工程财务内控管理体系，规范内部经济行为

没有健全的管理体系，财务内控就很难得以具体实施，更何谈起到规范经济行为的目的。因此，只有通过完善内控管理程序、建立钱帐分离及工程物资责任管控等，以形成各部门、各岗位的相互监督与牵制，才能充分发挥电力工程财管内控的现实意义。

（三）强化会计基础工作，做好日常收支

财务内控是会计学与管理学二者有机结合的产物，因此，会计基础工作的重要性不容小觑。电力企业应针对工程项目的具体施工特点切实的做好收支、账务核算等日常性会计基础工作，这样不仅能及时掌握经济运营具体情况，还能有效监管资产动向，以防资产的恶意流失。

（四）学习科学的预算方法，做好预算管理工作

随着经济体制和政策导向的不断革新，电力企业应适时的变革预算模式及编制方法，引入电气工程项目绩效型的单利酬预算模式，既能强化单位效益，还能使全员自觉的严格遵循预算制度，在层层授权的全员参与模式下，使预算的功能性与规范性发挥到最大。

（五）严格实施成本管控，实现降本的管理目的

电力企业内部应执行严格的工程项目成本管理控制，掌握具体工程项目的未来成本动向，完善费用开支标准，减少不必要浪费，杜绝个别人士利用工程项目启动款、招待费等公费报销而中饱私囊，并积极引入公开招标制度进行价格评比，只有这样，才能实现电力企业的效益升级。

（六）加强人才队伍建设，充实竞争软实力

制度的落实与执行依赖于企业内部具体人员，即使存在完善的制度体系，人员理解不到位亦或执行不具体，制度本身也是空谈。特此，行业间只有提高人员的综合素质，鼓励相关人员积极学习新技能，并积极强化职业道德教育，才能提高电力企业的行业竞争力。

（七）加强信息化建设，提高财务内控策略的时效性

信息时代的出现，加速了行业发展的节奏，电力企业应引进先进的模块功能管理模式，减少重复工作耗时，达到各部门常用资源的合理共享，从而提高电力工程财务内控的时效性。

（八）强化审计的监督作用

电力工程财务监督体系的日常活动就是针对工程财务管理工作的效用进行实时监督，再加上审计工作的实行实现了其对工程财务内控的监督，从而实现了电力企业整个经济业务的闭环监督工作。因此，电力企业应通过定期进行项目审计，以检验财务内控的实际成果，扬长避短，从而形成良性而优质的有序循环。

四、结语

本文浅析了电力工程财务管理内部控制现存不足及改进措施，望对其实现降本增效及现代化管理有所借鉴意义。

参考文献：

[1]肖斐.电力企业工程财务管理内部控制研究[J].管理观察，2013，（35）：84-86.

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（一）成本的控制意识不强

公路管理单位是属于国家的事业单位，在进行铲草、扫公路、补坑槽、修路架桥、维护路产路权等活动的时候，资金都是由国家进行支付，因此，很多公路管理单位缺乏成本控制意识，在财务核算方面都是得过且过，没有仔细地落实资金的去向。这些问题在事业单位的成本核算当中是常见的，现在的公路管理单位中内部审计部门缺乏对工程成本的控制观念，大多数情况都是走马观花，做做样子。

（二）审计方法比较落后

现在我国审计部门的审计程序比较复杂，并且比较传统，给审计工作带来了很大困难，一般都会采取人海战术进行审计。由于公路管理单位内部审计比较复杂、传统，因此，在审计方面，成本本身就比较高，加上公路管理单位还使用会计凭证的方法进行审计，没有应用现在计算机软件进行审计，从而导致审计的效率较低、成本较高。

（三）成本预算管理不够规范

成本预算是事业单位内部审计重要工作，但我们国家在项目成本预算方面还存在很多问题，内部审计制度的成本预算既反映了预算的层次，并且还反映出预算的系统缺乏性。现在事业单位大多数都会把单位的日常开销、维修路况的费用以及建设道路的成本综合在一起，因此，不能够反映出审计核算的独立性。

二、公路管理单位内部审计的成本控制

与效率提高措施审计是行政事业单位管理的重要内容，对行政事业单位的发展和服务管理水平的提高有着重要的作用，但是在现实实践当中，我国行政事业单位的审计过程还存在着诸多的问题。笔者针对我国公路管理单位审计存在的问题，结合自身的工作实践提出的一些建议举措。

（一）完善内部审计管理制度

1.公路管理单位必须对内部审计资源进行整合，内部审计成本直接受审计资源影响。在审计工作的管理和规划过程中，根据内部审计的要求，突出审计工作的重心所在，在公路管理单位年度审计成本时，要明确审计任务，并且合理地分配审计人员，从而使审计人员能够有效的利用，降低审计成本。

2.要发挥内部审计人员的能动性，建立起比较完善的审计制度，从根本上减少审计的成本，并且提升审计工作的效率。

3.根据当前的审计任务，合理的规划审计工作，这样既可以提升工作效率，还可以合理的利用人员。在审计的过程中对于一些比较大的项目进行审核时，必须提早做好工作准备。

4.针对内审人员素质有待提高的问题，要确保其具备内审人员从业资格。加强对内部审计人员的职业道德教育，使每个内审人员能够恪守职业道德，确定自己的奋斗目标。

（二）重视内部审计工作的工作效率

随着计算机技术的不断发展，现在已经被应用到各个行业领域，因此，审计工作大多数任务都可以通过计算机进行核算，这样不但运算出来的数据比较准确，而且工作效率较高。所以公路管理部门要注重信息化建设，不断提高自身的信息化水平，实现内部审计的信息化、数字化。

（三）完善审计预算的管理制度

主要可以根据两个方面进行改进：1.在审计过程中可以进行提早的预算，对于预算的项目做好预算经费和人员的分配。2.应该从整体的核算成本中，分离出内部审计部门的成本审计部分，单位中的财务部门从以往的主要角色，转变成为监督角色，从而实现内部审计的成本控制，这样一方面可以降低审计过程中的困难，另一方面能提高审计的效率。

（四）对审计管理人员进行信息化专业培训

丰富培训形式，更新培训知识，完善培训制度，使审计人员信息化知识和审计工作经验有机结合，逐步培养出精通信息化的审计管理专业人员，达到审计管理信息化建设的目的。

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关键词：

建筑工程；项目；内部控制

当今阶段，企业自身的经济效益都呈现出低迷状态，很多领域都面临着产能过剩等问题，使得企业在面临亏损的同时，自身的资金链也出现了巨大的问题。立足于建设项目来看，企业也加大了自身的管理力度，特别是对工程项目的内部控制，从而力图规避各种预期风险。本文综合了项目管理工作的相关理论经验，具体分析了企业在项目管理方面如何高效地开展内部控制。

一、项目立项阶段做好会计工作的内部控制。

企业在建设项目的立项阶段，需要充分发挥内部控制的效用，具体可以从以下方面开展：首先，企业要意识到项目方案决策的重要性，这也是整个项目成功与否的决定因素之一，特别是前期阶段，决策的重要性更是不言而喻。要围绕项目进行必要性以及可行性分析，并为项目的决策提供有效的信息支撑，为项目的发展创造有利条件。其次，就项目方案的编制环节而言，需要开展完整的调研活动，从而为预估工作提供精准的数据信息支撑，避免主观倾向给决策造成巨大的失误。针对一些比较核心的数据信息，诸如项目投资预算、市场行情以及成本等数据，需要进一步确保数据的精准性和可靠性，决策时要综合国内外市场的行情进行合理预估。对预算工作进行评估时，要确保预算和实际投资的差额维持在10%以内，只有进行科学合理的预算，才能为项目后期的开展提供有效的指导。最后，企业需要围绕项目做好配套的评审工作，借助企业外部的一些行业专家，对项目规划进行专业性的点评，并对项目方案里一些核心数据进行有效的核实，诸如投资的规模、开展模式、市场规模以及资金渠道等方面进行考核，从信息资源的可靠性以及真实性等维度进行评价与修正。聘请专家时，需要注意专家人士的代表性，尽可能涵盖各行业领域以及各部门，从而有效兼顾不同主体的权益。立足最终决策而言，企业的会计人员需要与项目负责人保持密切的联系，并参与到整个决策活动中来，进行决策时需要有完整的书面记录，为后期的权责考核提供有效的信息支撑。

二、设计阶段做好会计工作的内部控制。

当项目方案处于设计阶段时，需要加大会计内部控制的力度，具体工作可以从以下方面展开：首先，要提升对设计工作的重视，确保整个设计流程的规范性发展，筹建与设计单位需要针对一些核心问题进行科学化的分析，综合对比之后选出最佳的方案，并确保有完整的信息记录，为后期的权责规划提供指导。其次，筹建单位需要重视对设计质量的把控，要避免事故发生之后再进行补救。

三、筹备阶段做好会计工作的内部控制。

为了保证项目招标工作的稳健发展，可以从以下方面采取措施：首先，项目筹建单位需要重视招标工作的开展，不能将招标工作当作是劳神伤财的活动，需要充分意识到招标工作对企业自身的积极效益，在开展招标工作的同时，还需要联合第三方招标机构，开展公开性的招标活动，充分引入竞争体制，这样对于提升承包商的工程质量具有很大的促进作用，还能压缩工程项目的造价成本，提升工程推进的效率，使得单位获得更大的效益。此外，开展公开性的招标活动，还能有效规避建筑行业的腐败行为。其次，按照招标法的相关说明，对于一些满足招标条件的原料以及设备，必须采用公开招标的模式来进行，以公开公正的指导理念来组织招标活动，将招标工程的一些重要指标数据以及合同约定进行公开。对于一些投资总额不满足公开招标条件的项目，企业也可以在内部推行公开招标的模式，不仅可以压缩第三方招标的委托成本，也能充分发挥公开招标的优势特征。最后，企业将公开招标的相关文件公开之前，要公平对待所有的投标单位，公开技术标准，不能主观偏袒哪一方。当招标工作成功推进后，需要对标底进行保密，开标之前，企业和投标人可以分别就价格、方案等诸多方面开展谈判活动。

四、实施阶段做好会计工作的内部控制。

当工程项目推进到实施阶段时，最主要的问题一般表现为以下方面：物资和设备的性价比有限，采购成本高出了预算总额；物资以及设备的质量不合格，对项目的推进产生了重要影响；项目资金没有落实，阻碍了工程进度，也加大了项目的总成本；工程缺乏有效的监管，工程质量无法满足预期的标准。在这一阶段，应该从以下方面采取积极有效的调控措施：首先，企业要加大对施工流程的监管，项目不能简单地推送，要做好一系列准备工作，这样才能确保项目稳健地推行。其次，参照合同的相关条例，对工程涉及的物资、设备等进行严格的监管。对于一些自行采购的物资，也需要落实验收工作，承包商提供的物资需要重点把握物资的质量，从而使得设备材料满足合同的用工需求，要避免一些不合乎规范的物资材料运用到工程建设领域。最后，企业对工程的变更概况要进行有效掌控，综合相关的部门以及技术人员进行现场核查，并确保各项手续的完整性。

五、竣工验收阶段做好会计工作的内部控制

为确保竣工阶段验收工作的顺利开展，需要从以下方面采取措施：首先，企业需要组织验收工作的开展，验收组织需要囊括政府相关部门、筹建单位、设计单位以及施工单位等多个主体，在各部门的协同组织下推动验收工作的开展。在具体的验收环节，要做好质量与安全的检测工作，避免出现错误。具体的检验过程中，需要综合各部门的汇报情况，从而对项目进行整体性评估。针对一些后续的问题需要及时进行调整，还要安排专门的人员进行督检，确保项目的成功验收。其次，企业还需要收集和工程项目相关的文献资料，从项目建设初期一直贯穿于项目的验收环节，安排专门的人员进行管理，竣工阶段完成验收之后，对所有的资料进行存档操作。与此同时，项目的负责人需要签署保密协议，确保各项工作与资料的保密性。最后，当工程项目竣工之后，常规而言，在竣工验收环节之后的6～12个月，要对项目进行综合评估，确保项目状态、效益等指标都满足预期的标准，为后期的权责划分提供有效的指导。