管理沟通的基本策略汇总十篇

时间：2023-07-19 17:21:00

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇管理沟通的基本策略范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

管理沟通的基本策略

篇（1）

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．stp营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.x理论—y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

a．顺位法

b．评分法

c．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

篇（2）

中图分类号：TP311.52

在激烈的市场竞争环境下，企业需要通过加强与客户的沟通交流来了解客户需求，通过市场细分之后对目标客户群进行清晰定位，由此来扩大其市场份额，确立潜在客户是企业扩大市场的重要阶段，通过对潜在客户需求特点的分析，极大提高了潜在客户转变为交易客户的可能性，因此客户关系管理系统中，潜在客户管理系统是不可缺少的组成部分。

1 系统背景

客户是企业最重要的资源之一，挖掘目标客户是企业扩大市场的重要途径，对潜在客户价值进行科学分析是对客户持续跟进与否的重要依据。潜在客户群体中存在多种不同类型的客户，在面对这些差异性的客户时，企业需要采取不同的客户策略，以利于实现客户的价值的最大化，并且得到客户对企业的信任，这样才能使得客户与企业建立长久、稳定的合作关系。

2 需求分析

本系统是基于物流行业背景下的潜在客户管理，因此了解潜在客户的特征，是需求分析阶段的主要任务。根据对实际业务流程的调研分析，潜在客户管理模块需要实现对潜在客户基本信息、价值评估、客户策略、客户跟进、需求方案以及客户分配和用户管理七大模块的功能。

3 总体设计

本系统功能设计基于物流行业背景下的潜在客户管理，因此结合物流行业客户服务的需求特征和内容，设计了整体功能模块和业务流程。

3.1 功能模块

物流行业客户关系管理系统中的潜在客户管理系统各模块功能如下：

（1）基本信息管理：本模块对潜在客户基本信息进行全面管理。本模块主要用于实现：潜在客户信息、联系人信息、竞争对手信息和业务员基本信息的数据安全维护工作，操作人员可以在本模块对这些基本信息进行制定、更新、撤销和浏览等操作。

（2）潜在客户价值评估：客户价值评估模块根据客户需求来分析客户价值。本模块主要用于实现根据前期收集的潜在客户资料对潜在客户的价值进行评估，为客户策略制定工作提供依据。并且通过报表使企业更加直观的了解客户的价值信息本模块包括按运量、地区、行业等条件分析客户价值。

（3）客户策略管理：客户策略管理模块主要对客户策略进行管理，对不同的客户采取不同的策略。本模块主要用于实现对客户策略基本信息的管理，在与潜在客户沟通之后，按其需求制定解决方案。

（4）客户跟进管理：客户跟进管理模块为本系统不可缺少的模块之一，通过客户跟进管理模块能够及时的获取客户的情况反馈，了解客户跟进的主题，阶段，开始时间以及结束时间等，主要用于实现：客户跟进的更新、创建、搜索、撤销等功能。

（5）需求方案管理：本模块主要用于实现对客户需求方案的管理，根据对客户情况的深入了解，不断的与客户进行沟通，依据客户的需求制定客户需要的方案，实现对需求方案的制定、更新、撤销、浏览等操作。

（6）客户分配管理：本模块实现对客户的分配管理，根据客户特点的不同为其分配最合适的业务人员，也可根据客户的要求进行相应的调整。

（7）用户管理：本模块主要用于实现用户信息的安全管理，现用户信息的维护以防止被他人盗用，提高系统的安全性。

3.2 潜在客户管理系统业务流程设计

根据潜在客户管理系统中的客户信息管理模块、潜在客户价值评估管理模块、客户策略管理模块、客户跟进管理模块、需求方案管理模块、客户分配管理模块和用户管理七大模块的协作关系，系统的业务流程如图1所示：

3.3 潜在客户管理系统数据流图

通过潜在客户管理系统的建立，企业可以形成一套对潜在客户进行科学管理的信息管理系统，通过系统的应用能够很好的解决以往对潜在客户管理中存在的客户跟踪盲目性、方案制定缺乏针对性、工作效率低下等问题。因此潜在客户管理模块是物流客户关系管理系统非常重要的组成部分。物流企业的客户关系管理是物流企业对客户信息资源的数字化管理，并从整体角度进行系统化的客户关系管理，目的是提供优质的客户服务，提高客户满意度，与客户建立长期稳定的合作关系。

参考文献：

[1]王鑫.浅析潜在客户的开发[J].中国商贸，2011（11）.

[2]刘英.基于客户关系管理下的物流企业发展浅析[J].中国城市经济，2012（02）.

[3]陈秀玲.客户关系管理（CRM）系统的设计[J].科技信息，2012（03）.

篇（3）

请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。

选择题部分

注意事项：

1. 答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。

2. 每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。

一、单项选择题(本大题共10小题，每小题2分，共20分)

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。

1.“行政首长领导、中央协调、地方负责”是______的危机管理体制。

A.俄罗斯模式 B.美国模式

C.日本模式 D.英国模式

2.美国的联邦调查局成立于

A.1908年 B.1918年

C.1898年 D.1909年

3.震惊世界的“9.11”事件发生于

A.2001年 B.2000年

C.2002年 D.1999年

4.基本不会对社会造成安全威胁的风险是

A.不可容忍风险 B.可容忍风险

C.不可接受风险 D.可接受风险

5.公共风险评估最基本的原则是

A.客观性原则 B.统一性原则

C.整体性原则 D.可操作性原则

6.日本是一个灾害频发的国家，它的危机管理主要以防灾救灾为核心。以下不属于日本常见灾害的是

A.地震 B.沙尘暴

C.火山喷发 D.海啸

7.特别严重级别的危机事件用______进行预警。

A.橙色 B.蓝色

C.黄色 D.红色

8.妥善安置受灾人员，解决灾民衣食住行等问题，称为

A.保障性措施 B.救措施

C.预防性措施 D.保护性措施

9.物质重建不包括

A.基础设施重建 B.公民财产补偿

C.心理干预救助 D.对公民生命安全的关注

10.基本秩序的恢复首先是

A.经营秩序的恢复 B.生活秩序的恢复

C.生产秩序的恢复 D.法律秩序的恢复

二、判断题(本大题共10小题，每小题2分，共20分)

判断下列各题，在答题纸相应位置正确的涂“A”，错误的涂“B”。

11.快速果断是公共危机决策的特点之一。

12.应急资金就是社会各界提供的捐款。

13.突发事件应对的核心是保障人民生命、财产安全不受损害。

14.社会存在的两种基本形态是一致与冲突。

15.以人为本、以防为主是公共危机管理体制建设必须遵循的原则。

16.切尔诺贝利核电站事故发生于1986年4月。

17.使灾后的社会生产生活运行恢复常态称为恢复。

18.应急物质最直接的来源是直接征用。

19.2008年的汶川地震是我国危机管理机制建立的转折点。

20.根据沟通所使用的符号系统划分，沟通方式有正式沟通和非正式沟通两种。

非选择题部分

注意事项：

用黑色字迹的签字笔或钢笔将答案写在答题纸上，不能答在试题卷上。

三、填空题(本大题共5小题，每空1分，共10分)

21.恢复与重建的内容包括物质重建、______和______。

22.危机事件应急处置的基本策略分为危机______、危机隔离策略、危机消除策略和危机______。

23.公共危机管理体制的功能主要体现在______和______上。

24.公共危机沟通，是指公共部门以沟通为手段，以解决危机为目的所进行的一系列______和______的活动过程。

25.广义的比例原则包括______、必要性原则和______。

四、名词解释(本大题共5小题，每小题4分，共20分)

26.公共危机管理的保障

27.应急储备

28.重建

29.公共风险控制

30.快速决策分析法

五、问答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)

31.试举公共危机决策的基本原则。

32.简述如何改善我国公共危机决策。

篇（4）

随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。

一、跨国企业经营中的文化冲突

人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。

1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度

由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。如果在文化观念上坚持文化中心主义立场，不知变通，还会因文化冲突导致管理上的失败。

2.由于文化差异导致沟通中的文化误读

人们是通过沟通来进行交流和传递信息的。人们沟通的手段有语言和非语言两种方式。由于文化的差异，人们的价值观不同，特定文化符号所承载的含义存在差异，因此无论是语言沟通还是非语言沟通，都存在对特定表达方式所承载的含义的不同理解，使得跨文化的沟通往往有一定障碍，容易产生沟通中的误读，甚至是误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通，就会产生疏远和距离，难免形成矛盾和冲突。假如各方都不能找出问题的根源所在，不能正确面对这种文化冲突，相互之间的非理最终可能导致国际经营活动和商业合作终止。

3.不同文化模式所具有的核心价值观和基本信念的差异引起的冲突

价值观是一种文化的核心，文化价值观的差异是文化冲突的最深层原因。文化价值观差异导致基本行为方式上的差别。比如西方个人本位的价值观和东方集体本位的价值观的有根本差别，强调个人本位的价值观突出个人能力，集体本位的价值观则更强调合作和集体的作用，价值观的不同，使得管理策略如激励方式等不同，由于价值观是一种深层的文化理念，由于核心价值观和基本行为方式差异导致文化冲突，就很难化解。如果管理者面对核心价值观引起的冲突，不注重对不同文化的彼此尊重和了解，否则很容易导致文化冲突的升级。

二、文化冲突对跨国企业经营的负面影响

文化差异是一种客观存在，对文化差异和排斥处理不当，会降低公司的运行效率，甚至可以颠覆整个公司。戴维・A・利克斯就指出过这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异――基本的或微妙的理解所招致的结果。”那么跨文化冲突对跨国企业的经营的负面影响主要表现在:

1.文化冲突会激化跨国公司管理者与当地员工的矛盾，引发非些理

跨国企业管理中的文化冲突会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，导致相互之间的不理解和不信任，破坏他们之间的和谐关系，影响他们之间的正常沟通。管理人员如果不能正确理解不同的文化存在的差异，就会对来自不同文化背景的下属采取情绪化或非理性化的态度，这种非理性的态度也很容易遭到员工非理性的报复，导致矛盾深化，冲突升级，后果不堪设想。

2.导致消极情绪和保守倾向，使跨国企业运转效率低下甚至丧失市场良机

文化冲突拉大了跨国经理与当地员工的文化、心理距离，会增加管理和协调的成本，甚至造成机构运行效率降低。经理人和员工的疏远会使沟通中断，一方面经理人员无法了解真情，做出有效的判断，另一方面，经理人员对员工的激励也无法真正到达员工，使员工会对工作缺乏积极性，经理的行动计划实施起来十分艰难，结果双方都难以有所作为。沟通不畅不仅导致整体决策的效率低下，也会因之失去商业机会。Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万～50万美元之间。而摩托罗拉公司（Motorola）估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元，而3年期任职的损失约为60万～125万美元。可见，文化冲突对跨国企业经营造成的损失是巨大的。

三、跨文化管理――文化冲突的解决之道

文化差异具有两面性，既能够导致文化冲突，使得经营绩效下降，若处理得好，则能充分发挥多元文化的潜能，制定出更具前瞻性的全球化战略，使跨国企业在全球化经营中立于不败之地?。跨文化管理是避免文化冲突、发挥文化差异优势、形成文化协同效应的重要手段。所谓跨文化管理，指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”解决文化冲突是跨文化管理的中心任务，通过跨文化管理解决文化冲突的具体策略如下:

1.识别文化差异，发展跨文化理解和尊重意识

文化包括基本的价值观（文化的核心）和行为规范（文化在人的行为方式上的外在表现）。人们的生活习惯和风俗等的差异，比较容易识别，也很容易改变。而深层的价值观差异，很难识别，需要有意识地总结和体会。跨文化培训是比较快捷的识别文化差异的途径，通过培训提高大家对文化差异的敏感性，使员工能够在识别文化差异的基础上，建立对不同文化的理解和尊重意识，引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，Henkel公司也在上海建立了经营培训中心。在识别文化差异的基础上，发展对不同文化模式的理解和尊重意识，是实现跨文化管理的基础。

2.通过全球地方化策略，加速文化适应

全球地方化是跨文化管理的重要手段，指跨国企业在海外进行投资时，依据“思维全球化和行动当地化”的原则，与当地社会文化融合，运用双方都能接受的文化进行管理。实行全球地方化的策略，需要雇用相当一部分当地的职员，利用当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规的优势，迅速在当地拓展市场、站稳脚跟。这种策略，一方面能够降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，另一方面也减少了当地社会对外来资本的危机情绪，能减少与当地社会文化融合过程中产生的摩擦。

篇（5）

•品牌战略规划

•品牌形象规划

•整合行销传播策略规划

•顾客满意服务体系规划

品牌战略规划

规划品牌的涵盖领域和子品牌系列，并对整个品牌的培育、发展和管理做出阶段性规划

制定品牌的宪法，成为一切广告、公关、促销活动的依据

品牌形象规划

品牌形象首先是传播的标准件

以形象统合品牌资产，超越地域、文化和语言，传播品牌的核心价值，实现品牌的接触管理。

整合行销传播策略规划

----我们唤起市场对您的需求

我们不是在为您推出产品或品牌，我们致力在市场上唤起一种需求，而这一需求只有您能满足，让消费者和您一起演绎品牌的故事，构建您的品牌资产。

所谓整合，就是用一个策略，主导所有推广工具和传播渠道。

顾客满意服务体系规划

顾客满意的基本原则，是让顾客得到超出期望的满意服务。

力创通过对顾客满意服务体系的规划、培训和传播，让您的顾客对您旗下的任何一个分支机构或销售终端，都怀着同样的期望，并得到同样的满意。

所以，这里有“期望”和“满意”两个标准件。调查顾客的“一般性期望”是开展工作的基础。

•制定顾客满意服务体系时，给每一个环节的工作人员一个准确的顾客导向的角色定位和服务理念，远胜于100条行为规范。例如迪斯尼对售票员的定位：“你不是在售票，而是在进行迪斯尼和顾客的第一次沟通。”

•所谓“顾客满意”，厘清“顾客”的概念并不容易，不仅涉及购买决策的环节，更包括使用商品的社会环境。

•整个顾客满意服务体系，就是一个接触管理系统，厘清与顾客的接触点，并规划服务体系，是基本的工作方法。接触点来源于过程，需模拟顾客的购买流程和我们的服务流程。

顾客满意服务的工作项目

•建立标准——总服务理念。让顾客怀着何种期望，如何传播唤起这一期望，又得到何种满意。

顾客导向下从上到下的角色定位和行为准则。

•厘清对象——顾客的范围。

•服务流程的具体行为规范

•建立满意度的调研体系，规定执行周期和内部信息沟通制度。

整个顾客满意服务体系，就是一个接触管理系统，厘清与顾客的接触点，并规划服务体系，是基本的工作方法《品牌规划手册》，具体内容包括：

（1）品牌属性

（2）品牌核心价值

（3）品牌个性

（4）品牌利益点

（5）品牌特定人群分析

（6）传播概念

（7）品牌培育、发展及管理发展规划

2、根据对企业VI体系的全面了解，规划新的面对国内市场的VI体系，形成《VI手册》，具体内容包括：

（1）基本设计部分：

A、标准字（中、英文）

B、标志

C、标准色

（2）应用设计项目

A、信封、信纸、便笺纸/其它办公用品

B、名片

C、包装（3款）

D、说明书

E、海报（2款）

F、终端形象设计（柜台、专卖店各一款）

整合行销传播策略及策略执行

1、根据调研结果，制定市场及传播战略，形成《整合行销传播大纲》，具体内容包括：

（1）商品定位

（2）消费群定位

（3）市场区域定位

（4）营销组合（价格，通路分析）

（5）广告策略

（6）促销策略

（7）公关策略

（8）媒介策略

2、根据《整合行销传播大纲》，制定99年广告计划，具体内容包括：

（1）广告目标

（2）广告运动阶段划分

（3）各阶段广告主题

（4）媒介安排（媒介策略及媒体购买安排）

3、根据品牌推广及营销推进需要，制定《促销活动执行方案》，具体内容包括：

（1）活动目的

（2）活动主题

（3）活动时间及地点

（4）活动综述

（5）活动计划

（6）活动准备工作

（7）活动工作安排

（8）活动期媒介安排

（9）相关宣传设计

4、根据品牌推广及营销推进需要，制定《公关活动执行方案》，具体内容包括：

（1）公关活动目的

（2）公关活动主题

篇（6）

企划部门人员从基本上讲，包含分管品牌（产品）管理、市场调研、媒介联络、市场推广的不同职能，对于占领局部市场的企业而言，其企划部门的组织结构为简单的直线管理方式，即由企划部门经理领导下的各个职能。而对于以全国或多个地区市场为目标的企业而言，随着市场管理的成熟其组织结构在不背离基本职能的情况下，相对较为复杂。原因是企业从总部到大区到分公司以至办事处都存在企划人员，其组织结构多为矩阵式（如下图）。图中办事处所需职能可由一名企划人员担任，分公司可设企划主管，负责分公司所辖市场的信息收集，营销方案制定等，并报由大区企划经理批准后执行。

矩阵式管理的体现：

1、矩阵式管理首先表现为层级管理。总部或大区的企划部门经理不仅负责总部或大区的企划职能的管理，同时也要负责分公司及办事处企划工作的执行，虽然在分公司或办事处企划人员的行政管理部分归属于分公司经理或办事处经理。企划经理需要负责分公司或办事处企划人员的任命及培训工作等，并对于这些单位的企划人员的业绩进行考评。同时大区企划经理需根据公司制度规定将营销计划报于本地主管及总部企划副总审批后执行。

2、矩阵式管理也表现为职能管理。品牌管理人员由于为品牌成长负责，因而需要协调同一层级的其他职能的工作，并且协调下游层级的各职能的工作，从而获得市场资讯，并确保所制定的营销方案的正确执行。

二、企划部门的作业管理

上图基本反映了企划部门的作业流程，即指令、任务目标、执行方案下行以及市场信息、营销计划、执行结果上行。营销计划的制定一是总部对整体市场的规划，二是大区制定地区的整体营销计划安排，下一级的营销方案及计划需报由上一级企划负责人审批。大区企划经理对整个大区的行销策略计划及执行结果负责。为了使策略及方案更加有效，企划经理首先要对相关的销售资料进行研究，并深入到市场中发现问题所在，以及策略执行中的操作难点，从而制定出切实可行的市场策略方案。

三、大区企划部门的工作职责

从图2可以基本看出企业企划部门作业管理的整体框架，企划部门的各岗位担负市场调研、品牌管理、推广执行、媒介联络等相应的职责。作为大区企划经理其工作包含以下环节：

第一，日常管理。

首先理顺企划部门的组织结构及工作流程，建立企划部门运营机制，并通过人员激励等方式促使企划部门良好的内部管理以及作业品质。

其次通过专业训练及工作培训等手段提高企划人员的专业知识技能。

第二，市场研究。

首先领悟企业的整体市场战略的核心理念，通过桌面研究及深入市场考察，发现大区市场成长的机会点及制约市场成长的问题点，指导并组织品牌管理人员研讨解决方案。

其次通过对于大区市场的总体及局部研究，明确各个市场的大环境以及产品竞争及产品成长趋势和问题点，组织分公司经理及企划人员、大区品牌管理人员研究局部市场，制定实际的实施方案。

第三，执行监控及策略创新。

企划部服务于销售部门，但同时由于销售部门是最终方案的主要执行者，执行是策略有效的第二关键环节，因此，企划部门除了服务于销售部门以提升销售之外，还要对于市场策略的执行环节进行监控。为了使策略能有效执行，企划部门要与销售部门建立方案沟通机制，一是确保方案具有切实的可操作性，二是使方案及其执行步骤为销售部门领会。为了促进方案的有效实施，还应将方案实施标准进行沟通确认，以作为检核实施结果的依据。

在策略创新方面，通过市场策略及方案形式的创新，获得更大的市场效应；通过机制改革，从管理上获取效益。方案的创新以策略的正确为基础，策略是方向，方向错了，再好的执行方案也是南辕北辙。因此，制定有效的策略是企划部门工作的关键。

为使部门工作卓有成效，企划部经理必须担当策略研究者、培训师、救火者、组织者、领导者、市场督导者等多重角色，并应具有相当的策略思考力及敏锐的市场洞察力。

四、如何展开大区的行销企划工作

从一般企业的行销企划部门工作来看，大致存在以下弊端：

其一，官僚机构，企业信息传递太慢。

其二，行销方案的制定缺乏有力的市场根据，方案既非已市场研究为依据，又不具备切实的可操作性。

其三，对于市场整体研究不足，以点概面，造成制约市场销售的根本问题及影响根本问题解决的关键环节未浮出水面。

其四，行销企划部门与销售部门脱节。

解决以上问题，应坚持系统的观点，根据木桶理论的原理，木桶可盛的最大水量是由其最短的木条所决定的。首先市场是个大系统，所以要系统论地细心研究各行销因素，意识到哪个环节是木桶中的短木条；其二企业是个大系统，无论哪个部门都是企业大系统中的一个环节，部门间衔接不畅犹如木桶中木条之间的缝隙，表面完整的木桶，其实是中看不中用的。企划部门应在以下环节加强自身工作：

第一，深入市场，调查研究。到市场中了解本产品和竞争产品，既能获得最新的市场信息，校正不正确信息，又能获得适合市场的解决方案。

第二，加强与销售部门的沟通，了解销售部门的作业过程及作业方式。从而切实实现销售服务的工作职能。

第三，保障营销方案的可操作性。了解销售部门作业环节中的可改善点和难点，确保营销方案的有效可行。

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中图分类号： C931.2 文献标识码：A

所谓沟通，是指信息在人与人之间的互相准确、有效的双向传递过程，而有效沟通则是指在恰当的时候以及场合能用得体的方式来表达出思想和感情，并能被接受者所理解。当前，随着现代人力资源管理理论的发展，人力资源管理中的招聘、晋升、薪酬、培训、绩效考核等管理体系已日趋完善，所有能够使企业与员工实现双赢的因素都被纳入到了人力资源管理的各个管理体系之中。在众多因素之中，沟通作为员工与员工、员工与企业之间联系的“酶”显得愈发重要，因此，如何进行有效的沟通已成为整合人力资源管理体系，强化人力资源管理职能，促进人力资源发展的重要手段。现结合人力资源管理的基本职责就如何进行有效沟通进行粗浅探讨，以供参考。

一、沟通在人力资源管理中的重要作用

一般而言，企业人力资源管理主要包含如下六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、酬薪福利管理、绩效管理、劳动关系管理。在日常的的企业人力资源管理工作中，也许会比较重视管理理论研究、国家政策法规等，但其实在工作实践中，有效的沟通也是不容忽视，正如杰克·韦尔奇所言：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”沟通在人力资源管理中的作用，主要概括如下：（1）沟通形成人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理工作的起点，而在企业形成这一规划的过程中，大量而重复的沟通贯穿其中。进行合理的组织结构设计、进行人力资源需求预测、在企业内部进行人力资源协调时均需要大量的沟通。（2）沟通使人力资源的招聘和配置有效。要确定所招聘的人员是否符合企业需求，适合哪一岗位，均需要在员工加盟前、岗前培训、试用期间、转正等期间进行大量的沟通活动。3）沟通使员工培训与开发工作更上台阶。培训工作中，从制定培训规划、编制教学计划、设计培训课程、培育师资队伍到培训效果评估等多个环节，均少不了大量的沟通，如，员工培训前要进行沟通，以了解培训对象基本情况，初拟培训大纲；在培训内容的选择、培训期间的管理上要进行沟通，以确保培训工作顺利进行；在培训工结束后进行沟通，以评估培训效果。（4）沟通是薪酬福利管理中的必要工作。在薪酬政策出台前需要进行沟通，以统一思想确保政策的可行；在执行薪酬制度过程中需要沟通，确保顺利进行；在调整完善薪酬制度的过程中需要沟通，以确保薪酬制度的激励效果。（5）沟通促进绩效管理水平提高。在确定绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈的过程中均需要进行大量的沟通工作，以提高绩效管理水平。（6）有效的沟通促进劳资关系的和谐。企业在进行劳动关系管理的过程中，总会遇到一些问题影响到劳资双方关系的处理，全面有效的沟通能帮助人力资源工作者快速处理纠纷，提升人力资源管理者的工作水平，构建和谐劳资关系。

二、当前企业人力资源管理中存在的问题及原因

当前，人力资源沟通中存在的问题可概括为如下三部分：（1）管理者问题。一些管理者没有意识到沟通的重要性，对沟通不做有计划的推行，认为下属听话即可，无需过多沟通，即使下属反映意见也只是流于形式，并不格外重视。（2）员工问题。因种种原因，不同员工往往存在一些差异性观念，造成沟通的严重阻碍，如一些员工本出于自卑感，片面认为领导不会重视自身意见及建议，干脆少提甚至不提意见；一些员工在向上级汇报仅局限于溜须拍马，隐瞒事实；一些员工本位主义严重，只关心自身小团体利益不关心企业整体利益，也不愿意与领导沟通。（3）指令多沟通少。一些企业特别是大企业往往与基层员工双向交流沟通少，而代之以指示、会议、指令多等情况，造成高层对基层实际情况了解少，基层执行高层决策时积极性不高。

形成如上问题的原因，笔者以为主要如下：（1）观念的不一致。因管理者及下属所属位置、需求不同，自然也就形成了不同的理念，因此造成双方在沟通时出于不同考虑而未能尽心交流，情绪被动而影响沟通的有效进行，更不适合团队产生强大的凝聚力。（2）“金字塔型结构”的缺陷。金字塔型结构是企业内部普遍采取的形式，因结构庞大，层次多，减缓了信息之间的沟通传递，对组织效率造成一定影响。与此同时，在信息传递中往往存在交叉重叠现象，造成组织流程与信息被人为破坏或曲解。（3）长期形成的固有模式。高层决策主要依靠行政指令层层向下推行形成惯例，忽视基层员工对决策的理解支持是影响执行效果的关键因素。

三、实现人力资源管理中有效沟通的对策

（一）设计战略沟通规划，构建通畅的沟通渠道。

要保证企业从上至下所有员工均重视沟通，高层管理者必须重视战略性沟通，依次往下，才能确保中层管理者、基层管理者以及下属员工对重视管理沟通。此外，要确保信息能准确快捷地传递到企业各个层面，使各方均获得有效全面的信息，必须建立通畅的沟通渠道，而其首要环节之一便是建立日常的沟通制度，将人力资源中较为重要的八个方面（入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通）以制度的形式进行固化，同时要结合员工需求，通过召开座谈会、员工心理状况调查、举行员工生日会等非正式沟通，真正构建畅通的沟通渠道。

（二）建立广泛的信息沟通平台。

为实现企业横向、纵向的有效沟通，可建立一套有限公开、内容丰富、操作方便的员工信息系统，实现大量的及时的信息传递。该系统应包含如下几方面：企业发展战略信息、企业职位基本信息、企业职位空缺信息和企业员工基本信息。企业发展战略信息含企业目前的发展状况、企业内外部环境变化以及企业面临的难点等，以方便员工了解本企业的发展动向。职位基本信息包括职位所在部门、岗位级别、职责范围、拥有权限、直接上属和下属、与其他部门的联系以及任职资格等信息。职位的基本信息需强调职位的真实情况，确保员工在应聘前能客观评估该职位在自身职业发展中的意义，利于员工在任职后正确履行职责，实现个人的职业目标。职位空缺信息与基本信息所应包括的内容基本相同。企业借助信息化的方式，将职位空缺信息直接快速地传递给全体员工，一方面既让员工拥有参与竞争的机会，增强公正感，帮助员工职业发展，另一方面又能吸引更多有潜力的员工参与竞争，从而为组织选拔出最合适的人选负责该职位的工作。员工基本信息包括员工的自然状况、经历、业绩、追求、价值观、潜力、性格、气质等，以方便企业全面了解员工，实现企业与员工之间的有效沟通。

（三）掌握有效的沟通技巧。

在国内的很多企业中，沟通只是单向的，即管理者向下传达命令，下属只是象征性地反馈意见，两者并没有实现有效的沟通，沟通效率不高，问题自然难以真正解决，因此，管理者应学习掌握良好的沟通技巧，以提高沟通的效果。笔者认为，人力资源管理中沟通技巧的运用，应着重强调如下几点：（1）区别对待。人力资源工作的开展中会遇到各色各样的人，这些人因阅历学历、背景以及诉求等方面的差别，会形成自身偏好的沟通模式，因此开展沟通时需注意沟通权变这一基本沟通技巧，对不同的人群采用不同的沟通方法，以提高人力资源管理效果。（2）肢体语言。据心理学研究发现，肢体语言等非语言性因素在沟通中的效用达90%以上，因此开展工作时应注意这一沟通技巧，例如在工作沟通中坐姿端正或给对方一个微笑等，都能极大地提升沟通效果。（3）学会倾听。良好的倾听能让对方敞开心扉，畅所欲言，并提出相应意见，能帮助人力资源管理人员在今后的工作开展中根据这些意见进行有针对性的调整，提升工作效率。（4）端正沟通态度。一是坚持换位思考原则，以减少立场不同之人所造成的争执；二是坚持平等原则，通过进行平等交流实现事情的顺利解决；三是坚持真诚原则，把员工的需求放在心上，并体现在行动中。

（四）提高人力资源修养，提高人际沟通质量。

首先，人力资源管理者的个人素养对沟通结果有重大影响，因此管理者应勤于学习，乐于借鉴及总结，提高自身修养；重视情感因素对沟通的影响，展开情感式沟通；全面认识员工，针对不同能力层次、不同性格特质的员工采用不同的沟通策略；同时，努力协调人际关系冲突，构建和谐人际关系，增强员工的归宿感及企业文化的凝聚力。其次，员工的能力因素、成员之间的和谐人际关系及员工与领导之间的信任度对信息接收和理解也有重要影响，因此员工也应加强学习，提高自身文化素养，提高利用多种媒体获得信息的能力，同时积极参与沟通活动，寻求信息传递和接收的途径，在人际沟通中展现自身风采。

（作者单位：广西天湖水利电力有限公司）

参考文献：

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1 企业危机信息沟通理论概述

1.1 沟通的概念。学术界对沟通的定义有多种，（斯蒂芬。罗宾斯（2004）指出沟通是指意义上的传递和理解；罗伯特。希列（2004）认为沟通基本上是指两个或者更多的设备或人之间的各种数据交换；畅铁民（2004）则认为，沟通是指可理解的信息、思想或情感在两个或两个以上人群中的传递或交往过程。从上述对沟通的定义可看出，沟通的内容是信息的形式来体现的，沟通过程就是信息交流与传播的过程，沟通的目的是使双方或多方联通。危机信息的沟通就是以沟通为手段，以信息为内容，以解决危机为目标的活动，信息的沟通贯穿于危机管理的全过程。危机信息沟通的过程可用下列流程来说明：

1.2 危机信息沟通的法则。彼得。德鲁克提出了信息沟通过程中的四个基本法则。①沟通是一种感知。沟通是一种双向的，必须保证信息被接受者收到了；②沟通是一种期望。沟通必须了解接受者的意愿取向；③沟通产生要求。沟通必须能够符合接受者的利益；④信息不是沟通。在当今信息化时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息明确、简练、醒目，避免沉没于信息之海中。根据信息沟通的基本发则，考虑危机信息的特点，罗伯特。希斯（2004）指出危机信息沟通有以下法则。①要考虑危机环境对沟通的影响；②考虑与危机无关的通信使用者影响；③开发方便使用者的沟通系统；④培养信息收集和分析技能；⑤使危机信息真实可靠；⑥尽可能简化通信渠道；⑦选用非正式的沟通系统。

1.3 危机信息沟通的方式。危机信息沟通的方式有：①正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过企业明文规定的渠道进行信息传播和交换的方式，它的优点沟通效果好，有较强的约束力。非正式沟通是指在正式沟通外进行的信息传递和交流，其优点是沟通方便，沟通速度快。②上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通即自下而上的沟通。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。平行沟通是指企业中各平行部门之间的沟通。③单向沟通和双向沟通。单向沟通是指信息的发送者和接受者两者之间的地位不变，一方只发送信息，另一方只接受信息的方式，这种方式信息传播速度快，双向沟通发送者和接受者两者之间的地位不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，直到双方共同明确和满意为止。

2 企业危机信息沟通中的障碍及原因

2.1 个人因素。个人因素是指对信息的选择接受受个人的兴趣、爱好和感情的因素的影响，一般来说，人们往往愿意接受哪些对他们有兴趣的，符合他们的爱好和喜欢的信息，而拒绝接受他们不喜欢、没兴趣的信息。在这一点上，非正式组织中的人员表现的尤其突出。

2.2 人际因素。人际因素主要包括沟通双方信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。信息来源的可靠性主要由信息沟通双方的的诚实、能力、热情及客观等因素决定。沟通的准确性与沟通双方的相似性有直接的关系。沟通一方如果认为对方与自己很接近，那么他将比较容易接受对方的意见，并达成共性。相反，如果沟通的一方视对方为异己，那么信息的传递就很难进行下去。

2.3 组织结构因素。包括管理者认识误区，缺乏正式信息沟通的机制和制度等。管理者对企业的信息沟通不够重视，如果有的话，总是不自觉的进行下行沟通，对下属传递的信息不注意听取吸收，使得一些重要的信息不能作为管理者处理危机决策的依据。由于领导不够重视危机信息的沟通，使得企业缺乏危机信息沟通的机制和制度，认为危机信息的沟通可有可无，没有从组织制度的建立危机信息沟通的部门。

2.4 技术因素。技术因素主要是指信息沟通的载体和沟通的工具。沟通信息的载体主要是语言和非语言的暗示。大多数沟通的准确性不高，在于沟通者对语言表达的理解差异。由于每个人表述的内容常常是由他独特的经历、个人的需要、社会背景等决定的。因此，语言和文字极少对沟通双方都具有相同的含义，这就造成沟通双方对沟通信息的误解。沟通工具的效率也是影响沟通效果的重要因素，因为信息沟通有个特点是时效性，因此选择何种沟通工具要注意沟通工具的效率。

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有学者认为“课堂管理”这一教育术语难以在现有的文献中直接找到。不同的人，有不同的认识。近年来中外学者也从不同侧面对课堂管理作出了界定，从不同角度揭示了课堂管理的本质与含义。

埃默（E.T.Emmer）认为：“课堂管理是指一套旨在促使学生合作和参与课堂活动的教师行为与活动，其范围包括物理环境的创设、课堂秩序的建立和维持、学生间问题行为的处理、学生责任感的培养和学习的指导。”

古德（C.V.Good）等人认为：“课堂管理是为了实现教育目标而处理或指导课堂活动所特别涉及的问题，如纪律、民主方式、教学资料、环境布置及学生社会关系。”

莱蒙齐（Lemlech）认为：“课堂管理是一种提供能够开拓学生潜在能力和促进学生学习进步的良好的课堂生活，使其发挥最大效能的活动。”

约翰逊（L.V.Johnson）等人认为：“课堂管理是建立和维持课堂群体，以达成教育目标的历程。”

国内学者近年来主要从课堂目标和课堂行为两方面对课堂管理进行了概括性界说，即“课堂管理是教师通过协调课堂内的各种教学因素而有效地实现预定的教学目标的过程”；“是鼓励课堂学习的教师行为和活动”。由以上定义可看出对于课堂管理，不同类型的认识体现了不同的取向或价值倾向。总体上表现为：功能性取向、行为改变取向和人际互动取向。随着教育的改革和管理理论的推进，人际互动取向越来越受到人们的重视。尊重学生被视为课堂管理的基本准则，学生自我发展被视为课堂管理的主要目标。有教育界专家将其界定为：课堂管理是建立适宜课堂环境、保持课堂互动、促进课堂生长的历程。

二、课堂管理的内容

课堂管理范围广，内容也十分繁杂，即便是同一所学校，由于班级不同，课堂管理也会差异很大。但无论怎样变化都会包含一些基本的内容。如：

（一）课堂常规的管理

课堂不论是过去、现在乃至很长时间都将是我国中小学教育活动的基本构成部分，是实施教育教学活动的主要阵地。教师、学生和环境是构成课堂的组成部分。因此课堂常规管理包括：（1）目标的设定。课堂目标具有方向性和激励性。明确的课堂目标可以获得学生的认同与支持，引导课堂成员努力的方向。（2）计划的实行。课堂管理计划不仅应具有完整性、可行性、适宜性，还要考虑学生的参与性。计划一般由教师根据各方面的因素预先拟定，不过通常要经过学生的讨论。（3）活动的组织与协调。影响课堂活动的因素是多种多样的，优秀的课堂管理者是当不在计划之内的事情发生时，能很好地组织与协调，灵活地处理与作出反应，采取妥当的措施。（4）行为的控制。一方面是指教师对这个教学过程的引领，指导学生如何达到教学目标，另一方面指对在课堂活动中游离活动目标的个别学生行为的及时提醒。

（二）课堂环境的管理。

良好的学习环境的建构，需要教师投入大量的精力管理各种资源。其中教师对时间的有效管理尤为重要，合理支配有限的时间并使其最大限度地发挥效用，可以增强管理的作用，提高课堂活动的效率。正如古德所说：“不同的教师在时间运用上的差异，造成了学生学习机会的不均等，时间是教师能自由处理的最宝贵的学习资源。”另外，在课堂管理中，空间环境的作用也不可忽视，空间环境的布置和维护通常是课堂管理的基本内容。空间环境主要包括物质环境和教室的布置两方面。除此之外，课堂心理环境的建构和维持也属于课堂环境的范畴。心理环境是教师或学生彼此之间产生交互作用和影响而形成的一种特殊环境，它对提高教师和学生在课堂中的活动效率有着重要的影响。

（三）课堂秩序的管理

课堂秩序的管理一直以来都为教师所重视，因为课堂秩序直接影响课堂活动的正常开展。没有良好的秩序，任何活动都无法开展，也就谈不上效率，任何完善的目标、优良的计划都无法得到落实。课堂秩序的管理主要侧重于课堂冲突、课堂行为问题、课堂规则等方面。教师对课堂冲突和行为的认识和管理对课堂的质量和效益有很大的影响。正确地认识和合理地处理课堂冲突和问题行为不仅可以缓解和消除，而且可以转化为积极因素，变阻力为动力；反之会变得更严重，成为影响课堂进展和质量的重大障碍。冲突或问题行为能得以解决或缓和，主要取决于师生间的交往和沟通，以及教师管理行为和方式运用的恰当程度。为了引导和规范学生在课堂中的行为和活动，还需要课堂规则。一般情况下，开学初教师就会将大多规则向学生做介绍，有时教师也会让学生对期望行为和非期望行为进行讨论，共同拟订需要大家共同遵守的规则。这些规则包括上课、作业、秩序、讨论、习惯、礼貌交往等。但要保持良好的课堂秩序，还需学生自律，教师需指导学生养成自我管理的习惯。一旦学生养成自律的品性，课堂管理就会形成基于学生发展的自我管理。

（四）课堂活动的管理

课堂对学生是否有吸引力，教师教学是否成功，有赖于课堂教学管理是否得法。课堂活动管理包括课堂活动的设计、活动内容的选择、活动方法的运用、学生学习方式的指导、活动手段和资源的统一与活动成效的评价等。只有重视和有效管理课堂活动，才能使课堂活动生动活泼，学生乐于参与其中，获得知识。

三、传统的课堂管理

在传统的课堂教学中，教师是教材的执行者，教师的任务是传递被列入教材中的知识，课堂成为教师演出“教案剧”的特殊场所。学生在课堂上实际扮演着配合教师的角色。学生主要是在教师指导下进行学习活动，学习的内容不是随意自发产生的，而是经过选择和教育学加工的人类已经创造出来的最基本的文化知识。教师相应地形成了以权力为基础的管理概念。于是维持课堂纪律，控制课堂秩序成为管理的基本任务。这种管理观念缺乏对课堂生活完整的认识与理解，失去了对教师和学生人格精神的依托和生命意义的反思与关照。课堂变得单调，缺乏应有的活力。教师也因耗费过多的时间在学生的行为控制上而变得灰心，没有成就感。传统的课堂管理既非人本管理，又非多样化管理，更非民主管理。这种管理模式存在许多弊端，严重影响教育教学的质量和新型人才的培养。

四、新课程改革下的课堂管理

在新课程背景下，课程越来越从确定性走向不定确定性，从静态与执行走向动态与生成，教师从讲授者传递者发展为设计者与决策者。课堂不再是教师直接向学生传递科学知识的场所，而是教师与学生的共创。在以学生为“主体”，教师为“主导”的新型课堂教学中，课堂管理将面临更大的挑战，赋予新的内涵。

新课程背景下课堂管理出现了不同方向的变革：

（一）课堂管理理念的转变

新课程在课堂管理理念上，提出以人为本的管理理念，由注重教师中心向注重以生为本发展。满足学生的心理需求，营造积极活跃的课堂氛围，保持学生的良好状态成为课堂管理基础目标。很多专家认为，促使学生产生良好反应和保持学习动机的最好策略，就是老师采取积极的态度肯定学生，增强学生的自信心。学生充满信心，就会热情地参与到课堂活动中，在课堂活动中也常常表现积极，问题行为会减弱或消失。

（二）课堂管理重心的迁移

目前大多数人认为，有效的课堂的综合管理应该包括预防性和应对性的管理。这时，课堂管理可以被定义为创造和维持“教”与“学”行为产生的环境所必要的规则和程序。创造和维持“教”与“学”行为产生的环境所必要的规则和程序，包括：建立自然环境和心理环境、人际关系、任务型教学为中心、严格的组织形式、合理的表扬与批评、课堂教学活动产生的动力等”。有效的课堂管理开始于事先的计划，在计划时教师对课堂的目标及其对实现该目标会起支持作用的学习环境类型都要作通盘考虑。计划独立的活动和有组织性的教学，使学生总是在最近发展区内不断提升与进步，这样学生不得不把全部精力用于参与活动和完成任务上，可以防止问题行为的发生。

（三）课堂管理方式的变革

教师与学生间的沟通有很多方式，言语交谈，眼神交流，课外活动的开展，都可以成为沟通的渠道。只有学生打开心房，教师走进学生心里，才能了解学生的需求，从而促进学生课堂有效行为的发生，防止违规行为。沟通与交流是教师了解学生，学生支持教师，从而形成良好的师生关系的途径。人际关系直接影响课堂教学中师生互动的品质，师生互动的品质又直接影响学生课堂行为的有效发生。新课程下的课堂教学改变了以往教师绝对权威的地位，教师与学生的关系得到最大限度的改善。多渠道的沟通和和谐民主的师生关系可以保障课堂管理的有效实施。

（四）课堂管理内容的改变

课堂管理关键因素演变为提高教学质量，促进学生主动参与。课堂教学和课堂管理是教师教学过程中的两个相互促进的系统。传统的课堂管理常常被认为是在教学中发生，为教学服务，但与教学活动分开的另外一种活动。以预防性为主的课堂管理，要求把提高教学质量作为课堂管理的一个因素。丰富多彩的教学活动，可以吸引学生的注意力，引起学生的兴趣，激活学生的思维，有利于教学质量的提高，学生参与度的增加，预防问题行为的发生，促进有效的课堂管理的实现。

（五）课堂管理策略的具体化

近年来国内外被普遍认同的课堂管理策略可归纳为六种：目标导向策略、果断纪律策略、行为矫正策略、团体动力策略、和谐沟通策略和需求满足策略。这些多样化的课堂管理策略推动了课堂管理向高效率方向发展。新课程背景下，团体动力策略、和谐沟通策略和需求满足策略引入了课堂，课堂管理策略呈现出多样化的局面。课堂活动多样化和学生个性丰富化决定了课堂管理策略的非单一化，有效的课堂管理策略应该是能灵活地交替使用，适时调整，发挥各种管理策略的优势，互相弥补，共同协作。

如何激励学生，并让他们享受到学习的乐趣，创造有生气和充满智慧与活力的课堂，这是时代的迫切呼唤，也是新课程的必然要求。由于教师个性和类型不同，教师有效的课堂管理行为将不再遵从一种模式。教师可以建立个人课堂管理系统，实施具体的课堂管理策略，形成自己的特殊模式。这种个人管理系统的建立需要一个过程，从了解新课程、反思自我，到总结案例、制定管理系统模式。基础策略指导下的教师个性化课堂管理策略也是新课程背景下课堂管理的要求和变革。

新课程改革需要教师吸收先进思想，重建课堂理念，启用新的课堂管理模式，让课堂更多地关注人的尊严、生命、智慧和爱的力量。唯有如此，才能真正促进学生提高智力，健全身心，走向更美好的未来。

参考文献：

[1]CarterV.Good.Dictionary of Education.NewYork：McGramhillBook Company.

[2]Emmer E T.Classroom Management.In Dunkid M.The International Encylopedia Of Teaching and Teacher Education.Oxford：Pergamon Press，1987.

[3]Johson LV，Bany MA.Classroom Management.New York：Macmillan，1970.

[4]Oxford：Pergamon，1987：437，Lemlech K.Classroom Management，Methods and Techniques for Elementary and Secondary Teachers.New York，Longman，1988.3.

[5]陈琦，等主编.当代教育心理学.北京：北京师范大学出版社，1997：297.

篇（10）

“绩效管理”产生于20世纪80年代后半期和90年代早期，随着企业的大量实践，绩效管理已成为被广泛认同的科学方法。事实表明：绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。本文仅就绩效管理的内涵、存在的问题及实施的策略谈几点粗浅的认识。

一、企业绩效管理的内涵与特征

1.内涵

绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

2.特征

绩效管理的基本个特征是：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。

二、目前企业绩效管理存在的主要问题

1.脱离战略目标。

受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

2.团队与个人绩效管理脱节。

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。

3.忽视沟通。

由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直接领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改进，与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋式上升的良性循环难以形成。

三、解决上述问题的基本策略

1.建立以企业发展目标为导向的体系。

绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。一要分解企业战略，并最终锁定在每一岗位及任职者，做到岗位绩效目标明确，任职者具备胜任目标、任务的基本能力；二要提取、设置绩效管理的关键指标，绩效指标应细化，应分出评价层次，抓住关键绩效指标。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

2.充分利用双向沟通、激励的管理手段。

绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的。在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的。

在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：绩效计划阶段是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识。绩效实施阶段是绩效管理的主体阶段，这一阶段应注意两点：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降；二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。

3.制定量化科学的绩效考核标准。

企业需要根据自己企业的特点建立有效地绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

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