公司培训机制建议汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司培训机制建议范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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对于高职院校来说，社会培训是一项极为重要必不可少的内容，社会培训的开展，不仅是为了适应当前社会的经济发展，也是为了更好地实现相关政策要求。高职院校主要针对各项职业学习的学校，相对于其他高校来说有着技能培训、人才服务等教学优势，在高职院校的教学过程中，要充分利用这些优势，全面提高学生的技能素质和实践能力，建立完善的社会服务机制。文章主要针对高校开展社会培训工作的途径进行了的分析和探讨。

随着社会的不断发展，对人才的需求也随之提高，高职院校为了跟上社会的进步和发展，也在不断地创新教学模式和社会培训工作的方式。随着教学体制的不断完善，高职院校对于社会培训工作的开展越来越重视，社会培训工作主要是以服务为主，社会培训工作开展的如何是衡量高职院校教学质量的重要指标。

一、高职院校开展社会培训工作的内涵及意义

（一）高职院校开展社会培训工作的意义

高职院校的主要工作和任务是培养学生的技能，高职院校社会培训工作的开展是为当地的企业培养高素质的技能型人才，为社会和经济的发展提供人才保障。一是我国相关规定中明确提出要高校树立牢固的服务社会的意识，并且围绕这一意识全方位开展服务；把高职院校作为一个培养人才培养能工巧匠的途径和方式，为社会和企业不断提供高素质的人才。并且要落实高职院校的法定职责，就是教育与实践相结合，培养全面发展的人才，并且要开展职业培训，为在校的学生和社会人员指出工作的方向。二是为了高职院校内涵的发展。社会培训工作的开展，通过和社会经济、企业的接触，可以及时地了解目前社会或企业最新的发展途径和动向，从而针对性地培养社会所需的人才，为推动社会经济的发展打下良好的基础。并且社会培训工作的开展不仅可以锻炼工作人员的能力，同时也可以提升教师的实践能力丰富实践经验，促使教师的专业能力有大限度的拓展。三也是为了让企业提升整体内涵而开展。高职院校在社会培养工作进行中的服务发展特色和优势是由该学校的地方区域性决定的，在进行社会培养中需加强与地方政府企业等的沟通，才可以保证其可持续发展，并且让更多的高校毕业生借助高职院校的这一孵化平台开展创业活动；并且可以让企业加入进教学中，可以采用校企合作的教学模式，学校通过和企业的合作教学中，了解企业现阶段所需人才的目标，针对这一方向制定新的教学方案，培养出适应企业要求和发展方向的复合型人才，帮助企业提升发展的动力。四是为了满足服务构建终身教育的体系。高职院校在开展社会培养时，可以充分发挥其优势，利用师资力量、场地规模和设备等开展教育，有效地对职前和职后教育进行无缝衔接，让学生提早适应社会和工作后的模式，同时也提高了当地居民的整体素养，对社会和谐起到了推动的作用。

（二）高校社会培训的内容

高职社会培训的工作内容不仅仅只包含社会培训，学校可以带领学生参与一些社区教育培训，可以有针对性地提高学生的社交和管理能力，或者参与地方特色文化的传播和教育，对学生的传统和特色文化会有一定的渗透；也可以参加农村劳动力转移或者对口支援等活动，可以有效地帮助当地的农民提升全面技能并且促进他们的就业。

（三）高校开展社会服务的主要途径

一是以当地政府和企业的服务为主要目标，通过与当地的政府和企业单位合作，提高社会培训的可持续发展，并且适当地建立培训基地等，充分发挥高职院校的资源、设备、场地等优势，通过服务当地政府和企业单位等方式，搭建一个良好的实践平台，提升自己的整体实践能力。

二是以给企业输送人才，提升企业的整体素质为目标。在社会培训工作中，要加强与中小企业单位的合作，通过对企业的发展目标的了解，制定一个适应企业人才需求的培训方案，对这一岗位和发展需求展开技能培训；并且对高危职业展开相关技能和安全常识的培训，提高这一行业的安全意识和整体技能素质；针对一些难以就业人群：贫困人群、弱势人群等重点展开技能培训，提高这一人群的技能素质和整体素质，减少就业难的问题。三是开展乡村振兴战略，为乡村的居民提供培训条件，为农村的实用人才和主要劳动人员提供职业的培训；并且对退伍军人展开再就业培训；为当地因为年龄难以就业的中年妇女提供月嫂培训等工作，打造乡村综合性人才，推动乡村振兴战略，助力全面小康。四是需要以社区服务活动为方式，通过因社会培训开放的师资力量和资源，对社区的广大居民进行再学习的机会，培训相关职业技能，并且组织开展养老或者少年教育等活动，为当地的居民建立一个综合性教育服务平台。

二、当前职业院校开展社会培训工作存在的问题

（一）高职院校开展社会培训工作意识不强

在高职院校的教育开展过程中，有大部分的高校都以内涵教学为主要教学目的，往往忽略了实践和社会培训工作，但是这才是高职院校的核心。为了内涵教育教学质量的提升，大多數学校目前都存在对社会培训工作的制度不健全，没有系统的去制定发展规划，并且对这一工作意识不强，没有形成一个整体性且连续性的计划，在学校品牌服务项目的树立方面没有制定目标和计划，没有产生共识等问题。同时由于很多教师对此不重视，不愿去参与社会服务工作，或者参与社会培训的人员整体技能素质不高，没有完整地体现高校的教学水平和质量。

（二）人才培养能力不能满足地方经济社会需要

社会培训开展前提条件是一支综合素质和技能水平都过硬的师资团队，但是目前的教师一般注重于理论水平的教学，所以在理论的方面水平比较高，但是对于实践能力就偏低一些，并且缺乏平时对企业发展的了解和重视，没有注意到企业真正的发展需求和发展方向，所以导致很多高职院校的社会培训工作开展不是很顺利，效果也不是很明显，大多还停留在理论这一阶段，并且也不能把高校的科研成果为企业所用。

（三）缺乏灵活的激励机制

由于很多高职院校对社会培训工作的不重视，所以相对来说激励机制也不是很丰富，对于教师来说也没有动力去参加和实践，这一问题也成为了开展社会培训工作时的阻碍。

三、加强高校社会培训工作的措施

（一）创新机制，完善培训制度

想要开展顺利并且成功的社会培训工作，就需要教师的配合。一是需要在政策和制度上对这一内容给予扶持和奖励，并且在晋升或者评定等各类奖励上也要设立一定的奖励制度，要在教师中选择优秀的实践型高素质人才参与社会培训工作，并且要专门针对社会培训工作设立一项健全的制度，对在开展工作中出现的问题进行解决和支持；二是在经费方面，学校要对社会培训开展工作中存在的经费问题或者是场地和设备问题进行解决和扶持，让从事社会培训工作者无后顾之忧。三是要在社会培训期间利用起现有的教学资源，充分发挥高职院校的优势，把社会培训服务带来的效益发挥至最大化。

（二）科学定位，明确发展目标

目标是发展的方向，在实施社会培训工作之前要制定发展的目标。结合院校内的优势，在选择培训项目前要选择自己院校相对来说比较擅长的领域，这样才可以最大化地维护和扩大学校的声誉同时还可以做很好的宣传工作。要有一个坚定的发展方向，争取建立当地最优的培训基地，要在开展社会培训工作的同时对学校的项目品牌，师资力量等项目进行开展和落实。

（三）多方联动，推进培训发展

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杭齿集团股份有限公司作为老国有企业，从60年代建厂到80年展，从90年代转制到集团公司，在跌宕起伏中前进。1996年至2011年间，产值、利税年年创历史记录，职工收入年年上升。回顾历程，靠市场站稳脚跟，靠创新促进发展，学习型企业的实践和探索起到了十分重要的作用。

一、学习型组织的基本内涵和要求

创建学习型组织的基本内涵和要求有三点，即实质、关键和根本要求。实质就是要在组织内确立一种理念，营造一种氛围，形成一种机制；关键就是把职工教育作为组织管理的先进形式贯穿于企业改革、生产、经营、发展的各时期、各环节、各方面；根本要求是使企业各级领导、各类职工逐步实现全员、全面、全程的学习培训，使企业及企业内部的各个层级、各类单位逐步成为学习培训、交流沟通、共享知识、密切协作的最佳组织形式。

1990年彼得?圣吉从理论和实践两个方面，对学习型组织进行了成功的探索——即“创造”、“持续创造”、“创新创造”。创新创造的源泉就是“学习”、“持续学习”。学习型企业的效果最终反映在企业经营管理的效益、综合竞争的实力与全面发展的后劲上。

二、学习型企业的实践与探索

基于上述认识，我们企业提出了持续创建学习型企业的六个方面的基本要求，并努力实践之。

1.在领导认识方面

公司领导认真贯彻执行国家《职业教育法》、《劳动法》、《浙江省职工教育条例》、《杭州市职工教育条例》等相关法律、法规，明确组织实施职工教育的法定职责，并根据本公司的实际情况制订了相应的公司《人力资源管理程序》、《职工培训暂行规定》、《技术工人培训暂行规定》、《职工外出培训规定》、《专业技术人员绩效管理实施办法》、《职工职业发展管理办法》、《内部培训师管理办法》等规定。公司二级管理层领导能够带头学习，争做学习型的企业领导。

2.在发展目标方面

公司有明确的发展战略目标和鲜明的企业文化标示。公司制订了“十一五”“十二五”人才资源开发规划，以提高人才创新能力为核心，以高层次人才、高技能人才为重点统筹推进各类人才培养和队伍建设，激发人才活力，增强人才凝聚力。为实现打造具有较强国际竞争力的齿轮传动装置先进制造基地、“十二五”再造一个杭齿的奋斗目标提供坚强的人才保证和智力支持。公司的企业文化标示是“忠诚、奉献、团结、第一”。公司每年都有适应公司和职工实际需要的职工教育规划，并且全部列入公司总的发展规划、计划之中。上述中的公司发展战略目标、文化标识和职工教育规划、计划都是经过职工代表讨论，共同形成的。

3.在运行机制方面

（1）建立健全实施职工教育、组织职工学习的领导机构和相应的工作机构。明确公司人力资源部是职工教育培训的主管部门，根据不同的教育培训对象和内容，实行分工负责的职工教育培训实施方法。党委工作部主办思想政治、职业道德、法律、法规等方面的培训；人力资源部主办技术工人职业技能培训和专业技术人员的管理知识、技术业务培训；质量部、综保部主办安全、质量等方面内容的培训；科协、工会、团委各群众组织配合完成职工教育培训；各分厂、部门承担并实施职工的各项培训。

（2）建立健全有利于职工持续学习及团队学习的组织形式和学习系统。党政工高层领导每周半天集中学习，中层领导每月两个半天的分组集中学习，职工每周一小时的班组学习。并通过办学习班、专题讲座、技术比武、拜师学艺等方法，利用《今日杭齿报》、《杭齿工运》、闭路电视、广播、黑板报等宣传教育媒体等，使学习落到实处。

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审计整改，是指被审计单位对审计部门提出的审计意见予以落实的过程。审计整改工作是有效发挥审计监督服务职能的关键，是审计成果转化运用的主要途径，也是推进依法从严治企的必然要求。我国企业，尤其是国有企业集团，所属单位级次一般较多，被审计单位对内部审计提出的审计意见往往落实不到位，不仅浪费了审计资源，也对企业完善内部控制及降低风险产生一定的负面影响。

一、审计整改工作常见的问题

（一）“重审轻改、重审轻用”，审计成果转化运用意识不强

目前，我国许多企业依然不同程度存在“重审轻改、重审轻用”的思想，对问题整改、意见落实和成果转化工作重视不够，直接表现为相关单位和人员相同的问题重复发生，仅从问题的表象进行整改，未能深层次分析研究问题成因与风险隐患，从体制、机制、内控上采取标本兼治的措施，对审计成果转化运用缺乏全面性、长效性的认识，认识上的误区，使审计成果转化失去了推动力。

（二）审计成果转化运用协调沟通机制尚不完善

如今我国企业内部审计范围已涉及经营管理的各个方面。要提升审计价值，扩大审计成果转化运用，需要企业管理层、各职能部门、各业务单元多层次、多途径、全方位通力合作才能奏效。目前这种协调沟通机制尚不完善，一定程度上制约了审计成果的转化运用效果。

（三）部分审计意见和建议可操作性不够强

部分审计人员“重项目实施、轻学习实践，重查错纠弊、轻研究分析”的传统作法尚未有效改观，审计转型发展尚属起步阶段，所下达的审计意见或建议有的较为笼统，规范性要求较多，具体操作性不强。审计意见和建议促进被审计单位防范风险与改善经营管理方面的力度不够，一定程度上影响了审计整改及审计成果转化运用的效果。

（四）有关审计整改方面的考核制度不完善

目前，国内大多企业尚未建立起规范、统一、有效的审计整改工作考核办法，通过考核促进审计整改的导向作用较为有限。

（五）部分历史遗留问题难以全面彻底解决

部分历史遗留问题由于形成原因复杂、历时较长、相关政策依据变更或失效，以及涉及职工切身利益、继任者处理前任遗留问题不积极等，致使问题难以得到彻底解决。

二、建立审计整改长效机制——以山西省电力公司为例

为了提高公司审计整改工作成效，促进审计成果转化运用，从2009年开始，山西省电力公司审计部开展了建立审计整改长效机制的工作，并在实践中取得了显著效果。现将其具体做法进行阐述，希望对国内企业开展此类工作提供一些借鉴及参考。

（一）坚持组织实施后续审计项目，推动问题全面整改规范

近年来，公司持续将后续审计项目纳入年度审计工作计划，后续审计结果纳入企业负责人业绩考核体系。公司各级审计部门就本年度下达的内外部审计意见、决定的整改落实情况实施后续审计项目，把依法治企专项审计检查发现问题的整改情况也纳入后续审计检查范围。通过后续检查评价，督导被审计单位有效落实审计意见和管理建议，持续推动了审计成果的转化运用。

（二）强化审计案例特色务实培训机制作用

案例培训是公司推动问题整改规范和审计成果转化运用的一项创新举措。公司系统各级审计部门结合实际，将审计发现的问题融入编写的各类案例之中。通过对被审计单位开展案例培训，起到深刻的启示及警示作用，对解决问题起到很好效果。近年来，公司成功举办了多种形式的案例培训，总结提炼的《审计案例特色务实培训机制》荣获国家电网公司（以下简称国网公司）和中国电力行业企业管理创新成果一等奖。

（三）有效发挥“协同监督”作用

根据国网公司“协同监督”工作要求，省公司与所属各供电公司相继成立了监督工作委员会，确定了协同监督的“九个重点领域、35个主要事项”，将公司依法企业审计整改工作纳入监督委员会联席会议协同监督重点；召开了两次协同监督专职监督部门座谈会，确立了专职监督部门“深化信息共享共用，提升监督互动联动”工作机制，明确了专职监督部门9大重点监督专业的人员分工与监督工作AB角制度，尝试统一了文件归类管理模式，将各自工作资料进行归类整理，形成个人文件夹，以便个人档案资料的保存、检索与共享。

（四）注重内部控制建设，显现审计整改长效作用

审计部门注重问题成因与风险分析，着力从体制、机制、制度、流程层面强化内部控制与风险管理，促进了被审计单位规章制度的完善和工作流程的优化，提升了其内部控制的完善，审计整改长效作用充分显现。

（五）强化责任考核与结果呈报制度，提高整改效果

公司将审计整改结果纳入企业负责人业绩考核定性评价范围。例如，太原供电公司适时向职能部门下发《管理建议书》，明确职能部门就问题整改应承担的管理责任，应完善的内控制度和流程，将问题整改列入绩效工作计划，根据被审计单位的整改情况按期进行绩效考核，对重复发生问题进行追溯考核。

三、建立审计整改长效机制的路径选择

（一）提高审计意见和建议的时效性和可操作性

首先，应强化审计人员对被审计业务的学习与实践，通过提高胜任能力来提高审计意见和建议的质量。其次，要切实履行审计成果三级复核要求，将审计意见和建议的可操作性作为复核重点内容并列入审计质量考核范围。

（二）建立健全审计整改考核制度

应明确各单位的审计整改职责分工、内容与要求、考核评价内容、依据、标准、方法、奖罚措施等事项，通过制度来规范和约束审计整改工作。

（三）建立健全审计整改考核评价机制

应将审计整改工作纳入企业负责人业绩考核和同业对标体系进行考核评比，对达不到考核指标的单位在企业负责人业绩考核结果中予以体现；各单位可将审计整改工作列入本单位员工日常绩效考核工作计划，对问题反复出现，给企业造成不良影响的，要严肃追究有关人员责任；明确审计整改责任人（直接责任人和间接责任人）的整改责任。

（四）创新审计整改沟通协调机制

增加审计人员与被审计单位相关业务人员的信息互动、交流沟通频率，提高问题整改的时效性；建立企业问题整改资源库，并保证问题整改资源库能够在公司内部实现资源共享；将审计信息在公司适当范围内予以传递；由监督部门之间和监督部门与业务部门之间就审计整改重大事项召开专题会议，研讨议定审计整改方案；定期对各单位存在的问题和整改结果在一定范围内通报。

（五）建立审计整改联动机制，强化协同监督作用

将审计整改纳入协同监督工作重点；建立审计整改联动机制；针对难以整改的复杂问题，组织开展多部门参与专项治理活动，促进类似问题的根本解决。

（六）健全完善后续审计常态机制

将后续审计工作列入年度审计工作计划，坚持组织实施审计发现问题整改规范的后续审计检查，加强对发现问题整改规范和审计意见落实情况的督导考核。

（七）营造“规范管理、和谐执行”的企业文化

审计整改长效机制的建立，需要“规范管理、和谐执行”的企业文化环境。应通过宣传教育，使广大员工将规范管理、和谐执行提炼成标准，固化为习惯，升华为企业文化，从而使审计发现问题得以彻底整改。

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中图分类号:f206 文献标识码:a

一、引言

20世纪七十年代世界石油危机爆发后,合同能源管理作为一种全新的节能机制在市场经济国家逐步发展起来。合同能源管理(简称emc),即由专业的节能服务公司(在国外简称esco,在国内简称emco)通过能源服务合同为客户企业提供能源诊断、方案设计、技术选择、项目融资、设备采购、安装调试、运行维护、人员培训、节能量检测、节能量跟踪等一整套的系统化服务;并从客户节能改造后获得的节能效益中,按合同约定收回投资和取得利润的一种市场化节能机制和商业运作模式。

我国是世界上仅次于美国的第二能源消费大国,但能源利用效率低,是能源浪费最严重的国家之一。20世纪九十年代初合同能源管理机制正式引入我国。当时,我国政府与世界银行的专家进行了多次讨论,就在我国示范和推广合同能源管理机制达成了共识,并决定共同实施

三、促进我国合同能源管理发展的建议

基于我国合同能源管理发展的现状,对推进能源服务产业发展提出以下几点建议:

(一)信息传播方面。以能源服务清单为载体推广合同能源管理。能源终端消费者在资金和技术的双重限制下,对节能方面的知识十分匮乏,特别是在公共建筑中,这种现象尤为突出。为此,

(二)政策方面。规范能源服务市场。为了保护顾客,提升能源服务公司的公众形象,避免不规范的能源服务公司混乱市场,必须建立市场准入机制,严格审查能源服务公司的资质。在欧洲,欧盟各国正在努力为能源服务公司的资质建立一个征信系统,以避免有些公司为了牟取暴利进入节能服务行业,对整个行业的信誉和能力造成负面影响。对于申请加入节能服务行业的公司要从技术水平、融资能力、规模大小等方面进行严格的资质审查,提高节能服务行业的门槛;对于运作中的节能服务公司要建立起信用档案,对这些公司已承担节能项目的实施水平与效果、盈利能力和还贷能力等进行实时的跟踪调查,对于节能项目实施效果不佳、技术水平落后、盈利能力差、按期还款水平低的企业进行通报整改,多次整改仍没有改善的,吊销其营运资格。

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1.1靠企业文化凝聚人心

为了适应行业执业要求，吉林梦溪公司把企业文化提升到保证企业永续发展的“战略高度”，努力实施“文化育魂”战略，坚持用创新的思维和发展的观念对企业文化进行提炼，形成全体员工的共同信仰和追求。近几年，先后总结提炼出“追求卓越，永续发展”的企业宗旨、“始于用户关注，终于用户满意”的服务理念、“管理一项工程，取信一家用户，交下一批朋友，占领一方市场”的经营理念、“企业声誉事大如天，员工责任重于泰山”的员工价值观等富有自己特色的理念体系。同时，公司大力加强文化理念的宣贯工作，指导各分公司和项目部结合自身特点推进项目文化，树立了良好的服务形象、管理形象、行为形象、视觉形象和环境形象，真正将企业文化融入到员工的日常工作、生活，融入到员工的一言一行之中。公司将这些独具特色的企业文化，落实到每一项实际行动中，并结合企业发展的需要，先后开展了“基础工作管理年”、“项目执行年”、“人力资源管理年”、“精细化管理年”、“三基工作管理年”、“品牌建设管理年”、“管理提升年”等特色活动，不断推进公司核心价值体系建设，丰富企业文化内涵，使其成为引领企业科学发展的精神动力。

1.2靠科学的选拔机制挖掘人才

企业要发展，人才是关键，科学、完善的选拔、使用人才机制关系到企业兴衰成败。因此，如何从近千名员工中挖掘人才显得十分重要。公司高度重视并关注员工的职业发展，尤其是公司近几年招聘的大学毕业生，与薪酬待遇等物质需求相比，他们更关注企业的成长性、个人的职业生涯是否顺畅、公司是否能够提供足够的上升空间。公司建立了较为科学、完善的人才选拔、使用、考核、退出等机制，只要是具备相应条件，都可以通过选拔机制让优秀人才脱颖而出。公司每年坚持中层管理岗位公开竞聘制度、述职考核及民主测评制度等，形成公开、平等、竞争、择优的用人环境，并为公司选拔、储备后备人才。对于普通工程师岗位，公司组织开展了星级工程师考试、答辩、考核等工作，评选出近百名星级工程师，并专门订制了标有“星级”的工作服，在鼓励员工的同时，宣传、树立了吉林梦溪工程师的风采。公司逐步完善后备人员考核、推荐机制，选拔优秀青年员工进行培养、锻炼，加快青年人才的培养步伐，为企业可持续发展提供充足的后备人才储备。

1.3靠全面的考核制度提升素质

员工绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，是了解、评价员工的综合素质和现实表现的最有效手段。公司十分重视员工的绩效考核工作，提出了专业工程师必须要“专业技能过关、作业指导书执行过关、计算机操作过关、廉洁自律过硬”的“三过关、一过硬”要求。公司每年开展专项活动，有针对性地制定考核方案，每半年进行一次考核，把员工的现实工作表现、工作业绩作为考核重点，同时对其“德、能、勤、绩”进行全面考察。通过考核，帮助员工发现问题、改进问题、找到差距，并帮助员工一起进行改进、提升；通过考核，建立员工绩效考核档案，将员工日常考核评价、作业指导文件执行督导评价、执行公司规章制度、是否服从分配等情况，纳入员工考核档案，并与员工个人职业升迁、薪酬、奖惩、淘汰置换等进行挂钩，促进员工快速成长。

1.4靠专业的培训体系实现双赢

培训是提升员工专业技能和综合素质的有效方法，对企业而言是一种无形投资，对员工而言是一种无形福利。通过培训可以实现企业和员工的双赢。公司一直都坚持开展员工专业技能培训工作，形成了公司总部和项目部的两级培训体系。公司总部由公司的技术专家负责授课，各基层单位通过视频网络参加，由各基层单位领导负责进行培训后的考试、考核，保证培训的实效性。各项目的培训由专业组组织进行，具体内容由专业组长负责，也可以请公司技术专家、项目总监、总代等进行授课。公司持续强化员工取证培训管理，积极组织员工参加国家级资质考前培训辅导，并对考试通过人员予以相应的奖励，鼓励员工取证，提升公司队伍竞争力。

1.5靠多面的沟通平台构建和谐

沟通的效果决定了企业管理的效率。有效的企业文化沟通，有利于员工了解、掌握公司发展战略、发展目标和所面临的形势任务，统一全员的思想和行为，增强员工的归属感荣誉感和责任心。公司特别注重对员工思想的疏导，建立了多方面、多渠道的内部沟通平台，如深入开展党的群众路线教育活动、坚持各级领导深入现场调研活动、每周调度会、QQ交流群、意见箱、网页论坛、《梦溪报》、后勤服务组等，员工可以很方便地了解公司各项政策、制度，可以多渠道为公司发展献计献策。如在党的群众路线教育活动中，公司各级领导、各部门积极深入一线与员工进行座谈，详细了解、倾听员工的诉求，了解员工的思想动态，征集员工的意见和建议，并邀请员工家属代表到公司进行座谈。对员工提出的意见和建议，公司组织专题会进行讨论、逐条落实，及时与相关单位、个人进行反馈，确保活动成效。同时公司坚持将领导深入现场调研工作常态化、日常化，对员工提出的意见和建议及时落实、回复。公司专门成立后勤服务组，坚持走访、慰问、送温暖活动。对困难员工家庭、春节期间不能回家的员工家庭等，做到必访必到，了解员工家庭情况、存在的问题等，及时提供相关帮助，有效解决了员工的后顾之忧。

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中图分类号：C936 　文献标识码：A

文章编号：1674-1723（2012）06-0148-05

永城煤电控股集团有限公司是在原来的永城煤电集团有限责任公司的基础上发展起来的跨地区、跨行业的河南省特大型煤炭企业集团，主营业务包括煤炭开采与销售、有色金属冶炼和生产、装备制造、化工产品生产和销售、商品贸易、建筑建材、发电及物流运输等，其中煤炭是永煤集团的核心业务。近几年来，永煤集团在搞好生产经营的基础上，十分注重资本运营，整合内外部资源，加快把企业做精、做强、做大、做稳、做长，公司规模迅速扩大，知名度迅速提升，资本运营效果显著。但在超常规、高速发展的背后，永煤集团资本运营的实践体现在决策机制、执行机制、监督机制、评价机制等方面存在着程度不同的内控风险，缺乏风险评估及防范机制。本文希望从内部控制方面丰富和完善资本运营管理的内容，促进永煤集团资本运营管理水平的进一步提升。

一、资本运营内部控制的内容及控制目标

（一）内部控制的内容

资本运营内部控制是按照资本运营目标，对资本运营状况进行检查、分析、评价其绩效，找出目标与绩效的偏差，采取有效措施，适时调节与控制，以实现资本运营目标的过程。

永煤集团资本运营内部控制的内容指的是永煤集团作为资本经营者对资本运营全过程的控制。包括对投资决策程序、实施以及绩效等全过程的控制。

（二）控制目标

永煤集团资本运营内部控制目标可设定为：

1．贯彻执行集团公司领导和董事会的经营方针和管理思想，实现股东利益最大化；

2．保证实现集团公司的战略经营目标；

3．保证资本运营各环节按制度、流程进行；

4．强化事前控制，建立约束机制，规范和指导各种经济行为；

5．保证集团公司、子公司、分公司资料、档案的完备、及时、准确。

二、控制流程及政策

永煤集团主要资本运营业务流程包括描述长期投资管理过程的长期投资管理流程以及描述项目后评估管理的后评估管理流程等。总体来讲，现行资本运营流程设计比较粗糙、简略，不够规范，更重要的是缺少控制点。

资本运营内部控制，首先体现在对流程的设计和控制。在流程设计上，经加强对资本运营绩效评估的控制以及关键控制点控制原则，重点加强控制那些容易产生错弊的业务环节，实现控制目标，同时根据这些环节的业务特点，提出相应的防止错弊发生的控制政策措施。以股权类投资项目长期投资管理流程为例，下面为新的长期投资管理流程，确定了控制要点。从相关部门的投资建议开始，于项目公司的项目实施结束。图中红圈标出的K1、K2、K3、K4、K5、K6即尽职调查、可行性报告、起草资料（合同、章程）、成立项目公司、项目交接、项目实施为流程中的6个主要业务环节，称为关键控制点。具体如图1所示：

三、内部控制潜在风险和对策

资本运营风险大致可分为战略风险、运营风险、财务风险、信息风险、法律风险等。应根据资本运营的具体情况，对永煤集团资本运营业务循环风险进行评估，分析各项风险的影响因素，依据风险的严重程度和发生频率，运用风险诊断工具，科学、定期分析永煤集团资本运营业务循环的风险，并选择合适的管理对策。

（一）主要风险应对策略

1．战略风险－内部风险。企业资本运营目标制定没有与资本运营战略紧密地结合，表现在按老板的安排去开展工作、与业务战略不一致及经营指标不合理等。

建议明确制定短期及中长期战略，并确定关键指标和权重。理顺经营指标，根据经营计划来制定资本运营目标，并注意短期与中长期指标的结合，增强工作的积极性。

2．战略风险－外部风险。企业对外部经济环境变化较为敏感，而资本运营管理较为刚性，无法对变化作出及时反应；资本运营人员编制不够，造成高层次人才事务性工作较多。

建议可以通过实施滚动资本运营及弹性资本运营来克服资本运营管理的刚性；增加资本运营人员编制，引入有经验熟悉业务管理的人员及负责任的文职人员。

3．运营风险－授权风险。资本运营管理授权不明确，造成不尽职或参与本不应由他完成的工作；上下沟通不畅，信息有扭曲现象存在。

资本运营管理中授权和职责范围应明确，并建立具体的奖惩措施。

4．运营风险－操作风险。这部分内容中主要涉及资本运营的分解、分析、反馈、考核、调整，主要关注资本运营的执行层面。资本运营的分解应根据公司的战略和经营目标，可采取由下至上、再由上至下的反复讨论和制定过程来确定资本运营分解指标；应明确资本运营的分析和反馈机制，对于资本运营的执行情况应及时作出分析和反馈，才能及时改进和调整。

应建立资本运营相应的奖惩机制。

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1.我国企业中的人力资源管理现状

1.1重学历轻能力

许多企业在人力资源管理方面，都只专注于学历教育，而忽视人的素质和实践能力。很多人在实践中积累了丰富的实践经验与较强的工作能力，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法得到提拔和重用。有些企业要求应聘者必须是硕士或博士，结果虽招聘过来很多博士、硕士，但实际效果并不一定好，有的学非所用，有些大材小用，造成人才浪费。有些公司只注意技术水平和来之不易的能力，而忽略道德，造成因重要岗位或领导岗位的管理混乱而带来经济损失。

1.2企业缺乏科学的人力资源管理体系

如果机制有问题，则会导致人力资源管理的过度浪费。由于缺乏科学的评价机制，忽视人的主观需要，对员工造成严重影响，会挫伤人才工作的积极性，造成人才资源的严重浪费。如果缺乏科学的绩效评价机制，则会使人才管理出现困境。由于经验、能力和才华的不同，具体操作松紧宽严难免有所不同，因此，客观、公平、公正难以体现。平均收入分配仍是一个严重的错误倾向，这实际上是忽略人的工作主动性，急功近利的人不能为企业提供动力，实现可持续发展。

1.3不重视人才培训

每年企业招聘的刚毕业的大学生只有理论知识，而没有实践经验，可企业又不愿意对员工进行培训，不愿意在培训方面投资，原因是现在人员流动不稳定，一旦人走了，怕人财两空。所以个人素质大部分靠个人学习能力加以培养，因而，企业培训体系和方式有待完善。人才培养是企业发展的关键，可以增强公司的竞争力，以提高员工的技能和服务质量，公司每年都投入大量资金用于对在岗职工的继续教育技能培训，但效果不明显。主要原因是公司没有专门的培训机构，而大多数培训仅限于岗位培训、短期培训，使培训仅限于短期行为，工作人员的业务技能并没有多大提高。同时，公司还没有形成人才培养、使用、评价和激励约束机制，也没有创造发现人才的环境和有利于培养优秀人才的环境，这不利于培养高技术的管理人才。总体而言，尽管人才引入很多，但并没有获得相适应的人力资源，以实现平衡状态，从而导致就业压力。近年来，公司员工逐年增加，几乎以每年5%～10%的速度增长，当然，有流失，但有所改善。

2.企业人力资源管理建设建议

当今社会，人力资源相关问题应引起足够重视，加以探索，并采取适当的措施，突破建立劳动雇佣关系的唯一途径。这需要从以下几个方面入手解决，首先是从企业角度出发，通过自己的结构改革，将人力资源开发提高到公司业务发展的高度，寻找更多的高科技人才，从而有效促进企业发展；二是要适应当今社会的发展趋势，在每一个环节，通过分享他们的成功经验给他人，共同努力，改变现状。具体包括以下方面。

2.1改变人力资源的管理方式

通过奖励的方式满足人们内在创作的潜在需要，以促使人们更积极地努力，以这种方式工作。今天的人力资源管理风格与过去完全不同，已提升到能够在管理模式中发挥重要作用、做出科学的经营策略的高度。注重人力资源开发，公司将能够更好地适应企业未来发展。

2.2加强企业员工培训

现代社会是一个知识型社会，只有通过不断的技术创新，才能保证企业适应现代市场经济的发展，企业应加强员工培训，以便有效保证企业的技术创新。通过员工培训，不仅可丰富专业知识，而且能帮助掌握工作技能。员工培训使员工很乐意更好地工作，更好地为企业服务。通过各种形式培训员工对企业的忠诚度，以提高员工质量，形成一种对知识的追求和学习的强烈愿望，从而提高企业的核心竞争力。

2.3提高企业员工的福利待遇

今天，员工的工作涉及各个专业领域。过去工作人员不能够很好地满足企业的需求，因此人力资源的开发非常必要，要提高企业待遇。员工通过提高待遇可以提高企业员工的优越感，使员工更加积极地努力，培养良好的竞争意识。这也可激励员工，是非常重要的促使员工和企业持续发展的动力。

参考文献：

[1]王金凤，白彦壮.追求企业卓越：核心竞争力打造方略[M].北京：中国经济出版社，2007.

篇（8）

1. 1 问题1：用工结构失衡，人员配置结构性超缺员现象普遍

以某县公司为例，机构编制与人员配置存在着总量超员、结构性超缺员的问题，呈现“三多三少”的特点（用工总量多，可用人员少；辅助人员多，生产人员少；城区人员多，乡镇人员少）。

对策与建议：①加强“三定”管理。对超员单位、超员岗位实施岗位竞聘、择优录用，建立优胜劣汰企业家管理机制与配套制度，清算公司岗位及人力资本档案，核定人岗配置与人岗匹配标准，进一步使超编机构人员向缺员机构流动。②增加缺员单位长期职工大学生分配数量，并加大相关技术人才引进；坚持分级分类管理的原则，严格管理、控制定员，配足配齐生产岗位人员，确保定员向生产一线倾斜，逐步解决生产一线结构性缺员问题。③加强农电工培训开发力度。一方面农电用工总量多，但素质参差不齐；另一方面随着新设备、高科技不断应用于电网建设管理领域，为适应业务转型、职责整合的新形势、新要求，因此有必要加大农电用工的培训预算和培训实施力度。④强化农电用工管控。全面控制农电用工总量，对农电用工进行规范化的制度管理，全员竞聘上岗、加强考核，淘汰不胜任的员工，使农电用工长期保持人员少、技术硬、活力强的局面，以达到长期职工与农电用工搭配合理的动态平衡。⑤组织各单位进一步完善《农电用工人力资源管理办法》文件内容，建立健全农电用工管理制度，完善农电用工绩效考核和考勤制度，建立岗位交流、岗位竞聘等制度，并结合国网、省公司内部人力资源市场十项制度，促进农电用工有序流动和退出。加强教育培训，提高队伍素质，全面提升农电用工管理水平。

1. 2 问题2：内部人力资源配置方式过于单一，流动渠道不畅

目前，国网公司内部人力资源市场配置方式有六种（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配的方式），尚未全面延伸到县级公司层面。县公司人力资源配置方式比较单一，内部人员调动经过总经理办公会决定后，由人资部通知员工直接调动，员工和用人部门只能被动接受。这种人力配置方式导致用人部门不满意员工，或员工也不了解甚至不愿意从事所调动的岗位的问题。

同时，县级单位人员流出过多，人才引进困难。以某县公司为例：近三年，新进大学生11人，长期职工调出42人，自然减少2人，解除劳动关系1人，退休人员28人。

对策与建议：①落实《某县三新农电公司员工岗位异地交流轮换管理办法》，加强城乡轮岗交流，并将轮岗经历作为干部任用考核和年度绩效评估的参考因素。②分阶段逐步落实岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配方式，盘活内部人力市场存量和流通渠道。③加强人才发展机制及配套措施，做到人尽其才、人岗匹配、岗酬匹配。

1. 3 问题3：农电用工的薪酬绩效“大锅饭”管理思想严重

一方面，不同地理和经营环境之间的薪酬水平差距不显著；另一方面，同一站所内不同岗位间的薪酬差距很小，薪酬未体现员工业绩和能力差异。

对策与建议：①扎实推进公司岗位绩效工资管理配套考核工作。全面实施人力资源“三全”管理和薪酬分配机制建设，按照《国网湖北省电力公司岗位绩效工资管理办法》文件要求，结合实际，制定全员岗位绩效考核实施细则，规范农电用工岗位绩效工资套改实施办法，按各层级岗位完善考核制度、考核指标、分配制度，不断促进人力资源优化配置。进一步加大薪酬向生产一线、关键岗位、优秀人才的倾斜力度，员工工资收入控制在高、中、低三个档次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以岗位为基础的薪酬体系，以岗位贡献价值作为薪酬分配的依据。必要时可以引进专业的咨询机构，对岗位的责任大小、任职要求、劳动强度、劳动条件等因素进行综合评定。③进一步细化业绩指标。以省公司“全员绩效管理深化年”活动为契机，继续开展营销和管理专业指标量化工作，通过指标量化技巧培训，班组长研讨的方式，对各专业的指标进行全面梳理，健全量化指标体系，并对绩效结果进行强制正态分布，体现绩优者多得，绩差者少得或不得。

1. 4 问题4：人力资源专业管理人才匮乏

因客观条件限制，县公司人资管理员相当部分一直从事人事管理工作，他们在管理思想、方式、方法上仍停留在传统的人事管理上，即以事为中心。当然，与县公司层面“人少负重”也有一定关系，而现代人力资源管理强调的是以人为中心，将人作为重要资源加以开发、利用和管理。

对策与建议：①加强现有人资管理人员的业务培训力度及批次，使之逐步采纳及应用现代化人力资源管理理念。②加强业务学习，引进人力资源管理咨询机构，带动公司人力资源专业管理队伍提升。③在职长期职工中采用竞岗机制，将有能力的、有责任心的优秀员工选配到人力资源管理工作中来，解决人才稀少问题。

1. 5 问题5：全员、全额、全口径的“三全”管理有待进一步规范

农电用工超员较多，减员难度较大，关系公司安全生产和队伍稳定。社会化用工管控力度有待加强，全民支援集体企业借工手续需要进一步规范，各类劳动用工矛盾和风险面临较大压力。

对策与建议：①“全员”管理重点是将市、县公司含集体企业各类用工全部纳入人力资源计划，规范全员劳动合同管理，全面清查主业和集体企业各类用工总量，从严从紧管控。②“全额”管理重点是全面规范薪酬福利费用等人工成本支出，实行一本账管理。加强ERP系统人员信息维护力度，做好各类用工人员档案、合同及相关资质的管理，并实时更新，切实做到人、料对应，留有痕迹，有据所查。③“全口径”管理重点是健全人力资源配置标准和总量管控机制，建立健全全员人事档案和管控信息，实现公司系统各类劳动用工和各项收入管理的全覆盖；并从制度上管控劳动用工混岗情况，明确人员所属岗位，避免交叉用工现象的发生。

1. 6 问题6：农电用工转岗工作压力巨大

随着新设备、新科技不断应用于电网建设管理领域，2015年，公司将全面实现营业集抄全覆盖，营配贯通与农配电网改造进一步延伸，从事低压营业管理面临着业务转型、职责重新整合的形势。

对策与建议：①加强农电用工转岗培训，充分利用培训基地资源，根据农电用工不同层次，采取不同的教学方式、方法，由浅入深地帮助转岗人员掌握新知识，不断增强农电工转岗学习的信心和动力。②加强乡镇供电所管理能力，做好相应绩效管理机制，以所管班、班管员的机制对转岗人员进行管理，并逐级做好绩效管控，使转岗人员对工作产生积极情绪，提高动力和积极性。③积极做好转岗人员分配工作，结合实际，综合考虑人员分配问题，不可一刀切，应循序渐进，确保农电用工队伍稳定。

2 结 论

篇（9）

随着我国市场经济体制改革的不断深入，企业要想在激烈的市场竞争中赢得先机，保持企业活力，就要“外部市场竞争内部化、内部激励机制市场化”，建立科学的绩效考核机制，推动企业管理层次由传统管理向现代管理的蜕变，并使之在人力资源决策中发挥重要作用。随着管理科学化水平的不断提高，顺德供电局将先进的管理理念引入企业的管理实践中，为进一步推进员工激励体系建设，丰富员工激励措施，充分调动员工的积极性，努力提升员工的幸福感，综合考虑激励的有效性和公平性，需要进一步完善企业人力资源绩效考核。

一、顺德供电局人力资源绩效考核存在的问题

1.缺乏健全完善的绩效考评体系。绩效考评在企业尤其是众多电力企业管理人员看来，无非就是填填表，走走过场。以为完成了年末公司人资部组织填写的考评表、企管部门按指标体系表和标准化文件进行的检查、计划部门按业绩考核指标进行的年度经济责任制考核，就等于完成了绩效考评整个工作。实际上，这些活动仅是绩效考评工作中的一部分而已。

2.缺乏科学合理的绩效测评方法。关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法等都是人力资源管理学里常见的绩效测评方法。目前，国内大部分电力企业大多采用以上几种测评方法。但盲目地照搬理论，而忽视了这些方法内在的优劣势、以及实际应用中的操作不当，使测评工作在员工中造成了一定的负效应。

3.以人为本在绩效考评活动中严重缺位。传统的绩效考评目标体系，过分强调惩罚和约束机制，员工完不成目标就“照单扣奖”，而忽视了对员工的激励和工作积极性、创造性的充分调动。绩效考评只是作为一个惩罚性的工具而存在，员工对绩效考核往往采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义，而看不到自己日常工作与公司远景的依存关系。导致人力资源管理只是一汪死水，毫无创新性、区分性可言。

二、顺德供电局人力资源绩效考核的完善措施

1.完善绩效考核体系的设计工作。第一，完善现有绩效考核体系。由人力资源管理部门负责，按照公司远期战略、公司各项流程制度、岗位职责等将考核指标细化，完善并做出方案后由公司高层管理机构审阅；第二，高层管理机构就是否需要体系调整完善作出决策；第三，人力资源管理机构牵头，召集公司各部门主管、分管人力资源的公司高层管理人员，建立起覆盖广泛的绩效考核委员会；第四，正式启动绩效考核体系的完善项目，核心工作责任到人，分工明确；第五，将关系企业战略目标实现的关键要素，列为关键绩效考核项（KPI）；第六，进一步审核并明确考核主体、部门和岗位绩效系数等辅助要素；第七，绩效考核委员会组织召开专题会议，就部门和岗位关键绩效指标的修改向各部门征集意见；第八，根据汇总后的修改意见，绩效考核委员会最终确定关键绩效指标；第九，形成绩效考核落实制度，编制推广执行草案；第十，草案提交高层管理机构审核；第十一，高层管理机构指导下完成草案的修改完善工作；第十二，绩效考核体系最终形成。

2.完善薪酬方案的设计工作。一方面，由人力资源主管部门，依据企业发展远景规划、人力资源建设储备目标，在战略分析和市场调查基础上，结合企业现有岗位设置、工作性质流程、各部门提出的完善建议等内容，确定合理的职级划分原则，并据此向公司高层建议和与员工沟通，明确与职级划分相对应的薪资结构标准。另一方面，人力资源部将职级划分原则和相应的薪资结构标准汇总形成薪酬方案草案后，分别报送高层管理机构和各部门征求调整建议，调整建议应当是综合了高层管理机构、部门分管领导、以及一般员工的建议。并由人力资源部根据调整建议，最终确定不同岗位、不同工种相应的薪资结构。据此作为向员工发放薪水、考核激励的依据。

3.加强绩效实施过程及结果评定管理力度。第一，绩效计划实施。绩效计划确定后，被考核人应按计划开展工作，根据实际工作情况主动向考核人寻求帮助和支持。在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通及提供辅导，跟踪被考核人绩效完成情况，提供所需资源支持，促进被考核人绩效的提升。第二，考核结果分析。考核结果确定后，各层级组织应对绩效考核结果进行分析，重点分析员工绩效完成情况、存在问题和改进措施等，并以此作为员工考核结果应用和下一考核周期绩效计划制定的重要依据，形成良好的绩效提升循环。第三，考核结果反馈。直接上级在考核结果确定后5个工作日内必须向被考核人进行反馈，并以事实为基础，与被考核人进行交流，内容包括考核周期内工作亮点和不足之处、提升建议和计划、培训学习及其它需求等。第四，考核结果申诉。如考核双方对考核结果不能达成一致意见，被考核人可在结果反馈后5个工作日内向所在单位提出申诉，填写并提交绩效申诉表。部门应在员工提交绩效申诉表后5个工作日内进行处理，并将处理结果向申诉人反馈。申诉人如对申诉处理结果不满意，可通过书面形式提出对初次处理结果的不同意见和理由，向局综合部提出二次申诉。局综合部通过调查得出最终处理结果后，应在5个工作日内向申诉人反馈。

4.员工激励提升措施。第一，薪酬激励。按“分级管理”原则，优化月（季）度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式，赋予各单位更灵活的绩效管理与激励自，充分发挥薪酬激励的作用。第二，关怀激励。主要激励方式包括年休假激励、特享假期激励、疗养补贴激励等。第三，认可激励。建立员工家属感谢信机制，对于取得优秀业绩的员工，局向其家属发送感谢信，向员工家属表示感谢。建立重要会议和活动参与机制。建立局领导与员工代表座谈机制，人力资源部每季度安排局领导与优秀员工代表，开展座谈，听取员工对企业发展和个人职业发展的意见和建议。第四，发展激励。主要激励方式包括申请挂职锻炼、购书学习经费等。

5.员工绩效考核结果的应用。第一，员工绩效考核结果纳入员工个人绩效档案管理，作为岗位调整、培养、选拔任用、职业发展、教育培训、人才评价、工资晋升等的重要依据。

第二，员工绩效考核结果应与员工退出机制挂钩。对于年度绩效等级没有达到标准的员工，安排3个月的离岗培训，对离岗培训后经考核仍不合格的员工再安排3个月的转岗培训；离岗、转岗培训期间的工资原则上按佛山市最低工资标准发放；员工经离岗或转岗培训后考核合格的安排重新上岗；员工经转岗培训后考核不合格的或者重新上岗后一年内业绩考核仍无法达到标准的，视为仍不能胜任工作，解除劳动合同。

综上所述，现代企业制度下，绩效考核作为企业强化经营管理，尤其是对于关系到企业核心竞争力的关键岗位指标考核，从而提高管理水平和员工激励水平，成为企业管理工作中的重要组成部分。因此，提高人力资源绩效考核的效率是每个电力企业的重要任务，企业一定要将员工绩效管理和岗位责任管理有机结合，促进岗位责任制体系建设，有效激励员工持续提升工作业绩，促进局整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。

参考文献

篇（10）

【关键词】

精益生产体系；精益领导力；精益生产基础；准时制生产；生产自动化；持续改善机制

公司是流程型化工生产企业，经过几年的精益管理推进实践，以丰田生产体系（TPS）为指导，结合流程型化工生产企业的特点，初步探索建立起精益生产体系。

1 加强精益领导力建设

公司注重精益领导力建设，公司领导通过不同渠道和方式持续宣传精益理念，强调精益工作，营造精益文化氛围，如精益机制的完善落实、精益管理的宣传推进等。公司领导主动参与精益管理的有关工作，公司领导亲自对相关提案、合理化建议进行审核，对精益项目立项进行审批，并参与实施重点精益项目。公司领导的重视与参与，对广大员工参与精益管理工作起到了较好的带头示范作用。

2 不断夯实精益生产基础

2.1建立完善组织机构

公司成立了由总经理为组长的精益管理领导小组及推进实施小组，分别负责精益管理各项工作的协调推动和组织落实。从精益生产的实践来看，公司各级组织按照职责分工，在精益生产体系的构建中发挥了相应的领导和组织作用，成为精益生产持续推进的基础和保障。

2.2持续组织精益培训工作，提高员工的精益技能和水平

培训是提高员工精益技能和水平的重要途径，公司每年都制定具体的精益管理培训计划和方案，定期组织对员工进行精益理念、工具、方法等各方面的知识培训。经过培训和考核，员工较好地熟悉掌握了精益管理的相关知识，具备了一定的精益能力。

2.3实行标准化管理，提高生产运营管理的规范性和统一性

公司在生产现场、工艺操作等方面实行标准化管理，通过对各种制度、流程、作业规范等进行规范统一并公示执行，提高了各项生产作业的规范性和标准化水平，从而有效保证了装置生产的安全、平稳运行。

2.4推行目视化管理，提高现场作业水平

公司通过推行现场目视化管理，在装置现场设立管线设备标识、物料流向引导、现场作业规范、操作动态看板、生产信息看板等，指导操作人员现场正确作业，既减少操作失误和差错，保证生产作业安全，同时提高了工作质量和效率，现场作业水平得到明显提高。

2.5持续推进5S管理，提高现场管理水平

公司通过推行5S管理工作，改善现场管理秩序和水平，提高工作标准和效率。推进小组组织编制了《5S管理手册》，明确了5S管理的内容、方法、标准、要求，全体员工人手一份。5S开展的范围包括办公室、操作室、生产现场、库房等各个区域。公司通过每月组织检查评比、召开5S推进情况点评会、悬挂流动红旗等一系列检查、督导、考核、激励措施，保证了5S工作的持续推进，改善了现场管理秩序和水平，提高了工作效率和标准。

2.6推行TPM管理，改善设备运行水平

公司把TPM推进作为提高设备管理水平的重要手段，在经过相关培训、辅导后，公司启动了TPM改善项目，以机动部、仓储部为样板率先开展。为保证TPM改善项目的顺利推进，公司成立了TPM推进领导小组和工作小组，制定了详细可行的推进计划，并结合公司实际情况编写了TPM推进培训课件，组织对生产一线人员进行了培训。

公司TPM改善项目逐步扩展到公司各单位，重点围绕生产设备的自主维护展开实施。经过一年多的推进，逐步完善了设备巡检、维护、保养、检修等一系列的制度和流程，设备完好率、平稳运行率等均有明显提高。

3 实行准时制生产

3.1建立客户需要与生产计划的联动机制，实行订单拉动生产

公司初步建立了客户需要与生产计划的联动机制，由PHSE部牵头负责根据客户需求及生产运营的实际情况制定月度生产计划，并保证生产计划的落实执行。

每月20日前，营销部门根据已接到订单量、待确认订单量及潜在的订单预测量，并结合客户历史使用需求及市场供应情况制定未来三个月的滚动销售预测计划；生产部门根据装置运行负荷及计划性停车检修安排，制定装置未来三个月的滚动生产预测计划；仓储部门根据月度综合生产计划编制时间分析产品及原料库存情况。每月25日前，PHSE部召集生产、供应、质量、营销等相关部门，召开综合生产计划会议，讨论编制月度综合生产计划，经公司领导审批后组织实施。

3.2加强物料管理，降低库存风险

公司建立了物料管理机制，逐步完善了从原材料、中间半成品到产品的仓储物流管理，完善原料、催化剂、助剂等物品的采购管理，并加强了对采购计划、采购实施、过程控制、质量检验、入库、仓储等环节的管理监控，在保证安全生产的基础上关注原料库存降低和周转率提高。同时加强产品销售的组织管理，采取相关措施降低产品库存和提高交货及时率。

4 加强生产自动化

4.1建立生产异常处理机制，在发生异常时及时果断正确处理

公司建立实施了生产异常处理机制，制定了各种生产异常情况的处理方案与对策，在生产出现异常状况时能够及时采取相应措施进行果断处理。生产异常处理机制的相关对策、方案随装置变化情况及时进行补充完善，保证针对性和适用性，相关作业人员熟悉了解异常处理机制的对策、方案，在生产发生异常时能够做到及时、果断、准确处理。对生产异常情况的处理有记录，并组织总结分析，不断进行优化完善，加强对生产的反馈指导。

公司每季度组织各班组进行事故应急处理演练，并将其纳入年终班组的考核指标。通过各季度的演练和总结，各班组能够熟练掌握事故应急处理的操作步骤，并通过演练不断地进行优化，从而缩短处理时间，提高事故处理的准确性和安全性。

4.2尝试运用防错装置，自动预防、纠正可能发生的异常问题

公司尝试在不同生产线运用防错装置，如报警系统、自保系统等，实现装置自动预防、纠正可能发生的异常问题。定期组织对防错装置进行检验、校正，确保安全运行。

公司在各个重要的工艺控制点上加装了声光报警，如水洗塔压力高限报警，盐酸贮槽液位高、低限报警，地下废酸槽液位低限报警，HCL塔、一分塔、二分塔压力高限报警，脱气塔和精馏塔压力高限报警，HF计量槽压力高限报警等。

4.3建立缺陷统计分析机制，不断解决缺陷隐患，提高装置运营水平

公司建立了缺陷的统计分析机制，定期组织对各生产线生产过程中工艺、设备存在的缺陷问题进行分析，查找原因，制定针对性措施进行改进，并建立了相关的缺陷统计分析记录台账。

公司还建立了相应的设备、管线台帐。定期对设备和管线腐蚀情况进行检查，根据其腐蚀速率制定维护保养及定期更换计划，从而减少装置的非计划停车，保证装置的安全平稳运行。

5 建立落实持续改善机制

5.1建立提案/合理化建议机制，持续查找问题并改进

暴露问题是精益改善的基础。公司通过制定完善提案/合理化建议提出、审核、处理、反馈的制度流程，并采取相应的考核激励措施，引导鼓励员工不断查找问题，并实施改进。

通过深入扎实的推进，公司提案/合理化建议机制不断深入完善，并取得很好的效果。提案数量从最初的人均1.3条到现在的人均12.8条。提案的深度也不断提升，由最初的以5S管理为主到现在的以生产工艺改进为主。

5.2加强成本控制，持续降低生产经营成本

公司建立了成本分析与监控机制，将公司成本分解到生产经营的具体环节和对象，保证其可衡量，并通过成本报表等对生产经营成本进行监控。通过对公司成本按构成环节和对象进行分解、分析，查找原因，制定目标，持续采取措施降低成本。在对成本进行分解的基础上，针对影响成本较大的产能提升、能耗物耗降低和物流成本管控等方面，公司通过成立专项工作组、实施员工精益改善提案和精益项目等方式不断实施改进，推动成本的持续降低。

【参考文献】

[1]（美）沃麦克等著.沈希瑾等译.丰田精益生产方式.中信出版社，2008

[2]金应锡著.丰田精益生产管理实战.人民邮电出版社，2011