销售部经营分析汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇销售部经营分析范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

阿立哌唑属于新型的精神类药物，其对精神分裂患者的阴性及阳性症状具有很好的改善作用，和其他抗精神病药物相比，阿立哌唑导致的不良反应较少[1]。文章对我院2011年5月～2012年6月收治44例的女性首发精神分裂症患者给予阿立哌唑口服治疗，取得较为满意效果，研究报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料 将我院2011年5月～2012年6月收治44例的女性首发精神分裂症患者作为研究对象，年龄18～46岁，平均（28.5±6.1）岁，病程7个月～3年，平均（1.8±0.79）年；所有患者符合CCMD-3精神分裂症临床诊断标准，PANSS总分≥60分；入院前3 w内均未服用抗精神病药物；排除滥用药物、严重躯体疾病以及脑器质性疾病患者[2]。

1.2方法 首次给予阿立哌唑剂量为10 mg/d，分作2次口服；次日增加到20 mg/d，仍作2次口服，并维持此剂量连续进行4 w观察。依据患者药物耐受情况与临床症状进行药量调整，必要时可将剂量调整至25 mg/d，疗程为20 w。治疗过程中如果产生不良反应，应及时停药并处理。

1.3观察指标 研究前对患者进行量表一致性测试，Kappa=0.8（P

1.4统计学方法 采用SPSS 12.0软件进行统计分析处理，计量资料采用（x±s）表示，计数资料比较采用χ2检验，并行t检验，P

2结果

2.1疗效比较 44例患者中，有35例患者达到痊愈，8例显著进步，1例无效；治疗前患者PANSS总分为（82.26±6.83），治疗4 w后为（61.15±7.68），8 w后为（46.96±6.57），12 w后为（42.15±6.13），20 w后为（38.26±6.22），治疗4 w后PANSS总分与治疗前相比，差异十分显著（P

2.2用药范围及剂量 治疗前8 w阿立哌唑剂量为5～25 mg/d，平均剂量（16.87±4.58）mg/d；8～20 w为10～20 mg/d，平均（13.78±3.83）mg/d。

2.3不良反应 体重变化：患者治疗前体重44～61 kg，平均（52.24±4.36）kg，治疗结束时45～63 kg，平均（53.74±4.49）kg，平均增加1.44 kg，经t检验，治疗后体重变化无统计学意义（P>0.05）。除此之外，其他不良反应主要有失眠3例，心动过速5例，震颤6例，静坐不能11例。

3讨论

有学者认为，阿立哌唑是第三代多巴胺系统稳定剂或抗精神病药物，可在DA能神经传递功能减弱时加强神经传递，并在亢奋时削弱神经传递，从而可以有效改善精神分裂患者的阳性症状；调整处于低兴奋状态下的DA神经元，有效改善患者的认知功能与阴性症状[4]。同时，该药物可以对患者DA生理功能进行正常的维持，使其不对催乳素水平与运动功能产生影响。

本次研究中的阿立哌唑是一种新型抗精神疾病类药物，起对精神分裂症患者病情可起到有效缓解，并且见效快，疗效持续时间长[5]。与其他一些非典型抗精神病药物对比，阿立哌唑存在的不良反应较少，对体重与月经等影响不明显，因此有效克服其他药物存在的缺陷与不足，这也在很大程度上提升了精神疾病患者对治疗的依从性，从而为广大女性患者带来极大的好处。

综上所述，由于阿立哌唑在治疗女性首发精神分裂症方面具有良好的效果，并且产生的椎体不良反应较少，因而具有很高的治疗价值，值得在女性精神分裂症患者中全面推广使用。

参考文献：

[1]韩树华.阿立哌唑与奎硫平治疗女性首发精神分裂症的对照研究[J].中国民康医学，2010，05：511-516.

[2]任俊赏，马元业，焦金.阿立哌唑治疗首发精神分裂症的临床疗效观察[J].中国民康医学，2010，23：3043-3044.

篇（2）

上市公司与我国的财税优惠政策密切联系，其中补贴收入是财税补贴政策中的重要内容。补贴收入本质上为非经营利润，缺少稳定性和增长性，在短期内它掩盖了企业可能的经营困境。由于补贴收入不属于“收入”要素，而是直接构成利润总额组成部分，因此考察补贴收入在利润总额中所占比例，有利于我们把握补贴收入政策对上市公司利润总额影响的“深度”状况。

一、文献回顾与假设提出

福利经济学认为，补贴会导致社会福利无谓的损失。但在各国通行的惯例中，一般都会对弱质行业或落后地区给予财政扶持，以达到保护弱势群体利益、刺激落后地区经济发展之目的；或由于市场失灵需要借助政府的宏观经济政策干预并校正，以取得巨大的社会效益，维护社会公正与公平。补贴兼有正面和负面效应，一方面补贴可以促进企业加强研发投入，有利于企业更好地利用规模经营；但同时补贴诱使企业改变其现有的资金与劳动组合，引起资源的不当配置。因此，在最近的几年，我国针对财税补贴对企业经营绩效影响方面的研究逐渐增多。

针对财税补贴对上市公司绩效的研究，由于数据及资料的可获得性的问题，目前研究主要集中在对农业上市公司上。本文选取6850个财务数据，采用回归分析方法，主要从企业效率、成长性两个维度研究补贴收入对我国上市公司的经营绩效的影响。本文提出假设：补贴收入对我国上市公司的企业绩效和成长性的影响均不显著。

二、研究设计

1.样本选取

本文以上市公司2009年-2011年6850个财务指标为研究对象，选择样本理由：上市公司历年的财务数据均是公开的，因此，选择的样本数据足以满足实证研究对数据的要求。上市公司的信息公开披露制度提供了完整、具体、具有连续性的财务数据，与系统获得的其他来源的企业财务数据相比，应当更具有公信力。

2.模型建立与变量定义

根据假设，建立模型，检验补贴收入对企业绩效影响

三、实证检验——回归分析

本文以ROA和营业收入增长率为因变量，每万元营业收入取得的补贴收入为自变量，分析补贴收入对企业绩效的影响，回归结果如下：

检验结果表明：

第一，补贴收入与企业绩效之间是显著的正相关，但是系数却是很小，说明其影响效果不是很大。第二，资产负债率与企业效率是显著的负相关，说明企业的资产负债率越高，企业的负债水平和风险程度越高，企业绩效也就越低。第三，企业的规模与企业绩效成显著的正相关，因此，企业可以在一定的范围内扩大企业的规模，以此来提高企业绩效。第四，补贴收入、资产负债率和公司规模等因素均对公司的成长性没有明显的影响。第五，公司属性对企业绩效与成长性均没有影响。

四、小结

本文以上市公司2009年-2011年3年的6850个财务指标为研究对象，研究了对补贴收入对我国上市公司的企业绩效的影响。结果表明，补贴收入对我国上市公司企业绩效有显著的正相关，但是影响的效果不是十分的明显，这是由于补贴收入本身存在的特殊性导致的。因为补贴收入是直接构成利润总额组成部分，缺少稳定性和增长性。因此，补贴收入这项政策并不能提升企业绩效与长期竞争能力，甚至可能使得企业管理层可能会陶醉于寻求获得补贴收入的可能性，忽略了其经营能力的提高，而导致管理层不思进取的偷懒行为。因此，政府在对企业进行补助扶持的过程中，以鼓励企业提高技术创新能力来增强竞争力，应当坚持财税补贴政策市场化导向，将补贴收入的重点放在改善投资环境、完善市场和制度建设上来，使企业真正成为市场竞争的主体，使公司走上自主、持续的发展道路，从而提升其自身的核心竞争力。

参考文献：

[1]邹彩芬，许家林，王雅鹏.财税补贴政策对农业上市公司经营绩效影响的实证分析[J].产业经济研究，2006（03）.

[2]邱保印，石道金.农业上市企业财税补贴与经营绩效关系研究[J].绿色财会，2012（06）.

篇（3）

1、充分了解酒店各种经营设施、经营项目。

2、销售部提出酒店市场定位建议，以报告形式上呈总经理。

3、参与酒店各部门价格制定， 提出合理建议，以报告形式上呈总经理。

二、市场环境分析

1、酒店周边经营环境分析。

2、竞争对手情况摸底分析。

3、酒店优劣式分析。

4、销售目标分析。

5、召开市场分析会议，以报表形式将销售部分析的情况告之酒店各经营部门。

6、提出合理改进意见，以报告形式上呈总经理。

三、制定销售部岗位职责、规章制度

制定好销售部岗位职责、规章制度，以报告形式上呈总经理批示。

四、制定酒店销售策略、销售部政策与程序

1、制定酒店销售策略，以报告形式上呈总经理批示。

2、制定销售部政策与程序，以报告形式上呈总经理批示，并分发酒店各职能经营部门。

五、人员培训

1、依据酒店员工手册工作计划，酒店及部门的规章制度对员工进行综合素质培训。

2、依据总经理批示的销售部政策与程序对员工进行专业技能培训。

3、依据酒店的现有情况对员工进行爱岗敬业、团队意识培训。

六、参与建立酒店企业文化

1、确立酒店标识。

2、制作酒店企业简介。

3、制作酒店各种客用印刷品以及客用问询表格。

篇（4）

在从计划经济年代向市场经济转型期，上级部门不再负责企业的产品销售了，企业要靠自己去找市场，自己去销售产品，但这一期间市场的竞争还不是太激烈，企业只要生产的产品符合市场需求，就不会太愁没有销路。但为了更好的实现产品销售，树立企业和产品的知名度，许多企业开始设立市场部或类似职能的部门，但这一时期的市场部在企业里多属于从属部门，主要为销售部门服务，企业里更重视销售部的职能；

随着市场竞争的加剧，企业的销售工作越来越难了，人们发现单靠销售部门努力的去推销，很难实现企业的目标。必需靠营销结合才能不断推动企业的销售工作，实现企业的战略目标。这就需要人们不仅要关注销售工作，还要密切关注与销售有关的各种工作，比如通过市场调研了解行业信息和发展趋势，了解竞品信息和竞争趋势，了解消费者信息和市场需求变化；通过开发新品来满足消费者日新月异的需求；通过媒体、公关宣传企业和产品形象，树立品牌地位，使产品更好卖；通过制定产品的推广策略，使得销售部的工作更加规范和有成效；通过规范和监管产品的市场销售行为，使得市场保持稳定和可持续发展；这一类工作就需要企业成立单独的部门来执行，这时候市场部这样的部门就在企业里大量出现了，并在企业的营销工作中发挥着越来越重要的作用，成为企业的核心部门。

二、如何看待企业中销售部与市场部的关系

作为企业营销系统中最为关键的两个部门，销售部和市场部之间是一个什么样的职能关系？两者之间的关系应该衔接和配合？怎样对他们的工作进行评估和考核？

从职能上来讲市场部是为实现企业的经营目标制定策略的部门，而销售部是落实策略并具体执行销售计划以完成企业经营目标的部门。因此，两者之间是指导与被指导，策略和执行、协作和交流的关系。目前在多数企业里，市场部在营销系统中的地位要高于销售部的地位。但在许多中小企业或者以销售为主的企业，销售部处于主导地位，市场部仍处于从属地位，发挥不了对销售的指导作用，仅为企业或者销售部做一些服务性和事务性的工作。

企业的营销工作要想做得好，就必须使市场部和销售部通力协作，相互配合和相互支持，就要使两个部门之间的工作衔接顺畅、沟通流畅，避免出现相互拆台、相互推诿、相互扯皮的现象。而这就需要企业做好以下几个方面的工作。明确各部门的职能和职责，具体的岗位和工作内容，编订部门说明和岗位工作手册；制定相关工作的各项工作流程，编制工作流程图表；制定部门之间的沟通机制和信息传递流程；完善和强化对部门和相关岗位的工作考核、评估、激励机制；让优秀的人才担任部门的领导职务，培养优秀和合作的团队精神；

在企业里，一般有营销决策委员会（或者称为战略决策委员会）对企业营销两部门的工作进行评估与考核。通过日常沟通督导和月度营销例会的方式，利用定性定量和具体工作事项等指标，对两个部门的工作达成情况进行考核，对部门的工作意见和计划进行指导和安排；

三、现代企业中市场部的职能

从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方面：

第一个基本方面是，定义产品：

就是市场部为贯彻企业的经营目标，站在行业发展和市场需求的角度，确立企业应该开发生产的产品和服务，并用语言文字和图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；而要完成好这一基本职能，就需要做好三个方面的工作：

市场调研:调查研究是一切工作的开始，没有调查就没有发言权，就没有新发现。调查研究是企业一切决策的基础，在企业里一般设立市场调研中心之类的部门来开展此类工作。由这个部门根据企业的经营目标和经营范围，来制定市场调研的信息收集范围、内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、关键指标、格式，信息交流传递的机制和流程等项工作；在企业里市场调研收集的信息种类一般包括以下内容：宏观经济信息、行业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、客户信息等内容。

产品分析和定义:企业结合收集的各类内部信息、外部信息，以及企业的经营方向、目标计划、自身资源、优势、以往的销售数据等进行综合分析，确立企业产品开发计划，并对产品进行可行性分析。而这部分工作在企业里一般由品牌中心的品牌总监指导产品经理来负责完成。由这个部门根据企业的经营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、标准、产品经理的工作职责、方法、工具、标准等；在企业里产品经理的工作内容一般包括以下方面：定期市场信息分析评估、定期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品概念和开发计划、老品改造计划、可行性分析、在品牌总监的指导下制定产品VI标准、指导协调产品开发中心和销售部进行新品的开发设计和市调、试销、演示、封样、协助指导市场策划中心制定设计产品市场推广策略中相关品牌部分的工作项目等工作。

产品开发:产品经理提出新品概念，并具体化为新品开发计划，经过可行性分析，由公司批准同意后，就交给产品开发中心来负责落实新品的开发工作；产品开发中心负责协调组织公司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制定相关工作的业务流程、内容、标准等；在企业里产品开发中心的工作一般包括以下内容：组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、收集调研相关行业信息等。

第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪指导：

新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？向什么样的市场去推广？通过什么样的渠道去推广？怎样推广？这就是涉及到市场部的第二项基本职能，制定产品的推广策略。这项职能通常包括以下几个方面：

品牌树立和维护推广:企业销售给消费者的产品，不仅是满足物质层面的，更应该是精神层面的。随着市场竞争的加剧，产品的同质化现象越来越严重，如何在目标消费者心目中建立企业产品的形象和地位，使企业产品和竞品形成有效区隔，树立企业产品的差异化形象，通过品牌形象地位的不断提升来巩固和提高消费者对品牌的忠诚度，增强企业产品的销售力；要做到这一点就涉及到如何树立品牌形象，以及如何维护品牌形象的问题。而这方面的工作，在企业里通常是由品牌中心的品牌总监领导内部的品牌管理经理、公关传播经理、产品经理、外部的品牌服务公司、媒体传播公司共同协作来完成。品牌中心根据企业的经营目标、行业地位、市场环境等情况，确立和调整企业的品牌定位、传播理念、CI和VI形象、品牌管理标准，制定和执行企业品牌的媒体传播、公关活动计划，制定和执行企业文化的传播和公关计划。

篇（5）

一、引言

近年来，我国企业面临的税务风险日趋严重。2006年全国各级税务稽查部门共检查纳税人86万户，查补税收收入386.4亿元。2007年全年共检查各类纳税人53.7万户，查补税款430.2亿元，比2006年增长了11.3%。2008年共检查纳税人40.5万户，查补收入513.6亿元，比2007年增长了19.4%。2009年共检查纳税人31.3万户，查补收入1 192.6亿元，比2008年增长了132.2%，超过2006―2008年3年查补收入的总和，比1985年全年税收总额还多。其间包括了北京泰跃、海天房地产、天津龙腾、重庆龙芯等一系列重大案件。在这个背景之下，很多学者对企业税务风险进行了研究，并且将企业偷税行为作为企业的主要税务风险。笔者认为这里存在两个误区：第一，很多学者在研究企业税务风险时是将企业作为一个整体看待的，而在企业实际的工作中，每一个企业都会分为若干个部门，其中就包括决策部门、生产部门、销售部门及财务部门，而在各个部门的日常运作中，部门与部门之间存在着博弈，博弈过程往往就是税务风险产生的过程。第二，企业税务风险可以分为主观性风险与客观性风险。偷税行为只能归入主观性风险，表现为企业主动偷税的行为；而客观性风险是指企业未采取任何主观性的税务管理或规划，由于信息不对称导致企业税务管理活动方面的风险。由于企业部门之间的信息不对称产生的企业税务风险，就属于客观性税务风险。下面将通过企业部门之间的博弈过程来阐述企业税务风险产生的原因。

二、博弈模型的基本假设

（一）博弈模型的参与者

该博弈模型的参与者有两个：生产部门与销售部门。

（二）博弈双方都有权利作出自由选择

1.研究税法规定。2.不研究税法规定。如果选择前者，意味着本部门要花费一定的时间和金钱，同时税收的因素会影响本部门制定方案，使本部门的效益无法实现最大化。但最后的结果是导致整个企业税负减轻，企业整体效益提高，而其他部门即使没有付出成本，也能“搭便车”获得额外收益；如果选择后者，意味着本部门可以不用考虑研究税法规定的成本，同时在制定方案时也不用考虑税收的因素，只需要按照本部门的目标制定方案（比如，销售部门在与客户签订合同的时候，只考虑本部门业绩，没有考虑收款方式、收款时间等因素，直接导致企业多交税或早交税；生产部门在设计产品的时候，只考虑产品的性能，忽略了原材料税款抵扣等因素，导致企业多交或早交税），取得本部门的效益最大化同时还可享受其他部门因为研究税法而创造的效益。但最后结果会导致整个企业税负加重，企业整体效益下降。

（三）假设博弈双方都是理性经济人，都以自身收益最大化为目标，在公司没有统一组织安排的前提下，部门之间缺乏关于税法规定的交流

企业经营过程中，假设双方都不研究税法规定，双方都只能获得5个单位净收益。而如果一个部门研究税法规定，将为企业创造4个单位的额外收益，但同时会付出3个单位的成本。由于企业无法确定额外的4个单位收益与哪个部门有关，因此企业会将增加的4个单位收益平分给两个部门。也就是说研究税法的部门最终只能获得4单位的净收益（5+4/2-3）；而另一个部门不研究税法，最后反而将获得7个单位的净收益（5+2）。如果双方都研究税法规定，则各自付出3单位的成本，同时各为企业创造4单位的额外收益，从而最终各自获得6个单位的净收益（5+4-3）。图1的支付矩阵描述了这一博弈。

（四）生产部门与销售部门各自的选择

生产部门与销售部门在明确了各种情况下各自的收益以后，都可以选择研究税法或不研究税法。他们需要做的决策是：为了取得本部门利益最大化，应该选择研究税法，还是不研究税法。于是，两个部门之间就开始了博弈。

三、博弈过程分析

两个部门之间的博弈过程如下：先来看生产部门的策略选择。生产部门在选择本部门策略之前，首先会考虑销售部门的选择。根据已知的支付矩阵，可以发现，销售部门如果选择了不研究税法，那么生产部门如果也选择不研究税法，将获得5个单位净收益；如果生产部门选择研究税法，反而只能获得4个单位的净收益。于是，在销售部门选择不研究税法的前提下，生产部门也会选择不研究税法（因为5＞4）。如果销售部门选择研究税法，那么生产部门选择不研究税法将获得7个单位的净收益，而选择研究税法却只能获得6个单位的净收益。结果，在销售部门选择研究税法的前提下，生产部门也会选择不研究税法（因为7＞6）。综上所述，无论销售部门选择的策略是研究税法还是不研究税法，生产部门都会选择不研究税法这一策略，这也是生产部门的一个占优策略。

同样的道理，如果分析销售部门的策略选择，也会得出类似的结论。即无论生产部门选择研究税法还是不研究税法，销售部门都将不研究税法作为最优选择，这个策略就是销售部门的占优策略。

四、博弈结果分析

第一，博弈双方都得到了一个占优策略，这个策略就是选择不研究税法。因此，在这个博弈模型中就存在一个占优策略均衡（不研究，不研究）。

第二，结合之前的支付矩阵可以发现，这个占优策略均衡并不是最好的结果，很明显如果博弈双方都选择研究税法，那么双方都能获得更多的净收益（因为6＞5），同时还能为企业减轻税收负担，创造更大的效益。但是为什么生产部门与销售部门不选择更好的策略来实现（6，6）这个更好的结果，反而将不研究作为占优策略呢？原因就在于，由于研究税法需要付出一定的成本，但创造的额外收益却要与其他部门分享，虽然双方都知道，如果两个部门都研究税法可以获得更多的净收益，但由于同时担心本部门研究税法，而其他部门不研究会导致本部门净收益的减少。结果，博弈双方为了实现收益的最大化，都会选择不研究税法的占优策略。因此，（5，5）是该博弈模型的一个必然均衡结果，而且是一个很强的占优策略均衡。

第三，以上分析的是生产部门与销售部门之间的博弈，在企业内部，各个部门之间都有着类似的博弈过程，通过分析同样可以得出类似的占优策略均衡。

第四，该模型反映了企业税务风险产生的一个重要原因：企业各部门从实现本部门利益最大化的角度出发，所选择的（不研究，不研究）均衡策略的结果，并不如合作策略（研究，研究）的结果，这个均衡策略也是企业产生税务风险的原因之一。也可以说，企业各部门之间在是否研究税法规定这一问题上存在分歧，特别是很多企业老板认为，税务风险是财务部门产生的，与其他业务部门无关，财务部门少交税是理所应当的。在这种认识的基础上，各个业务部门更加缺乏研究税法规定的积极性。而在这种情况下各个业务部门会更加担心研究税法规定反而会使本部门的净收益减少，同样会失去主动研究税法的动力。最终导致的结果就是企业各个业务部门都不去研究税法规定，更谈不上去识别税务风险，税务风险也就在企业各个经营环节中不知不觉的产生了。由此可以看出，企业税务风险不仅来自于企业主观的偷税行为，也来自于企业内部各部门之间的信息不对称，只要消除这种信息不对称，就能在一定程度上降低企业税务风险。

五、博弈模型对企业税务风险管理的启示

（一）加强企业内部各部门对税收法规的学习

只有加强企业内部各个部门对税收法规的学习，才能从根本上规避企业税务风险。将税务风险的防范与控制作为企业各部门的日常工作。特别是业务部门，要充分认识到税务风险的重要性，企业要统筹安排各部门的一线员工进行税收相关法规的培训，以降低业务部门的学习成本。同时，还要对业务部门订立合同、拓展业务等经济行为实施税收监管以提高业务部门税务风险识别、评估及应对的能力。

（二）设立专门的税务风险管理部门或税务咨询岗位，全程参与企业生产的各项经营决策

通过建立完善的税务风险管理体系来管理企业税务风险，有条件的企业可以在企业内部设立税务风险管理部门，该部门应该独立于财务部以外。条件不成熟的企业可以设立税务咨询岗位，帮助各个部门解决生产经营过程中的各种税务问题。从企业的成立到生产经营决策，到原材料的采购，再到产品的销售等每一个业务环节，都要接受企业内部税务专家的监督，真正通过税收的手段来管理企业的生产经营。

（三）加强企业各个部门之间的沟通，消除企业内部的信息不对称

税收产生于企业生产经营过程中，而财务部门仅仅只是负责核算和缴纳税收。因此各部门主管在日常工作中，应加强与财务部门、税务部门之间的沟通和交流，通过定期与财务主管、税务主管的业务沟通，了解最新的税收政策，汇报各自部门的生产经营情况。在整个生产经营过程中如果遇到了涉税疑难问题，也应及时与税务主管协商，制定解决方案。各部门与财务部门、税务部门还应在事前积极沟通，共同设计最为合理的方案，最大程度地减少企业内部的信息不对称，以降低企业税务风险。

【参考文献】

篇（6）

酒店营销工作计划范文参考一

一、参与酒店经营理念、酒店市场定位

1、充分了解酒店各种经营设施、经营项目。

2、销售部提出酒店市场定位建议，以报告形式上呈总经理。

3、参与酒店各部门价格制定，提出合理建议，以报告形式上呈总经理。

二、市场环境分析

1、酒店周边经营环境分析。

2、竞争对手情况摸底分析。

3、酒店优劣式分析。

4、销售目标分析。

5、召开市场分析会议，以报表形式将销售部分析的情况告之酒店各经营部门。

6、提出合理改进意见，以报告形式上呈总经理。

三、制定销售部岗位职责、规章制度

制定好销售部岗位职责、规章制度，以报告形式上呈总经理批示。

四、制定酒店销售策略、销售部政策与程序

1、制定酒店销售策略，以报告形式上呈总经理批示。

2、制定销售部政策与程序，以报告形式上呈总经理批示，并分发酒店各职能经营部门。

五、人员培训

1、依据酒店员工手册，酒店及部门的规章制度对员工进行综合素质培训。

2、依据总经理批示的销售部政策与程序对员工进行专业技能培训。

3、依据酒店的现有情况对员工进行爱岗敬业、团队意识培训。

六、参与建立酒店企业文化

1、确立酒店标识。

2、制作酒店企业简介。

3、制作酒店各种客用印刷品以及客用问询表格。

4、参与酒店各部门经营环境的布置。

5、参与酒店各部门经营项目的确立，并提出合理建议。

酒店营销工作计划范文参考二

一、建立酒店营销公关通讯联络网

今年重点工作之一建立完善的客户档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等

建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知明星士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户的华诞

通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝愿。今年计划在恰当时期召开次大型客户答谢联络会，以加强与客户的感情交流，听取客户意见。

二、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源

今年营销部将配合酒店整体新的营销体制，重新制订完善20xx年市场营销部销售工作计划完成任务及业绩考核管理施行细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。

营销代表施行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。

督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解搜集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。

强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。

三、热情接待，服务周到

接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，“全天侯”服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特别和有针对，限度满意宾客的精神和物质需求。

制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。

四、做好市场调查及促销活动策划

经常组织部门有关人员搜集，了解旅行业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，把握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。

五、密切合作，主动协调

与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造效益。

加强与有关宣传新闻媒介等单位的关系，充分利多种广告形式推荐酒店，宣传酒店，努力提高酒店知名度，争取这些公众单位对酒店工作的支持和合作。

xx年，营销部将在酒店领导的准确领导下，努力完成全年销售任务，开拓创新，团结拼搏，创造营销部的新形象、新境界。

酒店营销工作计划范文参考三

为了实现20xx年的销售目标，结合公司和市场实际情况，确定20xx年几项工作重点：

一、扩大销售队伍，加强业务培训

人才的引进和培养是最根本的，也是最核心的，人才是第一生产力。企业无人则止，加大人才的引进大量补充公司的新鲜血液。铁打的营盘流水的兵，所以在留着合理的人才上下功夫。在选好人，用好人，用对人。加强和公司办公室人沟通，多选拔和引进优秀销售人员，利用自己的关系，整合一部分业务人员，利用业务员转介绍的策略，多争取业务人员，加大招聘工作的力度，前期完善公司的人员配置和销售队伍的建立。另外市场上去招一些成熟的技术和业务人员。自己计划将工作重点放在榜样的树立和新榜样的培养上，一是主要做好几个榜样树立典型。因为榜样的力量是无穷的。

人是有可塑性的，并且人是有惰性的。对销售队伍的知识培训，专业知识、销售知识的培训始终不能放松。培训对业务队伍的建立和巩固是很重要的一种手段。定期开展培训，对业务员的心态塑造是很大的好处。并且根据业务人员的发展，选拔引进培养大区经理。业务人员的积极性才会更高。

二、销售渠道完善，销售渠道下沉

为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。合理有效的分解目标。

市场是公司的核心竞争区，在这要完善销售队伍和销售渠道。一方面的人员的配置，另一方面是客户资源的整合，客户员工化的重点区域。要在这里树立公司的榜样，并且建立样板市场。加以克隆复杂。其他省市以一部现有业务人员为主，重点寻找合作伙伴和一些大的商。走批发路线的公司在销售政策上适当放宽。如果业务人员自己开拓市场，公司前期从业务上去扶持，时间上一个月重点培养，后期以技术上进行扶持利用三个月的时间进行维护。

三、产品调整，不断推出优惠套餐

篇（7）

应收账款是销售商品没有实现现金流入，而有关的成本费用支出却已经发生，只要有应收账款存在，就会有一定比例的坏账损失产生，严重影响了企业的可持续发展。因此，强化应收账款管理防范和化解其所带来的风险， 是当前急需解决的问题。

本文以作者所在的主营化工业务的公司为例，进行应收账款的风险及应对措施探讨。公司客户相对于零售企业来说，客户数量少，各个客户交易量大且多数客户都与公司有多年的合作关系。为扩大销售及市场份额，公司除少量现款现货外，大部分采用赊销、承兑汇票进行结算，甚至为客户铺货。公司上市之初，应收账款占流动资产比例较高，加之公司快速发展，资金紧张，大量举借债务，借款费用高。为此公司认真分析应收账款的风险及形成原因、制定有效措施，使其逐年下降。

一、应收账款的风险

1.发生坏账损失，影响利润。应收账款最大、最直接的风险是发生坏账损失，产品销售给客户后，如果客户由于经营困难濒临破产无力支付货款，或客户在再加工过程中有任何的问题均以质量、交货期不符合约定要求等各种理由拒绝支付，企业就有可能因无法收回全部或部分应收账款而发生损失，从而影响企业利润。

2.影响资金循环，增加运营成本。企业发生销售业务，从财务上确认销售收入和营业利润，货款却未收回，无实际的现金流入，除垫付各项成本和费用外，更要缴纳各种因销售和利润产生的税费，形成现金的净流出，应收账款也不能用于对外支付，其存在占用了公司的流动资金，造成企业流动资金短缺，影响企业的正常生产经营；另一方面，应收款不能及时收回，企业为了维持正常生产经营将举债筹资，背负大量财务费用，导致融资成本增加吞噬利润及现金，且债务将导致资产负债率上升，财务状况恶化，最终企业资金周转陷入恶性循环，因资金链断裂破产。

3.导致资产不实，掩盖实际经营情况。应收账款作为企业流动资产，其实质是一种收款的权利，对于不能收回或收回可能性极小的应收账款，仍作为资产挂账，甚至实际发生的坏账损失也不作账务处理，虚增了资产，导致资产账面价值与实际价值严重不符，对公司的资产质量和经营效率形成负面影响。跨年度销售收入产生的应收账款，导致企业实际经营情况被掩盖。

二、应收账款风险的形成

1.企业对应收款风险意识差。企业对营销工作只关注产品销售和市场开发，未足够关注货款回收，对应收账款风险认识不到位。企业为了增加当期收入及会计利润，采用宽松的信用政策，采用赊销的方法去争夺市场，忽视了应收账款的回收。对已形成的应收账款，缺乏有效的管理，余额愈来愈大，账龄愈来愈长、收账风险愈来愈大。

2.销售考核机制未能有效控制应收账款的增长。销售人员的主要精力在于扩大销售，争取更多的提成，由于企业内部考核机制不健全，考核指标制定不合理，将导致销售人员不积极催收货款，甚至为完成销售任务，采取赊销手段促销商品，依靠增加应收账款来完成销售额。企业如果没有相应的内控制度进行约束，未对相关部门和人员的赊销和催款进行有效管理，将导致应收账款大量增加，在销售大幅增加的情况下，企业经营状况持续恶化。

3.对客户信用管理不规范，催收方法不合理。由于客户与公司有多年的合作关系，对客户信用管理流于形式，不能及时发现客户经营情况发生的变化，在货款已不能收回时却仍在供货，应收款越来越多，等发现问题已造成不能收回的既成事实。销售人员催收方法简单，发生不能收回应收账款的情况，不向企业详细反映真实原因，企业不能及时掌握应收账款坏账真实情况。销售人员在收款过程中与客户沟通不足，未有书面的催款记录，出现逾期账款后甚至拿不出有力的证据来采取法律手段追讨。

4.未能有效发挥财务会计体系的控制作用。财务部门未有效利用会计体系监管应收款，认为销售、收款是销售部门的事，财务只负责开具发票、收取货款、账务处理，催收与否与自己无关。没有制定或严格执行内部控制制度进行会计控制，预警或报告应收账款风险，与销售部门缺乏沟通导致催收、清理不及时，账龄老化，余额逐年增加；没有严格按会计准则要求对应收账款进行核算、计提坏账准备。

三、应对企业应收账款风险的措施

1.建立客户信用档案，对客户信用实施动态管理。针对客户与公司长期合作关系，每年铺货最多时节金额较大，应收款如有闪失，公司将蒙受重大损失，因此，公司在每年初即根据赊账客户信用等级档案，分别与客户商谈供货、铺货及付款事宜，严格控制单个客户的赊销额、控制应收账款的质量和规模，新客户一律采用现款现货的销售方式。赊销过程中，根据欠款金额，分别由销售负责人及销售人员跟踪、监督客户的经营情况、偿付能力，在应收账款到期前必须收回货款，否则不予供货，确保应收款的按期足额收回。

2.严格规范合同管理。签定销售合同是销售业务的重要环节，也是企业控制经营风险的手段之一，企业产品销售全部签订销售合同，由专门人员进行合同审批和评审，在合同中将货物的质量、规格、包装、交货地点、交货时间、签收人、付款时间约定准确，便于履行不发生歧义。涉及产品质量、包装、交货期的风险控制条款特别细化。出厂产品质量按国家标准或双方约定执行；贮存及运输过程因包装损坏造成质量、浓度降低等问题清楚约定；由于化工企业的不可预见的风险，交货期的约定应留有余地，防止延期交货影响收款。与营销业务有关的部门应就合同执行进度加强沟通，产品的发货单、出库单、过磅单等由客户或承运人签字，应收账款的催讨记录、对账单等，应由客户方相关人员签字，并加盖公章，便于日后产生经济纠纷时进行司法诉讼。

3.建立、执行应收账款内控制度。企业高层对回款风险及其危害给予足够的重视，应收款的催收责任人包括销售人员、部门领导及分管销售的高层领导。制定催收内控制度，严格执行，年中、年末考核，提高销售人员的积极性和催收效果。当客户拖欠货款时， 首先分析现有信用政策是否存在漏洞，一方面加紧催收拖欠账款，另一方面对违约的客户重新进行资信等级调查与评价，对于信用良好，暂时资金困难的顾客通过沟通解决拖欠问题，对恶意欠款采取有强有力措施。对逾期应收款项，由销售部门说明情况并提供相应的催款计划，年终收款计划未完成，按未完成金额的按相关规定对责任人进行处罚。

年初销售部门依据各客户的赊销额度依据销售比例铺货，年度中期应收款较高、下半年逐渐减少，年末全部结清，每年清收部分老货款，当年的货款回收率考核指标设定为大于100%，严禁铺货越来越多；单笔货款设定最长欠款期限，随时关注欠款企业的经营情况，避免客户经营恶化或破产使欠款无法收回。

4.加强日常管理控制。公司建立以财务为主导，销售及其他业务部门参与的人工台账管理系统，派遣会计人员到销售部门，协助销售部门与客户核对发货数量、应收款金额等，监督销售部门回收货款；财务部门设立销售会计岗位负责应收款的日常管理，登记应收账款明细账，月底结出各客户余额；定期与不定期与销售部门和客户核对，确保账务记录准确、真实与完整，及时处理差错，在开具发票时，保证金额准确；超过信用期未回款，及时上报相关部门及领导。销售部门设内勤岗位登记销货及收款情况，定期核对应收账款的回款，严格监督每笔账款的回收和结算。

5.按年末余额提取坏账准备。逾期应收款不能收回，将给企业造成损失，而且账龄越长回收率越低，提取坏账准备金可在一定程度上增强企业承受坏账损失风险的能力，部分抵消坏账损失的冲击。公司根据客户制定信用期，凡是超过信用期的应收账款列出明细，以便清楚地获得关于应收账款的重要信息，努力提高应收账款的收现率。在半年度和年度报告中，根据公司会计政策，按余额的一定比例计提坏账准备金，账龄计提坏账准备的比例分别为：账龄 1年以内5%；1-2年10%；2-3年计提比例15%；3年以上30%。单项金额100万元以上的应收款单独进行减值测试，根据实际情况部分或全额提取坏账准备。经过计提坏账准备，公司最大限度控制了应收款的风险。

总之，在公司所处行业产能严重过剩，毛利率大幅下滑的大环境下，公司对应收账款的有效控制，是生产经营正常运营的有力保证。通过以上措施，公司应收账款余额逐年下降，根据2010-2012年公开披露的年报资料显示，公司年末应收账款（计提减值准备后）占营业收入的比例分别是0.21%，0.12%，0.14%。

参考文献：

篇（8）

用财务数据说话就是针对企业中各自角色用针对性的数据说正确的话。

财务数据公开的实质就是企业老板的责任和权力的下放；财务数据公开到什么层级，责任和权力就下放到什么样的层级。简而言之，知道了就要负责任。接受了指标就要接受考核。

财务数据会说话的目的就是：谁------干什么-----干成什么样

企业经营的财务报表，就是各个部门协同工作的共同劳动成果的体现。也是各个部门职责，能力的表现。

一张经营损益表包括销售收入、成本、费用（运输、促销、销售部门）、销售利润、管理费用、财务费用、折旧、税、经营利润。

财务数据要说话，首先要明确各项数字的主导责任部门。

1、销售收入：销售部门和企划（产品开发、定价）

2、成本：生产部门和采购部门

3、利润率：销售（产品结构）企划（定价）研发（配方）采购（采购成本）生产（生产效能）

4、运费：物流部门和销售部门（产品结构、销售区域）

5、促销费用：销售部门（花了多少）和企划（广告费的使用；渠道促销费用的使用控制）

6、销售部门费用：相关部门岗位设定、薪资、个人单产、办公费用控制、差旅费用控制等等

7、销售利润额，收到销售收入、费用的影响；销售利润率受到利润率、费用率的影响。达成销售利润额和达成销售利润率的方法，在方法上有诸多不同。例如：要达成销售利润额可以采取销售收入提升的方法。而达成销售利润率则可以采取改善产品结构的方法。

8、管理费用：企业管理层

9、财务费用、税、折旧：相对固定的额或者率；

10、经营利润：变动的部分（销售利润）-相对固定的部分（经营成本+税费）

财务数据要说话，就要打造适合说话的组织体系。

打造一支利润导向而不是销量导向的销售团队。懂得经营利润的团队，才是一个会思考、有战斗力、可以持续经营的团队。

销售总监要对销售收入负责，要经营产品结构、销售区域；控制促销费用；合理设置岗位，安排有能力的业务人员，从而降低部门费用。

销售经理要对销售收入负责，对产品结构和销售区域负责；要会合理运用促销方式，指导业务人员的工作改善。

业务人员要按照计划执行公司的经营方针，提升销售业绩，运用好促销资源发挥促销效益。

销售总经理要全盘掌握，经营有竞争力的产品、有效地利用促销资源提升销售收入；合理设岗、有效划分市场、设置竞争力的激励手段提高人均单产、降低费用，提升销售利润。

打造利润导向性的销售团队，就是要让销售团队的每个成员清楚自己在整个环节中，对哪一项财务数据负有不可推卸的责任，对那些数据有重要的影响，要求他们针对性的提出工作方法，从而给予他们权限并加以考核。

弱势品牌的企业，在财务数据公开方面，往往会有些顾虑或误区：

一、财务数据公开，特别是经营利润的公开，不利于老板的利益，不利于企业信息保密。

这其实是企业家天下的观念，是陈旧的企业经营理念，结果是企业或许可以生存，但难以做强做大。市场经济30年来，企业发展越来越规范化、制度化；企业老板的英雄式经营管理是不能照顾到方方面的。人才的引进、培育、留用，打一场集体智慧的组织站，才是企业壮大的核心关键因素。

谈到保密问题，确实存在某些人员买卖企业信息，从中牟取私利的现象。但不能因噎废食，阻碍企业的向管理规范方向的发展。各类管理人员也越来越专业化、职业化，职业经理人的基本操守都是具备的。况且，信任和管理手段本来就是两件事情。不能信任而没有监督，也不能只有防堵而没有信任。

用好职业经理人，首先就是信任；让他知道他该知道的数据，让他清楚他该去奋斗的目标，给他应该获得的利益。而这一切都必须要有公开，可信的数据。

二、财务数据公开目的的盲目性，造成负面的不利影响。确定一件事情的对错，首先要有目的；达到目的就是对的，没达到目的就是错的。确认事情的成败，需要有指标。

财务数据公开，要将目的和指标结合起来，才能彰显其意义和达到预期效果。

目的，是对企业经营中透过财报表现出来的主要问题的总结和提出的改善的方向；指标是可实现的改善的程度。销售总经理要在一个季度内将利润率提升1%。企划部门要在2个月内将核心品项产品毛利率提升2%；销售部门的费用率要下降1%。等等，如此的数据公开才能够达到实际效果。

否则，就变成唱衰论调居主导。弱势品牌往往在经营困难的时候，拿出财务报表，展示给大家的是销量下滑、费用高涨、利润亏损。希望员工同舟共济、停止涨薪、降低费用，提高销售。这种一厢情愿，只能产生悲观论调，让全体员工产生，企业难以为继的错误印象。

篇（9）

一、BX公司应收账款风险现状

BX公司是某股份公司控股，是“中国软件企业百强” 单位，2012实现销售收入约28亿元人民币，利润近3亿元。最近4年的应收账款情况如表一：

二、BX公司应收账款产生原因

1、对应收账款风险认识模糊，对销售的考核以销售额和利润为主。机构职责划分不明确，销售部门单独对客户进行应收账款信用风险管理分析。

2、一些有瑕疵的合同也是导致应收账款的原因之一。比如，合同笼统约定“项目验收合格付款50%”，客户就找各种理由延迟验收，拿不到验收单时客户就可以暂不付款，公司只有吃哑巴亏。

3、激励和约束机制不健全

实行按销售额提成的考核模式，给销售人员规定销售额指标，按销售额度提成，应收账款的回笼仅仅作为一项辅助指标，对考核奖励系数只能起很小的调节作用。

三、BX公司应收账款风险控制实施

根据前面分析的BX公司应收账款风险控制现状和产生原因，必须加强对应收账款风险控制的认识，单独成立信用管理机构。把从属于BX公司销售部门的信用管理职责从销售部门中分离出来。财务、法务等部门也履行各自的职责，防止信用风险的发生，互相间起着制约作用。

1、公司信用风险管理

在公司内部设立独立的资信用部门或风险管理机构，由高层决策者、采购、销售、财务、法务等部门参与风险管理与实施。

2、 客户信用分级

信用情况把客户区分级。规模大、盈利能力好的的为A级；财务状况一般，经催收能及时还款的为B级；信用程度一般、偿债能力一般的为C级；财务状况、信用程度较差、偿债能力差的为D级。D级客户，有选择地放弃，最大限度降低企业应收账款风险。

3、规范销售管理

首先销售人员掌握客户的第一手资料，把销售目标按区域、客户、结算、回款等方式进行分解，把应收账款列入目标计划中，发现问题及时调整。这是保证销售工作顺利进行的首要前提。

其次要进行销售规模预计和测定，同时制定出每月的销售预算，以及落实销售预算采取的行动计划，主动把握应收账款的回笼。对月度销售工作总结和存在问题的分析，寻求解决的措施，把可能产生的应收账款风险消灭在萌芽状态。

最后信用部门要加强客户管理。收集积累客户数据资料，做好客户信用评级等基础工作，控制市场风险。

4、重视财务部门的应收账款的管理作用

财务部门定期作应收账款分析报告，汇报应收账款账龄和其中潜在的风险，把获得的财务信息汇总传递给管理层和信用机构。

5、建立风险预警机制

有针对性的建立信用和风险报警系统。确定信用额度的上限值，当该客户的应收账款余额靠近上限持有水平，信用部门对销售部门发出赊销警告，要求客户先还债，否则不再提供信用销售。

信用期限的界定。不仅对客户设置信用额度的上限值，还界定其最长的信用期限。当客户在临近规定的信用期限所欠货款还没支付时，信用部门提醒其将到信用期限，直到还清货款为止。确保公司资金安全。

6、加强合同管理

销售合同文本的要素必须符合国家法律规定，使用经公司法务部门界定的统一的合同模板，尤其是付款方式、结算条件、违约条款等都应清楚明确。

销售部门在合同签订后把合同原件交管理部门，这些部门对合同的执行情况分别从不同的角度进行分析跟踪，减少合同执行风险。

7、完善应收账款分析跟踪和催收制度

明确的职责划分是应收账款催收工作重点要解决的问题。BX公司规定，销售经理和销售员履行收款职责，对货款的回笼负责。相关管理部门的职责是协助。

对于经营陷入困境、资不抵债、入不敷出、无发展前途的客户，催款策略是催促对方提供资产抵押、申请银行冻结等方式保护欠款，减少坏账损失。

篇（10）

2008年5月及2010年4月,财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合颁发了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》,旨在加强和规范企业内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,维护市场经济秩序和社会公众利益。五部门先后联合发文,促进企业内部控制建设,足见内部控制在企业经营和内部治理过程中的作用之重要,那么占企业总资产比重很大的应收账款应该如何管理才能实现内部控制和经营目标呢?

一、 应收账款内部控制的重要性

应收账款是指企业通过销售商品、提供劳务等业务应向购货方或接受劳务的单位收取的款项,是因销售与收款时间不一致所形成的债权。应收账款是与企业销售是紧密相联的,因此应收账款的内部控制属于销售内部控制的重要环节。

《企业内部控制基本规范》(财会[2008]7号)中对内部控制定义如下:内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的,旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。在经济国际化的今天,企业的赊销结算方式也是一种具有竞争力的手段。在这种情况下,应收账款不可避免地在信用交易中大量产生。而在我国,这个方式还不够成熟,相应的制度保障还不够完善。因此,建立应收账款的内部控制制度已经成为有效控制企业经营风险,提高资金周转率的当务之急。

二、应收账款内部控制制度的建立

《企业内部控制应用指引第9号―销售业务》指出,企业应当建立应收款项管理制度,严格考核,实行奖惩。销售部门负责应收账款的催收,催收记录应妥善保存;财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。企业销售业务流程,主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。收款指企业经授权发货后与客户结算的环节。按照发货时是否收到货款,可分为现销和赊销。该环节的主要风险是:企业信用管理不到位,结算方式选择不当,票据管理不善,账款回收不力,导致销售款项不能收回或遭受欺诈;收款过程中存在舞弊,使企业经济利益受损。

三、应收账款内部控制存在的问题

1、控制环境不佳。控制环境是其他所有控制要素的基础。控制环境既包括企业的内部环境,也包括企业之外的外部环境。实事求是地讲,我国内部控制的制度建设正在逐步完善,财政部、中国人民银行、中国证监会等制定、颁布一批内部控制规章、制度就是有力的说明。但是,内部控制规章、制度的贯彻执行还远没有成为各企业的一种自觉行动,也没有在实质上提升全社会的控制意识。近年来受金融危机影响,部分企业经营困难,“信用危机”和“赖账经济”的盛行,破坏了企业的正常交易,导致企业管理人员信用意识和法制观念淡薄,产生严重的恶意欠债现象。当前在企业中普遍存在着一定程度的诚信贬值现象,大部分企业没有建立专门的信用管理部门,相关人员也缺乏对应收账款进行科学管理的观念。

2、控制活动不完善。控制活动是指对管理层的指令采取必要措施,以保证企业目标实现的政策和程序。首先,在应收账款管理当中权责不清、分工不明,信用管理部门、销售部门和财务部门没有对销售活动进行恰当控制。出了问题相互推诿,最终形成损失。主要原因还是缺少必要的内部控制制度。其次,企业盲目追求利润,而忽视了“应收账款回收率”这个指标。上级部门或者股东对企业管理者的考核过于片面强调利润指标,而忽视了企业的现金流量,须知现金流才是决定企业能否持续生存的重要指标。

3、信息沟通渠道不畅。控制过程中离不开信息与沟通。销售部门、财务部门和其他部门之间信息无反馈,业务员只看重销售额,对公司的发展而言销售额是已经实现的,企业的未来是由市场信息决定的,只有提供符合市场需求的产品或劳务企业才能生存和发展。然而,许多企业既没有向业务员提出收集市场信息的要求,也没有建立一套业务报告反馈和分析系统。销售部门、财务部门、生产部门和研发部门之间信息沟通贫乏,导致产品与市场需求脱节。

4、风险意识认识不足。在现代社会激烈的竞争机制下,企业为了扩大市场占有额,不仅要在成本、价格上狠下功夫,而且必须适量运用商业信用促销。面对竞争,为了稳定自己的销售渠道、扩大产品销路、减少存货、增加收入,不得不面向客户采用赊销策略。目前部份企业没有建立一套完善的赊销制度,对形成的逾期应收账款能否收回、没有进行科学的风险评估。不对应收账款进行风险评估,通过赊销手段促进销售业绩的提升,虽产生了较高的账面利润,但产生了资金无法及时收回的重大风险,时间久了,也许坏账损失冲抵了账面利润,造成“虚盈实亏”。

5、应收账款的监督比较薄弱。监督是公司管理者确保经济活动按设计的目标有效运行的重要手段。由于经营过程中销售和收款的时间差,商品成交的时间和收到货款的时间经常不一致。所以,经营过程中债权债务双方就经济往来中的未了事项进行定期对账,可以明晰双方的权利和义务。但实际工作中,很多企业没有建立应收账款台账管理制度,对应收账款没有进行辅助管理或按账龄进行辅助管理。财务部门没有明确专人负责对应收账款定向、定期的核对和清欠;没有建立应收账款定期清查制度。

四、完善企业应收账款内部控制的对策

1、明确应收账款内部控制的目标,结合公司销售政策,选择恰当的结算方式,保证应收账款业务会计核算资料准确可靠,保证应收账款及时回收,减少坏账损失的发生,提高资金的使用效率,建立销售回款一条龙责任制。

2、加强客户信用管理。在传统的企业组织结构中,一般以财务部门担当客户信用管理的主要角色进行赊销管理,这已不适应现代企业的信用管理需要。企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作,建立和不断更新维护客户信用动态档案,由与销售部门和财务部门相对独立的信用管理部门对客户付款情况进行持续跟踪和监控,提出划分、调整客户信用等级的方案。根据客户信用等级和企业信用政策,拟定客户赊销限额和时限,经销售、财务等部门具有相关权限的人员审批。对于境外客户和新开发客户,应当建立严格的信用保证制度须特定的部门或组织才能完成。

3、完善控制环节和控制措施。在重要的控制环节中要做到:(1)信用管理部、销售部、财务部应科学划分职责权限,贯彻职务不相容原则,将应收账款的决定权、监控权、考核权、核销权完全分离,形成相互制约机制。(2)明确财务部是应收账款的主管部门,其他各部门是应收账款的责任单位,共同完成应收账款的管理工作。当发生应收账款时,使每个环节都处于其他相关部门的监控之下。(3)建立良好的应收账款内控信息系统,提供有效信息给相关部门和人员,通过有效沟通,使各部门和员工能够知悉其责任,以便及时采取相应措施。(4)定期评估内部控制制度的设计和运作情况。监督活动由持续监督、定期评估所组成,根据评估经果不断补充重要控制环节,完善控制措施,以保证公司内部控制持续有效的运作。

4、提高客户资信管理水平。企业要发展,必须维护现有客户,积极开发潜在目标客户。对于目标客户的资信管理,主要有以下几个环节:(1)客户资料的获取与分析。首先要通过多渠道获取与分析客户的概况资料,包括企业成立时间、规模、经营情况,以及客户的历史信用记录,特别是银行信贷记录;其次对客户所面临的行业和环境因素进行具体分析,了解行业竞争程度。(2)信用等级的评估。信用评估分析是信用管理部门的主要工作,对被评估公司的信用评估分为两方面。一方面是经营风险分析,主要是对公司所处行业背景、市场竞争程度和公司经营状况的分析,定性考虑公司的信用状况;另一方面是财务风险分析,主要是通过公司的财务数据定量分析公司的财务状况,综合预测公司未来盈利情况。(3)客户资信管理。对客户进行分类管理是企业的通行做法,对客户的资信管理也是如此,这种管理方式不仅能够节约管理成本、提高管理效率,而且有利于销售风险的控制,提高信用决策和审批的质量。

5、建立应收账款的监控体系。一是明确应收账款各部门分工体系,即销售部门负责应收账款的催收,催收记录应录妥善保存;财务部门负责办理资金结算并监督款项回收;信用管理部门应跟踪监控全流程,建立客户信用档案。赊销管理流程包括:(1)需要赊销的商品,应由信用管理部门按照客户信用等级审核,并经具有相应权限的人员审批;(2)赊销商品一般应取得客户的书面确认,必要时,要求客户办理资产抵押、担保等收款保证手续;(3)应完善应收款项管理制度,落实责任、严格考核、实行奖惩。销售部门负责应收款项的催收,催收记录(包括往来函电)应妥善保存。二是要权衡收账费用和减少的坏账损失,制定合理的收账政策及措施。还要遵循稳健性原则,对坏账损失的可能性预先进行合理估计,完善坏账准备金制度。三是要注意诉讼时效,根据民法通则规定,普通债权的诉讼时效一般为两年,对于即将超过诉讼时效的债权应采取法律保护手段。

随着我国市场经济的日趋成熟,应收账款管理作为企业营运资金管理的重要方面已越来越引起企业管理者的重视。建立和完善有效的应收账款内部控制制度,切实将各项内部控制措施落到实处,使应收账款控制在较为合理的水平上,企业才能够稳步健康发展。

参考文献:

[1] 财政部,证监会,审计署,银监会,保监会.企业内部控制基本规范[DB/OL].中华人民共和国财政部网,2008