财务战略的概念汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇财务战略的概念范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01

引言

在我国经济全球化浪潮下，只有科学合理的管理好企业财务战略，才可以降低企业生存风险，对不同类型的企业以及在不同阶段的企业，只有明确其自身企业战略与财务战略的关系，才可以有效形成其自身企业经营活动的总谋略，带动企业发展。以下就将探讨财务中的企业战略以及企业中的财务战略，分析二者的关系以及之于企业财务战略中的地位。

一、企业战略与财务战略介绍

（一）什么是企业战略

在企业发展中，企业战略就是为实现企业的长期经营目标，而在协调外部发展环境相协调的基础上，整合企业内部的所有有效资源，从而形成合理的规划措施，以便企业将来能够更好的发展。企业战略一般会具有整体性、宏观性以及长期性，是企业为了长久的经济发展而制定的计划，企业为降低风险才会采取的计划措施。

（二）什么是财务战略

企业中的财务战略，是企业为了落实财务战略，也就是一方面为资金投入给予一定的风险支持，一方面充分利用社会支持体系来获得政府资助，包括财政补贴、无偿资助以及税收减免等国家政策。企业的财务战略也是为企业谋求有效的资金流动以及增强企业财务竞争优势，实现企业战略的基础，财务战略在企业战略的执行过程中起到谋划作用[1]。财务战略属于企业战略的子战略，财务战略的重点就是谋划企业资金流动的长期均衡，财务战略在企业战略中，是与生产战略、研发战略、营销战略以及人力资源开发并列的职能战略。

（三）企业战略同财务战略的关系

在一个企业的发展中，企业战略与财务战略之间，不仅是整体与局部的关系，其二者之间还有共生相辅的关系[2]。首先，在企业中企业战略对财务战略是具有一定的指导作用，这是因为企业内财务战略不仅会对企业战略以及子战略都起到一定的支持作用，而且在企业发展中，企业内的财务战略还会对企业战略以及其它的职能子战略具有一定的制约作用，对于企业的财务战略中，其关注的重点应该是营业的现金流的状况，而对于企业在制定战略时，又首先会考虑财务中的营业收入以及利润规模。

二、浅析财务中的企业战略

利用企业战略去支持财务管理的行为，以及在财务管理中融入战略管理的思想，都可以被理解为财务中的企业战略。在财务中的企业战略中，主要会强调财务战略的“相对独立性”，在企业战略中，财务战略会因货币的独立、资金的有限以及企业对现金流的关注度等，这些都具有相对独立的特性[3]。在企业战略中，由于企业活动的多重属性，因此有时候很难区分在财务活动同非财务活动之间的关联，就是使得财务同企业战略在相互之间又有着密切的联系。并且从企业的财务管理角度，企业内的财务活动又存在着“战略性”高度，对于企业的长远发展有着重要的关联，财务战略在企业的长期发展中有重大的影响。财务战略在企业的管理中，间接的关系到企业战略的地位，企业战略的实施与企业的财务也有密切的联系，财务目标与企业战略没有直接的对应关系，但是企业中的财务管理又时刻影响企业战略的实施及执行。

三、整合视角之下的企业财务战略

企业的财务与战略是共生相辅的，且中财务战略就是战略与财务的结合，是二者的渗透以及融合。在企业的发展中，对于是重视战略还是重视财务这个问题，需要对现实情况进行分析之后才能确定，对于任何类型的企业战略，其中的财务战略都是其物质一面的重点，是企业战略的价值管理形式。在整合视角下，企业的财务战略中财务同战略之间是共生相辅的：首先，在企业发展中，企业的目标同财务目标之间具有同质性，可以用企业目标去引导企业战略，也可以用财务目标去引导财务战略。其次就是财务战略具有可分辨性，企业经营管理中，财务战略的实质就是对财务的规划以及预测管理，企业在投放资金中一般都与财务决策相关。还有就是在企业发展中，对于财务战略同业务战略之间，还具有相互支持性，对于财务战略中的资金投放与筹集，遮羞都与企业的财务战略紧密关联，关系到企业在发展中的竞争优势。

四、未来企业财务战略的发展方向

对于企业财务战略概念作为一个新兴概念，财务战略不仅具有全局性，还具有系统性与时期性，且企业财务战略中，不论是对于财务中的企业战略，还是对于企业中的财务战略，都具有一定的共生相辅特性，二者之间对于企业的发展有着必然的联系。企业战略的发展就是对于财务战略的外延，而且企业中的目标导向就是对财务战略的界定，企业战略在一定程度上影响财务战略，且企业战略中侧重点的偏差也会到财务战略发生动态转变，影响企业的财务战略。企业财务战略的制定中，在财务战略制定以及规划阶段，就要先确定好企业的生命周期以及企业的发展状况，以提升企业财务战略的实用价值。在企业的财务战略规划中，应融入全面的预算战略预算管理，以提高企业财务战略制定中财务战略的重要性。在财务战略管理学中，对于财务管理基本按财务管理中循环来进行安排的，将财务战略中的内容集中在财务的规划以及预测中，约束企业中的财务分析；而对于企业的战略制定，就是分析企业财务的可增长潜力以及财务受约束的因素。

五、实施企业财务战略的完善措施

在当前企业的财务战略中，由于企业对财务战略管理意识淡薄，缺乏财务激励机制以及针对不能全面落实财务战略的状况，只有完善企业财务战略管理，确保企业整个财务战略的实施，才可以使企业的发展更加长远。

（一）完善企业内的财务激励机制

完善在当前企业中的财务激励机制，在企业财务战略中，可以把股票期权制同结构工资制相互结合起来，并坚持公平原则，可以提高企业内员工的积极性，促进企业生产效率。

（二）制定合理的业绩衡量标准

在企业财务战略实施中，应该根据传统传统业绩衡量标准中的市场份额、产值以及产量等指标，制定合理的衡量标准，补充传统业绩衡量指标中的不足。

（三）提高财务战略中的合作意识

对于企业的财务战略中，针对财务问题，应该强化竞争中的战略意识，统筹兼顾，以使企业可以获得更多的经济效益。

（四）促进财务与战略之间的共生相辅

财务战略同企业战略之间，有着共生相辅性，因此在企业的财务战略管理中，不免会涉及到企业战略制定中的内容，因此在实际的企业财务战略管理中，将二者相结合，可以更好的促进企业的发展。

结论

综上所述，在企业中进行财务战略的同时，应明确企业战略与财务战略的关系，能够将财务战略和企业战略紧密结合，随市场的变化而适时做出战略调整，，企业都要制定出合理的且符合企业战略目标的财务战略，科学合理管理好企业财务战略，降低财务风险，促进企业将来可以稳定发展。

参考文献：

[1]王月欣.关于企业集团财务管理有关问题的探讨[J].辽宁财专学报，2012，07（18）：41-42.

篇（2）

平衡计分卡是一套战略管理的理论实践体系。1996年平衡计分卡理论建立，随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善，2001年提出战略中心型组织，对平衡计分卡提到的四个流程里的第二、三、四个流程做了进一步拓展。还提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。2004年，平衡计分卡体系又提出战略地图概念，详细论述了四个流程里的第一个流程。

一、平衡计分卡――关于战略衡量

在传统业绩评价体系中，管理者和员工只关注他们能够衡量的事情，而无法管理好他们应该衡量却没有衡量的事情，因此，管理者的注意力过度集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注能为企业可持续发展做出特殊贡献的无形资产。所以，平衡计分卡在保留企业现有财务指标据以对发生的各项活动进行概括的基础上通过引入三个层面的非财务指标来平衡业绩指标。这三个层面分别是客户、内部流程及学习与成长。它们才是企业未来财务业绩的动因和先导指标，这就是平衡计分卡。卡普兰与诺顿两位博士从与企业合作开始帮助企业实施平衡计分卡。在实施过程中，管理者对平衡计分卡的期望超出了预期，管理者希望用平衡计分卡来解决他们面临的最重要的问题――如何开发新的战略管理系统，而不仅仅是在业绩评价领域。所以，平衡计分卡在实践运用中，首先体现为一个强大的业绩衡量系统，然后体现为企业的战略管理系统的重要部分。

二、战略中心型组织──关于战略管理

在实施平衡计分卡的企业中，大部分公司实现的突破性业绩是在相对较短的时间内――实施平衡计分卡和组织转型的三年内。这些企业的管理者一致认为，平衡计分卡在企业转型中所发挥的作用集中表现为两个方面：企业战略的高度协调和对战略的高度专注。平衡计分卡使企业所有的组织资源如：团队、信息、培训等高度协调一致，并使得从战略的制定者到战略的执行者都专心致志关注他们的战略。（1）把战略转化为可执行的命令；（2）组织管理与战略高度一致；（3）让每一位员工认同组织战略并令这种战略成为其常规工作；（4）想办法让战略成为一个可持续流程；（5）通过组织者的领导力调动组织变革。在企业转型为战略中心型组织这一组织变革过程中，平衡计分卡主要关注战略管理。同时也提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。

三、战略地图──关于战略描述

在卡普兰与诺顿两位博士为300多家不同管理领域的企业提供服务的过程中，他们获得了关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。这个数据库中提供的经验和知识验证了最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡是如何成为一个描述和实施组织战略的强有力工具。描述组织价值创造战略的四层面模型不是将平衡计分卡上体现的战略指标看成是四个孤立层面的业绩指标，而是看成四个层面目标之间一系列因果关系的集合。这些因果关系便创建了一个通用的表示方法，这便是战略地图。所以战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化的一种具体表示方法，对组织的战略要素和构成关系有着深刻的洞察力。这一系列不同层面之间的目标之间的因果关系可以通过战略地图清晰的表示出来。

通用战略地图较之早期的平衡计分卡增加了细节层和颗粒层，用于说明实现战略的时间和清晰看到如何改善各个层面的目标。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，可以建立和管理各个层面的目标及目标下的指标，也为战略制定和战略执行之间架起一座桥梁。所以战略地图是平衡计分卡的升华和深层次发展。

当然，对企业实际操作来说，按战略地图框架来建立战略执行的因果模型实际上还存在重重困难，如战略目标之间的驱动效应和业绩影响、为战略目标制定恰到好处的评价指标等。尽管如此，战略地图作为一种战略管理的思想方法仍有不能忽视的应用价值，也是广大企业和经理人用来描述组织战略的通用语言。

参 考 文 献

[1]李志斌．绩效测量新发展：超越平衡计分卡[J]．财会月刊．2006（20）

篇（3）

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0209-02

当今的世界瞬息万变,信息技术迅速的发展,企业正在面对新的环境、经济、技术的挑战,为了适应新的发展趋势,保持企业的核心能力,还需要企业站在战略的高度加强财务管理,所以企业财务战略管理的出现越来越受到人们的关注。财务战略管理是财务管理和战略管理的结合产物,它是企业战略管理的分支之一,研究的内容和方法超越了财务管理的固定模式和范围。本文主要探讨财务战略管理当前的局限性及策略研究。

1 财务战略管理概念

Lord,Beverley.R(1996)曾经指出,“战略财务管理”这一提法早在20年前就出现在了财务管理的文献里,虽然有很多论文以这个项目为主题,但是至今没有统一的定义。财务战略管理涉及到企业战略管理和财务管理两大领域,这里采用战略和战略管理定义的方法,同时借鉴很多中外学者的不同观点的基础上,得出一个比较综合的定义。本人认为,财务战略管理是在深入分析、准确判断企业内外环境因素后,运用财务管理的分析工具,对财务战略进行选择与决策、实施和控制、计量及评价等活动以谋求企业资源的均衡,实现企业战略目标和增强企业的竞争优势为目的进行的长期性,全面性和创造性的计划的过程。

2 财务战略管理的特征

(1)全局性。财务战略管理是以战略管理的角度来规划企业财务行为的,它以整体的经营活动里的财务的活动作为研究对象,除了提供传统财务方面的信息:资本结构、股利分配、财务政策等,还提供大量的如市场需求量、质量、市场占有率等重要的非财务信息,保证能从整体上分析、评价企业战略管理的活动。

(2)长期性。财务战略管理是以企业的长远发展为目标来进行企业的财务战略规划和预测的,对它自身的财务资源进行有效配置和利用,并作出长期财务战略的方案。

(3)风险性。任何事情都有风险,财务战略管理也不例外,由于企业财务状况不断变化,同时受经济、税率波动、技术水平等因素的影响,企业财务战略的制定和执行都有很大的风险性。

3 财务战略管理的过程

财务战略管理是建立在企业的使命和任务基础之上的,分析企业所在的内外部环境,形成企业财务战略目标,通过对企业财务资源的合理规划及配置,并制定战略目标和实施战略决策,然后通过评价和分析财务战略实现程度,对战略进行不断的改进和完善,实现企业财务战略管理目标的过程。具体的流程如下图:

4 财务战略管理管理面临的问题

(1)缺乏对财务战略管理的认识。目前的企业缺乏对财务战略管理的认识,企业的战略管理部门不完善,规范、完整的财务战略管理过程如图1。总体来说,财务战略包括财务战略的分析、制定、实施、和评价等方面,现实中很多企业都是三分钟热度,坚持不到最后的企业屡见不鲜。

(2)财务战略管理研究方法的局限性。目前对财务战略管理的研究方法主要基于财务管理的方法。这些方法近似于经济学的方法,并不是管理学方法,这些方法都是以资本市场的运转及金融资产估价为主要的研究对象,或者根据经济学的最优化理论、风险理论等作为基础,然后依据一些假设建立数学模型来解决一些企业财务管理的问题。它没站在企业整体的和长远发展的角度对财务管理进行分析,另外它所用的一些模型的假设现实不一定存在,比如说:市场的完全竞争性 ;没有交易成本;无税收等。

(3)财务战略与其他战略协调性差。孔茨和奥唐奈认为,企业的主要战略和政策包括这几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源、和基本建设等,这些战略是需要互相配合的。财务战略作为其中之一,必须以公司的总体战略为目标,而一些企业财务战略与企业整体的战略目标及其他战略的协调性差,以自身的财务管理的制度为基础。这样财务战略管理的实施必定影响企业预定的总体目标。

(4)财务评价指标体系和信息系统不完善。目前,企业有的是打着实施财务战略管理的招牌, 实际上仍然用传统的财务评价指标体系, 比如:重视短期结果、注重财务业绩的评价方法等,这必然会影响全面评价企业财务业绩, 影响企业实施财务战略管理的目的。财务信息系统的不完善,主要是成熟期的财务战略,成熟期的投资收益率高,利润大, 负债杠杆效应比较明显,企业价值可能被高估,企业也容易采取高负债和资本结构优化这种激进型筹资战略。对此,企业财务信息监控功能须有高度的灵敏性, 才能保证监控的有效性。

5 财务战略管理策略

(1)树立财务战略观念。企业所有部门都要以企业总体目标为核心,围绕着战略管理,处理好企业长期与短期、整体与局部利益。具体有几个方面:①企业应该意识到财务战略虽不能保证企业必然成功,但是它能及时对组织结构进行相应调整,使财务战略目标的实现和战略行动的顺利进行有可靠保证;②企业必须能预见未来市场的趋势,企业需要制定合适的年度计划的同时,更要制定企业发展蓝图战略。提前加强企业的各种能力应该对未来。(2)运用合适的研究方法,不断提高财务战略管理能力。企业要想实施财务战略的管理,首先应该站在战略的角度去找到合适的分析方法,使其财务管理能与管理学相结合。在利于财务指标的同时,也要考虑到非财务指标的影响。比如运用一些管理学的方法,目前应用比较多的平衡计分卡是个企业业绩的综合评价系统。通过它对企业进行分析,能够比较全面,有助于财务战略有效的实施。

(3)加强财务战略与其它职能战略协调性。财务战略从属与企业总体战略目标,但是企业的资金活动贯穿企业各个职能部门,要想做到企业资金长期、均衡和有效的流转,达到优化资源配置的目标,具体的做法有两个方面:①建立一个协调小组。由企业高级管理层或各部门、子公司的经理和财务专家组成,为更好的战略协调出谋划策,长期研究如何增强各职能战略的协调性方法和制度等。划清各职能部门的责任和义务,保证财务战略有效执行。②配备专门财务人员具体承担财务战略管理的运行和操作,并对整体战略和职能分战略进行检验、监督和指导。(3)建立社会咨询顾问机构的思想库。

(4)建立财务预警系统。实施竞争战略的企业,其风险很大。为了及时反映和降低风险,企业财务战略应建立财务预警及测评系统,反映企业的筹资能力、营运资金、资本状况、投资等子系统。目前的方法有:二分类检验法、回归分析法、多变量分析法、Cox法及非统计(企业危机压力表、类神经网络法)研究方法。然后根据这些方法的需要设立财务预警的指标体系、数据库系统及财务状况的预警软件。

参考文献

篇（4）

一、EVA与企业战略的关系

（一）EVA基本概念

EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是一种有效的企业业绩度量指标，其核心是有效衡量企业的价值。EVA考虑了带来企业利润的全部资金成本，其计算结果为企业税后净利润扣除所有权益资本成本后的余额。

20世纪70年代前，财务评价体系的核心指标一直是投资报酬率、每股收益、销售净利率、现金流量和内涵报酬率。随着财务评价体系的发展及传统财务指标存在缺陷，传统的财务评价指标越来越不能满足经济多元化的要求，于是产生了EVA。EVA的产生在一定程度上避免了传统指标的缺陷，寻求了会计指标与资产估价理论的融合并成为价值评价指标的重要起点。

（二）EVA与企业价值的关系

EVA是企业投资的资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，使用经济增加值指标作为衡量企业绩效的财务指标体现了企业的价值管理思想。汪平（2003）[1]在研究中提出价值管理的概念，并指出EVA能指导企业设置正确的监督和激励体系，从而可确保高管以实现股东财富创造为目的进行经营。胡玉明（2004）[2]指出EVA重视上市公司价值创造过程，凸显了该指标相对于传统指标的优越性。黄卫伟（2005）[3]在前人的研究基础上，用实证证明了EVA与企业价值具有相关性。

EVA是对真正“经济”利润的评价，它表示企业的净营业利润与投资者相同风险投资的最低回报的比较，在价值创造企业，能够得到投资成本收益高于资金成本的价值。传统的以利润作为衡量企业绩效的财务指标容易导致经营者为粉饰业绩而操作利润。与传统指标相比，EVA在计算过程中对财务报表的相关内容进行了适当调整，考虑了可以为企业带来价值的所有资金成本，其计算结果真正体现了为股东创造的价值。

（三）EVA与财务战略的关系

财务战略是企业发展战略的重要组成部分，其主要涉及财务性质的战略。财务战略是企业发展的指南针，主要考虑财务领域全局的、长期发展方向的问题。财务战略通常包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和成本战略。筹资战略是指企业根据自身特点和外部环境的变化，结合企业总体发展战略和投资战略的要求，对企业所需资金的数量、渠道及方式等问题进行全局的、系统性的规划；投资战略是与筹资战略相对应的，对筹集的资本投向、规模、方式等问题进行决策，力求使其与企业的发展战略相匹配，并使企业价值最大化的战略分析过程；成本战略是企业全面分析研究成本的一切活动，控制成本驱动因素，重组价值链，力求降低成本，成本战略的制订和实施与企业投资战略密切相关，投资项目的实施直接影响成本战略的制订基础，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力；而利润分配战略的制定又会在一定程度上影响其他三个战略的制定和实施。

EVA指标的设计充分考虑了投资的全部资本成本，涉及财务战略中的筹资战略、投资战略以及成本战略，其主要驱动因素是企业投资收益率的高低及筹资成本的高低，这些都与企业的财务战略密切相关。EVA指标设计着重企业价值增加的长远利益，而财务战略是考虑财务领域全局的、长远发展的方向问题，二者的思想在本质上是一致的。以EVA为核心的财务战略更能体现企业战略的全局性和长远性，可以有效避免财务战略的短视行为。以EVA为核心的财务战略框架见下图。

以EVA为核心制定财务战略时，应根据所处行业和企业特征来确定是否可以以EVA作为评价指标，并且要引入系统论的观点，以全面的、联系的和发展的观点来制定战略。企业财务战略是为实现企业的总体战略服务的，两者必须相互适应，并且战略制定和实施要有持续性。所以，企业在制定以EVA为核心的财务战略时要遵循实用性原则、系统性原则、结合性原则和持续性原则。

二、建立和完善以EVA为核心的财务战略

企业经营活动的目标是实现企业价值最大化，而EVA指标很好地衡量了企业的价值变化，以及影响价值创造的因素。EVA指标已经成为考核企业经营者的经营绩效以及投资者进行投资决策时的最好工具。企业应把EVA思想融入财务战略制定的各个环节。

（一）筹资战略的管理

筹资战略主要解决企业发展所需的资金问题。在战略制定过程中，要充分考虑最佳的筹资结构和最低的资本成本，从而保证企业价值最大化。在传统的以利润最大化为目标的管理模式中，企业往往只关注债务成本的高低，而忽略了权益成本的存在。在以EVA为核心制定筹资决策时，需要考虑债务成本和权益成本在内的全部资本成本。

在引入EVA管理模式后，企业应该意识到，权益资本成本是一种机会成本，这种筹资方式的成本不一定低于债务筹资成本。这一概念的引入强化了企业成本意识，要求企业在筹资过程中，合理权衡负债筹资和权益筹资的比例。债务资本的利息具有节税效应，利用债务筹资可以降低资本成本，但是无论企业经营如何都要支付固定的利息，盈利波动的风险需要由股东承担；股权筹资不需要定期支付利息和本金，但是股东会比债权人要求更高的报酬率，企业承担更高的资本成本。所以，在EVA思想指导下，企业需要根据自身的发展情况和风险承受能力对筹资战略进行规划，以最低的资本成本获得所需资金。

（二）投资战略的管理

投资战略主要解决的是资金投放何种项目上的问题，决定了企业的收益率。EVA指标能反应企业价值，反应股东价值创造过程。根据EVA的计算过程，能够计算单个项目EVA的大小，决定是否投资：只有单个当项目的EVA大于0时，才说明该项目的投资回报率大于资本成本率，该项目才有投资的价值。在资金有限、多个项目进行选择投资时，还可以通过比较EVA的大小，优先投资于那些EVA大的项目，以EVA作为企业投资战略制定的指标，可以减少投资的盲目性，将企业经营业绩和股东价值最大化紧密联系起来，避免了次优化决策的出现。

（三）利润分配战略的管理

利润分配战略是以企业战略为依据，根据企业内外部环境变化和企业发展机会对股利分配所做的全局性和长远性的谋划。企业的利润可以留存公司促进公司发展，也可以以股利的形式分配给股东。企业的股利分配情况可能被投资者看成是一种信号，大幅的股利波动可能降低投资者的信心。在EVA思想指导下，企业的利润分配战略的制定要根据企业的投融资情况决定：当EVA大于0时，说明企业投资项目的收益率比较大，此时要投入资金，企业应减少资金流出，降低股利支付率，以降低筹资成本，提高企业的EVA；当EVA小于0时，情况则相反。

（四）成本战略管理

在成本战略中，高成本战略必然导致企业盈利能力的下降，所以最主要的是合理控制成本的水平，以保证企业的盈利能力。现代企业成本管理的主要方法是作业成本法，其将间接成本和辅助费用更加准确的分配到作业、生产过程。把EVA与作业成本法结合能更好地把直接成本，间接成本和资本成本分配到具体的成本对象中，可以根据EVA和作业成本的特点，采用作业成本法分配间接成本，EVA进行成本的分配。

三、总结

经济增加值（EVA）揭示了企业的价值创造过程，其可以作为企业价值创造的评价指标，能够引导经营者作出有利于企业价值最大化的决策，其管理理念极具科学性。但是，由于企业内外环境的复杂多变，在制定和实施财务战略时，不能以EVA作为唯一的评价指标，在实际中要充分考虑多方面因素。虽然目前在实际应用中还存在一些问题，但是通过管理理念的更新和管理方法的优化，遵循 的基本理论，结合我国和本企业的实际，这种有效的管理工具是可以在企业中得到充分运用的。

参考文献

[1]汪平.财务理论[M].经济管理出版社，2003.

篇（5）

目前，国外对“财务战略”这个概念还没有形成统一的认识。虽然财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域已达成共识，研究者已按战略目标、战略计划、战略行为等财务战略展开研究，分别从财务战略环境、企业价值系统、价值创造、战略的长远性、导向性等角度对财务战略管理的相关问题进行了系统的论述。但是在财务战略的目的、范畴、依据乃至具体含义上仍没有达到一个统一的共识，特别是在财务战略与企业性质以及财务战略参数结合方面的研究还比较少。美国会计学家DavidAllen对财务战略管理的研究可以称其为研究财务战略管理的先驱。DavidAllen撰写的《财务战略管理的应用》是第一部对财务战略管理进行专门研究的著作，他跳出会计与财务的圈子，强调了财务与市场的关系、财务与企业战略的关系。此后财务战略的研究不断深入，在财务的实践中也越来越受重视。在国外，研究者对财务战略研究的重点集中在财务战略管理的基本内容上，以及如何实现由会计职能向战略财务管理的转变上，对财务战略的研究已经超脱财务核算的职能，能站在战略决策的长远视角，结合企业战略关系，研究财务战略的制定、控制、实施和评价。

我国有关财务战略的研究相对国外要多一些，尤其在结合财务战略参数、企业性质等内容上有新的突破。主要表现在：第一，结合企业生命周期研究企业财务战略；第二，结合企业规模和资金需求研究企业财务战略；第三，结合企业核心竞争力和企业性质类型研究企业财务战略；第四、对企业财务战略体系的构建，包括财务战略内容、范畴，财务战略理论依据，财务战略的制定、控制、实施和评价。如陆正飞（1999）提出不同类型企业发展过程中的特殊财务战略问题，其中包括中小企业发展的财务战略。魏明海（2001）重点阐述了周期性因素对财务战略产生的影响。王满（2007）以竞争为主线，将财务战略与企业竞争力紧密地联系在一起，跳出了“就财务论财务”的财务战略管理研究模式，按照财务战略管理的实践环节，成功地构建了财务战略决策的选择、实施与控制、计量与评价的财务战略管理框架。

虽然，国内外有关财务战略理论与实务研究已经取得了一定的成绩，但企业对财务战略制定的必要性，财务战略的实施、控制和评价，财务战略影响参数以及各参数的权数的确定，实证性研究和动态研究不够。相对于成熟的财务管理而言，有关财务战略的界定、战略理论依据、战略思想、核心内容的确定都起步较晚，还有待研究、深化和提升。为适应现代企业走向市场、赢得竞争，有必要深入、系统地研究现代企业财务战略现状，探讨其研究发展方向，建立一套适合我国现代企业的财务战略理论体系，为指导企业实践提供理论上的帮助，为企业赢得市场竞争以及长远发展奠定基础。

二、企业财务战略研究趋势

明确财务战略研究现状，重新审视财务战略管理，包括财务战略理论框架、研究内容和范畴、研究方法，拓展财务战略管理新领域。企业财务战略的研究可以从以下方向发展：

其一，财务战略理论框架将趋于完善。随着经济的快速发展，我国学者对与此应运而生的财务战略进行了大量研究。但国内研究的时间也不过二十多年，同时，战略理论本身很复杂，对财务战略基础理论的形成有一定影响。因此，这些研究成果大多比较零散且滞后于实践发展，不能很好地指导和预测实践的发展，财务战略实务中出现的问题也对财务战略理论研究提出了更高的要求。财务战略理论框架是对财务管理和战略管理研究领域的理论进行系统梳理后建立的该领域的理论组织形式，有助于推动该领域实践和理论研究的深入发展。因此，为了指导和推动我国财务战略管理实践以及理论研究的发展，对现有的财务战略理论研究成果进行梳理、分析和深化，形成统一而又严密的理论框架是十分必要的。通过对财务战略理论的研究形成财务战略体系框架，将有助于更深层次发现和把握财务战略的本质特征，也为财务战略管理实践进行科学的导航，更好地运用财务战略管理。同时，通过理论指导实践，实践推动理论，建立和完善战略基础理论，构建符合我国实际的财务战略理论框架。随着财务战略理论框架的建立和完善，人们对财务战略的本质范畴，内容和目的，制定、实施、控制和评价，乃至研究方法、手段等将会逐渐达成共识。

其二，“信息高速公路”将会拓展财务战略研究领域。现代信息技术的高速发展为企业财务战略研究提供了可行的数据平台，利用信息平台来扩展企业财务战略研究的范围。在我国企业中，中小企业占企业比重的比率达99%以上，而绝大多数中小型企业是民营企业，产权和集权高度统一，管理不规范，缺少数据平台。这势必造成对中小企业财务战略研究数据取证难的问题。随着信息技术的运用，中小企业逐渐通过建立EDI、网站等数据平台，甚至运用电子商务形成大量的数据交换信息，推动企业财务信息的全球化、规范化和信息快速交换得以逐步实现。因此，“信息高速公路”的产生发展将为扩展财务战略研究提供数据保证，并将财务战略的研究引向纵深。

其三，持续、动态和实证的财务战略理论研究将得到加强。传统的财务战略理论由于缺乏数据平台、战略意识以及自身复杂性等影响，对其持续、动态和实证研究关注不够。目前，财务战略理论研究还没有上升到学科的高度来加以系统的研究与开发，许多从事企业财务管理的管理者还停留在经验管理上，学者又停留在单纯的理论上，二者没有形成合力。尤其是财务战略研究对象和企业财务战略内外环境的复杂性，要求企业必须以动态的眼光研究与探索可持续的财务理论，动态分析当前环境下影响财务战略的各种因素。对财务战略而言，战略环境影响因素分析非同一般，对它的分析不是针对过去和现在，而是结合企业各战略影响因素面向未来的分析，因此应强调环境因素的持续、动态和实证趋势分析。如将生命周期因素、企业核心竞争力因素等用到财务战略管理实践中的持续、动态和实证研究将会流行起来。因此，简单的理论描述已经不能得到满足，在此基础上通过理论对比总结，用动态、持续的财务战略理论指导财务战略实践，实践推动理论，即通过对企业的持续、动态和实证研究来完善财务战略理论体系将是今后的研究趋势。

其四，财务战略意识将不断提升。当前，财务战略管理思想作为一种新的管理平台，已经渗透到各行业以及各单位甚至到各职能部门。企业必须认识到财务战略是企业战略的核心战略，是围绕企业战略而开展的职能层面上的战略，能为企业战略目标的实现提供资金保障。财务战略管理意识要求企业上下必须围绕企业战略管理核心，处理好企业战略和财务战略的关系，充分认识财务战略管理对企业管理发展的重要性及财务战略的重要地位。财务战略不仅为企业战略目标和各种竞争战略的实现提供资金上的保证，与其他职能战略共同支撑企业战略，它还通过资金链及综合的财务信息将企业各个层次的战略有机地联结在一起，成为协调企业各层面上战略之间关系的桥梁和纽带。企业还应充分认识到树立牢固战略意识是实施财务战略的前提，用战略意识来指导企业长远、健康、持续发展。企业通过树立财务战略意识，加强财务战略研究，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，有效融资，进行可行性投资，合理分配。因此，随着战略管理的普遍推行，以及对财务战略本身的职能属性和财务战略在企业战略中的重要性认识，财务战略意识将会不断提升。

篇（6）

一、 财务战略的概念及内容

财务战略是主要涉及财务性质的战略,因此是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题,并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展方向问题,并以此与传统的财务管理相区别。

财务管理可以分为资金筹集和资金管理两大部分,相应地,财务战略也可以分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略,包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。资金管理涉及的实物资产的购置和使用,是由经营战略而非财务职能指导的。资金管理只是通过建议、评价、计划和控制等手段,促进经营活动创造更多的价值。资金管理的战略主要考虑如何建立和维待有利于创造价值的资金管理体系。股东价值是由企业长期的现金创造能力决定的,而现金创造能力又是由企业对各种因素(包括资金因素)进行管理的方式决定的。本文使用的财务战略概念姑且为狭义的财务战略概念,即仅指筹资战略

二、 内部环境因素分析

按现代公司治理理论和《企业内部控制应用指引第一号――组织架构》的有关内容,公司结构包括三个组成部分,即所有者(股东)、法人及其法人代表(董事会)、高层经理人员。其要旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益,形成三者之间的制衡关系。因此,股东、董事会和经理人员三者关系是否协调可以说是公司治理结构优劣的标志。

好的公司治理结构能聘任到好的总经理为核心所组成的经营者阶层,能在制定公司战略决策时提出最关键的问题,得到建设性的建议和忠告。在好的公司治理结构下,经理人员能够以股东长远利益和公司价值最大化为决策依据,而不是以个人效用最大化为依据。董事会能够认真研究公司的重大发展战略和战略发展计划,审批资金预算、借贷、增股、扩股、发行新股、发行公司债券等财务活动,制定和公布股息、红利分配政策并通过这些决策活动为股东闷的长远经济利益着想;能够有效地对经营者业绩做出评价,监督和约束经营者行为,支持经理人员地合理经营决策,并有权撤换不称职地经理人员。股东可以通过“用手投票”和“用脚踢票”的方式行使对公司决策的最终控制权。相反,若公司治理结构较差,会给公司带来严重的内部人控制问题,如经理人员在职消费,经营决策的短期行为,盲目投资,抵制债务融资,与外部人勾结侵吞公司资产等。董事会对经理人员监督不力,甄选和撤换经理人员制度不结合理,甚至与经理人员勾结损害股东利益。

可见,公司制定和实现长期战略目标和计划,需要经营者和董事会一道进行规划和决策。一旦这些战略目标和决策确定后,就需要经营者负责具体的、日常的生产经营活动,使有限的生产资源发挥最大的效用。经营者与董事会之间的协调关系以及股东利益和企业价值最大化的共同目标是实现公司战略的最有力保证。因此,从这个意义上说,公司治理结构是公司战略的制度基础,更毫无疑问是公司财务战略的制度基础。我们在进行财务战略选择时,必须考虑公司治理结构这一重要内部环境因素。

狭义的财务战略就是资金筹集战略,可以归结为债务融资战略和权益融资战略。所有者和经营者作为理性经济人由于双方目标函数不可能完全一致,在这两种战略的选择上也可能出现较大分歧。

从所有者角度分析,他们可能会处于以下原因考虑而偏向于债务融资。其一,债务能够降低由于所有权和控制权相分离而产生的成本,面对金融市场的证券化,资产组合的多元化,证券交易系统的全球化和电子化,股票也衍生大量权益与风险搭配得更加灵活得新式证券。这些新式证券在提高权益与风险搭配的同时也促使企业资产的控制权更加分散,股票的集中度越来越低,经营者可以轻而易举通过收购少部分股票完全控制公司。“用手投票”、“用脚投票”的约束大大弱化,所有者与经营者之间的问题日益突出。债务融资要求公司到期偿还利息和本金,否则公司形象受到损害,甚至又破产的危险。而公司可能受到的这些打击会危及经营者对公司的控制权,因此债务融资对经营者来说可以称作是一个“硬约束”,它迫使经营者必须努力工作,提高资产收益率,减少挥霍浪费,保证足够的现金供应,降低经营风险,以最大程度地降低公司破产的概率。经营者地这些行为无疑是符合所有者的目标的,因此有助于降低成本。其二,进行债务融资可以发挥财务杠杆的效用,即由于负债成本固定不变,息税前利润的增加能带来更多的每股收益的增长。其三,债务的信号作用,即举债经营有助于增强债权人对公司未来盈利能力的信心,从而对公司的权益价值有积极的影响。其四,债务的税收优势,即举债经营能给企业带来税收上的优惠,可以降低公司资产投资所要求的回报临界线。其五,债务融资的资本成本比权益融资低,而且用于经营规模的资金,如果靠企业自身的积累,则时间周期太长,如果通过发行股票财务,则限制条件过多且手续复杂,容易贻误市场营销机会。

参考文献:

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在企业战略管理中，不可否认财务的重要性。但是财务通过什么来支撑战略，又是如何支撑战略的呢？本文拟通过对企业战略管理财务支撑体系的研究，来揭示战略管理财务支撑的内在机理，促进提高企业战略管理的财务支撑能力。

一、相关概念界定

1.支撑的一般概念

根据辞海，支撑有两个含义:(1)顶住压力使不倒塌。如：用柱子支撑着。引申为勉强维持。(2)设置在某些主要承重结构之间的构件，承受风力及制动力等，以加强结构的整体作用，保持结构的稳定和减少变形。结构力学上的支座也类似于上述的支撑。后来有人将支撑引申到经济管理领域，将其定义为：某物对另一物的基础性和决定性力量或作用。

2.财务支撑

按照对支撑的一般理解，本文将财务支撑定义为：围绕战略管理全过程，对企业财务资源和财务能力进行整合而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。

财务支撑不同于财务资源，也不同于财务能力。资源是战略实施的基础，但是资源不会主动和战略管理挂钩，必须要通过合理配置，才能发挥其基础作用。同时，能力理论把企业看成是一个能力的集合体，一种能力体系，但各能力单元之间缺乏统一目标指导下的高度协调，因而与企业战略之间的相关性不是很高，能力对战略管理作用的机理也不清晰。财务支撑是围绕战略管理全过程对企业财务资源和财务能力单元进行整合，从而形成对企业战略具有一定支撑强度的合力构件。财务资源和财务能力是财务支撑的构成要素。

二、企业战略管理财务支撑应用体系的构建

企业战略管理财务支撑的工作机理是通过整合财务资源和财务能力，形成财务支撑，提升企业能力来保障战略管理的顺利实施。企业战略管理的财务支撑由资本运营、财务信息和财务技术三部分组成。

1.资本是企业战略管理财务支撑的基础

无论什么样的战略都离不开资本这个最基础的财务资源。但是企业在发展过程中，会根据环境、资源及能力的变化，不断地调整战略。不同的战略对资本量、资本形式等都有不同的要求。因此，战略管理财务支撑所依赖的资本不是离散的资本，而是要围绕战略管理的需求，将资本与其他财务资源和财务能力进行整合，形成既要包含筹资、投资和收益分配这些基本的财务功能，同时又要融合资本市场的变化因素和运作策略的财务支撑――资本运营，如此才能增强资本与战略之间的匹配性，更好地发挥资本的战略基础作用。

2.财务信息是企业战略管理财务支撑的纽带

财务信息是相对于资本的另一个特殊的财务资源。因为无论是战略的准备阶段、实施阶段还是评价阶段，都离不开财务信息。同时，财务信息的产生依赖于战略管理各部门、各层次，同时又对各部门、各层次的决策起着重要作用，因此财务信息具有很强的贯穿性。同时，财务信息的收集、转化、披露、运用等等又依赖于企业财务资源和能力的整合。ERP就是一种有效的整合方式。

财务信息化管理可以保证生成准确、实时的财务信息，从而能够保障企业在规模日益扩大，经营业务量增多，横向职能部门分工细化的环境下，最大限度地利用网络技术，实现内部管理程序化，加强财务控制力度，保障企业战略的实施；准确、实时财务信息是企业做出正确决策的基础，从而能够保障企业在竞争日益加剧的环境中得以生存和发展；财务信息化管理可以提高财务信息的质量和速度，使得战略预算更加合理，战略控制更加集中，战略评价更加准确。

3.财务技术是企业战略管理财务支撑的手段

企业战略管理各阶段都要用到财务技术，其中最主要的是财务预算技术、财务评估技术以及财务评价技术。

预算是对企业长期战略计划进行的定量化管理，可以引导企业内部各管理层的计划与战略计划进行衔接；预算的制定过程可以促进企业各部门、各管理层之间的信息沟通，使整个企业围绕战略管理做到协调一致；预算为企业资源和能力提供了一种配置方法，既考虑了战略目标的实现，又兼顾了资源和能力运用的效率；预算通过将实际执行结果与预算目标进行比较，及时发现和纠正偏差，从而为战略管理提供了基本的行为导向，确保战略目标的实现；预算指标可以作为评价个人、部门、分支机构及组织整体战略业绩的基础。

企业任何项目、任何部门的事前预算、事中控制以及事后评价都离不开财务指标，公司战略的选择与决策也以财务分析与评估的结论为基本依据。所以，财务分析与评估的方法直接关系到公司战略决策的质量乃至成败。在战略管理中对项目进行评估时常用到投资回收期法、净现值法、内部报酬率法、期权评估法等财务评估方法。

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中图分类号：F253．7　文献标识码：A　文章编号：1005-0892(2008)10-0126-03

动态能力是指“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。其中，“动态”指的是与环境变化保持一致而更新企业的能力，“能力”强调的是整合和配置内部和外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要。战略思想是贯穿于财务管理的主线，财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，以实现企业内外部的动态一致与协调。可见，动态能力与企业财务战略管理有着内在的一致性。

一、动态能力：企业财务战略控制的目标转化

企业财务战略管理决策只有通过实施才能转化为财务战略管理的行动。在实施过程中，企业内外部环境都有可能发生变化，需要通过财务战略控制，及时发现问题，并采取适当的措施进行调整，保证企业财务战略目标的实现。否则，一旦企业行动偏离了既定的目标，所进行的财务战略决策与选择也就失去意义。

企业财务战略控制的目标选择和设定主要经历了以下四个阶段：

1．资金平衡目标。即企业财务战略控制的目标是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业总体战略。但相关研究没有进一步详细说明衡量资金是否实现了有效、均衡流动的标准和具体的指标。这样容易使财务战略的目标不够明确，难以对财务活动实现目标与否进行准确的评价和衡量。

2．利润目标。这种观点认为财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长，这是企业财务战略控制的重要原则。企业成长将为增加利润创造物质条件。只有资金利润率才能最综合地反映企业的投入产出效果。资金利润是根据企业发展规模选择的财务目标。利润最大化、技术上可行、现金有结余是财务战略管理最为合理的目标。

3．价值目标。这种观点认为财务管理是一种综合性的价值管理，它在履行了自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的战略性控制。近年来，财务管理研究已从结果分析转向源头分析。从源头分析，财务管理的目标是“创造价值”，由此产生了新的“价值管理”概念。“价值管理”的目的在于为顾客创造价值，通过顾客价值的不断提升使企业在不断竞争的市场中处于不败之地。

4．动态能力目标。这种观点认为财务战略控制是一个指导选择公司财务事件决策性质和方向的框架，并且是基于各种不同情况和对手公司的行动所做出的动态的、相互关联的一系列反应。动态能力目标下的企业财务战略控制首先是研究如何将企业的财务资源和财务能力整合形成有效的企业战略管理控制系统，然后通过该系统构成要素与战略管理之间的关系的分析来探究财务控制如何作用于企业的战略管理。其目的是为了找到关键的财务控制点，其中也包括研究如何根据企业战略管理的变化实施财务战略动态调整，以便更好地保持财务控制与战略管理之间的匹配性。该体系能够提升企业战略管理财务控制力，进而提升企业战略管理的能力。

二、企业财务战略控制体系：基于动态能力的构建

财务战略控制通常以前馈信息和反馈信息为基础。前馈信息反映企业的投入，反馈信息反映企业的产出。由于企业的投入是在决策初始阶段进行的，它需要对生产活动和那些可能影响财务战略的环境因素做出考虑和衡量，而企业的产出是财务战略的执行结果，它需要通过反馈信息与目标进行比较以做出改变。因此，财务战略是一种以未来为导向，以正反馈为特点的控制系统。财务战略控制系统通常由前馈控制、执行控制战略和实时控制构成。其中，财务战略前馈控制是在财务战略实施之前进行的控制，它要求以环境为基础设定企业的财务战略。在财务战略制定之前，通过环境扫描，审查、评价和分析内外部环境信息，发现新的动态，确保财务战略的方向性和正确性；财务战略执行控制是在财务战略实施中进行的控制，通过“里程碑分析”、中间目标分析和财务战略底线分析来评价当前财务战略的进展情况；财务战略实时控制是对财务战略全过程的一种控制。它不断地对财务战略的方向性是否仍然正确提出质疑，利用环境扫描的信息实时把握企业外部环境和内部环境的动态，不断调整企业的财务战略和实施方案，保证财务战略最终结果的最优化。

动态能力是着重于企业战略实施中的不确定性，并在环境变化时，为企业进行战略调整提供决策依据的一种管理控制机制。动态能力表现出动态非均衡状态，强调企业能力持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，通过不断地能力创新而获得一系列的竞争优势，从而在整体上产生企业的持续竞争力。为了实现既定的财务战略管理目标，企业需要不断地进行上下沟通，创造一种能使管理者亲自参与到下属决策中去的自动控制机制。动态能力及其实现机制为企业开辟了分享即时信息、不断进行战略调整的正式渠道，通过其动力机制、学习机制和匹配机制的作用发挥，实现财务战略实施中的动态控制。

基于以上分析，本文构建了一个基于动态能力的企业财务战略控制体系(见图1)。

三、企业财务战略控制体系：基于动态能力的分析

1．企业财务战略控制体系动态能力的实现机制

在动态环境下，企业能力更新活动是个过程。这个过程的有效运行需要依靠一定的机制来支持和推动。企业财务战略控制体系动态能力的实现有赖于三种机制：动力机制、学习机制和匹配机制。

动力机制由两方面构成：一是来自企业内部的动力，它是一种主动的创新愿望和要求，决定了能力的改变的程度和过程，二是来自企业外部的动力，它是一种外在的推动力，对企业能力的改变起着引导作用。外在动力是指存在于企业外部，诱导、唤起、驱动企业实现对其能力更新的活动。也就是说，企业财务战略控制不应仅仅局限于现有财务管理体系中融资、投资、分配、并购等具体内容，而是应努力将战略管理与企业财务管理有机融合，并使之成为企业获得竞争优势的秘密武器。

学习机制是企业设计出适当的组织结构，有助于企业可以有系统地收集、分析、储存及运用相关的知识。传统的财务战略控制都注重企业及其各部门、员工是否达到了预定的财务目标。当以动态能力为核心时，企业是通过一系列的学习行为来实现财务战略控制目标的，并随时反映学习所得。

匹配机制主要表现为企业应对环境变化的及时性。企业财务战略控制体系动态能力的匹配性主要表现在：(1)财务控制和财务治理机制的匹配。财务治理主要

通过动态的财权安排机制来实现有效的财务激励与约束。财务控制则可理解为是在企业的权威等级结构中上级依照相关法规、制度和契约从财务角度对下级实施的控制。两者的匹配既是内外部的匹配，同时也是“软”“硬”控制的匹配；(2)财务控制目标内在的匹配性。必须从企业整体利益最大化出发，依据总体财务战略目标，通过统一规划和协调，在企业财务控制目标体系内形成一种相互依存和互动的机制。

2．企业财务战略控制体系动态调整路径分析

动态调整的过程是一个判断、分析和变化的过程，围绕财务战略控制体系进行的动态调整包括一般路径和具体路径。

企业财务战略控制体系动态调整的一般路径包括：(1)系统调整。财务战略控制体系是一个有机整体，对其进行的动态调整要具有系统性，不能只是调整个别在某个时段变化比较大的因素，而是要考虑诸多其他的财务资源和能力的变化；(2)循环调整。构筑财务战略控制体系最主要的目的是要提升企业财务对战略的支撑能力。这种能力不是一次调整就能够形成而且不变，相反是随着战略的变化，财务支撑的构筑、培育、应用和评价形成了一种循环。每一次循环都是一次学习、消化、积累、提高的过程，都能使财务战略的支撑力得到提升，形成支撑和战略共同演化的状态；(3)适时调整。即根据企业战略的变化，适时地对企业财务战略控制体系做出调整，以防止财务战略控制迟滞，与战略不匹配，从而造成战略失败和损失。

企业财务战略控制体系动态调整的具体路径涉及财务战略控制运行的全过程，是一个整体的概念，可分为三个模块：控制模块(财务预算)、评价模块(业绩评价)、动力模块(激励)，这三个模块贯穿于财务战略控制的事前控制、事中评价和事后奖惩。企业财务战略控制体系动态调整的具体路径可以有力地支撑企业财务战略的顺利实施，以提升企业的动态能力。

3．企业财务战略控制体系的竞争优势分析

企业财务战略控制体系是一种将企业总体战略和组织资源融合于企业财务战略管理目标(动态能力)的，以提升企业动态适应性为核心的企业财务管理与控制模式。是从战略的角度来对企业财务战略控制体系进行分析和综合，可以使组织资源、外部环境与企业财务战略更加有机地整合，发掘和培育企业财务管理的战略优势，进而形成企业竞争优势与价值创造的源泉。该体系通过相应的实现机制与动态调整路径打开传统财务战略管理决策的“黑箱”，扩展了理性规划行动的含义，使得财务战略控制体系的动态能力可以更好地转化为企业的竞争优势。从图1可以看出，企业财务战略控制体系各要素通过相应的联结机制与企业的动态能力共同构成了一个关系网络。关系网络各个节点的价值创造是嵌入整个关系网络之中的。也就是说，这些节点之间的相互作用造就了其组成部分与发展的形式。所有这些内外部节点的相互作用极大地提升了企业的竞争优势。本文提出的企业财务战略控制体系由环境机制、前馈控制战略、执行控制战略和实时控制战略构成。环境机制能够帮助企业更好地定义组织与环境之间的匹配关系，前馈控制战略能够提升企业战略管理的资源保障能力，执行控制战略能够提升企业战略管理的协同能力，实时控制战略能够提升企业战略管理的预算、评估和评价能力。通过构筑、培养、运用和评价企业财务战略控制体系，可以提升财务对企业战略管理的支撑力，进而提升企业战略管理的竞争优势。

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二、研究现状评述

中外学者从不同角度对财务战略的定义和内涵进行了研究。

(一)国外研究现状评述。

20世纪80年代中后期,人们才逐渐接受公司财务与战略管理两者之间存在着某种内在逻辑的一致性,并有选择地应用于实践。80年代以后,随着企业经营环境和管理要求的不断变化,企业财务战略研究的对象已经从单纯的筹资、投资、营运以及股利分配等转向企业的资金流动。财务战略最先是在战略管理的职能层次中被提出并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和约翰(C·HJohn)认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之一—资金—而在组织中具有战略地位,并在其著的《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”一词,并且把财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。美国著名战略管理专家纽曼(W.H.Newman)指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。英国学者卢斯·班德(R·Bender)在其《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业为了能够更好的适应其总体竞争战略而募集所需资本,并使这些资本在组织内有效地运用和管理,是企业战略重要的组成部分。”此外,卢斯·班德还在该书中探讨了企业所处的阶段特点,阐述了与企业发展的不同阶段相对应的最优财务战略,建立了财务战略分析模型,强调了财务战略的实际作用。DavidAllen(1991)在《财务战略管理》一书中提出战略财务管理是“管理者为寻求实现其战略目标而设计的一套战略管理系统,从而保证企业财务状况长期、稳定、健康发展。”JohnEllis(1993)在《公司战略与财务分析》一书中将财务战略分析作为全书一个重要部分,从会计角度对公司战略进行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司财务战略》从价值的角度对财务战略进行了分析论证。

(二)国内研究现状评述。

国内对财务战略的研究始于20世纪90年代。侯龙文(1993)在《企业财务战略研究》,首次分析了财务战略的内容和性质,归纳了12个方面的财务战略。刘志远教授(1997)在《企业财务战略》一书中给出了财务战略的定义---“为谋求企业资金均衡有效地流转和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行的过程。”陆正飞教授(1999)在《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。”魏明海(2001)在《财务战略——着重周期性因素影响的分析》一文中采用的财务战略概念是“在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。”贾旭东(2003)在《现代企业财务战略研究》一文中认为,财务战略应定义为:财务战略是为了实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以保证企业未来长时间的资金均衡,有效流转和配置为标准,以维持和提高企业长期盈利能力为目的而制定的企业财务管理的战略性方针和原则。刘安(2004)在《成长型企业财务战略》中把财务战略定义为:在企业总体合作与竞争战略目标的指导下,以实现企业资金均衡有效的流转和合理配置为基础,以维持和提高企业长期盈利能力为出发点,为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。

三、中小企业财务战略选择研究的意义

中小企业财务战略是以企业长期发展为目标,能够根据内外部环境因素的变化,制定出用于指导企业资金均衡有效运动的战略管理规划,也是中小企业战略管理的重要组成部分。对于中小企业而言,财务战略的制定需要考虑中小企业内外部环境等很多方面的因素来制定适合中小企业发展的财务战略,灵活地将企业财务战略的相关思想和理论应用到我国中小企业上,这对我国中小企业的发展非常重要,本文研究的意义如下:

(一)财务战略的制定使得中小企业更加适应内外部环境的变化。

我国的中小企业,由于规模小和实力弱,内外部环境对中小企业发展的影响非常明显。如果中小企业没有制定长远的财务战略,那在遇到内外部环境急剧变化时就显得力不从心,这对中小企业的生存和发展非常不利。财务战略的制定能让中小企业在分析内外部环境的基础上,从而制订适合中小企业发展的财务管理目标与方法,促进中小企业的发展,同时也保障了中小企业发展战略的实现。

(二)财务战略的制定能够提升中小企业的竞争能力。

财务战略的制定能够帮助中小企业发挥企业财务方面的优势,增强企业财务方面的竞争能力。与大企业相比,中小企业的资金相对比较匮乏,这严重影响了中小企业的生存和发展,因此,中小企业要实现快速的发展,就必须制定与之相适应的财务战略。在财务战略的指导下,中小企业就可以更好地利用好企业有限的资源,促进企业的发展,从而慢慢在市场中让企业提升竞争优势,使中小企业能更好地参与市场竞争。

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一、财务战略的概念

财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

二、财务战略的类型

企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：

1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。

2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。

3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。

三、企业财务战略的内容

1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略制定及实施

1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。

2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。