保险公司绩效管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇保险公司绩效管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1、前言

近年来，随着经济的发展，保险行业的竞争也是日趋激烈，然而，高绩效永远是所有保险行业不变得使命和追求。绩效管理好与否，直接影响着保险公司的立足和发展，良好的绩效管理，不仅能提高组织和个人的绩效还可促进公司业务和管理流程的不断创新发展，最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的不断提高。反之，不合理的绩效管理可以让企业发展偏离正确的轨道，使组织和个人绩效低下，导致的严重后果是使经营失败乃至被市场淘汰。

2、绩效管理的概念

关于绩效管理，历史上人们对其持有三种观点，观点一是绩效管理是管理组织绩效的系统，观点二是绩效管理是管理雇员绩效的系统，观点三是绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。观点一强调通过对组织结构、业务流程以及生产工艺等方面的调整实施组织的战略目标[1]。观点二将绩效单纯的理解为了对员工方面的管理，强调以员工为核心。观点三不同于观点一和观点二，它是观点一和观点二的整合，即挖掘公司员工的潜力，并对其进行培养，以提高个人员工绩效来提高公司的一个整体绩效。保险公司的绩效管理就是近似观点三的理解，即采用合理科学的方法，通过对员工个人以及全体的绩效目标实施、组织绩效目标实施过程中对员工个人行为表现和业绩以及综合素质进行全面的监测，以达到组织发展战略和目标的实现。

3、有关绩效管理内部关系

绩效关系系统是一个循环的系统，包括绩效计划、绩效追踪、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用5个内容， 绩效管理流程的源头便是组织战略目标的分解，形成绩效计划；绩效计划的进行和调整需要绩效实施来保障；绩效目标的实现同样需要绩效实施来保障，实现的程度需要绩效考核来进行评定分析；以上流程又由个人或者组织向上级组织反馈其本身实际情况，并以此来发现问题和产生问题的原因，提出解决的方法；最后一步是，运用绩效考核结果来改善整体组织的管理水平及发展状况，为下一次的绩效计划奠定好基础[2]。

4、绩效管理作用

绩效考核即通过公平合理、科学、积极可靠的的方式对员工个人或集体进行评价，使员工个人正确的认识到自己弱点和缺点，是一种诊断的手段。绩效考核的作用主要体现在以下几点，①确定员工个人的薪资报酬。当代经济条件下，现代企业对薪资分配方面也做了相应的调整，即对每一位员工的工作成果进行评定、计量，按公平与效率的原则，按劳付薪，决定员工薪水高低是绩效考核的结果之一；②决定员工职位的升降调配。用人要扬长避短，每个员工都有属于自己的不足和优点，通过绩效考核可以让我们清楚掌握员工相关知识、技能等方面的信息，根据这些信息进行员工的晋升、轮换等；③加强企业和员工的沟通。现代企业绩效考核工作要求上下员工对考核信息、考核方式等方面进行充分的沟通，有助于组织成员之间感情的融合和信息的传递，使个人目标与企业整体目标达成一致，建立共同的愿景，增强企业的竞争力；④进行员工的培训开发。绩效考核、评价能查出各个员工在知识、素质或技能等方面的不足，针对这些不足开展培训开发工作。人员的培训开发工作是人力资源投资的重要方式之一，只有有的放矢的对员工进行培训，才会取得事半功倍的效果，使企业在激烈的市场环境中立于不败之地。

5、保险公司绩效管理常用的几种方法

5.1绩效管理中绩效目标管理

“目标管理”概念首先是由美国著名管理学家彼得.德鲁克在《管理实践》一书中提出[3]，彼得认为企业的任务和目的都应转化为阶段性目标，目标管理最大的好处就是，阶段性的目标能给人以自我控制力，这种自我控制力代替了他人的支配力，使员工具有更大积极性和主动性，从而激发个人的潜力，最终把任务完成。目标管理被广泛运用于管理组织各个层次的绩效管理，其主要内容是企业高级管理层先制定好最终目标和战略，再由基础管理层把战略分为多个目标，并由组织或个人激发自我控制力和潜力，不断对目标实行情况进行评价和调整，最终完成目标，最后通过多个目标的完成达到企业整体最终目标的完成，为激发员工个人或组织的积极性，给予个人或组织奖励，为下一个周期目标的完成做好准备。

5.2绩效管理中关键业绩指标管理

关键业绩指标是一种对个人完成工作表现的衡量方式，可用来衡量个人工作绩效表现，属于一种绩效的具体量化指标。其内容是，将企业最终战略目标经过基层管理层的层层分解形成可操作性战略目标，形成一套衡量、反应组织业务运作状况的、可量化的、最能有效反映影响企业价值创造的关键驱动因素的绩效开合的指标体系。关键业绩指标的精髓是组织绩效指标的设置必须与组织战略挂钩，并且能够反映宏观组织战略最重要的指标。关键业绩指标主要往纵向这样一个方向分解，将上级组织的整体战略目标层层分解至个人员工和部门层面，将业绩的考评建立在量化管理的基础之上。关键业绩指标管理的具有系统性、关键性、可控性、操作性以及认同性5个特点。

5.3绩效管理中平衡计分发

平衡计分卡的提出主要由哈佛商学院的教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略总裁大卫.P.诺顿提出的。平衡计分卡的精髓主要在于把战略放在组织管理过程的核心位置，通过顾客、内部运营、学习发展以及财务四个相互关联的四个方面来考核、平衡定位企业组织各层面的绩效水平，突破了其以往仅仅适用于财务的局限。这些指标的衡量可以驱动企业良好业绩的发展，为企业组织绩效管理水平提供立体、可靠、前赡的测评依据。

6、保险公司绩效管理方法的整合应用

保险企业应在自己所处不同环境下选择合适并有利于发展自己的绩效管理体系，选择绩效管理方法上应考虑以下几个方面，首先要考虑到绩效管理的适应性。最好的不一定是最合适的，以平衡积分卡作为例子，平衡积分卡是近年来使用较为流行的绩效管理方法，但是它对于正在进行或即将要进行改制的国有财产保险企业就不太合适，平衡计分卡对企业整体素质要求较高，它要求具备有一定战略领悟、一定绩效水平以及一定执行能力；其次是要考虑到绩效方法的可操作性。绩效管理体系的建立是根据绩效管理方法而设计的，而在指标的设定过程中，相关问题的可操作性也是影响绩效管理方法选择的重要因素，比如要考虑到，能否按照平衡记分卡以及关键业绩指标的价值树模型制定出企业的业绩指标等[5]；最后是要考虑到绩效管理所需的成本，无论哪种管理模式，一经采用都要付出成本，主要包括绩效管理体系建立开发的成本和系统使用的成本，成本较高的绩效体系建立后还要对员工进行培训开发，同样需要成本，所以在绩效管理的选择上也要充分考虑到资金的分配应用。

7、结束语

随着我国经济的发展，人们生活水平的提高，人们对于保险的需求也越来越多，使得各种保险企业应运而生，从而加大市场竞争力，在如此激烈竞争的环境下，想要使企业持续稳定向前发展，就要提高企业的绩效管理水平。绩效管理是一项系统工程，对加强公司管理有着十分重要的作用。

篇（2）

XX年XXX公司接手了社区长效管理工作，总共有45个社区，社区比较分散，已经很长时间没人管理了，小区内杂草丛生，绿地荒芜，休闲设施损坏严重，而且居民对社区管理有不满情绪。公司领导班子了解到社区的现实情况，专门开会研究社区管理人选，领导班子一致认为要选择责任心强，工作认真负责的同志来做，最后大家共同推举了XXX为社区管理员，并且配备了两名协管员，协助刘秀兰共同维护社区长效管理，当时XXX在中南治勘做物业，公司对治勘做了大量工作，治勘才答应让她离开。同时公司专门为社区管理工作配备了一台面包车、绿篱修剪机、洒水车等机械设备，并且组织人员到各个社区中走访，了解每一个社区的具体情况，向社区居民宣传党和国家对园林绿化管理的方针、政策，向居民解释伐挖死树的行政审批手续，在每一个社区中发放便民联系卡，方便居民及时反映问题、及时联系社区管理人员。

二、领导挂帅，责任到人。

社区管理是民心工程，关系到能否把党的政策落到实处，关系到能否把实事办好，好事办实，关系到能否在人民群众中树立党和政府的形象，公司领导班子决定由经理XXX亲自挂帅，副经理XXX专职负责，同时对具体负责社区管理的几名员工进行了责任划分，明确责任区域，明确职责范围。在经理和副经理的正确领导下，统力协调各方关系，及时为社区管理供应材料、人员、机械设备，为社区管理提供了充足的后方保障，社区管理员各尽其职，尽心尽责，为优质、高效地完成社区管理工作奠定了良好的基础。

三、联系实际，实效和长效相结合。

在社区管理中经常会出现这样那样的问题，社区管理人员总是耐心向居民做工作，解释园林绿化的方针、政策。在很多社区中，一楼的居民因为大树夏天容易滋生蚊虫，常常要求把大树伐掉，但楼上的住户却要求多种树，少种草，可以荫凉，每次遇到这种情况，我们的管理人员一边向他们解释园林绿化方面的规定，一边栽植新树时也尽量远离一楼住户的窗户，力求兼顾到各方利益。在社区管理中，管理人员常常根据现场的实际情况，灵活把握园林政策，工作联系实际，实效和长效相结合，收到了非常好的效果，既保证了当前园林景观效果，也兼顾了社区长远绿化发展。

四、取得的主要成效

1、社区环境大变样，为居民提供了一个良好的居住环境。刚接手社区管理工作时，小区内草地斑秃，杂草丛生，绿篱杂乱不堪，大树严重缺株、老化，休闲设施损坏严重，公司立即组织人手深入各个社区打草、松土、浇水、修剪、伐挖死树、补栽新树，短短三个月时间，共伐挖死树324棵，修剪灌木球500多棵，修剪绿篱2600平方米，打草40000平方米，维修了多个小区的园林设施，经过几个月的努力，社区环境立即改观，由过去的脏乱不堪变成如今的“开窗赏花、出门见绿”，成为居民休闲、聊天的好去处，为居民提供了一个良好的生活环境。

篇（3）

2006年9月保监会出台的《关于保险机构投资商业银行股权的通知》和2009年11月银监会出台的《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》，标志着我国金融业混业经营的趋势已经显现。在从分业经营向混业经营的转变过程中，部分保险公司率先转变保险经营思路，组建保险控股集团或参股其他金融机构。在金融业出现混业经营的趋势，外资保险机构即将大举进入之际，认清保险公司混业经营的利弊得失、明确其风险所在、探求风险控制的策略，对于提升我国金融机构的国际竞争力，保障金融机构的稳健运行无疑具有极大的现实意义。

一、保险公司混业经营的优势。

1.有利于优化资源配置。要想达到效用最大化，生产要素就必须配置到最需要的地方。保险混业经营可以使保险公司与银行等其他金融机构共享客户资源，使生产要素在不同的金融机构之间得到充分流动和利用。一些大型的金融控股公司将具备超强的竞争力而成为金融市场中的多面手、巨无霸。从社会资金运行的角度来看，保险公司的资金和银行等其他金融机构的资金相互流动，共同促进社会储蓄高效率地向投资转化，更有利于资源的合理配置。

2.有利于形成规模效应。规模效应又称规模经济，即因规模增大带来的经济效益的提高。企业的成本包括固定成本和变动成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。保险公司参股银行、证券首先扩大了业务经营范围，使企业的营业收入增加。其次保险公司通过混业经营有利于减少银企之间信息不对称，更为深入地挖掘信息价值、更为广泛地分摊管理费用，以及更为充分地发挥信誉功效，有利于节约交易费用，分散风险，增加营业利润。再之如中国平安保险集团股份有限公司这样的保险控股公司，可以通过合并财务报表，一方面防止各子公司资本金及财务损益的重复计算，降低金融风险；另一方面可以抵消部分子公司的盈亏，在最优化的利润规模下进行纳税，可以起到合理避税、获得最佳纳税成本的效果[1]。

3.有利于产生协同效应。协同效应是指企业生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。从事混业经营的保险公司通过多元化的收购兼并，尤其是银保合作，为消费者提供一站式服务，可以产生巨大的协同效应，包括管理上的协同效应和财务上的协同效应。实行混业经营的保险公司，首先通过地区的互补性、业务的互补性和业务交叉性产生所谓的交叉业务上的优势互补，形成范围经济；其次银保相互参股后产品单位成本随着采购、生产、营销等规模扩大而下降，形成规模经济；再之保险参股银行之后，可以利用银行强大的网络、人才等资源，减少保险公司重复的岗位、重复的设备等而节省相应的资源，从而达到流程、业务、结构优化或重组。而且保险公司通过成本的节约提高收入、改进服务质量，通过纳税筹划可以产生财务上的协同价值，从而大幅度降低保险业务经营的成本和费用，可取得比经营单一的保险业务更高的营业收入；同时由于银行、证券、保险等业务具有不同的周期，综合化经营削平了收益的波动，有利于保险公司保持稳定的经营业绩和持续经营。

4.有利于保险创新。保险公司参（控）股或与银行、证券等其他金融机构合作，实行混业经营，能够更方便快捷地开发和销售更多复合性的保险产品，满足消费者对投资理财产品需求日益增长的多元化需求。如近年来保险公司和银行推出的某些投资理财产品，就是结合了银行和保险的优势而设计的，不仅满足了投资者投资保障的需求，而且也满足了投资者储蓄的需要。保险公司混业经营不仅在保险产品方面做到了创新，而且在销售渠道、技术手段等方面也实现了创新，如保险公司与银行合作推出的银保业务，银行、证券、保险三方合作的投资联结型保险等。

二、保险公司混业经营的劣势。

1.易形成垄断经营。保险控股集团内部的各子公司或者参股的银行、证券等其他金融机构，在经营过程中，就易限定客户选择的服务机构或者向客户强制销售与之相关的金融产品。作为全能型的机构，在资金实力、品牌宣传、营销网络、费用控制等方面的优势是显而易见的，所以在市场上混业经营者会对那些单一业务的经营者形成挤压[2]，进而形成垄断。

2.经营风险增加。保险混业经营不仅易形成竞争垄断，而且随着交易规模的扩大，混业经营还会使风险不断地集中。目前我国保险公司进行保险混业经营主要是通过参股或控股其他金融机构，组建保险控股集团等方式进行的。保险入股银行等其他金融机构所面临的风险：一是银行与保险公司之间关联交易带来的风险集中与蔓延；二是可能造成银行信誉风险外溢；三是因缺乏经验造成的管理风险；四是有可能产生资本重复计算等。对于组建保险控股集团的企业而言，所面临的风险主要是集团内部交易风险的集中，因为控股集团内部可以实现资源共享，不同业务部门的联系日益增强，不再相互独立，形成一个业务和资金链，当某个业务部门经营出现亏损或者失败之时，风险将会沿着这个链条传播到其他的部门，从而使风险快速传播。美国“次贷”危机所引起全球经济危机很真实地演示了风险的可传播性及传染性。

3.监管难度加大。保险公司实行混业经营给我国监管机构带来的首要难题就是监管难度的加大。

监管难度增大的原因主要表现在以下两个方面：首先在于我国对金融监管长期以来严格实行“分业经营、分业监管”，而我国现在的国情是混业经营正处在萌芽状态，这种模式可能会导致监管和合作方面的困难，增加交易成本，造成重复监管和监管真空，降低监管效率[3]。其次在于保险与银行和证券公司之间的关联交易将带来风险的集中与风险蔓延，而金融监管机构对其交易的合理性和复杂性难以辨别，对风险不易判断，监管难度将大大增加。如美国的“次债”危机和法国兴业银行的惨剧，都清楚地告诉我们在混业经营中内部的风险防范与外部监管至关重要，它们往往决定着一个金融机构的生死。

三、保险混业经营的风险控制。

1.健全信息传递机制。信息不对称往往是风险产生的根源之一，因此信息的公开与透明是安全的保障。保险公司实行混业经营，必须健全信息的传递机制，增强经营和监管的透明度。对于健全信息的传递机制，笔者认为主要包括三个层面：第一层面要做到保险控股集团内部各子公司的信息应该透明、清晰，及时对相应的风险进行控制；第二层面是对客户和监管部门应做到信息公开，不能误导客户，让客户在信息公开透明的情况下自由选择，亦有利于监管部门及时收集相应的风险信息和调整监管措施，避免出现监管空白地带；第三层面是应加强国际间信息的交流，如今国际间金融合作日益密切，尤其是中国入世以后，中国金融向外国投资者敞开了大门，国际间合作加强的同时风险更易在国际间传递与放大，因此只有加强各国之间的信息交流，在信息通畅前提下的合作监管，才能更有利于跨国金融活动的监管。

2.构建风险评级机制。构建风险评级机制是实行风险分级监管的前提条件，笔者认为，构建风险评级指标不应照搬照抄外国的经验，而应在借鉴的基础上，制定出适合我国国情的保险公司风险评级机制。在制定风险评级机制的过程中，应注意以下几个问题：（1）对风险指标的制定不仅要重视各个财务性指标，更应重视那些非财务性的指标，应当把社会效益等非量化的综合因素考虑在其中；（2）对于控股公司风险的评级除了应区分存款类与非存款类金融机构，更应重视非存款类金融机构对存款类金融机构的潜在影响评估；（3）对风险的评估不仅要重视静态的分析更要重视动态指标的分析。

3.设置内部交易防火墙。对于保险混业经营所带来的内部交易风险和关联交易的监管一直是摆在金融机构面前的一道难题，目前国内学者对内部交易监管的策略倾向于设置内部交易防火墙。建立金融控股公司防火墙首先要通过对控股公司内部不同类别的内部交易风险进行评估，从而确立适当的防火墙“级别”；然后再具体对金融控股公司内部交易性质、规模等内容提出要求，对高管人员之间相互兼职等公司治理内容提出规范[4]。笔者认为对内部交易和关联交易所带来的风险，除了要控制总量以外，还应在内部交易和关联交易的各个环节进行严格的控制，通过控制渠道循序渐进地控制总量，更利于防范系统性风险。但是该方法的难点在于如何确定各交易的环节以及在各环节如何设置防火墙。

4.加强过渡期外部监管。我国目前处于由分业经营向混业经营的过渡时期，因此对于保险公司的外部监管结构，我们既不应再完全实行过去的“分业经营、分业监管”的模式，也不应完全照搬国外综合集中监管的模式，而应结合过渡时期的具体情况建立过渡时期的监管模式。首先我们应该了解过渡时期保险业混业经营的情况，目前保险公司实行混业经营的方式一是组建保险控股集团，如中国平安保险集团；二是采取保险、证券、银行合作的方式。因此我国的分业监管的模式有其合理性，但是应该有所创新，对于这种新的经营模式人民银行应该在保监会、证监会、银监会之间组建一个协调机制，让三者能够信息共享，避免重复监管和监管空白的发生。当然构建我国的监管体系，离不开严格的立法，对于目前我国这种保险控股集团的混业经营还未有明确的法律政策出台，有关部门应尽快出台相应的法律法规，让监管有法可依。

参考文献：

［1］洪琛。金融混业背景下中国保险业经营的模式选择［J］。现代经济，2009（4）：82.

篇（4）

道德是企业考评人才的重要因素

作为乳产品制造业的巨头之一，广州公司在与院校合作时，主要是接收合作院校的实习生，或者是直接从院校接收毕业生，合作形式比较单一。但是在人才选拔上，广州公司可谓是极其严格，更加注重对员工综合素质的考量。因为食品行业不同于其他行业，直接关乎老百姓的身体健康，马虎不得。例如，对于质检员这一工作岗位，员工不仅需要扎实的专业技能，还需要认真、一丝不苟，具有强烈的责任意识等素质。

广州公司要求合作院校在培养人才时注重对学生综合素质的培养。一方面公司提供专业性的技能大师到学校进行讲课，提高学生的专业水平；另一方面要求学校注重对学生德育方面的培养，只有道德提高了，学生才会对工作认真负责、全身心地投入到工作中去。采访中，主管特地提到这么一句话“我们在选拔人才时不是特别注重这个人技术是否过关，我们更在意的是这个人是否踏实肯干，是否有责任意识。因为我们公司可以提供各种培训来提高其技能，但是一个人的道德是不能通过短期培训换来的，这是一个长期的过程。”

赖世雄，广州公司一名发酵主管。只有初中学历的他成功从普通的一线工人到现在成为一名年薪15万的中层干部。从1998年进厂到现在，赖世雄始终踏踏实实干工作，不断学习提高自己的技能水平，不论什么样的工作岗位都能胜任。工作时他一丝不苟，有很强的责任意识。在不断提高自己的同时，他也热心帮助周围的人，不厌其烦地手把手带领刚入职的新员工，为他们答惑解疑，赢得了周围人的尊重。广州公司所需要的是千万个赖世雄，正因为有他们才使得企业能够长足发展。

加强沟通是实现校企合作的桥梁

广州公司正处在不断地发展过程中，需要有源源不断的技能人才的加入，公司也希望技能人才能够尽快适应新的工作，减少培训成本。为此，广州公司也在积极地探索新的合作模式，更好地实现校企合作。

在现有的校企合作模式中，有学徒制、校企双师制培养、订单班等等，无论哪一种模式都不是万能的，都需要根据校企双方的实际情况去制定，去完善。广州公司在与院校合作时，根据自身实际情况，要求学校制定企业要求的课程，培养企业需求的人才。但是，也面临着不少困惑。

最大的困惑是，通过学徒制、订单班等培养模式培养的合作院校学生就一定会留在企业吗？未毕业的学生处于不稳定的阶段，就业时可能会面临着诸多的选择，而企业在初期投入的比较多，这就会造成企业比较被动，这与企业的宗旨不一致。正因为与院校沟通不畅、缺乏相关信息，在与院校合作时困难重重。一方面企业找不到合适的人才，而另一方面学校却盲目地脱离市场需求扩大专业招生，导致校企双方合作的失败。

搭建平台是实现校企合作的关键

广州公司在与院校多年合作的实践中发现，搭建平台是实现校企合作的法宝，也是关键所在。公司正以开放包容的姿态，积极搭建校企合作的平台，加强校企双方的沟通，实现共赢。

一方面，公司建立完善的员工晋升机制。从一线工人到公司主管再到公司高层，员工的每一级晋升都会对其综合素质进行评判。公司还提供给员工可观的待遇，激励员工努力工作。积极组织开展各种文娱活动，让员工以饱满的精神状态投入工作，提高工作效率。

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现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。

保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，2011年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。

一、绩效管理的概念与现代保险业的现状

绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。

现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。

二、A人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题

（一）A人寿上海分公司简介

A人寿保险公司，成立于2006年12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。A人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。A人寿上海分公司于2012年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2012年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。

（二）A人寿上海分公司绩效管理存在的问题

在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。

目前A人寿上海分公司的个险渠道采用的绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从A人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。

三、建立基于平衡计分卡的A人寿上海分公司绩效管理体系

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【关键词】

财产保险公司；绩效评价；DEA

随着经济的迅猛发展，我国财产保险业发展至今已有100多家公司。全国保费收入由2003年底的3849亿元增长到 2012年底的15488亿元。但从公司角度出发，如果没有有效、健全的绩效管理及考核体系，对公司部门和员工绩效的考核、奖励措施缺乏科学性、针对性，经营业绩的考核的指标主要以保费收入为主，而忽略了保单质量、承保风险，会影响公司整体绩效水平的提高。

1 DEA方法

数据包络分析是著名运筹学家Charnes和Cooper等在“相对效率评价”概念基础上发展起来的一种评价具有相同类型投入和产出的若干决策单元（decision making units， DMU）相对效率的一种有效方法。本文采用了DEA中的CCR模型来分析财产保险公司绩效管理水平。

设决策投入单元矩阵为Xm×n，输出单元矩阵为Ys×n，则有关系式：Y=F（X）。设输入输出的权向量矩阵分别为：U=[u1u2…um]T，V=[v1v2…vs]T；则决策单元DMUi（i=1，2，…，n，为自然数）的效率评价指数hj为：

我们可以适当的取权系数v和u，使得hj≤1， j=1，…，n

如以第j0个决策单元的效率指数为目标，以所有决策单元的效率指数为约束，就构造了如下的CCR（C2R）模型：

其中hj0为最优化DMUi权重下的效率评价指数，如果hj0=1，决策单元是有效的；如果hj0≠1，决策单元是非有效的。

2 财产保险公司绩效评价指标的确定

通过多篇相关文献比较研究，众多学者提出的评价体系基本体现了四个维度：从盈利能力、偿债能力、成长能力、营运能力四个方面来分解指标。本文选取了以下几项指标以求构成一个比较系统、全面的指标体系， 从四个方面的系统性来反映保险公司经营的财务绩效。

（1）营业利润率。营业利润率=营业利润/实收保费收入。该指标反映了取得的利润。

（2）资产收益率。资产收益率=净利润/资产总额。该指标反映出公司的营运能力。

（3）保费收入增长。保费收入增长率 = 报告期内保费收入增长额 - 基期保费收入。该指标反映保费收入变动情况。

（4）保费赔付率。保费赔付率=报告期内的赔款支出/已赚保费。该指标在宏观上也体现了整个保险行业的社会效益。

（5）营业费用率。营业费用率=营业费用/保费收入。该指标主要反映保险公司每单位保费收入中所消耗的各种费用，该项指标值越低，说明营业过程中的费用支出越小，获利水平越高。

（6）资产负债率。资产负债率=总负债/总资产。该指标可以衡量公司在清算时保护债权人利益的程度，体现公司的偿债能力。

（7）职工人数。人力资源是公司竞争力的重要构成因素，也是公司经营绩效中重要的投入要素。公司人力资源素质越高，竞争力也就越强。在保险业竞争日趋激烈、队伍不断扩大，财产保险保险公司的绩效越来越依赖高素质人力资源队伍的建设。

（8）固定资产。固定资产反映保险公司在经营场所建设、办公室设备购置等方面用于长期发挥作用的固定资本投入。

3 实证分析

3.1数据搜集与整理

财产保险公司发展至今其数量较多，而成立时间不同。根据市场占有率反映了保险公司在保险产业中的地位和影响力，以及每年中资保险公司综合业绩的排行榜，加上获取数据的限制。本文选取了以下九家具有代表性的中资财产保险公司。（表1）

3.2分析结果

采用Deap2.1软件进行分析，结果如下（表2）

从分析结果可以看出行业整体的经营绩效较好，样本中有八家公司的效率值都为1，只有一家没有达到有效状态。而阳光财产保险的纯技术效率及规模效率也非常接近1，规模报酬呈现递增阶段，说明其仍需改善经营方式，扩大经营规模。

4 结论及建议

对于绩效管理未达到有效的公司，需要进行整改，而达到绩效水平分析结果为有效的公司，也需要继续保持，并不断加强管理。

4.1提高公司偿付能力

偿付能力是否充足决定了公司是否具体足够风险承载能力。在我国，偿付能力是衡量保险公司的重要指标。因此提高公司的偿付能力有利于公司在国际市场竞争的资本。

4.2提升公司盈利能力，拓宽投资渠道

从政策上改变限制保险投资范围和额度的做法，增加在收益率比较高的资本市场和外汇市场的投资比重。在调整产品结构方面，保险行业应该减少保险资金在固定收益债券和存款的比重，调整对投资性产品的偏好，减少短期投机性产品的比重，增加长期投资性产品的比重，从而降低对资本市场短期表现的依赖，摆脱资本市场短期波动的影响。通过长期性的资产配置，实现保险行业资产和期限的匹配，并且实现长期的较高水平的投资收益率。

4.3提高员工综合素质

公司发展基石是由各个保险从业人员组成。一个公司的形象体现，往往在其员工精神面貌可以反映。提高员工综合素质是公司发展重点工作之一。保险从业人员保持良好的精神状态，保持积极向上的信念，要加强学习，不断拓宽视野。加强员工职业道德修养教育，鼓励员工加大知识学习，提高专业技术能力；让员工树立牢固公司发展理念，坚决抵制工作中一些弄虚作假行为。

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一、我国保险公司绩效评价的现状分析

（一）我国保险公司现行绩效评价方法

保险公司的企业性质决定了绩效评价的微观视角。我国保险公司微观绩效评价是针对保险的企业性质进行的评价，也就是其价值评价、风险评价、竞争力评价等。保险公司的投资者和相关利益人对其进行微观视角的评价主要考查三方面的经营状况，即财务效益状况、资产安全状况和流动状况、发展能力状况。这三方面的绩效都能够通过财务数据分析，运用一定的指标加以量化。所以，我国保险行业目前主要采用以下几种绩效评价的方法：

1.平衡计分卡。泰康人寿保险是较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的中国公司之一，中国人名财产保险公司也在着手运用平衡计分卡改善员工绩效评价体系。泰康人寿保险在管理企业的经营绩效的时候，通过平衡计分卡的理论，科学设计出了一套适合自己进行人力资源管理的体系，使之能够很好地协调了人力资源和其他各个部门之间的关系，鼓励各个部门之间积极的合作，促进了企业的发展。

2.战略平衡卡为主的绩效管理系统。新华人寿主营业务的收入来源主要有三个渠道：保险员营销渠道、银行保险渠道和财富管理渠道。要想提升企业的价值，这三个渠道是基础。以战略平衡卡为主的绩效管理系统可以从公司的财务和人力资源入手，通过公司的各项财务数据分析各种渠道的利润空间和发展趋势，指导制定企业发展的战略。同时，企业可以通过可衡量的绩效指标系统，发掘企业的人才，给企业的人才以鼓励和发展空间。

3.关键业绩指标。平安保险股份有限公司提出了“以效益为中心”的经营概念，在评估人力资源管理的核心问题的时候，采用了KPI（关键业绩指标）管理模式。比如平安保险在对财务部进行业绩评价的时候，主要指标为公司营业费用控制率、固定资产购置超计划率、资金管理这几个指标，总公司的核算部根据这些指标数值和权数，对总公司和各个分公司进行评分。这些评价指标可以在一定程度上指导财务部门制定计划，但是由于都是简单的会计指标，很容易被管理层操控，造成偏差，导致制定的计划不符合公司的实际情况。

4.传统财务指标。大部分的中小型保险公司都还在处于利用传统的财务指标来进行企业绩效评价。这些中小型的保险公司，由于规模的限制、管理的不完善、企业管理层和员工的水平等诸多原因，实行平衡计分卡、战略平衡卡、关键业绩指标等绩效评价体系存在困难。这些企业一般考虑的是传统指标中的主营业务收入、净利润等财务指标。利用传统财务指标对企业进行绩效评价的弊端明显，急需引入EVA绩效评价体系来改变企业的绩效评价现状。

（二）我国保险公司现行绩效评价的问题

我国保险公司虽然在绩效评价方面已经采取了上述几种方法，取得了一定的成果，但还存在以下几个方面的问题：

1.忽视企业的长远发展。对于一个企业来说，首要目标是盈利，但是仅仅能够盈利，是远远不够的。如何能让企业迅速良好的发展，始终是一个大问题。随着市场的开放程度越来越高，竞争环境越来越激烈，企业只要不进步，就会很快被其他的同行企业赶超，然后逐渐在该行业中被淘汰。在现代的企业文化中，服务理念、人文关怀和长远发展一直都是不可或缺的因素，而发展问题始终是重中之重。

在传统的企业绩效评价体系中，财务指标是评价体系的基础。企业的管理层往往过分重视短期的财务结果，不考虑市场开拓、产品研发等企业长期发展所要重视的问题，不愿意牺牲当期的业绩，来提升企业的发展空间。在如此绩效评价体系下的企业，从财务数据上看来，没有任何的问题，但是实际情况却和财务数据反映的情况有很大的差别。首先，企业没有考虑市场开拓的问题，在市场开拓的初期，企业需要花大量的人力、物力，而这些消耗会给企业短期的财务报表上的数据带来很大的影响。长期保持这样的状态，只维系原有的客户群，企业的利润在迎来一个高峰的时候，必然会逐渐下降；其次，企业没有考虑产品研发的问题，企业产品的多样化可以给客户多种选择的空间，在很大程度上提高企业的竞争力。不仅仅是保险行业，在任何行业，产品的更新换代都是企业提升竞争力一个很大的部分。

2.对非财务指标缺乏明确的评估方法。在企业进行绩效评价的时候，不仅仅要对企业的财务指标进行分析，非财务指标也是企业需要重点考虑的因素。对于保险行业来说，非财务指标大致有以下几种：客户保持率、客户满意度、新客户增长率、员工满意度、员工培训度。这些指标在表面上跟企业的财务指标没有任何的关系，但这些指，标是一个企业进行正常经营和发展的根本。长期忽视这些指标，会对企业造成严重的不良影响。

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中图分类号：F840.31 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01

随着企业社会责任运动的兴起，企业利益相关者在关注和评价企业经营绩效的同时，也越来越关注企业的社会绩效。包括保险公司在内的企业界顺应时展的要求，在追求经营绩效的同时，积极履行社会责任、开展社会绩效管理，持续提升自身的社会绩效，努力打造良好的企业公民形象。保险公司社会绩效评价体系成为内外部利益相关者客观评价保险公司社会绩效、促进保险公司改善社会绩效的重要管理工具。因此，对于保险公司社会绩效评价体系的研究具有重要意义。

一、保险公司社会绩效评价体系的重要性

随着企业公民理念和社会责任理念逐渐为包括保险公司在内的企业界所认同，企业社会责任实践活动蓬勃展开，社会绩效管理将逐步发展成为现代企业的重要管理职能之一。科学的保险公司社会绩效评价体系，对于推动保险公司社会绩效实务工作和理论研究具有重要的意义。

目前，保险公司社会绩效评价仍然主要采取主观分析和定性描述等手段，不利于客观反映社会绩效水平。因此，需要构建一套健全、科学的社会绩效评价体系，来实现社会绩效评价的客观化和定量化，增强社会绩效指标的可比性。保险公司可以通过科学的社会绩效评价找准社会绩效标杆，发现社会绩效水平差距。从而明确社会绩效改进方向，不断提升自身社会绩效水平。

二、保险公司社会绩效评价体系的特殊性

由于保险公司自身经营特点，其不仅具有一般企业的属性，也具有其特殊性。因此保险公司社会绩效评价体系在设计起来具有很大的难度。不仅要涵盖一般企业的特点，也要根据自身情况，具有自身特点。使其统筹保险公司的一般企业属性和保险功能作用，覆盖保险公司的承保业务和投资业务，兼顾保险公司的行业特点和中国特色，从而能够综合、全面的衡量保险公司的社会绩效。

保险公司社会绩效是承保和投资双轮驱动的。在考察保险公司社会绩效时，人们不仅要分析承保环节的保险公司的社会绩效，也要重视投资环节的社会绩效。通过保险资金运用支持金融市场和经济社会发展，是保险公司社会绩效的重要体现。因此，保险公司社会绩效评价体系应当能够反映与投资活动相关联的社会绩效。这样才能有利于保险公司在整个价值链上追求社会绩效的提升和改善。

三、基于一般企业特点和保险功能的保险公司社会绩效评价体系

1.基于一般企业特点的保险公司社会绩效评价体系

基于一般企业属性的保险公司社会绩效评价指标包括价值创造、贡献税收、提供就业、慈善公益和综合指标等五个方面的指标。每个方面具体包括绝对值指标、增速指标和单位要素平均值指标， 从不同角度来反映保险公司的社会绩效：一是价值创造指标。此类指标反映保险公司在评价周期内所创造增加值的绝对额和增速，以及资产和人力资源等要素的增加值创造能力。二是税收贡献指标。此类指标反映保险公司在评价周期内所缴纳的税收绝对额和增速，以及纳税额在利润总额中的占比，衡量保险公司的创税能力。三是就业贡献指标。此类指标包括就业人数、就业人数行业占比和单位资产就业人数等指标， 衡量保险公司就业创造能力。四是公益捐助指标。此类指标反映保险公司在评价周期内在慈善公益事业方面的财物和人力等资源投入情况。五是综合贡献指标。此类指标从多元利益相关者的角度综合衡量保险公司在评价周期内的综合社会贡献。

2.基于保险功能的保险公司社会绩效评价体系

基于保险功能的社会绩效评价指标，根据保险的功能作用，可以划分为三个子类：一是基于风险保障功能的社会绩效评价指标。保险公司通过提供风险保障和支付保险赔付，为经济社会发展保驾护航。二是基于资金融通功能的社会绩效评价指标。保险公司通过积聚和运用保险资金，为金融市场和经济社会发展提供支持。三是基于社会管理功能的社会绩效评价指标。保险公司凭借专业优势和组织优势，通过发展责任保险、承办政策保险、经办社会保障事务等途径参与社会管理，达到服务民生、促进和谐的目的。

3.基于平衡计分卡理论的保险公司社会绩效评价体系

依据平衡计分卡理论，可以将保险公司的社会绩效评价体系分为政策、管理、结果三个层面，分别反映保险公司对社会责任的认知程度、社会责任管理过程的有效性以及社会责任活动所产生的影响。在战略管理中，政策是行动的指南，它阐明了企业的生存目的和价值取向。企业的社会责任政策即是企业应对社会问题的战略或姿态，反映了该企业对社会责任的认知程度。为了全面考察保险公司在社会责任管理层面的绩效，可以将其分为计划、组织、领导、控制四个方面。对结果层面的评价可以包含两个方面：一方面通过一系列的指标考察企业在社会责任方面的客观表现。另一方面通过调查问卷获得利益相关者对企业社会绩效的满意程度。

四、总结

综合上述研究，可以看出我国保险公司的社会绩效评价体系没有完全建立。仍然没有统一的标准对此进行衡量。现阶段我国保险公司尚未形成主动披露社会责任信息的观念，致使多项数据缺失，从而在一定程度上影响了社会绩效评价工作的开展。因此，有必要建立和完善保险公司社会责任信息的披露制度和审计制度。同时，保险企业内部应当建立清晰健全的社会责任治理模式，确保社会责任的切实履行。另外，其他利益相关者也应当对保险企业履行社会责任给予必要的监督，从而形成多方参与的社会责任监督机制。

参考文献：

[1]刘玉美.基于利益相关者共同治理的保险公司治理研究[J].保险研究，2008（09）.

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大部分财产保险公司过分强调物质激励（包括奖金、奖品等），在精神激励方面重视程度不够，没有认识到单纯物质激励的局限性。有研究表明，人在基本需求得到满足后，对精神需求会更加关注，而且，层级越高，对精神激励的需求就越强。实践中，应充分重视精神激励的重要性，提高精神激励的比重。虽然从短期看，物质激励和奖金激励的激励形式能快速提高员工工作积极性，但从长远来看，不符合公司发展根本利益。

2.薪酬的激励力度与绩效的匹配程度不强

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度及员工个人利益与保险公司利益的结合度。如果公司缺乏科学有效的绩效考核，薪酬激励功能发挥不充分，使员工对公司漠不关心，将直接影响保险公司在市场上的竞争力。

3.职业发展通道相对单一

目前职业发展通道相对单一，主要在管理序列内晋升，难以满足员工个人发展需求，使广大员工产生“官本位”思想，形成“千军万马过独木桥”局面，在一定程度上限制了优秀人才的成长。

4.缺乏员工职业生涯规划管理

目前，员工职业生涯规划尚处于探索阶段，大部分公司仅停留在认识到有员工职业生涯这个概念层面，对建立员工职业生涯规划重视程度不够、投入力度较小，员工本人也对职业生涯规划认识程度不够，使得职业生涯规划在实践中没有存在的基础。现在，很多公司仅依靠传统模式对人才进行培养，显然，不能满足现代保险企业对人才培养的需求。

二、构建保险公司激励管理机制有效策略

1.建立综合性激励机制

建立综合全面的人力资源激励管理机制，将物质激励、精神激励、文化氛围激励及公共目标激励等有机结合，同时进行内在激励与外在激励，发挥激励的综合效力。同时，突出参与性奖励，让员工了解公司远期发展战略和近期工作目标，使其参与到与其本身工作目标有影响的决策和管理中来，加深员工对公司发展战略和经营状况的了解。通过参与管理，进一步满足员工自我实现的需要。

2.构建与薪酬制度相匹配绩效管理体系

薪酬数量不是越多越好，而是要在公司财务能力承受范围内，保持合理水平并进行科学分配，做到有竞争力的同时确保内部公平。合理的薪酬管理应以员工绩效管理为基础，不是只抓一部分人绩效考核，而应构建全面的绩效管理体系，针对不同层级人员构建不同的考核体系，持续对员工进行绩效考核，鼓励员工多做贡献，多出成绩。打破干多干少一个样的大锅饭局面，真正做到多劳多得、少劳少得、不劳不得，合理分配薪酬，使薪酬的激励功能得充分发挥。

3.构建多层次职业发展通道

针对管理、技术、销售、运营支持不同专业类别员工所从事工作性质的不同，设计差异化的职业发展路径，构建多通道职业发展平台。同时，结合职级价值评估形成的职级价值等级矩阵，为不同专业类别员工设计专属发展通道。

4.构建长期激励机制

有效运用福利政策作为长期激励，能留住公司管理人员以及关键岗位员工。如保险公司可为员工提供一部分延期福利，为员工办理企业年金、购买补充养老保险、补充医疗保险等，通过与员工签订延期支付协议的办法来激励与留住人才，如在约定日期之前员工没有提前与公司终止劳动合同关系，可得到约定的收益；如辞离职，则不予支付。通过递延支付形成长效激励，使员工激励成为一个持续的过程，促使员工长期为保险公司服务，建立稳定的员工队伍。

5.构建员工职业生涯管理体系

根据管理、技术、销售、运营支持不同序列发展特点，在充分考虑承保、理赔、客户服务、销售等类业务情况，构建职业生涯管理体系，设计差异化的职级评定与晋升标准，将绩效考核、能力素质和培训情况等纳入职级评价要素，建立覆盖各专业领域，具有科学性和操作性的评价标准体系，使员工发展有目标，晋升有通道。

三、构建激励机制应注意的问题

1.坚持以人为本的激励原则

公司应当坚持“以人为本”的激励原则与价值理念，同时强调合作与竞争的重要性。将满足员工需要与实现组织目标有效结合起来，营造充满信任与亲密感的文化氛围，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作，使员工心甘情愿地为公司的发展奉献自己的才能。

2.坚持公平、公开、公正原则

激励过程中，公司应当坚持公平、公开、公正的原则，做到标准科学公平、程序公开透明、结果公正有效。无论是内部还是外部取得的成绩，都要一视同仁，及时给予认可。在实践中，还应不断检视激励机制中存在的问题，及时进行调整和完善，确保激励措施公平合理，能够充分调动大部分员工的积极性，真正发挥出激励的作用。

3.建立灵活转换机制

实施人性化的激励管理方式，在激励管理工作中重视激励方法的灵活运用，根据不同管理条件、不同层级员工采取不同的激励措施，提高激励的针对性，促进员工认可管理方式，遵守各项管理规章制度。人力资源管理部门还应当注重对激励机制管理质量的考评，定期对管理效果进行评估，为激励机制的进一步优化提供参考。

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近些年，我国寿险业发展较快，寿险业的增长快于GDP和人均可支配收入的增长，也快于非寿险业的增长，我国寿险市场蕴藏巨大的发展潜力。目前已有外国寿险公司以合资或独资的形式打入中国市场，它们所具有的雄厚资本实力、较高的专业化经营水平、丰富的业务经验、灵活的服务方式与保险商品，还有先进的信息管理手段等等，无疑将对我国民族寿险公司带来巨大冲击，在这种发展背景下中国人寿保险公司要想在未来市场获得发展并且在激烈的竞争中保持优势，必须提高人力资源竞争力。对于此部分不可能穷尽所有的问题提出建议。仅按个人的理解进行阐述。

一、进行战略性人力资源管理

（一）使公司的人力资源战略与经营战略整合起来

人力资源战略是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的共同努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。中国人寿保险公司通过人力资源战略与公司经营战略配合，可以帮助公司增加利用市场的机会，提升公司内部的组织优势，帮助公司实现其战略目标。中国人寿保险公司人力资源部的战略工作应该从人力资源规划到招聘与选拔，再到培训与开发以及绩效薪酬管理等各个环节都与公司的经营战略保持一致。

（二）正确发挥战略人力资源管理的职能

在人力资源规划上，应根据中国人寿保险公司发展战略及经营计划、评估公司的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息的基础上，科学合理地制定人力资源规划。不能单纯依靠上级的指令从事相关工作或缺乏规划；在招聘与选拔上，进行面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，还应关注应聘人员的价值观念是否符合中国人寿保险公司的核心价值观、应聘人员的发展期望公司是否可以满足等方面，确保招聘的人员能长期为公司服务；在培训与开发上，应根据中国人寿保险公司战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供完善的人力资源培训开发体系，在确保为公司输送所需的各种类型人才的同时，实现公司迅猛发展与员工职业生涯发展的双赢；在绩效管理上，应根据中国人寿保险公司战略需要，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等，特别关注绩效反馈与激励，从而实现公司绩效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中国人寿保险公司应根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他公司薪酬状况等因素，再结合本公司的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。而且还要注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，不断完善企业的薪酬管理体系。

（三）适当引用人力资源管理信息系统进行战略性人力资源管理

人力资源管理信息系统HRIS（Human resource information system），是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。实施战略性人力资源管理，人力资源管理信息系统是一个强有力的辅助工具。对于中国人寿保险公司这样的大企业来说，当各种各样的信息铺天盖地的向人力资源管理者涌来的时候，再优秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展。中国人寿保险公司早已拥有自己的内部网络，再借助于人力资源管理信息系统来实现数据的管理和共享，对于提高日常工作效率，促进公司整体业务水平提升具有非常重要的作用。

二、塑造人才，注重人力资源培训与开发

（一）将员工的职业生涯规划纳入到培训开发体系中

中国人寿保险公司在设计培训开发项目的时候既要考虑公司战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求，这样才能既赢得员工的认可、支持和参与，又不偏离公司发展的目标，才能真正发挥培训开发工作在公司人力资源管理以及经营活动中的作用。在公司的帮助和支持之下，通过职业生涯开发活动，员工可以更加清楚地了解公司内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标。从公司的角度来说，如果不能组织有效的员工职业生涯开发和管理活动，不仅在关键时刻难以寻觅合适的管理者继任人选，在日常经营过程中，尤其是在公司发生了兼并、重组或裁员之后，员工的情绪和士气受到的影响会很大。

（二）选择合适的培训内容和培训师资

通常来说，培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。中国人寿保险公司在组织培训活动的时候应该编制一套比较规范、适合本公司实际情况的培训教材。在具体讲授教材时应注意聘请了解并能吃透公司实际情况的教授人员，避免由于没有充分考虑公司实际情况以及受训群体的接受能力而使培训效果欠佳的情况发生。此外，公司内部培训应该尽可能多的运用本公司的实际案例和素材，切忌同讲公开课一样，举出和公司不相干的案例进行研讨。鼓励培训老师多挖掘公司自身的案例，进行讲解、剖析，这样不仅能引起受训者的共鸣，而且能提高他们学以致用的能力。

（三）加强各环节培训效果评估

中国人寿保险公司加强培训效果评估不应是传统意义上的在培训后才进行效果评估，而是应该涵盖前面各个环节。比如说，在确定培训需求之后，可以就培训的目的、培训的内容以及培训的对象进行评估，从而能够保证培训一开始就是有效的。一个完整、有效的培训效果评估应该从培训需求分析、培训课程开发、培训师资开发以及培训活动组织实施多个方面同时进行。只不过每个阶段评估的重点有所不同。

三、留住人才，实施合理的激励与约束措施

（一）实施有效的人才激励措施，激励人才

1、制定定性与定量相结合的绩效考核评估体系

中国人寿保险公司还一直沿续着传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的模糊管理。应该在定性考核的基础上对绩效考核进行量化以充分考虑员工对公司的贡献。这样不仅能不断改进员工的绩效，创造员工成长的空间，而且还能在一定程度上实现员工和公司的双赢。同时我们还应该注意到，建立科学适用的考核指标体系和考核标准，要避免个人主观意愿，不要用感情和偏见代替政策，应该本着实事求是的态度，进行考核，这样才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而使人力资源管理工作提供合理的依据。同时，坚持绩效考核公开的原则，有助于防止考核中由于主观偏见造成的误差，也有助于被考核人了解自己的优缺点，达到促进激励的目的。

2、建立兑现人才价值的薪酬激励方案

薪酬通常理解为劳动者付出劳动的薪金和报酬，激励则是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段。作为公司的经营者及员工，其积极性背后显然有一种经济动机，这也正是应该重视实施薪酬激励的原因所在。中国人寿保险公司在制定薪酬方案时，一定要充分发挥薪酬的激励作用，真正体现按贡献分配的原则，调动员工的工作积极性，提高其工作效率。比如说在恰当的时候可以实行员工持股计划。使公司高层管理者和那些为公司做出突出贡献的员工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。这种方式会使员工觉得自己是公司的所有者，使员工产生一种为了自己工作的积极性和主动性，使公司员工与公司形成一种更为紧密的关系，同时也会为公司的发展筹集资本，防止公司被恶意购并等。再者，可以建立以团队业绩为基础的激励型工资体系。使个人的薪酬水平与团队业绩相联系，这样一方面使员工间注重团队合作精神乐于融入团队促进团队的发展，另一方面团队的发展又可以促使员工实现自身价值。

（二）实施有效的人才约束措施，留住人才

人才流失不仅造成行业内部的恶性竞争并造成人才流失的保险公司客户资源减少，甚至会由于商业秘密的泄露使原公司在市场竞争中处于不利的地位。针对这一情况，中国人寿保险公司在引进人才的同时就要做好各种防范工作，采取切实有效的措施对人才的流动加以制约，但也不能阻止人才的流动自由。根据保险行业特点，可行的约束措施包括：运用递延报酬计划进行约束；运用股票期权进行约束；运用公司章程与劳动合同进行约束。

综上所述，中国人寿保险公司要想提高人力资源竞争力，就要在实施战略性人力资源管理的前提下对员工进行适时而正确的培训，还要根据公司的实际情况设计出切实有效的激励和约束措施，以此尽可能地留住并吸引优秀的人才加入到公司中来，最终实现公司的可持续发展。

参考文献：

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