传统行业商业模式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇传统行业商业模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

对成功企业商业模式的扬弃，就是要复制“模式的成功”，而非复制“成功的模式”。 中国企业在模仿创新上具有先天的优势，改革开放后的中国经济是在向西方发达国家的模仿创新中发展起来的。通过对成功企业商业模式的分析，找到一些成功的方法和规律，对广大中国企业来说具有实践上的指导和借鉴作用。批批吉的成功就是从戴尔电脑的直销模式获得灵感，创始人李亮说：“我们是衬衫行业中的‘戴尔电脑’。”但是他并非机械模仿戴尔电脑的成功模式，而是学习到了戴尔电脑直销模式背后所隐藏的一种规律：对顾客需求的发现和对顾客价值的重新定位。何况，就连戴尔也正在颠覆自己一直引以为豪的直销模式，戴尔产品开始进入900家国美店、300多家苏宁店等全国零售店进行销售。

篇（2）

“这是软件的终结。客户们需要一个新的模式。因为他们承受着变化带给他们的非同寻常的商业压力，需要采用新的方法来维持业务、维持生存、养活孩子。”比尼奥夫告诉大众，软件将成为一项过时的技术，而服务则将以更有力和更有效的方式取而代之。

比尼奥夫高大壮实，性格外向，头发蓬乱，胡子稀疏，有着一张据说是“硅谷最大的嘴”。他在IT界从业多年，早在上世纪80年代念中学时，就和两个朋友为苹果Ⅱ开发了一套Atari游戏系统。1986年，他从美国南加州大学毕业后，进入苹果公司，随后加盟甲骨文，先后在销售、市场、产品开发等部门干过，由于其业绩出色，被评为公司的销售明星。

1999年，比尼奥夫已成为甲骨文公司享受高薪酬的高管，但为了“一个历史的定位”，“寻找精神上的启迪”，他决定辞职创业。

比尼奥夫在家附近租了一间公寓，自己投资600万美元，加上甲骨文CEO拉里・埃里森的200万美元、天使投资者投入的2600万美元，创立了Salesforce公司。创业初期，公司只有三名开发人员进行软件开发，他每天早晚会亲自检查他们的工作。

Salesforce营造了一种新的运营模式，它在互联网上运行，用户不再需要单独定制软件、购买硬件，也不需要付出大笔安装与维护费用给软件厂商。客户每月只须付50美元就可以使用Salesforce提供的客户关系管理系统。

《财富》杂志曾如此形容比尼奥夫：“在硅谷，没有人比他更会推销。”比尼奥夫的策略是：“提供清楚、明确的讯息，告诉客户你的优势在哪里，你和对手的差异在哪里。”他曾笑着表示：“我确实不如对手强大，但只要抓住巨人的弱点打一百遍，巨人也会被你击倒。”

SaaS对传统的软件营销模式产生了冲击，在Salesforce公司总部，墙上到处张贴着类似禁烟标志的圆圈加斜杠标志图案，不过上面的“No Smoking（不准吸烟）”变成了“No Software”――无需软件，就连比尼奥夫的衣服上也印有这个标志，公司电话号码则是1-800-NoSoftware。比尼奥夫提出了SaaS模式――software as a service，即把软件当成服务来销售。

Salesforce起初在小型企业市场获得了成功，随后它不断改进性能。几乎与此同时，2000年互联网泡沫爆裂后形成的萧条经济形势，让一些大型企业开始减少信息化建设投入，它们将目光投向了Salesforce，思科和AMD等大公司都成为其用户。

Telstra公司首席执行官Sol Trujillo曾说过：“如果你能给人更好的体验，那么你就能得到更大的增长。”

倒在比尼奥夫枪口下的第一家知名公司是提供CRM软件的Siebel公司，Siebel CEO汤姆・赛伯也出身于甲骨文公司，与比尼奥夫、埃里森有着复杂的恩怨情仇。

在Salesforce与甲骨文的联合打击下，Siebel最后失败，被甲骨文收购。可是Salesforce颠覆的可不仅仅是一家Siebel公司，随后甲骨文公司也开始感受到它带来的压力。埃里森和比尼奥夫的关系也从互相欣赏发展到怒目相向，埃里森曾经称Salesforce“上不了台面”。

比尼奥夫则称：“竞争对手们所采用的销售CRM软件使用许可的方法已经过时。因为这会给顾客带来很大的风险。”他毫不客气地表示自己公司提供的服务才是市场主流模式。

他称：“我们的目标不只是统治某个市场，而是创建一个全新的行业。我们不仅将拥有我们的小众市场，而且将创建一个巨大的行业，并领导这个行业的发展。”因此，Salesforce的目标也不仅仅是甲骨文，比尼奥夫称：“我们要快乐地消灭软件工业”，兵锋直指微软。

持续挑战微软

在Salesforce公司发展初期，微软曾计划收购它，但未成行。分析人士认为，如果收购成功，Salesforce在微软的发展前景很难看好，因为Salesforce与微软对软件的未来之路看法迥异。

2005年前后，比尔・盖茨将Salesforce列入微软的4个竞争对手之一。但对于微软来说，如其说是Salesforce给微软带来威胁，不如说其开创的新模式给微软带来致命的挑战。微软虽然有心尝试这种新模式，但又担心其冲击自己既有的、还在赚钱的商业模式。真是“想吃核桃肉，又怕崩了牙”。

2006年9月，Salesforce高管Jim Steele表示：“微软目前只能靠并购来实现业务增长。很明显，这些采用20世纪软件销售模式的公司迟早将灭亡。”

Steele还称：“微软的整个业务模式就是销售软件CD，然后一年后再‘威胁’用户升级。而Salesforce的模式正好相反，一旦拥有了我们的服务，你就可以定期更新。我们不会想当然地对待用户。”

他还表示：“尽管微软、甲骨文和SAP也表示，会将软件作为服务来提供，但是，他们的实际行动却跟不上，根本没有在这方面大力投资，他们仍然在卖CD。”

美国企业家埃德・福尔曼说过：“如果你的行动总是一成不变，你得到的结果也总是一成不变。”

2009年12月，Salesforce在美国旧金山本部举办了规模达1.8万人的Dreamforce大会。比尼奥夫到会了一款具有社交网络功能的云计算产品Chatter，他对该产品予以很高的评价，并强调云计算是未来的大趋势，传统软件离被终结的日子不远了。

当时，Salesforce提供的云计算平台已经有了一个良好的开端，譬如日本邮政已经建立了基于该平台，有7万名员工使用的客户信息管理和事故报告的应用程序。著名女性化妆品公司雅芳，也有一个应用程序运行在这种平台上，它可帮雅芳销售代表与其Facebook上的朋友分享其观念。

在这届大会上，一个乐队的到场引起了会场不小的骚动，让媒体人士吃惊的是，他们也是Salesforce的用户。他们利用其平台建立起了一个乐队粉丝圈，在这个定制的社交平台上，他们可以更快、更准地接近自己的粉丝，推广自己的音乐。

会场上，比尼奥夫与听众开玩笑：“你还在用Oracle数据库？你还在用SAP的软件？你还在用硬件服务器？天啊！这些已经过时了。”比尼奥夫认为云计算的未来光明无限。

CA首席执行官John Swainson同意比尼奥夫的观点：“将会出现一个前云时代和后云时代，就像曾经出现过的前大型机时代和后大型机时代。这也是我看到的IT领域30年来最深刻的变化。”

负责掌管Salesforce企业战略的副总裁Bruce Francis表示：“顾客正在远离传统软件，而向云计算靠近。”

IT不再重要？

“自公司数据中心首次安装电脑以来，在半个世纪里，大批企业为信息技术已花掉了几十万亿美元，他们为了业务领域的自动化，不断为日趋复杂的系统增添硬件和软件。他们把这些系统放在工厂或办公室里，自己设专门技术人员保养维护。”《IT不再重要》的作者尼古拉斯・卡尔这样回顾了采用IT技术的企业的历史与现状。他认为在这种模式下，收益最大的就是像微软这样不断提供升级软件的IT公司。

卡尔认为这一切将会改变。他在书意开出一章，标题为《再见，盖茨先生》，卡尔认为这个冲击微软的巨大浪潮就是云计算。而Salesforce提出的SaaS模式只是云计算浪潮中的一朵浪花。

“云计算”这个术语让普通大众听起来有些云里雾里的感觉，卡尔用电力工业的发展史很形象地阐述了这个枯燥的概念。

在工业革命时代早期，开始因为直流电传输距离短的原因，很多需要电力的企业和个人要自备发电机，但随着能长距离传输的交流电技术的不断成熟，专门提供电力的电厂应运而生。随后电厂规模不断扩大，电力价格也随之降低，而且使用起来更方便，最后，电厂供电模式成为主流，今天的你已经不关心所用的电来自何方。

以此做对照，IT技术走向和电力技术的发展历程非常相似：发电机好比现在一些企业的计算机机房，交流电技术好似现在的互联网，那云计算中心就可以看做电厂。随着云计算的普及，大量的企业将不需要建设自己的机房，因此也就用不着从微软等软件厂商那里购买大批昂贵的软件。

这里值得一提的是亚马逊――一家在人们印象中只是提供网上售书业务的公司，其实它早就把自己庞大的IT系统过剩的计算能力销售给其他客户，任何一家公司都可利用这些服务，而不必投资购买任何服务器、存储系统或相关软件。这些客户只需为它使用的设备能力付费。一家新创业的公司创始人说：“这就好像让亚马逊公司的工程师为我们工作。”亚马逊通过此举提高了系统的利用率，并为客户和自己压缩了IT成本。

不仅仅是企业级用户的软件应用模式会在云计算背景下发生天翻地覆的变革，个人电脑用户的终端界面也会发生变化。

2011年6月7日，个人电脑时代重要的开创者乔布斯称苹果准备颠覆十年来所构建的一切，这个工具就是云计算。他表示在十年前意识到，电脑将成为人们生活的中心，覆盖照片、音乐和内容。他说：“你可以主要通过Mac电脑完成同步。过去十年的大多数时间里，这种模式很好，但在最近几年间，它开始崩溃。”乔布斯称：“我们已经找到了一个很好的解决方案。PC和Mac电脑将被降级为普通设备。我们将把数字中心，即你的数字生活的中心，转移到云端。”他也看好云计算。

在这段时间里，微软也投身云计算发展大潮，并对Salesforce展开反击。

微软对Salesforce的反击

2010年5月，微软向西雅图联邦法庭Salesforce，称后者侵犯其9项专利权。对此，Salesforc公司首席执行官比尼奥夫做出了回应，称微软是“专利流氓”。所谓“专利流氓”是指通过购买专利权控告其他公司，从而获取利益的专利持有公司。

比尼奥夫称，“专利流氓”已经成为当前科技市场的一种现象，从根本上讲他们就是“劫匪”。每一个繁荣的经济体内都有“劫匪”，这不足为奇。

进入6月份，Salesforce开始反诉微软一些产品对自己侵权，他们为此案聘请的律师是大卫・博伊斯。博伊斯曾在微软反垄断官司中任美国司法部一方的律师，给微软带去了很大的麻烦。

到了这年的年底，微软加大了向Salesforce的进攻，它向后者的用户提供数千美元的返利，吸引他们使用微软的技术。

当时，Salesforce正在旧金山举行了年度Dreamforce用户大会，微软在美国西海岸版的《华尔街日报》上刊登广告称，只要企业转用他们的产品，每名用户就可获得200美元的返利。

微软称，这笔资金是用来弥补用户转用微软系统所发生的成本费用，某些用户人数较多的企业，可以从这项举措中得到数千美元甚至更多的返利。

微软高管迈克尔・帕克在一封致Salesforce用户的公开信中称：“在微软看来，我们不认为你们应当被迫支付高额费用来获取商业成功。”他还“诱导”用户在Dreamforce大会上，向Salesforce质问价格和服务的问题。

Salesforce随后表示，尚未发现其8.7万名用户中有任何一家因为微软的“利诱”而转向。他们将微软的广告称作是“困兽犹斗”。Salesforce首席营销官肯德尔・柯林斯说：“该广告标志着微软在新十年的绝望。事实上，该广告围绕着价格和返利展开，这只是一家没有任何优秀产品的企业采取的绝望策略。”

双方还开始人才大战。Salesforce准备招聘微软前高管马特・米斯泽维斯基，担任公司高级副总裁，结果微软将其告上了法庭。听证会上，马特的律师威廉・克洛宁表示，马特在Salesforce的职位主要关注美国国内市场，而他此前在微软的职位主要关注国际市场，两者存在差异。他还指出，马特参与微软的机密战略不应该对他加入Salesforce形成影响。这位律师打了个有趣的比方：“如果说一个已经制定一年的商业计划是机密，就好比说在盟军登陆诺曼底的一年后这一事件仍是机密。”

微软律师则表示，有关马特工作职责差异的说法是“纯属臆造”。他表示，微软和Salesforce在一个新兴的市场发生激烈竞争，这一市场对两家公司而言都是关键性的。

最后美国金县高级法院法官判决马特违反了他与微软签订的竞业禁止协议，因此微软有权阻止他担任Salesforce的这一职位。

对Salesforce的反击只是微软应对云计算浪潮的一个小小的例子，微软宣称自己已融入云计算的浪潮。

但是《Inside Larry & Sergey’s Brain》的作者理查德・勃兰特认为，微软在进入云计算领域时，其旧有的商业模式与之存在很多不相匹配的地方，“微软的观点是其创始人比尔・盖茨看法的残余，他坚持自己帮助创立的那种旧模式……微软发现很难完全替换它那更陈旧、更昂贵的模式……微软也存在从它更加昂贵的个人电脑模式中自我挣脱的麻烦。出售软件是微软的来钱生意。为了与谷歌竞争，微软将不得不学会从软件出租中赚钱，采用Linux等免费或便宜的开放系统，并从在线广告中获得收益，微软在这点上一直不成功。”

《创世企业》一书作者安迪・劳曾说过：“除非你准备放弃某些有价值的东西，否则你根本不能真正变革，因为你永远摆脱不了你无法放弃的东西的控制。”

Zune 战略的困局

Salesforce CEO比尼奥夫在一次电话会议上，把微软一些战略称之为“Zune 战略”。他表示微软将其不成功的自行设计MP3战略推广到其他产品上，期望能得到不同的结果。他认为Zune战略是“一个概念，即低价推出自有的、无差别的产品，而希望能对高价值的、高独特性且大受消费者欢迎的产品有所冲击。”

他下结论说：“消费者希望具有竞争的可视化产品不断出现。而不是无差别的类似Zune的产品，将他们锁定在原来已经衰败的平台上。”

记者手记

变化的脉搏不易把握

“管理者必须每天不断地感觉到变化的脉搏……他们应当有强烈的好奇心，来观察事件，分析趋势，寻找变化的线索，并将这些线索转化为机遇。”美国战略咨询顾问迈克尔・卡米这样说过。

2005年10月30日，盖茨发给微软高级经理和工程师的一份《备忘录》，上面写道：“下一场巨大的变革正等待着我们。”盖茨分析了互联网上的软件服务，给微软高管敲响警钟，提醒公司高层要看到公用运算（即后来的云计算）的兴起会摧毁微软公司的传统业务。盖茨称软件已不再是人们必须在自己电脑上安装的东西了，软件正在变成一种通过互联网提供的简单服务。他写道：“它会引发一个即刻提供应用和体验的‘服务浪潮’，将戏剧地改变提供给各类企业的解决方案的性质和价格，将是极具破坏性的。”

篇（3）

移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。

本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。

2.我国互联网及移动互联网发展情况

2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。

截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2 6 6 9万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。

3.我国传统零售企业发展中的问题

3.1我国传统零售企业发展现状

1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。

2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。

3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。

3.2我国传统零售企业面临的问题

1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。

2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。

首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。

3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。

4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。

4.商业模式创新途径研究

Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。

Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。

Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。

Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。

张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。

5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径

本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。

1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。

2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。

传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。

3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。

结束语

移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。

参考文献

[1]张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.

[2]盛亚,吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究,2011,(2):71-77.

[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013,(7):31-36.

篇（4）

2、拓展银行业务的客户和渠道。

在互联网金融模式下，商业银行可以与自身战略结合，一方面挖掘、吸引新客户；另一方面增加客户粘合度，拉近与客户间的业务关系。互联网金融模式下，银行传统目标客户群可能发生改变，传统物理网点优势弱化，追求多样化、个性化服务的中小企业及个人客户更倾向于通过互联网参与各种金融交易。商业银行传统价值创造和实现方式将发生改变，能够提供快捷、低成本服务的金融机构会得到市场青睐。

3、提升资源配置效率，有效解决小微企业融资难题。

互联网金融企业拥有大数据、云计算和微贷技术。这三项技术可以使互联网金融企业全面地了解小企业和个人客户的经营行为和信用等级，建立数据库和网络信用体系。在信贷审核时，投资者将网络交易和信用记录作为参考和分析指标。互联网金融模式可以超越传统融资方式的资源配置效率，大幅减少交易成本，有力支持实体经济发展。

4、价格发现功能，推动了利率市场化。

篇（5）

当传统企业还在通过分销商、门店多个节点达到消费者的时候，互联网时代却通过社会化媒体将消费者转变成粉丝聚合在旗下，让消费者参与其中，成为产品研发和生产的一部分。以接近于成本、甚至低于成本的价格冲击着传统企业渠道；互联网时代让手机、电视等硬件可以不挣钱，但是其他收费的视频增值服务却挣得盆满钵满。

新的时代又一次来临，在移动互联网时代，连搬家、做菜、洗车、修马桶、理头发、美指甲等线下服务性质的业务基于移动互联+LBS位置服务(LBS，Location Based Services)又称定位服务，LBS是由移动通信网络和卫星定位系统结合在一起提供的一种增值业务，通过一组定位技术获得移动终端的位置信息(如经纬度坐标数据)，提供给移动用户本人或他人以及通信系统，实现各种与位置相关的业务。实质上是一种概念较为宽泛的与空间位置有关的服务业务的O2O服务新模式，再加上SolomoSocial(社交的)、Local(本地的)、Mobile(移动的)，连起来就是SoLoMo(索罗门)。社交本地移动，即社交加本地化加移动，它代表着未来互联网发展的趋势。让一切服务都可以到店、到家、到人，传统服务业即将大规模去中介化出现，传统上通过中介连接消费者的齿轮逐步消失，企业亦可直接联系到消费者。

新的时代不仅仅是对传统企业的冲击，在移动互联网时代，互联网企业也可能成为传统企业——互联网时代承载这些服务的互联网新兴企业，也面临着被更新的移动互联网新兴企业所替代。

这场竞争，大部分互联研究者非常喜欢用中国著名的科幻小说《三体》的故事作为引用，如同书中所描述的，移动互联网和传统企业竞争已经是一个降维的竞争——其运用的武器，已经是在世界规律级别武器，让传统企业的竞争根本没有还手的余地。

让我们来看看，传统企业的维度到底差别在什么地方：当手机直接通过论坛卖给消费者，传统渠道的维度消失；当手机安装App可以补贴硬件，硬件成本的维度在降低；当电视机可以通过视频节目收费，商业模式发生变化；当人们可以上班下单，在家门口提取新鲜蔬菜的时候，物流的维度在降低······

而且，从PC端转向移动端，原来驾轻就熟的玩法大部分失灵，迁移上也会遇到一些意想不到的挑战。

成立于2006年“买卖宝”电商，在天猫、淘宝、京东、亚马逊、当当等分割电商天下的格局之下，竟然在2013年营收接近20亿元。为何在电商领域大鳄们的巨压之下仍然有如此好的业绩。其秘诀只有一个，从2006年起，就开始磨练，成功的在移动互联网上占位成功，等待新的风口到来。

“买卖宝”在商业模式上避开了各大电商在PC互联网上布局，也不在PC互联网上去购买日益昂贵的流量，更没有在一线大城市拼个头破血流。而是避其锋芒在移动互联网上提前布局，面对三四线城市的打工者，他们缺乏高大上的电脑，也没有IPAD，手机是他们在物业值班，在集体宿舍消磨时光的玩物——所以在SP(service provider)服务提供商的英文缩写，指的是在电信运营商提供的平台下通过提供短息、彩信等手机增值服务盈利的机构，负责根据用户的需求开发和提供适合用户使用的服务。SP通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费，最后运营商和SP再按照比例分成。业务辉煌的时候，语音增值服务消费最多的群体竟然是保安——因为手机是他们和外界唯一沟通的渠道。但是三四线的打工者也有强烈的购物需求。

于是买卖宝应运而生，不在一线城市厮杀，而聚焦于三四线城市的打工者们；注册无须邮箱验证，因为这些消费者很少有邮箱；使用客服人员直接用电话继续服务和沟通，确认购物需求并进行挖掘；使用中国邮政的快递服务，比其他电商配送得更远，逆袭了大电商服务不到的群体。

移动互联网和PC互联网具有完全不同的模式——使用的人不一样，习惯使用电脑的和习惯使用手机的人群有明显的不同；随时随地掏出手机来逛逛，和在电脑上不停歇的逛街的消费行为不一样；碎片化的随便看看，前三行必须吸引住的感觉，和趴在电脑上面一个个选择的感觉也一样；在15寸、17寸大显示器和在4寸、5寸手机上购物的方式不一样；有线宽带和收费流量的购物心理也不一样；看到朋友圈里面有朋友在分享，然后毫不犹豫选择的购物行为也不一样。

移动浪潮，决胜之间的时代已经到来——商业形态的变化，推动了商业模式的变化，又直接的影响到了企业管理的进化和转型。在很多领域，凡是没有在移动端布局的企业基本以后都会死掉。

重要的是，移动“互联网+”传统企业却增加另外一个增加的竞争重要的维度。

在线化

从使用时间来看，现在的人除了睡觉，几乎16个小时跟它在一块，比PC端多出十倍以上的使用时间。高频率的在线，催化了消费者得到各种信息(好消息与坏消息)的速度，时效性更强，信息量更大、传播速度更快。

从来没有任何一种力量，像现在的智能移动终端，如此强有力地地改变着消费者的消费需求、行为。有了移动终端，消费者一边忙碌，一边通过移动终端随时随地接受信息，发送信息，扫描条码，评论产品。

移动时代的消费形态已经完全和传统购物不相同。全天候、不论刮风下雨、下刀子，你都可以不用担心打烊，也不用趴在电脑前面，可以在任何时候、任何地点，看电视、等地铁、蹲马桶的时候，提出需求、完成决策。

更重要的是现在的智能终端能够确定自己的位置和对方的位置，非常容易的寻找一个线下商铺、一家餐馆、一家美发厅，并且通过大众点评等诸多网站查看别人的消费评论。你也可以通过微信等一系列的工具，和周围的美容、美发厅的美女们通过声音、图像、文字、动画，尽情地调侃，砍价。

你想想，你已经多久没有使用短信了，或者回头比较一下，你是否有一天没有使用你的手机、IPAD或者去“点亮”他们。

在线化已经对传统企业产生天翻地覆的影响，包括工作的在线化，代替传统的层级信息传递转化为网络状；营销的在线化，冲击了实体销售渠道，社会化营销成为重要的营销方式；技术开发的在线化，众筹、众包等新兴技术开发方式取代实验室开发方式······

因为在线化，让你的“互联网+”战略具备了更多的时空效应，更多的想象空间，更多的施展余地。

碎片化

时间碎片化——消费者因为接受信息非常方便，坐地铁、在等候、在吃饭的时候，可以随时随地地掏出手机，发发微信、转转微博，接受一下信息。

信息碎片化——你是否看到周围的朋友还有看报纸和杂志的习惯？交谈，聚会，聚餐，会议上，你是否看到还有很多人拿着杂志津津有味翻阅的人？你是否看到年轻人通过电视、报纸来获取外部世界的所有动态？完整的阅读、系统的传播等方式，已经被移动互联网碎片化，消费者的时间和接受信息的方式也已经支离破碎。

需求碎片化——消费者可以因为朋友微信群里对小米盒子的评价，而改变去买电视机顶盒的决策，可以因为微博中间的一个读书笔记而冲动去买一本书，可以因为在大众点评上的一个差评而放弃去一家餐馆就餐。以前完整的清单式购买也已经被拆解得七零八落。

想象一下，你只需要在你的小区周围就能找到一个卖净菜的，不用拖着疲惫的身躯再去超市迷迷糊糊的挑选全家的菜，而且还要排很长的队——干嘛要在PC互联网上查询全世界的净菜，移动互联网时代LBS定位就能查询得到。

碎片化也无时无刻不在影响着传统企业和PC互联网的新兴企业，来源于需求、互联网流量以及消费者的时间被移动互联网分解得支离破碎，社群营销悄然兴起，小而美的品牌也有足够的生存空间，更为细分的市场出现，新的品牌定位法取代传统品牌定位法······

碎片化——这时候你的“互联网+”战略更具备冲击原有PC互联网企业的实力和能力，因为PC互联网时代靠的是线上流量为王，引流成本几元钱到上百元，但是对你而言，你的消费者群体就是你的粉丝，你的线下门店就是引流的天然场所，你的经销渠道就是优质的天使用户，你的忠实员工队伍就是迭代环境、你的工业规模化生产就是重大壁垒——这一切都是你具备的“互联网+”强大优势，这种优势互联网企业远远不能企及。

个性化

正所谓模仿型排浪式的消费已经过去，个性化、多样化的消费已经到来。

虽然德鲁克说过：所有的需求已经被满足。但是这是基于消费者在工业化时代只能被动接收生产企业的产品，而在互联网时代，消费者不仅能够七嘴八舌的提出自己的想法，而且还会召集一批朋友一起去影响到企业的需求决策。一千人心中有一千个哈姆雷特，移动互联网更加推动所谓的“长尾经济”出现。

长尾理论是由克里斯·安德森提出的一种新理论，兴起于网络时代。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示具有足够宽广的场地和渠道时，商品生产成本急剧下降到个人都可以进行生产，而且商品的销售成本急剧降低，以前看似需求极低的产品，现在只要有卖，就会有人买。这些需求和销量不高的产品也会占据相当高的市场份额，甚至可以和主流产品的市场份额相抗衡。

因为商品供应大大增加，导致消费者选择性成几何级别的增长；商品数量的增长，也激活了消费者个性化的需求，大规模定制、订单预售等方式已经开始广泛出现，对传统的大批量生产产生严重的冲击和影响。所以，“核心竞争力理论”的创始人之一普拉哈拉德提出：消费者与企业共同努力扩展的企业网络，消费者社区正在日益成为共同创造价值的核心要素。

因为个性化的产品出现，所以多样化的满足也被传统企业提上议事日程；因为多样化的生产，精益管理和柔性生产就显得特别重要；因为个性化的需求，所以针对细分群体、亚文化等开展的创客实验、社群共同研发等方式也就蓬勃兴起······

因为你以前没有“互联网+”，始终没有办法从线上获得消费者快速变化的需求，也没有能力和办法，快速的去探索、去研究、去发现消费者的改变，也没有工具和消费者产生互动并参与到你的产品研发，现在你的“互联网+”不仅仅能做到个性化，而且因为你的实体经济的能力，能够获得更为强大的、超越互联网企业的服务能力和体验能力。

去中介化

在传统时代，即使互联网时代也需要很多“中介”(黄牛)才能完成，但移动互联和社交网络时代，信息的获取不再依赖于广告、宣传、软文或者是平台，直接通过社会化网络的“推荐”就能搞定不少事情。

一个具有特色的小酒店，可以设立在微信、博客、微博中利用各种社会化或移动平台来吸引客户，而经济型酒店，可以依赖自己的APP与会员进行互动；禅猫龙虾和牛肉酱的销售，不再是传统的营销传播和分销渠道，几乎完全依靠其构建的网络社群，在打情骂俏之中来完成。

去中介化的趋势和力量，深刻地改变了传统的交易模式，当用户和企业之间的沟通愈加便捷、直接和低成本时，营销传播的方式必然发生剧变，企业的生产组织模式也将不再一样。

“去中介化”对消费者来说，意味着可以使用手机、互联网来缩短传统的配送和零售渠道，直接从工厂或者单一的中间商进行采购。“去中介化”对企业来说，互联网化已经在逐渐取消组织结构，企业将不再需要各种传统的中间管理环节，从而导致公司结构的扁平化来扩大管理控制范围。

“网络是21世纪的图标”，凯文·凯利在他的巨著《失控》中写道。与20世纪的图标原子相比，没有开始、没有结束、没有中心的网络虽令人迷惑但充满活力。在所有结构中，唯有网络结构能够包容真正的多元化，而这也是网络“差不多与民主和市场意义等同”的原因。

在不远的未来，当有几百亿设备连接到物联网，当未来家里的每一个灯泡、插座都变成智能连接到互联网的时候，是否还存在中心呢？

在不远的未来，移动互联网的属性映射到企业内部，每一个工作群体能够自我管理、自我成长，每一个创客团队能够根据市场直接开发，直接对接外部资源，是否企业还能存在中心呢？

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互联网金融是随着互联网经济的出现而产生的，进入21世纪后，随着电脑、手机的普及，传统金融业的电子化进程加快，同时第三方支付业务、P2P、众筹等互联网金融业务也有着良好的发展趋势，但在这一时期，互联网金融并未引起人们的重视，2013年阿里巴巴推出余额宝业务后，互联网金融成为引领时代的新概念。作为现代信息技术下的产物，互联网金融具有成本低、效率高、覆盖面广等优点，但存在着信用风险大、安全风险大的缺点，同时管理较弱。

二、互联网金融模式

1.网络支付。网络支付是电子支付的一种形式，如网银、手机银行移动支付及第三方支付等。与传统支付方式相比，其具有数字化、方便快捷、高效经济的优势，给人们的生活带来极大的便利。如上海“付费通”，普通家庭或个人接入付费通核心业务平台EBPP系统，即可通过电脑、手机等信息化工具付费通，实时接收即时支付公用、政事等费用账单的明细信息。

2.P2P互联网借贷。从形式上看，P2P其属于间接融资，但从事P2P业务的公司只提供平台、信息及客户信用等级，与客户不存在借贷关系，其实质是直接融资。我国的最早的P2P平台成立于2007年，早期发展较慢，2011年进入快速发展时期，至2014年，纳入中国P2P网贷指数统计的P2P网贷平台为356家，未纳入指数的有80家。我国的P2P业务目前处于初级阶段，有观点认为其提供了一种新的融资模式，为个人直接参与借贷业务提供了机会，另一种观点则认为P2P从事着金融业务，但不受金融监管，可能演变成为一种恶性的庞氏骗局，最终的结果将是倒闭。

3.众筹。众筹是指用团购预购的形式，向网友募集项目资金的模式，与传统的融资方式相比，众筹更加开放，具有低门槛、多样性、依靠大众力量和注重创意的特点。由于金融体制的不同，我国金融体系对众筹的接纳体系不同，导致其在内涵、模式、发展速度等方面与其他国家存在一定的差别。其中最大的差别在于由于国内未经国家批准发行股票和债券属于非法集资，因此，国内的众筹采取的是团购+预购模式，不能直接出售原始股份，如2012年淘宝一家名为“美微会员卡在线直营店”曾出售原始股的店铺，由于涉嫌“非法证券活动”被取缔。从这一点来看，金融监管体系在一定程度上制约了互联网金融的发展。

4.互联网金融门户。互联网金融门户是利用互联网进行金融产品的销售以及为金融产品销售提供第三方服务的平台。其核心本质是“搜索+比价”的模式，即是将金融机构产品放在平台上，由用户通过垂直搜索和对产品价格、特点的比较，自行选择金融服务产品，它在一定程度上能够较好地满足客户对贷款、理财、信托、保险等多元化的需求，给传统的金融业带来巨大的冲击。

除以上几种模式外，当前国内的互联网金融还有虚拟货币、搜索引擎、产业互联网金融、征信平台、金融大数据等其他五种品类。

三、互联网金融模式对传统银行的影响及建议

1.对传统银行业务的影响

（1）支付领域。互联网金融对传统银行支付领域的影响主要表现在网络支付中的第三方支付组织，在网上交易中，第三方支付充当着类似与商业银行的角色，而凭借着在电子交易中传统技术无法比拟的优势，其发展十分迅速，据有关统计数据显示，2013年，我国第三方支付市场规模达到16万亿元，全年共处理互联网支付业务150.01亿笔，较上年增长43.47%，金额8.96万亿元，较上年增长30.04%。网络支付的迅猛发展对银行形成倒逼之势。

（2）小微信贷。以阿里小贷为代表的P2P网贷业务对传统银行的小微信贷业务产生了极大的影响，据有关数据显示，2013年阿里小贷一季度的贷款规模为120亿，日利率为万分之五到万分之六，初步估计年利率可达18%，利率水平远远高于我国传统银行业，对我国商业银行的未来有着很大的影响。

（3）中间业务。中间业务是传统银行增加利润的重要渠道，其不占用银行资金，却能带来较为丰厚的手续费的收入。但随着2013年阿里巴巴余额宝的推出，互联网金融逐渐开始大面积地涉足基金代销业务，传统银行在中间业务中网点分布高、信用度高的优势逐渐消失，依托于互联网平台，互联网金融公司开始挤占传统银行的利润来源渠道。

2.传统银行业的应对措施

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房地产：从土地模式到金融模式

2000―2008年，房地产行业刚好进入一个较长周期的扩张过程，在此过程中，资源不断向大型房地产商集中，而单一住宅开发模式成为催生行业巨头的发动机。

2005年是这一轮扩张期中调整的一个低谷，在此以前，房地产企业的商业模式本质上是粗放型的开发模式，其核心是房地产商统揽土地一融资一规划一施工一销售一物业管理的全部环节，而在这一产业价值链中，土地是房地产商能够进行开发的原始支点，融资只不过是整个开发过程的一个环节而已。本质上而言，这是一种“土地模式”。

作为行业龙头的万科，融合“快速滚动开发”的优良因子，在其良好的资本市场持续融资能力和运营管理能力支撑下，全新打造了快速滚动的单一住宅开发模式。快速滚动的单一住宅开发模式成为房地产行业扩张的最有效模式。碧桂园这家在广东房地产市场脱颖而出的“黑马”，也凭借这一模式获得了规模的快速扩张。

在具体环节的操作上，碧桂园有不同于万科的特点：大量拿地、大量卖房。碧桂园住宅项目的选址均在具有良好交通条件的城市边郊地区，其又惯于一次性购置大面积地块，议价能力较强，所以公司的购地戚本较低，并通过巧妙的财务安排，使公司在香港股市获得较高盈率。仅出让16.87％的股权就募集资金148亿港元，约是其上市之前净资产的10倍。

单一模式面临转型。在行业集中度持续攀升的同时，隐忧渐现。2009年前4月的销售数据显示，万科销量虽居榜首，但增幅仅有两成多，而中海、保利、中海地产的增幅已相当于万科的七成四和六成，从而迅速拉近与万科的距离。

中国地产企业要想实现安全扩张，必须保障长期“融资前现金流”的平衡。要从根本上解决房地产商的负现金流问题，只有弥补单一住宅开发模式的短板。即调整产业结构，稳步提高持有型物业的比重，使其为开发商提供稳定的资本回报，而让住宅提供短期的现金流，提高开发商的抗风险能力，这无疑将是房地产行业的一次商业模式的大升级。

2009年初，大连万达已引进战略投资者建银国际(控股)有限公司，完成一轮私募融资，并与建银国际签定对赌协议，冲刺香港资本市场。如果大连万达成功上市，则将在“住宅+商业地产”业务模式的基础上，补齐金融模式的短板，从而成为国内首个“住宅+商业地产+金融”商业模式的现实样板。

传统制造业：由重变轻

商业模式由重变轻，是过去十年来中国创业企业表现出来的又一特征。这一特征主要体现在两个方面：传统企业将生产环节外包，实现轻资产运营：以IT技术为创业切入点，以“互联网+传统产业”为主题，开创无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的轻资产模式时代。

宏基集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论，成为众多企业调整业务架构、重塑商业模式的理论依据。根据该理论，微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利；中段为组装、制造；右段为品牌、服务。微笑曲线在中段为获利低位，而在左右两段则为获利高位。为了获取更高的利润，传统制造型企业在掌控微笑曲线左右两段中的一段或两段后将中间环节外包，成为近十年来我国新商业模式演进的一大特点，即商业模式由重变轻。

任何商业模式的演变都与特定时期的商业环境息息相关，商业模式由重变轻的背景在于生产技术的提升和产能的相对过剩。产能过剩越明显的行业，也是轻资产模式推广越充分的领域，服装行业就是其中一例。作为纺织服装大国，中国拥有从产棉到加工制造的完整产业链，一直是世界服装的主要生产基地。

事实上，由于服装领域轻资产模式不断升级，以至于简单地将生产环节外包成为品牌服装企业最通用的一种模式。服装领域的轻资产模式，已经演进了三个层次。第一个层次是产销环节外包，以美邦服饰为代表。第二层次为资金投入外包，以ITAT为代表。第三层次是精准供应链，以PPG为代表。美邦服饰通过轻资产模式大获成功后，为了加强对渠道的控制及对加盟店的引导，开始投入巨额资金自建销售渠道。

除了服装，传统制造业的其他领域也出现商业模式由重变轻的趋势。主营闪盘的研发、制造和销售的朗科，借助扁平化的管理制度和研发平台，将“技术―专利―产品―利润”的传统利润产生链条缩短为“技术―专利―利润”，构建了轻资产运营的商业模式。相比朗科，雷士照明的业务更为传统，雷士照明在渠道创新基础上，通过外包生产环节，将企业资源向渠道集中，最终实现了10年110倍的跨越式增长。

IT业开创轻资产运营时代

围绕“互联网+传统产业”主题开展创业，也是近年来创业者的首选路径之一。这一方面源于创业成本相对低廉，另一方面可以有效地避免与传统行业的竞争，开创事业的蓝海。在该主题下，产生了许多新的商业模式，如“互联网+旅游资源”的携程模式、“互联网+健康管理”的爱康模式、“互联网+餐饮”的点评模式、“互联网+钻石销售”的钻石小鸟模式、“互联网+传统电视”的土豆网模式、“互联网+传统婚介”的世纪佳缘模式，等等。

门户网站的四种典型的商业模式

网易游戏支撑的门户网站模

式2002年，网易暂时放弃新闻，主攻短信和网络游戏，从而利用门户网站的开放性、多重性和巨大的发展空间，在上千万的用户群中创造―个虚拟现实的游戏世界，此举体现了创始人丁磊深得互联网精髓的领悟力。《大话西游》是网易在线游戏的第一个尝试，此时，其商业运作已经具备一个良好的整体性，用户可以用“点数卡”的方式为游戏付费，点卡可以在网上、书报摊及便利店买到，并可以用来向网易的任一收费服务项耳付费。

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一、前言

随着计算机技术的推动，互联网从20世纪90年代开始迅速发展，使企业有了更广阔的创新空间，并具有多种选择途径，商业模式也得到一定的变革且备受关注。推动商业模式创新的因素有很多，如：信息技术的发展、消费需求的变化、企业管理的变化等。随着“互联网+”的出现，传统的商业模式已经无法适应当下的经济环境，使企业面临更大挑战。因此，企业必须做出相应的调整，对自身的优势进行分析，采取最合适的商业模式，努力提高自身的市场竞争力。

二、商业模式的含义

中西方学者对商业模式的含义进行了不同的解读，采用了多种方式和模型，如：描述、展示、陈述、架构以及概念性工具或者模型、结构性模板等。随着互联网的发展，商业模式得到等广泛的传播与应用，其含义也发展到更广阔的层面，从信息管理领域拓展到企业管理领域。但是，对于商业模式并没有具体的定义。Amit和Zott将商业模式界定为一种可以跨越核心企业便捷并相互依赖而发展的运营活动体系。Chesbrough的看法略有不同，商业模式是一系列流程，目的是将技术价值转化为顾客价值。

三、“互联网+”对商业模式的影响

信息技术在互联网的基础上不断发展，对传统的商业模式产生了巨大的影响。互联网的出现使世界各地联系更加密切，避免了传统模式受时空的限制，使信息能够更有效的传播，对企业、顾客、供应商三者的关系进行了新的定格。

其一，“互联网+”打破了传统商业模式和产业分工，形成了跨界协作，对不同区域的文化以及意识形态进行融合，形成新的模式，将过去并不能联系到一起的各种元素进行结合，进而提高了一定的价值。

其二，“互联网+”使商业模式产生一定的随机性和变化性，企业只有通过不断地更新和变革，来适应不断变化的“互联网+”时代。同时，淘汰了传统的分销渠道，如今的O2O模式形成了全新的价值创造模式，省去了传统的渠道和中间环节，节约了相应的成本。网络具有一定的特点和优势，简化了传统的生产和销售方式，实现了低成本高收益，降低了制造产品额难度，加强了各方面的沟通，为合作提供了更好的平台。

四、“互联网+”时代商业模式的构成要素

在“互联网+”时代的背景下，社群模式作为一种新兴的价值创造模式，而跨界协作则作为一种新兴的资源调节模式，而平台则起着一定的中间作用，连接社群和跨界协作，三种要素共同保证商业模式的变革和发展。

1.社群

社群可以存在于具体的领域，也可以存在于一定的虚拟空间，是由一定具有共同价值观的社会单位聚集在一起而形成的。在互联网中，社群之间处于互相交叉的网状中，主要目的是满足客户的需求，为客户服务。在这种情况下，市场的定义也发生了一定的改变，市场已从原来的厂商与消费者的互动和价值交换转换为厂商与社群消费者合作网络成员间进行交流和增值的地方。

2.跨界

所谓跨界是指跨越一定的行业和领域进行相应的合作。通过这种合作方式，可以创造出更多的价值，满足不同行业和文化的需求而形成新的事物。互联网本身为其提供了无边界创造价值的可能，保证了虚拟经济与实体经济的融合，促进了商业模式的发展。

3.平台

平台作为商业模式的核心部分，为商业和合作提供了一定的场所和环境。其一，平台可以是供需双方进行有效的交流和沟通，保证信息的传递和接收，降低各用户收集信息所需的成本，实现双方的价值转换进行价值创造。其二，平台的存在为创造制度提供了一定的依据，能够更好的对商业进行管理，避免出现功利主义行为，保证消费者和供应商共同的利益。

五、“互联网+”时代商业模式创新发展的建议

1.挖掘市场用户需求，把握社群顾客

要想提高企业的竞争力，就必须挖掘行业内其他企业所忽视的市场，对社群客户的需求进行调查，根据第一竞争者优势，快速进入市场，抢占先机。

2.以跨界的方式获取关联利润

跨界可以提高企业的效益，利用虚拟整合，跨过传统的产业边界，进而有可能使原本具有合作关系的两个不同行业转变成竞争关系。企业应把握r机，合理的利用技术跨界以及利用已有社群实现跨界，充分发挥互联网时代的优势。

3.创造新兴的消费需求

企业正通过社群划分的不同，尝试对现有的消费者需求进行改变，进而转变原有的消费习惯。由于消费习惯的改变，消费量也在不断增加，企业若想处于领先的发展地位，就必须掌握消费者需求的变化情况，走在价值链的前端。

六、结语

商业模式创新是激发创造商业价值的动力，随着互联网的发展，商业模式创新受到更多企业的关注，商业模式逐渐成为企业具有竞争力的一种途径。在“互联网+”时代下，传统商业模式受到的很大的冲击和变革，不论在形式还是构成上，同时，如今的商业模式具有更广阔的发展空间。

参考文献：

[1]周[.浅议互联网思维对传统商业管理的冲击.《江苏商论》.2015.

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一、商业模式的理论及发展趋势

“商业模式”这一名词的首次提出是在20世纪50年代，但直到90年代才开始广泛流传。商业模式是指为了实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，从而形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。它包括了价值定位、消费者市场、客户关系、销售渠道、核心技术能力、价值链、价值配置、成本结构、收入模式和裂变模式。商业模式是企业永不停止地寻找能够保持企业各个组成部分之平衡的可行想法的框架。

随着互联网的发展，国内外无论大小型企业都越来越看重企业的商业模式，也越来越认识到商业模式对企业发展的重要性。以云计算、互联网、物联网为代表等新经济时代改变了过去的竞争模式，引起了人们对商业模式的关注和思考，人们开始意识到商业模式对于一个企业发展所起到的举足轻重的作用。在市场竞争日益激烈的背景下，当一些传统型企业正举步维艰，甚至走向破产之路时，另一些新兴的企业却如朝阳般出现，并发出耀眼光芒。在信息高度发达的时代，由于产品成本信息快速传播，导致中间成本趋近于零，并使买方占据绝对的话语权，过去以生产产品为核心的传统型商业模式，正转向以买方为中心的商业模式，因此，企业必须选择一个适合自身发展的、有效的商业模式，并根据市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断作出调整，企业才能获取持续的竞争能力，从而实现自己的生存和发展。

全球化正改变着人们的生产与生活方式，随着全球化和信息革命的推进，原先既定的商业边界正在重新被界定，一轮又一轮颠覆性的商业模式触发创新的场景频繁发生。未来企业的商业模式将必然发展成为以客户价值主张为起点、以个人需求为主张、按需定制的商业模式。这种机会均等的竞争方式将会使企业的架构发生改变。未来企业的商业模式架构一定是基于全球化而设置的架构。无论是模式的构成要素，还是核心架构，如制造、供应链管理、销售、市场等，又或者是非核心架构如人力资源、财务等，都在全球化的背景下进行整合。

二、商业模式的重要性

按照商业模式的定义，用通俗的话来解释就是：企业赚钱的途径或方式，所以，商业模式实质上就是盈利模式。就算企业有资产、有技术、有产品、有品牌，假如没有好的商业模式，也产生不了经济效益，企业也就不能走向成功，商业模式的重要性就不言而喻。

1.商业模式是决定企业生存发展的关键

一个企业要想在激烈的竞争中持续的生存、稳定的发展，就要有一个好的、适合企业发展的商业模式来夯实企业生存和发展的基础。否则，企业的发展就会出现危机，出现发展前进的目标模糊不清、制定决策犹豫不决、业务系统出现问题、内部结构产生混乱等等现象，企业的生产经营就会陷入困境，连能否生存都成问题，更谈不上壮大和发展了。

2.商业模式使企业实现利润最大化

在短缺经济时代和市场经济初期，企业的生存和发展大多依靠销售利润来实现，但到了完全竞争的经济全球化时代，企业的生存和发展便要由盈利模式来决定。盈利模式是企业的整个价值创造系统，是商业模式体系中最为核心的子模式，也是最能客观衡量商业模式成功与否的标准，是企业生存和发展的决定性因素，也是决定企业走向成功的关键。

3.商业模式使企业形成核心竞争力

核心竞争力是一个企业在人才资源、技术、管理方式和品牌效应、核心价值等方面的绝对优势，是影响企业长期竞争发展的关键因素，企业只有把培育核心竞争力放在第一位，才能在市场上占有一席之地，创造出更多的效益和价值。对于一个企业来说，产品落后，可以去研发新品种；人才流失，可以再去招聘；资金困难，可以再去融资；但是如果没有了核心竞争力，这个企业就会失去市场，走向失败。商业模式的设计就是围绕使企业形成核心竞争力来展开的，具有独特核心竞争力的商业模式肯定是一个能使企业持续盈利的模式。

三、整合资源构架最优商业模式

优秀企业的商业模式被竞争对手复制在所难免，同时激烈的市场竞争和客户的需求变化也迫使优秀企业不断地对自身的商业模式进行调整、优化，以使本企业的商业模式始终处于同行业领先地位，才能为消费者提供更高价值的服务或产品。任何一个企业都拥有或占有不同的资源，企业的发展离不开对企业资源的整合，关键是要通过商业模式的科学设计，将各种资源有效地整合在一起，构架最优的商业模式，并得到恰到好处的运用，从而使资源的价值发挥最大化。

1.对产业价值链的整合

对行业优秀企业来说，仅仅对产品或企业内部职能的调整已不能使企业重获行业竞争的优势，只有通过对产业价值链的整合、调整，才能为企业带来更多的机会。对产业链的重新整合再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，由于不同行业产业链条各不相同，行业所处社会环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，就会有很多的组合可供选择，因此，再造商业模式时，基于产业链条的整合成为行业优秀企业首选。

2.对企业价值链的整合

当前企业的竞争已从产品、服务竞争演变为企业与资本的竞争，并升级为价值链的竞争。一个具有强大竞争力的企业必须在产业价值链上占优势，但不是所有企业都具备整合产业链条的能力，特别是一些非行业领先的企业或中小企业会选择在行业原有的模式中进行商业模式的调整优化，这种调整仅仅是为了满足某类细分市场的消费者需求，而只是对企业内部现有的价值链进行有针对性的设计和局部调整，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务，打造出新的商业模式，从而为企业创造更多的新产品和新机会，与其他竞争对手形成差异化竞争优势。

3.多边平台的整合

传统型企业一般都是沿用单边的经营模式，但在当前的经济环境中，一些想谋求创新、发展的企业就会改变、甚至颠覆传统的商业思维，对自身的经营模式进行综合性分析，评价是否能满足不同行业、不同层面的客户群的价值主张，从而构建多边平台的商业模式。多边平台能使不同企业通过错综复杂的交易结构联结在一起，共同完成商品的交易并创造价值。向相邻的行业大规模扩张往往是构建商业多边平台最有力的策略，而跨行业进行经营与整合产生的行业复合效应，将会产生更有力的客户价值需求，更由于有了信息技术的支持，多边平台能使各行业之间的竞争壁垒更容易被攻破和被渗透。

4.企业愿景的整合

明确的企业愿景，是企业解决问题或进行革新活动的必要条件。由于市场环境的变化和企业自身经营所引起的生存危机，就需要对企业愿景进行整合。只有明确企业愿景，才能在自律的基础上，让企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，实现自我的同时，企业也能得到更大的发展。

5.企业关键资源的整合

在当前市场正发生深刻变化和竞争越来越激烈的时期，企业要用敏锐的商业触觉以及对资源合理的整合、配置才能成功应对这些变化。对于企业来说，资源的整合是非常重要的，对企业的资源进行有效的整合，可以使企业提高竞争力，在市场的竞争中占据有利的地位。企业的关键资源是指企业拥有的能使其商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力，它直接关系到企业能够建立其利润流的壁垒，使其在众多对手中保持优势。企业关键资源包括为客户表述其价值主张的人力资源、技术和产品、资产和品牌等。每个企业都有不同的商业环境、不同的客户定位、不同的产品与服务，拥有的资源不同、对资源的安排也不同，不同的商业模式所需要的关键资源也不尽相同。企业首先要分清各种资源能力的主从关系和不同地位，再对关键资源进行分析和整合，才能找到适合本企业发展的商业模式。

四、结语

在当今这个全球数字化的时代，商业环境正发生翻天覆地的变化，经济发展模式正在发生转变，但同时也为企业带来空前的挑战与机遇，商业模式在市场竞争中已经变得越来越重要。在这样的市场竞争环境下，企业必须对自身的商业模式不断进行升级，尤其是要加强对各类资源的整合，构架最优的商业模式，才能使企业拥有核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地，实现企业可持续发展。

参考文献：

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一、背景

近年来，商业模式创新已成为商界流行的词汇，引起人们广泛的重视。要了解商业模式创新，就必须先了解什么是商业模式。以互联网产业兴起为标志的“数字经济”时代的来临，涌现出了一大批异与以往的新型的企业，这些新型企业给传统企业带来了强大的冲击，产生了深远的影响，使新的商业实践成为可能。在技术变革加快和全球化浪潮的冲击双重压力下，商业环境变的更加不确定，人们认识到，决定企业成败的关键因素，不是技术，而是商业模式。

商业模式，就其最基本的意义而言指的是做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式。商业模式研究中最具代表性的模型为Alexander Osterwalder 等提出的以价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构九个要素为基础的模型[2]。通过改变这九个构造块来激发商业模式的变革，就产生了商业模式的创新。

一项新的商业模式，就是一套新的价值创造方法，价值在各相关方价值链中以更崭新的、更有效的方式传递和衔接。商业模式的创新，意味着以反映和控制经济活动过程为主要职能的会计为了保证会计信息的合法、真实、准确和完整，为了管理经济提供必要的财务资料，并参与决策，谋求股东财富最大化而最大限度地向商业模式创新后的经济活动的实质契合。

二、对新商业模式经济活动实质的分析

商业模式的创新是对原有商业模式的颠覆，其经济活动的实质必然会产生改变。我们理解一般事物可以从形式和实质两方面着手，但最终还是要通过现象见到本质。新的商业模式的交易与事项的经济实质应该是其内部的构成要素之间的根本的经济联系。这些根本的内在的经济联系的外在表现主要是以法律的形式进行规范，然而，我们并不能推断法律的表现形式完全地、如实地反应了经济活动的实质。从财务会计角度来看，企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告，不应仅以交易或者事项的法律形式为依据[3]。显而易见，对于新商业模式的交易与事项不仅要从法律形式上进行把握，更要从经济活动实质上进行分析确认、准确计量并报告，确保提供的会计信息与财务会计报告使用者的经济决策需要相关，有助于财务会计报告使用者对企业的过去、现在或者未来的情况作出评价或者预测。以会计主体而不以法律主体为编制基础的合并财务报告和分部财务报告就是例证。

对创新的商业模式的经济活动实质可以运用5W1H分析法（也称六何分析法）来分析确认。

WHAT。商业模式创新做为价值创造的方式与载体，它能够传递给最终接收对象的价值是什么？与原有的商业模式的区别是什么？更有效地赚钱的依据是什么？

WHERE。交易或事项的发生地在哪里？为何选择此地？分销渠道有何不同之处？

WHEN。交易或事项是在什么时候发生的？为什么需要在这个时候发生？能不能在其他时候发生？发生的时间能否提前或延后？最佳发生时间应该是什么时候？

WHO。各交易或事项谁在负责？价值链各责任点的责任人是谁？为什么要让他负责？

WHY。具体交易或事项为什么采用此种方法执行？为什么会有这种价值主张？为什么采用这种成本结构和收入模式？

HOW。交易与事项具体采用何种方法或手段执行的？有没有别的执行办法？

通过上述方法确认新的商业模式的经济实质，一定程度上为会计处理方法的恰当运用夯实了基础。财务人员在会计处理上不仅应着眼于具体的交易或事项，更应从商业模式的整体视角对经济活动的实质运用会计语言进行描述，只有从财务会计角度将具体交易或事项向商业模式演进，才能做到会计数据最大限度地趋近于实际商业活动的原始数据，并最大限度地保证反映经济活动的实质的准确性。

三、基于商业模式创新的经济活动实质，实证分析会计处理方法的运用

（一）与会计政策变更的区别

为迎合新的商业模式做出的会计处理方法的变动不同于一般意义上的会计政策变更。会计政策变更，通常指的是企业对相同的交易或事项将原来采用的会计政策改为另一会计政策的行为。例如：长期股权投资后续计量核算方法之间的变更、发出存货计量方法的变更、投资性房地产后续计量方法的变更等均属于会计政策变更。这些会计政策变更与商业模式的变化带来的交易或事项的实质性变化所引起的会计核算方法上的变更是不同的。

（二）实证分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司创立之初就引领了服装行业商业模式创新的风潮，它的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。不同于传统的渠道分销的模式，PPG运用卓越的供应链管理，统一战略品牌，采用了直效营销这一全新的商业管理模式。

通常，服装行业企业大都实行全面的产业链纵向一体化模式。这些传统的服装企业相信，从战略层面考虑，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。雅戈尔就是其中的代表。这些企业在会计上主要表现为：

第一，存货所占比重较大。由于批发商、零售点分处全国各地，考虑到时间成本和运输成本，不可避免地会保持一定量的库存，这就占用了公司与整个分销渠道的大量资金。另外，在产品所占比重也比较大。这些在会计报表上表现为拥有较大的存货余额。

第二，应收及应付款较多。企业会给予批发商和零售商一定的商业信用，也会从供应商处获得商业信用，因此产生了大量的应收及应付款。产业链完整的企业表现为关联方交易冗繁。

第三，固定资产类型很多，金额很大。由于需要生产，服装企业的机器设备、厂房和一些电子设备需求量大，为保证生产的有序进行，企业必须投入大量的资金在固定资产的购置和维护上。

由于上述原因和其他一些因素，传统服装行业的会计处理的重点主要集中在存货成本的核算、往来账户的管理以及收入的合理确认上。

PPG公司做为服装行业的后起之秀，其商业模式是没有自己的工厂，没有实体分销渠道，也没有店铺，不再有传统服装企业必须投入的固定资产投资和人力投资。它通过预先建立起来的供应链和呼叫中心，使消费者通过各种媒介获取PPG公司的商品信息，进而通过网络和呼叫中心出售商品。这一创新的商业模式在会计上表现为：

第一，通过网络和呼叫中心的形式购买产品，省去了冗长的实体销售渠道，节约了库存成本。存货的期末余额会比传统服装行业占总资产的比重小。

第二，由于没有生产，PPG公司不需要生产设备和生产用房，表现为极少的固定资产的投入，但会产生大量的应付给代工厂的款项。

第三，由于直接面对消费者，以现金的形式销售，企业少有应收款项，保证了公司的现金流入。

第四，通过网络和呼叫中心的形式销售需要保证大量的广告受众，公司在广告上一掷千金的做法为企业的现金流带来很大的压力。

通过分析，不难看出，对PPG公司不仅需要采取迥异与传统服装行业的会计核算方法，还要切合PPG商业模式的实际，反映因现金流困境带来的PPG公司与供应商、物流商和消费者之间的紧张关系。这种紧张关系会以诉讼、赔偿、退货等形式出现，在会计上会部分表现为或有负债。然而，PPG公司的最终失败告诉我们，面对创新的商业模式存在的风险，会计处理方法难以走出会计准则的藩篱，无法及时快速地反映瞬息万变的经济实质。因此，商业模式创新的过程，也是会计处理方法创新的过程，商业模式创新之路为会计制度设计方面的优化和与时俱进提供了好的方向。

四、结束语

会计，作为高度凝炼的商业通用的语言，在为各利益相关者提供决策有用信息方面功不可没。然而，不同商业模式的复杂性使得日趋统一化的高度凝炼的会计语言在表达经济活动的过程中与商业模式的经济实质产生了背离，统一性越强，凝炼的程度越高，越难以真实地反映企业整体运转的复杂性。因而，在面对新的商业模式的时候，会计处理上应贯彻实质重于形式的原则，以一定的灵活性来应对已有思维的羁绊，以创新的思维用会计语言描述企业创造价值、传递价值和获取价值的过程，最大程度地向外界提供与企业商业模式对称的会计信息。

参考文献：