绩效考核动态管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇绩效考核动态管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

绩效考核工作涉及民营企业人力资源等工作的重要内容，能够促进民营企业做好人力资源以及资金等方面使用效率的提升，对民营企业的发展具有关键作用，但当前民营企业绩效考核中存在较多问题，因此民营企业管理者应当对当前绩效考核的运用方式以及限制因素进行重点分析，根据发展情况对存在问题进行解决，促进企业长远发展。

一、民营企业绩效考核概述

绩效考核工作主要是对员工的工作情况以及工作能力等方面进行专门的评估，并对企业当前的资源利用情况以及资金收支情况等进行统计，目的是为了解当前企业发展情况，同时对各项工作内容的落实效果做好审核，了解当前企业发展状况。绩效考核工作需要以专门的绩效考核指标为基础，对指标完成情况进行统计，从而对当前工作进度以及工作效果等进行分析。绩效考核在民营企业的发展中具有重要地位，能够对企业管理情况等进行量化统计以及评估，从而帮助企业有效改革运营内容，提高整体的运营水平。而且民营企业一般资金规模较小，因此更需要加强绩效考核，推动精细化管理，实现资源的合理配置以及各部门之间的良性互动。

二、民营企业绩效考核工作的意义

（一）优化资源配置

资源的优化配置对民营企业的发展具有重要作用，由于民营企业在资金以及人才等方面比较缺乏，因此需要做好资源的有效配置，而民营企业的岗位数量以及涉及职能相对较多，因此如何做好人员的配置以及岗位职能的设定，加强资源的合理配置，是民营企业发展中的重要一环，而通过绩效考核工作，对岗位职责以及工作标准进行规范，可以帮助员工明确工作目标，帮助财务工作人员对当前的收支情况以及资金的使用情况进行及时记录，能够保证资源的合理配置，避免出现资源使用过度的现象，实现资源的有效配置。

（二）提升执行效率

民营企业的发展，最本质的核心是对产量的提升以及成本的控制，并不断提升经营利润，在实现这些目标的时候，民营企业需要加强运营管理力度，提升内部工作效率，提高资源投入以及产出比，而通过绩效考核工作，民营企业可以将工作人员的最终薪资与自身的劳动成果相挂钩，从而实现员工薪资以及自身劳动成果的合理分配，激发员工的工作积极性，保进企业整体发展战略目标的实现，对于提高财务管理水平也具有一定的促进作用。

三、民营企业绩效考核现状

（一）绩效考核重视性不足

绩效考核工作重视程度较差，是民营企业在开展工作时经常存在的问题，由于传统观念的影响，民营企业对于绩效考核的重视性相对较低，对企业整体的绩效考核的战略用途并不明晰，缺乏对企业的长远规划，在开展绩效考核的工作中，忽略了日常绩效考核的重要性，往往更加关注年度绩效考核等方面，而且对于行政以及财务等方面的绩效考核工作也缺乏重视，对于这一方面没有完善的绩效考核流程。

（二）绩效考核制度不完善

绩效考核制度不完善，对绩效考核工作的开展带来了不利影响，在当前绩效考核的流程处理当中，民营企业缺乏细节方面的规划，对绩效考核中的细节方面把握不足，往往只是从宏观角度对绩效考核方向进行制定，这使得绩效考核制度中的细节无法得到明确，在实际的工作展开中，对于绩效考核的指标量化等方面缺乏明确的内容，导致绩效考核工作存在模糊性的问题，而且还容易出现责任相互推诿的问题。而且在绩效考核制度当中，缺乏财务部门与其他部门之间的协调机制，无法整合企业内资源开展绩效考核，影响了绩效考核的全面性，甚至绩效考核工作在一定程度上还有可能影响到民营企业业务部门的正常工作，引发员工负面情绪。

（三）动态调整机制问题

当前市场经济波动情况更加频繁，而民营企业在市场竞争中只有适应市场的发展变化形势，调整发展方向，才能够实现稳步发展，在调整发展结构的同时，民营企业也应当对绩效考核的指标以及流程等进行动态化调整，但是民营企业对绩效考核工作方面缺乏动态性的调整，绩效考核制度以及指标虽然在前期有可能适应企业的发展情况，对企业的经营起到有力的推动作用，但是在后期绩效考核模式逐步僵化，在一定程度上影响了民营企业的发展，而只有对绩效考核指标的制定方面应当进行动态化调整，才能够适应民营企业的发展变化，但是由于缺乏信息化等方面的处理机制，绩效考核工作人员对当前企业具体经营情况没有全面了解，导致绩效考核指标的量化等不符合企业实际发展情况。

（四）监督管理措施以及结果运用方面存在的问题

绩效考核工作的开展需要有效的监督管理措施，保证绩效考核工作可以顺利落实，但是在当前民营企业缺乏有效的监督管理措施，导致绩效考核工作缺乏全流程跟踪处理机制。而且民营企业由于人力资源较为紧缺，因此对绩效考核的监督管理方面力度较差，且没有专门的激励制度，这就使得绩效考核工作无法与员工的日常工作相互结合，使得员工在绩效考核工作开展中缺乏积极性。

四、民营企业绩效考核优化对策

（一）加强对绩效考核工作的认识

在当前展开绩效考核工作，首先需要对绩效考核工作内容以及与企业发展之间的联系进行了解，在充分了解绩效考核工作重要性的基础上，才可以推动绩效考核工作的开展，推动绩效考核工作的落实，避免由于对绩效考核工作认识不足而产生的工作不到位的问题，从而提高绩效考核工作的效率。因此在民营企业当中，应当加强培训工作，提高工作人员对绩效考核工作重要性的认知，帮助企业内部员工了解绩效考核工作的开展方向以及开展措施，此外在管理层以及基层员工之间应当建立专门的双向沟通机制，这是由于绩效考核工作的主体是民营企业员工，因此只有注重企业员工的真实想法，才能够保证工作的顺利开展，通过建立专门的双向沟通机制，民营企业管理层可以对当前绩效考核工作当中存在不足进行及时了解，从而做好调整工作。在绩效考核工作中，除了对业务方面进行绩效考核之外，还需要对行政人员以及财务工作人员方面加强绩效考核，改变以往只注重业务部门绩效考核工作的现状，实现绩效考核工作内容的全覆盖，从而对企业各部门以及工作人员都可以展开有效的绩效考核工作。

（二）完善绩效考核制度

完善的绩效考核制度，可以推动绩效考核工作的展开，保证整体工作流程都可以做到有理有据。在对绩效考核制度进行完善时，应当从企业整体出发，对企业内部的各个部门的工作情况进行考量，实现制度细节的差异化处理，而且在绩效考核制度的制定中，应当对各部门制定的协调机制方面进行优化，从而保证绩效考核工作能够得到各部门的支持，提高工作效率。此外在绩效考核制度当中应当对绩效考核的指标做好量化处理，根据实际情况进行详细区分，根据不同部门的工作情况，开展针对性的绩效考核指标的制定，保证绩效考核指标的科学性。在绩效考核的制度制定中，民营企业应当由财务部门作为主导，对当前业务情况以及财务情况进行了解，深入业务部门基层，对当前的一线工作情况进行了解，从实际出发，对工作流程方面进行明确。为了增加绩效考核制度的科学性，民营企业也可以专门与第三方机构展开合作，对当前行业以及企业发展情况进行调查，根据行业特点以及企业现状进行制度的完善。

（三）做好动态调整工作

民营企业在绩效考核工作当中，应当引入动态调整机制，对当前的绩效考核制度以及指标制定等方面进行动态调整，避免出现指标僵化等问题，保证绩效考核指标的先进性，使得绩效考核工作可以有力推动企业日常运营工作的展开，避免由于绩效考核工作与当前经营情况冲突而影响企业发展。在绩效考核工作当中，民营企业工作人员应当加强岗位分析以及评价，对不同岗位的劳动强度以及技术贡献率等进行分析，根据岗位调整情况以及工作内容的变化，做好指标方面的调整，除此之外，对于市场方面的变化也应当进行了解，从而有针对性地做好制度流程方面的变更。另外民营企业也应当注重引入信息化平台，通过建立专门的信息处理平台，对当前的绩效考核工作进行调整，实现绩效考核工作的实效性。在信息处理平台当中，民营企业还应当根据企业经营特点引入专门的工作模块，对绩效考核工作中的各个模块都做好优化工作，以适应企业发展现状。

（四）注重监督管理以及结果运用

监督管理工作对于推动绩效考核工作的顺利展开具有积极作用，因此在实际绩效考核工作展开中，应当加强监督管理，对于指标完成情况以及日常工作中的不足都要做好及时监督，为了实现这项工作目标，民营企业可以建立专门的监督小组，对绩效考核制度的实施情况，以及指标完成情况进行监督，并且及时反馈给民营企业的管理层，保证民营企业经营者能够对当前绩效考核情况进行了解，从而有针对性地做好调整工作。对于绩效考核结果，民营企业应当加强重视，引入专门的激励制度，结合绩效考核工作情况，对相关人员进行专门的奖励，从而提高绩效考核工作的权威性，根据绩效考核情况对员工的职位变迁以及薪资调整等进行处理，保证绩效考核工作的结果能够对企业的实际发展起到推动作用，避免绩效考核流于形式的问题。

五、结语

当前民营企业在发展过程当中应当注重绩效考核工作，只有这样才能够推动企业进一步发展，提升企业发展活力，实现民营企业竞争力的稳步提升，做好资源的有效配置，优化民营企业整体资源投入以及产出比。

参考文献：

[1]韩艳.浅析我国民营企业绩效管理存在的问题与对策[J].中国商论,2016(30):74-76.

[2]周胖多.绩效考核在民营企业中的激励作用及完善建议[J].企业改革与管理,2019(08):81-82.

[3]董娟.民企绩效考核问题分析及对策研究[J].人力资源,2019(08):85.

篇（2）

研究显示，90%以上的单位每一年都会进行绩效考核与管理，诸多优秀的企业所从事的绩效活动已经从辅层面逐渐转移到战术性层面，因此在很大程度上提高了绩效的管理力度[1]。作为一个企业，不管是生产什么还是经营什么，其最终目的都是为了获得经济效益或者社会效益。想要完好的实现上述目标，必须做好多方面的努力和工作，从而将员工的创造性和积极主动性发挥出来。

1我国企业绩效管理问题分析

（1）管理的最终目的过于简单。考核的最终目的是行动标杆，一旦目的的指导发生偏差，势必会影响到整体效果。从理论的角度来看，绩效考核的最终目的是多元化的，但是实际上绩效考核往往流于表面判断，很少加以改进处理。在管理组织中，仅仅将考核等同于发工资或奖金。基于此，造成绩效考核目的错位情况出现，绩效考核此时也成为了组织管理中的一项游戏而已。（2）管理的指标设置出现偏离状况。从事过绩效考核的人都有此经验：考核方案的设计最后均聚集在指标体系的设置中，想方设法的建立和完善相应考核指标等成为考核方案的重点工作。但是，一些固化的行为模式和思想观念往往使得所设置的指标体系偏离实际出现的问题，让管理者分不清重点。事实上，考核指标过多势必会分散企业员工的关注重点，从而无法提高工作绩效。管理者需要付出相应成本，做好细枝末节的处理，积极提高管理工作人员的注意力。

2关于绩效考核与绩效管理

从历史发展历程来看，绩效考核主要是用来控制员工，从而将其作为调职或者加薪的基础依据。在此过程中，会激发员工的本能抵抗心理，对组织的要求会产生本能的藐视，组织此时也会采取相应的奖惩措施来促使员工提高合作[2]。另外，由于绩效本身具有动态化和多维化的特点，最终使得绩效考核难以达到满意的效果。绩效管理需要创造一个良好的组织环境，促使员工能够达到企业规划中的重要影响工具。简而言之，脱离开绩效管理体系的考核会使得其很难达到相应的功能。一旦没有让员工积极参与到绩效管理之中，势必会使得考核双方均缺少动态沟通。传统绩效考核与现代绩效管理之间的区别主要在于以下几个方面：其一，在着眼点方面，绩效考核更为注重过去，绩效管理则注重过去、现在和未来；其二，在方法方面，绩效考核以主管为中心，绩效管理则更注重双向沟通；其三，在着重点方面，绩效考核更为注重成果，绩效管理则更为注重管理的整个过程；其四，在特点方面，绩效考核更为注重被动反应型，绩效管理则更为注重主动开发型；其五，在结果运用方面，绩效考核更为注重奖惩制度，在绩效管理方面更为注重能力的提高和发展；其六，在管理者的角色方面，绩效考核的主要管理者是裁判员，绩效管理的主要管理者则是教练；其七，在管理视角方面，绩效考核更为注重以人力为成本，绩效管理则更为注重人力为资源；其八，在管理方式方面，绩效考核更为强调服从，而绩效管理则更为主张承诺。其九，在问题解决方面，绩效考核更为注重事后解决，在绩效管理中更为注重过程中的有效解决。

3我国企业绩效管理措施

3.1绩效计划

在绩效计划中，主管和员工一起合作，从而让员工在下一年中履行好自己的职责，主管为员工提供一些必要的帮助，将各项任务的授权水平来加以衡量绩效，将可能出现的障碍和相应解决方法加以探讨，最终达成一致认识。绩效计划的主要作用是帮助好企业员工积极寻找路线，认清现实和最终目标，具有前瞻性作用。绩效考核主要是在完成绩效之后进行总结，具有会回顾性作用。基于此，绩效管理过程中必须首先明确好每一位员工的工作活动过程，从而将企业的整体经营目标和经营策略加以严丝无缝的配合。企业员工最好能够准时拟定绩效任务和绩效标准，积极让公司的每一个员工均能够拟定好本人的工作目标，再和目标主管加以综合讨论，最终使得每一位员工均能够对工作任务有强烈的使命感。

3.2动态化且持续化的绩效沟通

动态且持续的绩效沟通时绩效管理的重要环节之一，与此同时也能够充分体现出绩效考核和绩效管理之间的差别。让主管和员工均能够在实施计划过程中保持亲密联系，全程追踪好计划的发展情况，及时排除遇到的困难，再对计划加以合适的修订。简而言之，动态且持续的绩效沟通是绩效管理体制的核心，使管理者及时的了解员工的实际状况和更深层次的原因，能够让员工积极了解到管理者的工作计划和工作思路[3]。基于此，不断提高员工和管理者的信任度，最终提高管理的整体工作效率。

3.3绩效诊断和绩效辅导

在绩效诊断和绩效辅导过程中，不仅仅是主管对员工加以批判，而且要积极鼓励员工加以自我批判，促进绩效管理者与员工之间互为沟通、交流，主管能够通过绩效诊断来帮助员工提高绩效。倘若发现绩效低下原因，需要采取积极的手段来提高绩效。绩效不高的最根本因素有以下两种：其一，个人因素（能力不够或者努力不够）；其二，组织因素（工作流程不够合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和员工加强沟通来排除其中出现的障碍，主管也应该做好辅导员的角色。

4结束语

综上所述，各大企业只有将员工看做主人，从而让员工积极参与到管理决策之中，才能够为企业的发展提供相应力量。基于此，企业必须坚持“以人为本”的基本原则不动摇，在此背景下，坚持开拓创新，不断拓展人力资源管理工作的新方法和新思路，从而使得人力资源管理工作随着社会的发展而不断提高。

参考文献

[1]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛,2007,12(8):97-103.

篇（3）

所谓的薪酬就是企业员工劳动所得的报酬，是对员工价值的直接衡量方式。企业薪酬管理是企业管理中重要的组成部分，关系到员工的切身利益，薪酬管理的质量在很大程度上影响企业运营效益，关系到企业员工的成长。

（二）绩效考核的内涵

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，主要是通过一定的评价标准，对员工工作行为、成绩等做出中肯的评估，经过有效的考核与分析，以考核的结果为依据，拟定员工的薪酬待遇。绩效考核工作能够激发员工的潜能，同时提升员工的积极性，为企业创造更多的利润。

二、绩效考核的作用

绩效考核的作用主要体现在以下几个方面：

第一，在企业运营过程中，采用绩效考核方式，能够将企业的战略目标有效的分解成若干个短期的发展目标，例如将年度发展目标分解为月发展目标等。然后再目标实施过程中对员工的绩效实施考核，起到一定的督促作用，帮助企业战略目标的完成。第二，企业绩效考核是一项动态化的工作，还需要根据企业发展的实际情况等，不断的进行计划、执行、反馈与检查，不仅包括企业绩效目标的设定、实施等，还包括了对绩效目标的改进与优化，在过程中容易发现企业运营中潜在的问题，以便及时的进行处理;第三，通过绩效考核能够分配员工利益所得。在企业薪酬结构中，一般包括绩效工资以及固定工资两部分，绩效工资就是需要依靠绩效考核决定，通过绩效考核是对员工工作表现的评价，同时也能反馈员工的工作业绩。第四，绩效考核具有很强的激励作用，员工在绩效考核机制下更容易提升自身各项素质，为企业整体的发展出谋划策。同时，良好的绩效考核方式能够为企业留住优秀的人才，为企业打下坚实的人力资源基础。

三、保证企业薪酬管理中绩效考核作用发挥的措施

（一）实施动态化绩效考核方式，激励企业薪酬的调整

设置定职定岗制度，对企业内部管理机制增强了解，从而从企业发展的角度出发，对薪酬进行界定，保证企业工作开展过程中预留足够的空间。企业薪酬包括员工的固定工资以及绩效工资，员工的工龄、职位等因素有时也会成为员工基本工资的评定标准。在相同岗位等级下，完成绩效人物相同，那么薪酬待遇也一定相同。在企业薪酬管理过程中，需要实施动态化的绩效考核，结合企业发展的实际情况等，及时的对企业的薪酬制度进行调整。同时，必须确定绩效考核的目标，这样更有利于岗位竞争机制的建立，让员工认识到自身工作与岗位要求的差距，引导其不断的提高自身的工作能力，提高个人绩效水平。

（二）强化绩效考核，提升薪酬管理水平

在我国经济发展过程中，特别是在市场经济环境下，企业之间的竞争力越来越大，只有不断的提升企业管理水平，才能帮助企业实现长远的发展目标，让企业保持高速发展的状态。绩效考核能够增强企业员工的责任意识，通过有效的绩效考核工作，能够将企业发展目标层层分解，同时分解到不同的工作岗位上，让企业战略目标与员工个人发展结合到一起。同时，企业需要制定合理的绩效考核方案，优化绩效考核方式等，不断的提升企业薪酬管理的整体水平。同时，应该将对员工绩效考核的结果与其岗位晋升、工资奖励等挂钩，采取有效的激励制度，提高员工的工作热情，发挥绩效考核结果的积极作用。

（三）优化对企业绩效考核人员的培训

为了保证企业薪酬管理的有效性，发挥绩效考核的作用，必须建立有效的考核体系，为企业绩效考核工作提供可靠的依据。同时，必须保证考核人员具有较高的素质以及专业能力。因此，必须加强对企业绩效考核人员的培训，让其明确自身的工作职责，保证在执行绩效考核过程中本着公平公正的原则，时刻保持清醒的头脑，保证绩效考核结果的准确性。

篇（4）

科学合理的考核方案，能充分调动采编人员的积极性，否则就可能挫伤他们的工作热情。如何使考核方案更有益于党报的事业发展？如何使绩效工资推动党报的人事制度改革，发挥杠杆效应，更大限度地释放采编人员的正能量？

考核量化标准应遵循新闻采编规律

为了应对激烈的市场竞争，报纸越来越厚，用稿量日益增多。可是，总编辑仍时常为版面缺乏好稿而挠头，也为没有好的版面策划而犯愁。这种焦虑心态体现在绩效考核方案中，就是给采编人员定下高额稿件和版面任务。记者和编辑为了完成考核分值，疲于奔命，以至于一提起考核，大家就有莫名的恐惧感。

真正让大家接受的绩效考核应该充满人性的关怀，是合情、合理、合法的，是原则性和灵活性相结合的，给员工的感觉是温暖如春，成就自我价值的。不好的绩效考核会让员工莫名地恐惧；好的绩效考核不仅不会令员工恐惧，而且会使员工不由自主地激情迸发，昂扬奋进。最关键之处在于绩效考核量化标准要遵循新闻采编规律，一切以有利于新闻实践为出发点。

以新闻采访为例。记者采访的流程包括多个环节：获取新闻线索、联系采访对象、确定采访提纲、实地采访、整理采访笔记，然后开始写稿。比较单一的会议采访、动态信息采访，记者可以当天完稿。稍微复杂些的事件、人物采访，就可能需要好几天，这还得是在一切顺利的情况下。要是哪个环节出现问题，如联系不上合适的采访对象或受访人不配合，整个采访活动就可能耽搁下来，记者需要再寻他径。几个来回后，几天甚至一周的时间就过去了。在采访工作中，这样的遭遇经常发生。但很多党报的考核方案中，一味地要求记者完成高额写稿任务量，而不顾及采访过程的具体情况。记者虽然能够按期提交稿件，但交上的稿件比较粗糙。

因此，在考评制度设计中，应该根据不同采访部门的自身特色、不同记者的采写能力和特长，制订多种考核套餐，供大家选择。这种分类、开放的套餐式考核方案比“一刀切式”的管理考评体系更科学、更人性化，可以更好地调动采编人员的积极性，提高工作效率。记者根据自己的工作特点、采访风格以及近期的选题方向，选定相应的套餐，不再为追求发稿量而东奔西跑，而留有充裕的时间进行精细化的专题采访，从而把最好的稿件奉献给读者。

以绩效考核为支点，推动职称回归本义

职称的本义是岗位管理工具，但在一些地方党报，职称异化为涨工资、增奖金的福利待遇，以致出现一个背离现象：评聘职称时大家为争职称争先恐后，评上以后，绩效工资随之兑现；但同时“车到站船靠岸”的想法也会在评聘成功者的内心萌生，从此不再积极采访、写稿、编稿。这样的现象在高级记者、高级编辑中比较普遍。

职称评聘本应起到激励作用，但结果适得其反。导致职称评聘产生效应背离的根本原因，是没有真正实现对员工的岗位动态管理，职称晋升与绩效考核脱节，日常绩效考核对职称的岗位管理缺乏约束力。

如何使采编人员在取得高级专业技术职务任职资格后继续保持活力？笔者认为，应变静态的身份管理为动态的岗位管理，实行以聘任期绩效目标考核为核心的职称评聘动态化管理机制，把对采编人员的日常绩效考核与职称评聘、续聘紧密衔接，最终形成以聘任制为基础的岗位动态管理制度。建立这样的机制将能最大限度地调动广大采编人员的积极性，给钻研业务的年轻人提供展现技能的机会，也给成绩平平但已进“高级职称保险箱”的采编人员敲响警钟，既可防止采编人员获得较高职称后失去进取动力，也能让采编人员对照考核找到差距。

动态考核由两部分组成。一部分是对采编人员在一个聘期内，应该完成什么质量的稿件、版面做出具体而明确的要求。第二部分是考核日常采编工作的数量和质量。完成日常工作任务的，兑现一定比例的绩效工资；达到聘期既定目标的，再兑现其余部分的绩效工资。对动态考核不合格者，视情况给予相应处罚直至降低聘用等级。

动态考核管理使能上能下、能进能出的用人机制得到深化和细化，打破采编人员取得高级职称以后停滞不前的“高原现象”，会进一步加大采编队伍的良性竞争，激活采编人员内在的潜力，促进采编队伍素质的提高。让大家认识到如果没有真正扎实的工作业绩，即使取得高级职称的任职资格，也极有可能在动态考核中遭到淘汰，进而激励更多的采编人员把精力放到认真工作干出实绩上来。

依托绩效考核，打破养老金“大锅饭”

按道理，养老金是一个人在几十年工作中不断积累的结果。工作业绩好，收入高，退休金相应水涨船高。但是事业单位现行的养老金制度留有浓重的计划经济色彩。退休前一年取得高级职称的专业技术人员的养老金与退休前十年取得高级职称的相差无几。这对后者明显不公平。造成这种不公平现象的原因在于实施绩效工资之前，我们难以用量化的方式评估一个人的日常工作效益，以致在这个人退休时，他的工作效益积累情况是本糊涂账。实施绩效考核和绩效工资，我们可以借鉴基本养老金的计算方法，测算出绩效工资的累加结果，使这一难题迎刃而解。

基本养老金所对应人群的收入受上年度职工平均工资水平、物价水平等因素影响，参保人员的缴费水平也忽高忽低，所以职工每一年的缴纳额经常浮动。社会保障部门将一个人所缴纳的养老保险费进行一年一年的累加，然后对总数做加权处理，乘上一个系数，就得出这个人退休后每月领取的养老金数额。

篇（5）

二、人力资源从业人员的职业化程度是确保全员绩效考核推行的技术保障

从专业化管理的角度分析，全员绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。对人力资源管理工作提出了一定的技术要求：即需要从业人员具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力和团队合作能力。能为企业设计有效地绩效考核方法，归纳、评价绩效考核的结果，整理绩效考核数据，纠正绩效考核中存在的问题。但是，从传统的人事管理到现代的人力资源管理，人力资源从业人员所处的环境和职业现状却不容乐观，参与企业重大决策的机会和发言权很少；大多数基层发电企业，人力资源部绝大多数从业人员都是本企业内部其他岗位调配，属于“半路出家”，没有经过专业的人力资源知识、技能培训，其扮演的角色仍然停留在行政层级式管理模式下的人事事务操作工和政策的背诵者、制度变革的响应者，很难应用现代人力资源管理专业知识解决实际难题，这种职业现状给全员绩效考核的贯彻落实造成一定的技术障碍。这就要求相关从业人员必须加强相关专业知识的学习和训练，提高全员绩效管理理念的认知度和理解力，以便积极、主动地应对即将到来的全员绩效考核。

三、强化全体员工对绩效考核的参与度，夯实全员绩效考核的群众基础

篇（6）

二、信息系统的开发原则

1.技术成熟性和先进性的结合。把先进的管理理念与实际工作相结合，采用网络和计算机技术领域的主流技术。

2.实用性和灵活性。系统具有灵活的可配置性，适应同其他软件接口的变化，适应业务流程的变化或改进。

3.可扩展性和可维护性。系统要易于扩展、修改模块、增加新的功能以及重组系统并充分考虑其维护的难易程度。

4.安全可靠性。系统数据库设计要保证企业的信息不受损害和稳定运行,并采用加密手段保证数据的保密性。

5.可操作性。操作界面友好、操作简单；录入数据要实现一次录入后全系统共用；查询数据要方便、快捷。

三、信息系统的设计与开发

绩效管理包括绩效计划、绩效指标、绩效考评、绩效辅导等四项主要的二级职能和动态结果反馈的延伸功能需求，对应的管理业务全流程为：首先制定绩效计划，并进一步将绩效计划转换为可以量化考核的指标体系，指标确定后，开展周期性绩效考评，并依据考评结果由各个部门领导进行对所辖员工进行绩效辅导。最后，将根据考核结果确定的个人动态调整情况予以。针对以上的绩效管理全过程分析，根据企业管理需要，设计绩效管理各职能的功能模块和实现方式。

1.基础数据。一是人员信息维护。对所有需要参与考核的人员信息进行维护，实现人员信息的增、删、改、查、批量导入等功能。二是工作项目维护。对部门重点跟踪项目进行维护，为工作计划填报提供数据支持，并对数据进行过滤。三是素质和业绩测评指标库维护。对企业所有的素质和业绩测评指标维护，并能够对指标信息进行有效性设置。

2.工作计划。作为企业工作计划系统的延伸，个人绩效计划分为部门分配和个人上报两类，一是由企业战略和重点工作分解，落实到部门的工作任务和计划，通过审批后执行并分解到个人的行动任务。二是个人依据自身的岗位分工和职责，制定并经部门审批的个人行动任务。任务确定后，个人通过周和月度工作汇报，申请变更、申请验收等方式形成汇报制度，相关领导可以做任务的沟通与督办，对工作成果评价打分，系统实时显现本管理层级所关注目标的进度和执行情况。

3.绩效考核。考核管理者可以制定工作业绩考核指标模版、素质测评考核模版，针对不同的考核层次人员进行不同形式的考核。启动考核后，考核管理者可以对相应的被考核人员进行评测。考核评价主体采用360度评价，包括上级、同级、下级等，通过后台人员身份设置，由系统自行判断考核人员类别，并依据设置的类别权重，进行分数汇总。

4.结果反馈。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，员工的年度考核结果包括业绩分数、素质分数、排名、等级以及反馈人的总体评价与建议反馈给员工，员工对考核成绩进行确认后，针对反馈人的建议，制定改进措施并在线提交给反馈人，完成整个绩效反馈流程的闭环管理。系统后台设置过程跟踪，实时显示反馈过程是否完成，方便人力资源部在规定的反馈时段内进行提醒，提高反馈率。

5.统计分析。考核数据上报以后，系统根据上报的数据进行统计分析，得出各个层次、各个考核类型的考核结果，方便考核管理者分析考核结果。

6.个人动态调整情况。根据绩效考核结果，人力资源部依据企业职级、薪级、关联系数等相关管理办法，编制年度员工的动态调整方案，经审批后，通过本系统进行。

四、信息系统的实施效益

1.建立了绩效的全过程闭环管理。聚焦绩效管理的关键职能和环节，并且开发了个人动态调整情况的延伸功能，将绩效管理作为一个有机系统进行开发，避免了仅关注绩效考核的片面性。

2.降低绩效管理成本，提高绩效管理质量和效率。系统实现了绩效评价过程和分数计算电子化，避免了传统的纸笔操作效率低、统计差错率高等问题，降低绩效管理成本。

篇（7）

新常态和低油价下倒逼着石油企业向内挖潜，不断提高企业管理水平以适应市场竞争需要。在企业管理中薪酬管理和绩效考核是受到企业和劳动者共同关注的问题。作为现代油公司企业管理中不可或缺的激励手段，薪酬管理及绩效考核是否科学合理、公平公正，直接影响到员工的工作积极性和整体效率，进而影响到采油厂生产经营任务和改革发展目标的实现。所以，建立与油公司体制相匹配的工资管理及绩效考核体系是激发队伍力量、实现企业持续有效发展的重要基础。

一、对当前薪酬管理及绩效考核工作的思考

油公司建设中的重要的核心是要突出效益化、市场化理念。笔者所在的采油厂在油公司体制建设阶段工作完成后，对分配机制上作一些有益的探索和实践，但在实际薪酬管理及绩效考核构建过程中还面临着诸多问题值得深入思考。

（一）配套薪酬调整政策未能跟进。基本薪酬动态运行中存在“倒挂”现象。由于基本薪酬标准是按原岗位技能工资制度下的工资额套靠而来的，但新的基本薪酬标准等级差与原岗位技能工资制存在差额，造成员工岗位发生调整，无论是由低等级向高等级运行，还是由高等级往低等级运行，都会出现新老“倒挂”现象。部分岗位基本薪酬套靠标准偏低。如采油管理区班站长所管理范围、承担工作量比改革前明显增大，有的还兼任党支部书记，现执行的原薪酬标准与实际工作量不太匹配；又如采油管理区维修人员工作环境差、劳动强度大，但基本薪酬相对采油岗少等。

（二）部分岗位的津贴标准与劳动付出不对等。采油管理区班站长的基本薪酬调整政策未明确，采油管理区班站长实际承担的工作量和实际劳动付出与享受的津贴标准不对等。夜班津贴标准参照的是2011年的标准，相对工资收入而言所占比例太小，无法体现夜班岗辛苦程度。化验、电焊等特殊工保健津贴目前执行的是1990年的补贴标准，与现收入水平相比偏低，体现不出岗位的特殊性和劳动程度。

（三）考核分配体系与现行体制不相适宜。考核体系未形成一体化格局，考核项目各自为政，没有形成统一关联、方向一致的目标管理体系。二是考核指标量化细化不够。现行考核标准较为笼统，有些工作未能完全量化，导致考核时难以准确评估，操作性、实效性有待进一步改进。分配差距拉开太小。对贡献大的单位激励不足，对经济责任制完成差的单位扣罚力度较小，不同层面存在着“吃大锅饭”的情况，挫伤了干部员工的积极性。对津贴、奖励金的使用定位较为模糊，存在吃“大锅饭”的现象。五是对考核结果分析、应用不够，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。

二、对改善薪酬管理和绩效考核工作的几点建议

（一）搭建目标一致、体系完整的统一考核平台。全面梳理整合搭建统一考核平台，建立以责任制为主导、功效挂钩为核心的奖金考核办法。将HSE責任区等单项业务考核纳入厂考核分配体系。将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，合理确定绩效考核指标。将单位（部门）绩效与经营管理者、员工绩效有机结合挂钩，形成完整的考核链，充分体现考核工作的关联性和延续性。对各级干部实行全方位绩效考核，考核结果与个人经济收入直接挂钩，促进干部尽职履责；对岗位职工制订“一岗一责一比”管理办法，每项工作通过工作写实、岗位评价等考核手段进行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激励机制。

（二）构建以效益为导向的考核分配机制。以责任制为主导，合理设置考核指标，增设人均超利、人均节费指标，加大功效挂钩力度，突出利润和效益指标，实行效益排分制，逐步向“差别化”过渡。采油管理区由考核产量和操作成本为主转移到利润和完全成本上来，兼顾产量和操作成本，增强考核工作的及时性和动态性。加大责任制考核力度，重新定位加班费、夜班费、边远补贴、专项奖等其它奖金分配形式，取消与效益导向不符或激励作用不明显的项目。鼓励基层单位自主减员，按效益工资的一定比例返还基层单位。引导基层单位因地制宜建立员工认可的岗位绩效考核办法，建立价值导向，体现岗位价值。

（三）完善易岗易薪、岗变薪变的薪酬动态管理机制。按照变身份管理为岗位管理的要求，逐步完善与职能定位、工作强度、承载责任的相匹配的基本薪酬动态管理机制。以用工效率最大化为目标，根据体制改革后职能定位，对现有岗位、工作量及人员配置情况进行全面摸底核实，在充分考虑业务性质、工作量大小、流程运作效率的基础上，重新核定定员，促进“人、岗、事”三者的最佳匹配。重新对部分员工的薪酬进行内部调整，适当提高班站长、党支部书记、副班长的岗位津贴标准，使一线员工的辛勤付出在物质回报上得以更好体现。合理调控管理人员与技能操作人员、艰苦岗位与普通岗位的基本薪酬收入差距，加大工资二次分配力度，引导员工合理流动。

（四）建立绩效考核反馈改进机制。加强对绩效考核结果的分析，对共性问题，坚持从体制和机制方面找原因、抓整改；对个性问题帮助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善绩效考核的流程，畅通信息反馈渠道，及时收集员工对绩效考核的意见与建议，彻底解决好员工反响强烈的问题。不定期对基层绩效考核工作进行抽查、针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。

石油公司体制机制建设的最终目的就是提高发展质量和效益，下一步薪酬管理和绩效考核工作要围绕这一目标，建立起更为科学合理、公平规范的考核分配体系，最大程度地激发员工为实现采油厂的共同发展目标而努力。

【参考文献】 

[1]《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》作者：贺清君出版社：中国法制出版社. 

篇（8）

当今的绩效管理体系主要以任务绩效和周边绩效为中心，二者都是以个人工作的内容为核心，但是随着经济全球化进程的加快和竞争环境的急剧变化，变化和动态性成为组织的特征之一，这就要求员工面对不确定工作情境、加强自身学习，而以前的绩效管理体系却忽视了这种动态的变化，针对这一情况提出了适应性绩效这一概念。适应性绩效使绩效管理由“人-职务”为导向转变为“人-职务-发展”为导向，强调人与组织的共同进步和发展；适应性绩效改变了绩效的结构。

1 适应性绩效对烟草企业人力资源管理的影响

1.1 适应性绩效对绩效管理的影响 传统的以任务绩效和周边绩效为主的绩效管理体系往往只重视对员工过去绩效结果和员工对组织效能的贡献程度，同时也忽略了员工的个人潜能的开发和未来发展。这是因为任务绩效的衡量属于结果导向型考核，评价员工过去的工作业绩，主要的立足点是工作岗位上任务的完成情况；周边绩效一般包括员工的交际行为和对工作的责任意识，涵盖了员工岗位以外的对组织能起良好效果的行为，周边绩效的提出改变了任务绩效只求结果不求过程的考核模式，使任务绩效以“人-职务”匹配的绩效管理模式向由任务绩效和周边绩效共同指导的“人-职务-组织”相匹配的新模式。然而这种模式却不能使员工从中取得长期的利益。适应性绩效因其顺应环境与人的和谐发展的需要应运而生，通过强调对组织环境变化的主动、容忍行为、个体自我管理和对各种动态环境变化的情绪适应，适应性绩效把绩效管理理论扩张到以员工和组织共同的长期的最大化利益为核心的“人-职务-组织-发展”的新模式。

1.2 适应性绩效对人力资源其他模块的影响

1.2.1 对职位分析的影响 职位分析是人力资源管理的基础，也为绩效管理中的绩效考核提供了明确标准，其重要性越来越受到烟草企业的重视。适应性绩效改变了传统绩效的结构，那么对于考核的标准也需加以重建，在工作说明书中也需要有所体现。适应性绩效主要改变的是任职资格的要求，在任职资格要求中需要体现出适应性绩效的维度，如：对紧急事件的处理、学习的胜任力、人际、文化的适应性等。

1.2.2 对招聘选拔的影响 适应性绩效对于员工的素质水平提出了更高的水平。传统的招聘选拔比较关注员工的与任务完成情况相关的胜任力，适应性绩效需要员工增强在创造性、文化适应性、人际适应性、持续学习能力以及紧急事件处理能力等方面的胜任力，这就要求人力资源管理者加强在这些方面的测评，设计合理的测评程序，采取更为科学的测评方法，对应聘人员进行综合全面的测评，从中选出最优秀的应聘者。

1.2.3 对烟草企业培训的影响 烟草企业培训对于烟草企业的发展有着重要的意义，有助于改善烟草企业绩效，增强烟草企业的竞争优势。适应性绩效的八个维度要求烟草企业的培训不应只着眼于对员工工作技能的提高，而应该加强对员工的创造性和适应性等方面的指导。烟草企业可以针对需要适应的环境来设计一个模拟的情景，从而有助于提高培训的效果。培训迁移的过程中也应该注意做好员工创造性和适应性等方面的评价。

1.2.4 强调文化的适应性 烟草企业文化是一个公司的灵魂，象征着组织的软实力。适应性绩效正好切合了烟草企业的文化，要求员工适应文化的发展，其实文化的适应性不仅仅体现在烟草企业的文化上，还体现在组织所在的文化背景下，从这个层面来说，适应性绩效的提出增强了组织的凝聚力。

2 适应性绩效对烟草企业绩效管理的调整和实施中应注意的问题

传统的绩效管理对于外部环境的变化反应滞后，常常使烟草企业陷入被动，也使员工难以适从。适应性绩效的特点正好可以反映出对环境的适应性和预见性，可以使绩效管理体系形成一个“自适应”的系统。

2.1 计划绩效 计划绩效是整个绩效管理的开始阶段，主要解决制定绩效考核目标和绩效考核周期。适应性绩效的提出对于计划绩效的主要影响在于绩效考核的目标的确定。绩效目标的确定也要遵循“SMART”原则，对于员工的学习能力、人际和文化适应性、紧急事件处理能力等方面要设定相应的绩效指标，并设立相应的绩效标准。由于环境的动态变化，绩效考核周期需要相应的缩短，提高绩效管理的准确性。

2.2 监控绩效 监控绩效主要是做好与员工的沟通以及辅导咨询。传统的辅导是改善个体的知识、技能和态度的技术，适应性绩效对于辅导提出了更高的要求，在员工的紧急情况应对能力、学习和人际适应能力以及抗压能力等方面进行更多的指导。在咨询和沟通过程中，也要多关注员工这些方面的能力。

2.3 考核绩效 考核绩效主要是利用绩效考核方法对于绩效目标的完成情况做出考核。考核方法在其中发挥着决定性的作用。要根据适应性绩效的特点来选择合适的考核方法。由于适应性绩效主要描述员工行为，所以可采用评级量表法、行为锚定法和相对比较法进行考核评价。在所有这些评价方法中评级量表法是应用最多的。评级量表法根据烟草企业的战略目标，将适应性绩效的维度特征确定下来，每个特征设计成五个等级，每个等级对应一个分数。

2.4 绩效反馈 绩效反馈是整个绩效管理过程中的最后一个环节，也是必不可少的一个环节，绩效反馈可以帮助员工分析成功和失败的原因，同时给员工提供建议和意见。适应性绩效对员工提出了更高的要求，管理者更应该对员工加以关注，绩效反馈就给管理者和员工架起了一个沟通的平台。

2.5 应注意的问题

2.5.1 与企业的战略目标相匹配 适应性绩效强调员工绩效的自主性和对烟草企业战略目标的支撑作用，即根据烟草企业的战略目标、员工的潜能以及环境的变化共同确定员工绩效目标范围，不轻易的变更，要求员工对于变化适时的改变自己的行为，来确保烟草企业战略目标的实现。

2.5.2 与员工的价值观相匹配 这种匹配性主要体现在员工是否接受适应性绩效的考核体系，由于传统的考核体系主要依据的是客观数字，其公正性易于接受，而适应性绩效体系主要考核员工工作行为，采取的是主观评价，如果员工质疑其公正性，那么就会产生恶劣的后果，所以在考核前应对管理者进行相应的培训，并让员工参与到绩效目标的确定以及绩效评价的全过程，尽可能做到评价客观化。

2.5.3 与传统绩效体系互补 上文已经说到适应性绩效与任务绩效、周边绩效不是互斥的，而是对其的补充与改进。我们不能忽视传统绩效体系的作用，适应性绩效主要增强了应对环境变化的预见性，在设计绩效体系时要根据烟草企业的实际情况来确定适应性绩效考核内容的权重。

3 利用适应性绩效解决企业绩效管理中的问题

在传统的绩效思路下，在外部环境发生改变后，企业主要调整绩效考核目标设置与后续薪酬的关联，所以在经济不景气的时期，员工的薪酬待遇的降低在很多时候都是不可避免的。但以适应性绩效为基础的绩效管理让每个员工都参与到企业整体绩效的提升中，意识到自己是企业整体绩效不可或缺的一份子，更能接受企业整体绩效目标无法完成是每个员工的责任，易于接受个人薪酬与企业整体绩效相应降低的事实。

A公司是一家中型电子企业，主要生产通讯电子产品，以对外贸易为主。A公司主要分为三个部门，分别是营销部、生产部和产品研发部，对这三个部门的考核是不同的：对营销部门主要考核年销售额的完成与超出情况，对生产部门主要考核生产产品的数量和质量情况，对技术研发部门的考核主要是产品的更新和技术的改进情况。国际金融危机的爆发，给企业带来了巨大的影响，公司的出口面临很大的挑战。A公司决定采用适应性绩效调整原有的绩效管理体系。

3.1 确定绩效考核的目标 绩效考核目标的确定要与企业战略目标相匹配，由于公司的经营战略在于巩固原有客户和开发新客户，所以在绩效目标的制定上要向这方面倾斜，为了使绩效目标制定在一个合理的范围内，企业的管理者与营销、生产和研发三个部门的骨干员工一起制定公司的发展战略，经过反复论证后，比较柔性的确定了公司的年度绩效目标区间，并鼓励员工尽可能的实现更高的绩效目标。A公司在确立了总体的绩效目标区间后，对营销、生产和研发三个部门的绩效指标进行了重新设计，降低了原有任务绩效和周边绩效考核内容的权重，增加了适应性绩效考核内容的权重。对营销人员的考核，在任务绩效部分，适当弱化了一些诸如年销售额等硬性指标的考核，增加了老客户保有量和新客户开发量等创新型指标；对周边绩效的考核，增加了团队协作满意度和客户满意度等指标；对适应性绩效的考核，主要是积极开拓新市场、提出创新性的营销方案、适应在新地区快速开展工作、应对突况等指标。对生产部门人员的考核，对任务绩效的考核，增加了成本控制指标；适应性绩效方面，主要考察流程的优化改进、学习培训等内容。对研发部门的考核，在任务绩效部分增加了新产品的客户评价情况；周边绩效上增加了与营销部门的协作情况的考核；适应性绩效部分，重点考核新知识、环境的适应性。评价的来源主要是上级评价、同事评价和客户评价。考核周期采用半年考核一次。

3.2 监控绩效 由于A公司员工首次接触适应性绩效，监控绩效就显得尤为重要。在具体的实施过程中，A公司领导特别注意与员工的沟通，并且这一沟通持续整个绩效管理过程中，另外，对员工的辅导主要针对适应性绩效考核的指标进行相应的辅导和培训，确保员工在绩效周期结束时取得良好的绩效。

3.3 实施绩效考核 A公司运用评级量表法对适应性绩效进行评价，以营销人员“积极开拓新市场”为例进行说明（见表1）。考核的主体主要是上级、同事以及客户。

■

在绩效考核的过程中，为了防止出现绩效考核误差，A公司对所有考核主体进行了相关的培训，指出可能存在的误区，并在考核过程中避免这些误区；另外，对于员工的申诉，成立了专门的申诉协调委员会，负责调查、处理员工的申诉。

3.4 绩效反馈阶段 通过采用新的绩效管理体系，一些在新市场开拓、新产品开发等方面表现出色的员工薪酬出现了大幅上涨，激励了这些员工的工作劲头，而这些努力可以预计在经济危机结束后，可以给企业带来可观的经济效益。对大多数员工而言，虽然总体的薪酬有所下降，但由于采用的是相对考核方式，不会因客观原因造成的绩效下滑而失去信心，只要主观上努力还是会受到相应的奖励。

参考文献：

[1]陶祁，王重鸣.管理培训背景下适应性绩效的结构分析[J].心理科学，2006年03期.

[2]王静，焦丽莉.浅议适应性绩效[J].内蒙古科技与经济，2007年04期.

篇（9）

建筑行业是我国国民经济的重要支柱产业之一，近些年来，逐步完善的市场经济体制推动着建筑企业不断着手进行改革以适应激烈的市场竞争。建设工程项目是建筑企业战略实施的重要载体，成本管理是建设工程项目管理的重中之重。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，越来越多的管理者认识到积极有效地推进绩效考核，能够激发员工的积极性，提高工作效率，从而提高建设工程项目的经济效益。

一、绩效考核的内涵

绩效考核最早源于19世纪70年代的英国公务员制度改革，随后，美国于1887年正式建立了绩效考核制度，进入20世纪之后，绩效考核在其他国家也得到了广泛的推广应用。绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，是现代企业组织不可缺少的可以提高员工绩效的管理工具，也是一种比较科学规范的员工评价制度。绩效考核从表面上来看是对员工工作业绩的考核，实际上它是组织决策和控制不可或缺的机制，其本质是管理，即通过这一过程识别员工之间的差距并对其进行指导，最终实现员工与组织的共同进步。

二、项目成本管理中实施绩效考核的必要性

1、激励员工，提高员工工作的积极性

员工的工作绩效是指他们经过考核的工作行为、表现及其结果。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表述如下：P=f(s、m、o、e)，式中P为绩效，s是技能，o是机会，m是激励，e是环境。通过此式可知，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。只有通过绩效考核的管理方式，为员工提供充分展示才华的平台，对工作能力和业绩特别突出的员工给予物质奖励和精神奖励，才能更为有效地提高员工的工作积极性，激励其为企业节约成本，带来更好的效益。

2、责权利并举，使降低成本成为每名员工的自觉行动

科学的责权利相结合的成本管理体制可以奖罚分明，有效地促进建设工程项目成本管理工作，避免出现干多干少一个样、干好干坏一个样的局面。只有加强责任成本合同的签定及考核兑现工作，确定各责任人的责任目标，才能保证各责任人认真履行自身职责，从而保证建设工程项目目标成本的实现。

3、完善企业管理制度，提高企业业绩

员3232作绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高每一个员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，切实影响着企业的自身发展。事实上，很多具有竞争优势的卓越的企业在较好地实施绩效考核的同时也完善了企业的管理制度。因为他们抓住了员工的心理需求，把员工的需求与公司的目标有机结合起来，同时，在员工中也形成一种争优创优的良好氛围，最终实现双赢的结果。

三、在项目成本管理中推进绩效考核的方法

1、建立健全建设工程项目成本绩效考核信息化系统

绩效考核的根本目的在于建立一套反馈机制，帮助员工及时发现问题，并为项目管理者提供准确而有效的成本数据信息，以便其作出迅速的反应和正确的决策，从而更好地控制建设工程项目成本。因此，应建立健全建设工程项目成本绩效考核信息化系统，采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械，财务、管理等资源，注重过程管理绩效考核，即对项目实施全过程进行动态成本监控、成本核算、成本预警等，了解建设工程项目成本绩效考核的进展情况，科学分析众多的不确定因素对项目成本的重要影响。同时，注重绩效考核结果信息反馈，每个考核时段结束后，通过该成本绩效考核信息化系统对考核结果进行公示，使各个层级的考核主体与考核对象之间就考核结果及原因、成绩和问题、改进的措施进行交流，并在此基础上，由双方共同拟定绩效改进计划，协商确定下一个绩效考核时段的任务目标和绩效标准。

2、实施建设工程项目成本目标责任制

项目成本管理目标责任制是指在实施责任目标成本管理过程中，通过项目成本预算书，在对施工项目成本进行科学测算的基础上，进一步分解成本目标，计算出施工项目各环节的责任目标成本，实行层级目标责任制，由企业与各二级单位、项目部签订成本责任制协议书，进而下达责任目标成本计划，并实行责任成本过程控制，进行责任成本分析、责任成本考核与奖惩兑现。施工项目部作为建筑施工企业的重要组成细胞，它的经济效益直接影响着整个企业经营目标的实现，因此，如何加强项目部的成本绩效管理也成为建筑企业管理工作的重心。首先，由项目经理部与公司签订成本管理责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理，进行各项费用控制，然后施工项目经理部再根据目标成本进行分解，并将指标下达到部门、班组和个人，强化成本过程监控，定期进行成本核算，并与计划成本进行对比，分析产生成本差异的原因，提出改进措施。同时应避免虽然实行成本责任制，但责任不落实、目标成本也没有分解、各责任部门工作脱节的现象出现。实践证明，实施建设工程项目成本目标责任制将会最大程度地发挥项目部作为工程管理主体的作用。

3、制定建设工程项目成本绩效评价体系，并进行有效的绩效考核

企业应建立一套反映施工企业成本绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确、评价结果可信度高的绩效评价体系，有助于管理者提高决策的质量与速度，预测与响应不断变化的施工环境。

明确岗责要求仅仅是实现了对每个岗位的职能目标和定性规定，实施考核的过程中更重要的是对每个岗位进行定量规定，即设定考核指标时应以定量考核为主，涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率，同时确保定性与定量有机结合，并且要注意不同考核指标之间有不同权重的区别。定量的成本绩效考核指标可按实体消耗成本指标与非实体成本指标进行分解。建筑工程、装饰工程、水电安装工程的实体消耗指标可按施工图预算进行实测；非实体成本指标可包括临时设施、水电费、垂直运输费、人工费、辅料机具费、现场经费及周转材料费。还可以以确定关键绩效指标的方式来进行考核，包括项目KPI、部门KPI和个人KPI。

此外，在考核中，应以动态为主，动态与静态相结合，静态考核以定期检查为主，动态考核以平时监控为主。

在考核的过程中，可以对于各层次责任者的工资收入实行按月预分配，每月只发一部分工资，累计约占本人年薪的95％左右。年预兑现与项目目标成本控制情况挂钩，当项目出现亏损时，不予兑现；当项目赢利时，予以预兑现工资剩余的5％，并按照项目赢利额的一定比例，并结合每位责任者完成的绩效情况予以兑现奖金。

四、结语

综上所述，在目前的企业发展和自我完善的过程中。积极推进绩效考核，加强工程项目成本管理是一种必然趋势，即成本管理绩效考核是企业绩效考核中的重中之重。但值得注意的是，成本管理绩效考核是一个连续积累、不断创新的过程，且好的绩效考核体系也需要在实践中不断修改完善，使其与管理形成有机结合，只有这样才能提高企业的经济效益，促进企业更快更好地发展。

[参考文献]

[1]谭福：基于项目成本管理的施工企业绩效考核研究[J]，现代商业，2009(20).

[2]王吉祥：工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J]，建筑经济，2006(7).

[3]崔丽娜：浅谈施工项目部员工绩效考核方法的选择及运用[J]，知识经济，2008(12).

[4]罗力云：论全员绩效考核在建筑企业的运用[J]，中国对外贸易，2010(14).

[5]高瑞冰：加强绩效考核，提高管理效能[J]，科技创新导报，2010(21).

篇（10）

绩效考核是企业人力资源管理工作的核心职能之一。绩效考核即企业对员工在工作过程中表现出来的工作质量、工作数量、工作能力、工作态度（行为评价）和社会效益等进行综合评价，并依据评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称，以及决定是否奖惩。企业对员工开展绩效考核，其核心目的是使企业的战略目标得以顺利实现，一个企业必须要建立严格的、科学的、规范的、符合实际的员工绩效考核制度，才能够建立起有效的激励和约束机制；才能够激发员工的工作热情、提升绩效，进而提高企业效益；才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

然而现实企业中，对绩效考核制度的建立并不尽如人意，本文将对此进行讨论。

一、企业员工绩效考核过程中出现的主要问题及原因

1.对绩效考核体系认识不充分

现在的很多企业都知道口头上、理论上强调引进先进考核手段，但大多数的企业高层管理人员对绩效考核体系以及采用绩效考核的目的是没有一个清楚的认识的。现代管理理论认为，绩效考核是对企业管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工及团队的绩效以及对考核结果的反馈，分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。

2.绩效考核标准和内容不尽科学合理

一般的企业制定的绩效考核标准没能从责任人承担的工作职责特点出发，因此没有个性和针对性，这种不论对谁均采取统一的考核标准，难免显得偏颇和有失公平，从而导致评价结果失真或不能令责任人信服。

3.企业绩效考核制度不够健全

很多企业整个考核的设计、实施和评估完全授权于人事部门而缺乏员工的充分参与，这样绩效考核结果与责任人不能及时有效沟通；有的绩效考核流于形式，对员工考核结果没有区别对待；有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作，使绩效考核的激励作用不能真正得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

二、完善企业员工绩效考核的对策

1.塑造绩效考核文化

在企业的现实绩效考核中企业文化建设是一个很重要的因素，企业文化体现一个企业的价值取向、经营理念等，是提升企业员工凝聚力，营造和谐、积极氛围的动力。一个企业要建立以绩效考核为导向的企业文化氛围，就必须把有关人力资源管理的相关决策，如岗位安排、工资报酬、晋升等作为企业真正的控制手段，同时企业管理层应向员工表明企业真正需要的是什么。在良好的企业文化环境中，绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。

2.建立以绩效考核为导向的企业奖惩分配机制

绩效考核要真正在公司的绩效提升中发挥牵引和激发作用，即绩效考核的有效性，在于必须发挥好价值分配的杠杆作用，使绩效考核评价成为企业内部成员价值分配的合理的、客观的、权威的依据。这里所说的价值分配不仅仅包括物质和报酬的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。

3.建立与企业绩效考核相配套的信息平台

企业绩效考核的内容涉及到员工的工作行为、工作责任及工作结果，并且，不同的工作岗位其工作本身的关键技能、知识要求也不同。在企业绩效考核中，工作人员应针对不同的工作岗位设计出该岗位的关键绩效指标。由于这一工作涉及到庞大的关键绩效指标的数据，如果没有强大的信息平台，很难采集到相关的指标数据，这样会在客观上妨碍企业绩效考核的实施及考核效果的公正性。另外，如果没有信息系统的支持，企业上下级在对绩效考核结果的相互沟通、反馈及查询上将会遇到困难。

4.进行绩效沟通和绩效反馈

绩效考核是一个管理者与员工双向沟通的动态过程，在整个绩效考核过程中，沟通应该是贯穿始终的。如制定绩效目标与计划时，主管需要与员工沟通关于目标设定的事宜，并达成共识；在绩效考核实施的过程中，主管要随时保持与员工的动态沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导；而员工也需要可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题，以获取必要的支持。在绩效反馈时，主管与员工双方对本期绩效考核完成情况的理解与看法要达成一致，更关键的是指出不足，及时改进，形成提升绩效的计划，为下一个绩效考核提供基础。总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业员工绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。

三、结束语

企业员工绩效考核作为人力资源管理部门的基础工作，在企业的管理中具有举足轻重的地位和作用，是企业向快速、高端方向发展的重要保证。企业员工绩效考核制度的建立应着眼于前瞻性；着眼于提高企业的科学管理水平；着眼于建立管理层和员工之间的合作与伙伴关系。绩效考核除了对员工的表现作出科学的评价外，更重要的是帮助企业掌握管理技巧，从而形成具有企业自己特色的科学的管理模式，帮助员工提高工作效率，最大限度地开发他们的潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的实现。