商业模式的设计与创新汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇商业模式的设计与创新范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

高职教育具有学历教育与职业教育双重性质、毕业论文和毕业设计是高职院校人才培养计划中重要的实践教学环节， 是学生对整个大学阶段学习的回顾与总结，是学生综合能力的体现。高职人才培养的特点要求高职高专学生的毕业设计与所学专业及岗位需求紧密结合。笔者所在学院理工科专业的毕业设计已经取代原来的毕业论文成为学生毕业的重要指标，但是商务英语、文秘、电子商务等文科以及商科类专业还一直采用着传统的专业论文写作的形式。而毕业论文写作过程中出现的诸多问题和弊端使得毕业论文改革势在必行。

传统毕业论文写作模式的弊端

对高职英语专业毕业论文写作现状的调查表明， 传统的写作模式存在着一系列的问题，很难培养学生发现问题、分析问题、总结以及归纳等创新思维能力，难以实现提高学生实践能力、动手能力及社交能力等预期效果。

首先，学生重工作而轻论文写作。论文写作一般都安排在顶岗实习的学期，大多数学生认为这期间找工作比写论文更重要。为了能顺利毕业，在关键时候，一些学生从网上截取几篇与自己专业相契合的论文，然后七拼八凑，略作加工，形成自己的论文，论文质量可想而知。

其次，学生在论文的选题方面缺乏自主创新，选题范围狭窄，思路不宽泛。在论文指导过程中，教师也容易引导学生依照教师个人的专业方向选题撰写论文，而忽略了高职毕业论文写作的基本要求，即使做到了论文内容与商务英语专业课程设置、教学内容有一定的相关性，但是仍没能与实践技能的培养紧密结合。

再次， 由于大多数学生对科研论文撰写知识了解甚少， 同时自身的语言基础、逻辑思维、布局构篇的能力欠佳，因此论文质量较差。这也给指导教师带来了很大的工作量， 英语论文的写作指导花费了教师大量的精力。

鉴于以上诸多问题，为了让毕业论文写作能充分体现学生的综合实践能力并且能紧密结合市场的需求，笔者结合自身经验以及相关的实践和理论研究，对笔者所在学院的商务英语专业毕业论文教学指导进行了多元模式的创新与实践。

多元化的毕业写作和设计模式创新

学生不重视毕业论文写作的原因之一是认为论文写作仅仅是学校的毕业要求，与找工作和提高职业技能没有关系。如何使毕业论文写作与学生的专业和岗位需求紧密结合，成为创新与实践的“瓶颈”。经过研究和讨论，从2010 届开始，我院将过去单一的专业论文写作的模式改为了专业论文写作、专业或职业研究报告、市场调查报告、商务项目设计和商务翻译及评述多种形式， 以满足学生多方面的需求。

总结本届毕业生的论文写作情况，发现选择市场调查报告和商务项目设计的学生较少， 主要是因为在校期间对这两种形式的写作接触少，缺乏训练。特别是商务项目设计， 虽然与工作实践联系密切，但是要求综合能力强，难度大，不是特别适合高职高专学生。而专业或职业研究报告和商务翻译及评述的写作则达到了预期的效果。

（一）专业或职业工作研究报告

要求学生结合个人的实习经历和工作经验广泛选择紧密结合岗位并具有实际意义的研究主题展开设计写作。比如，在某涉外公司从事秘书工作实习的学生可以就秘书的特点、要求、所需职业能力、专业知识以及现阶段仍欠缺的知识或技能等方面撰写个人论文。再如，从事国际贸易进出口业务的学生可以就校内所学与岗位实际需求的知识和能力方面的差距撰写个人的理解和看法。为了防止学生将研究报告写成工作总结，我们要求学生在初稿前提交一个写作实施方案（表格形式）， 要求务必指出相关的职业岗位或工作职能名称、工作中发现的主要问题（着重于某一个方面）以及为解决问题拟定的思路和方案。写作实施方案可以帮助学生理清研究思路，按步骤完成写作任务。同时在指导过程中， 指导教师提供方案样本、论文格式样本等，帮助学生了解和熟悉该项写作的目的、形式、特点及要求。学生根据自己的研究和写作方案查找资料和相关理论、总结或借鉴经验，通过对相关要点的扩展、例证及归纳，就能写出一份不少于4000 字的研究报告。由于研究内容是针对自己的实习岗位，不会空洞和脱离实际。另外，学生还可以通过相关的实践， 找到自己原先方案的不足之处，进行修改，完善研究报告，继续为今后的业务工作提供借鉴，一举两得，具有很强的实践指导意义。

本届毕业生写出了诸如《艺术陶瓷的发展及其对外贸易前景》、《纺织业外贸跟单员的作用》、《长沙市商务英语专业发展现状及就业方向》、《关于如何与客户进行有效沟通和处理投诉》、《国际商务谈判中英语语言的运用》等与自身实习工作密切相关的优秀论文， 虽然可能在研究的系统性、结构的严谨性等方面有不足，但我们认为，这些选题和写作真正达到了预期的目的。

篇（2）

中图分类号：G114 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2011）04-0064-02

在这个商业模式日渐受到关注的时期，对商业模式的探讨应该偏向于应用性研究还是基础性的理论研究？如果偏向于应用性研究，注重解决具体问题的话，那有没有具有普适性的原则与方法指导？如果偏向于基础性研究的话，那会不会犯纸上谈兵的错误？某种意义上说市场实践是走在理论前面的。目前学界与业界，以业界为主，关于商业模式方面的文章大多注重解决实际问题，因为文化产业，商业模式的提出都不久，大概十年前开始被人重视，最近两三年才成为一个焦点，所以由于实践经验的局限，理论建设工作一直处于滞后状态。所谓“文化创意产业”，简而言之就是将文化通过创意变成产业。“文化经济”则是将文化借由某种商业机制，转化成经济效益。整理一下“文化创意产业”和“文化经济”两者之间的思路。在学界也有这样的理解：“真正最有价值的，是这种把创意转化成为财富的产业组织形态。”也就是把“创意”借籍某种机制“产业化”。“文化”与“创意”之间的差异比较，其实归结一下不过是创意不仅仅是对产品的设计，对概念的包装，更大范畴的创意还包括对商业模式，机制的创造创新，甚至是对经济制度，政治体制的创新。所以不要把创意局限于艺术的范畴，它其实等同于更广泛意义上的变革创新。

业界与学界都非常关注文化创意与商业模式的关系以及商业模式的研究探讨，主要是因为商业模式是企业的核心竞争力的模块化。“商业模式几乎决定了初创企业的成败”――马云。很明显，初创企业包含了各行各业，他的这句话暗示目前或者未来很长一段时间商界关注的焦点――对商业模式研究与探索，从移动互联网，到教育培训，到文化旅游，到传媒娱乐等各行各业。而这其中，对文化创意产业商业模式的探索更是如火如荼。因为我们可以清楚的看到下面这个箭头的意义：

也就是说，如果没有创新的商业模式就不会将文化资源与经济效益联系起来，仿佛没有桥梁。《史记》上的故事会永远尘封在博物馆中，巧夺天工的自然景观只会被当地人所知晓，画家的画也只是由他自己欣赏罢了。

拿平民美学来说――

创意产业的起点，当然是人的文化与创意，但是文化和创意本身不能够直接变成财富，它必须经过一个产业化的过程，它包括确定目标建立流程配置资源成本核算执行操作。也就是说：它必须是一个精明的投入产出过程，把各种价值量组合起来，获得最大的商业回报。同时，为了尽快获得规模化的优势，它还需要大量的商业投资，使暂时弱小的创意之苗，获得丰富的营养液，开放出灿烂的产业之花。

文化创意产业有明确的目的，那就是通过创意的产业化，以更大的差异性、更低的成本和更高的市场价格，把一套更新颖的大型游戏软件、一种更现代更实用的工业或者建筑设计，在国内或者国外市场上推销出去。套用深圳人的一句格言，那就是“创意与市场在这里对接，才华和财富在这里转换”。要注意区分精英文化与大众文化，文化创意产业是基于大众文化的氛围，是娱乐性的。

文化产业靠创新，而不是靠积淀，最好是在积淀的基础上进行创新。文化产业应该是一种工业化的生产，发展文化创意产业应该抱有一种产业观，大经济观，这也正是目前文化创意产业发展的瓶颈所在。文化创意产业是企业主导的产业行为，是从消费行为反向思考的商业行为，以做企业的态度做项目，将其市场化，所以企业家，具有工商管理学历背景的人才应该在其中发挥重要作用。

所谓商业模式是指产生经济、社会或其他形式价值的框架，或者指通俗意义上的盈利方法。商业模式这个词被广泛地用来描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、产品服务、战略、基础设施、组织结构、商业操作、及运营过程和政策。

商业模式是一个系统的架构

基础

设施 主要能力 实行公司商业模式所必需的能力和竞争力

合作伙伴网络 补充商业模式其它方面的商业联盟

价值构架 使公司和客户互相有利的原理

产品

服务 价值命题 公司提供的产品和服务。用Osterwalder(2004)里的话说，一个价值命题就是“对特定顾客区间有价值的产品和服务的……整体看法。它描述了公司怎样区别于竞争对手，也是顾客为什么从这个公司而不是其它公司购买的原因。”

顾客 目标顾客 公司产品和服务的目标受众

分销渠道 公司将铲平和服务递送给顾客的方式。

包括公司的营销和分销战略。

客户关系 公司建立的和不同顾客区间的关系。

管理客户关系的过程被称为客户关系管理。

财务 成本结构 商业模式采用的方式的金钱后果。公司的文档。

收入 公司通过一系列收入流挣钱的方式。公司的来源。

进化 创新力 不断实现变革与创新，基业长青。

商业模式的重要性已经一目了然，那接下来的问题就是如何给自己的企业设计商业模式了，如何选择有效的商业模式，经营策略，发掘盈利点。但这似乎很难，因为很难有一种模式是放之四海而皆准的万金油，对商业模式的探讨必须在一定的规律下结合企业的具体情况。商业模式是不断革新的，因为社会在发展，技术在革新，文化在变革。商业模式可以复制又不可以复制，可以复制是鉴于商业硬件资源的复制性，不可复制则鉴于商业软件资源的不确定性。

新的经济和技术环境下，各个国家和地区都在积极思考如何使用有限的资源创造更大的使用效率与价值。文化创意产业的实践表明,利用人的创造力、技能与传统文化艺术的结合不但能带动传统产业升级，更具有高度的经济效益，因而很多国家和地区都采取措施大力推动文化创意产业发展。

下面我用一种科学系统的方法来说明商业模式完全可以设计的更加科学合理与高效，可持续。商业模式创新的循环包含四个阶段：环境分析－商业模式创新－组织规划－商业模式执行－重新分析环境。

1.环境分析

商业模式创新的第一步是建立一个包含不同知识结构的商业模式创新团队，这个团队的成员应该来自业务、流程、技术、客户关系、设计、研发、人力资源等部门。让团队成员就商业模式的环境（社会、法律、竞争、技术水平等）达成共识，然后规划商业模式的框架。

特别是针对文化企业与文化创意产业项目更是如此，因为文化企业的生命力完全在创意。而多元的文化背景才是创意的源泉。

2.商业模式创新

在既定的商业模式框架下，设计团队可以开始设计商业模式的原型。这个过程并不是一蹴而就的，不是在办公室中就可以搞定的，必须到市场中，到顾客中，探索客户的需求，根据需求进行创意。

是什么：我的工具是不是为潜在的客户提供了真正的价值？它能够满足什么需求？是唯一的吗？谁提供了一样的东西？与其他工具的区别是什么？

为谁做：我想为谁创造价值？我的产品能让他们知道吗？如果他们知道了，怎么能让他们成为我的客户？

怎么做：我已经知道了我要做什么和为谁做，我应该认真地考虑一下怎么做。我需要什么基础？我要雇用多少人？我需要与谁合作？我需要哪些第三方资源？

做多少：解决了上述的问题之后，我需要对预期收入和预期成本进行计算，用以评估未来的收入。

这个团队和其他的执行者可以选择一个或几个商业模式原型进行测试（就是Web2.0中所谓的Beta）。我觉得像这样选择多个商业模式很像金融领域的投资组合（风险管理、投资和收益等），我称之为商业模式组合。

3.组织设计

完成了上面这些之后，在合适的商业模式组合的基础上，公司应该思考怎么能够将商业模式分解为业务单元和具体的流程，称之为组织设计。同时应该规划用于支持商业模式执行的基础信息系统（例如电子商务系统、平衡计分卡、数据挖掘等），然后选择合适的人来执行。

4.商业模式执行

篇（3）

中图分类号：F714 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-017-03

一、引言

在新经济条件下，由于技术的进步、市场需求的多元化以及对创新的不断激励，传统的商业模式已不能适应企业的发展需求，甚至可能起到阻碍作用，企业进行商业模式的创新迫在眉睫{1}。随着数据量的急速增加，数据之间已不再是以前那种毫无关联的存在，而是有着极为复杂的关系{2}。进入互联网时代之后，涌现出了一批依靠商业模式创新而成功的企业，如阿里巴巴、京东等。互联网、云计算技术等的不断发展，掀起了一场以“大数据”为核心的技术革命，也为商业模式的创新奠定了基础{3}。目前，大数据已经渗透到各行各业，包括金融业、零售业、制造业等，并逐渐成为了新的生产要素，产生了巨大的社会效益{4}。

本文将从大数据与商业模式的相关理论、大数据对商业模式的影响、案例分析、存在的问题以及有关建议等方面进行探讨，力图为企业在大数据背景下进行商业模式的创新提供借鉴。

二、大数据的特性和商业模式相关理论介绍

1.大数据定义与特点。大数据的概念碓从诼罂衔公司（McKinsey & Company）的研究报告，报告指出企业获取并分析大量的数据是商业模式创新开始的标志。国际数据公司（IDC）指出大数据的特点通常可以用5个V来概括。第一，数据量庞大（Volume），从以前的TB级别跃到PB级别，并逐渐延伸到EB和ZB级别。第二，数据类型具有多样性（Variety），包括文本、图片、视频等结构化和非结构化的数据类型。第三，数据价值大（Value），大数据中隐含着极高的商业价值，这种价值要通过信息处理技术得以实现。第四，数据处理速度快（Velocity），所有的数据都是具有时效性的，因此处理数据的速度必须很快，这是大数据与传统数据处理技术的本质差别。第五，数据来源的真实性（Veracity），大数据来源于现实生活，并通过这些内容来解释和预测相关事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大数据时代》中指出世界的本质是数据，大数据的核心是预测，并认为未来是数据化的社会{5}。

2.商业模式相关理论。商业模式的概念最早出现在20世纪50年代后期，著名的管理学家Peter F.Drucker认为当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争，由此可见商业模式已经成为企业经营的根本。伴随着中国改革开放的发展，20世纪90年代商业模式开始引起国内学者的广泛关注，成为了研究的热门领域。2012年“互联网+”的概念兴起将商业模式推到了浪尖，各行各业都在追捧，尤其是新兴产业。

学术界关于商业模式的研究已有很多，但仍缺少权威的解释与精准定义。Morris等认为商业模式是企业整合自身所拥有的资源来获取竞争优势的一种方式。Osterwalder在《商业模式新生代》中指出商业模式是企业维持生存的方式，指导企业生存与运营，帮助企业发现价值、创造价值和实现价值。刘丹等在《大数据对商业模式创新影响的案例分析》中认为商业模式本质是对市场环境的反应，而作为其创新驱动要素的技术进步将会推动企业内部组织结构、流程以及盈利方式的改变，从而为企业创造新的价值，这也解释了作为推动商业模式创新的技术，大数据可以对行业的发展产生巨大影响{6}。李振勇指出商业模式是一种解决方案，通过整合企业运营中的内外部要素，形成具有竞争力的运营系统，在实现企业价值最大化的情况下，还能提品与服务{7}。原磊则认为商业模式是企业为了获取市场占有率，达到盈利的目的，而努力为客户创造价值、建立内部结构以及与战略合作伙伴形成网络关系的过程{8}。

3.商业模式创新研究。商业模式创新是一种创新形态，按照创新程度的不同有以下两种分类：一种是颠覆式的商业模式创新，其强调创造性的破坏，用一种全新的商业模式彻底地替换以前的旧模式；一种是渐进式的商业模式创新，它是指商业模式中的部分要素发生改变，或者是要素间的关系与机制发生变化，又称商业模式改良{9}。

商业模式创新的路径有五种：基于战略的商业模式创新、基于系统的商业模式创新、基于构成要素的商业模式创新、基于价值链的商业模式创新以及基于价值网的商业模式创新。前两种的理论性较强，对企业的实践指导较弱。基于构成要素的商业模式创新有两种观点，一种是Weill等人认为的商业模式的创新可以通过战略目标、核心能力、经济收入以及关键因素四个要素间的组合方式来实现；一种是Voelpel等强调的商业模式创新是技术、组织基础、收入以及消费者四个要素自身创新来进行的{10}。基于价值链的商业模式创新是以价值链为基础，整合链上的相关资源来实现企业的商业模式创新。这种模式又可以分为价值链延展型、价值链分拆型、价值链创新型以及混合创新型{11}。价值网的商业模式创新是基于价值链衍生得来的，该模式是指企业与竞争对手除了存在竞争关系以外，还有合作伙伴的关系，并且通过建立良好的关系，可以实现共同盈利，从而创造更多的利润{12}。江积海、王琴认为这种模式已经对企业的生存和发展环境进行了全面的分析，是目前较为主要的商业创新途径{13}。这三种模式都是通过价值理论来分析商业发展需求的，通过对价值链上的各要素进行组合，产生新的商业模式。

三、大数据对商业模式创新的影响

商业模式创新与时代背景有着密切的联系{14}，并且大数据背景下的商业模式创新具备全新的特征。苹果、亚马逊、淘宝等一批卓越的公司均已制定大数据驱动商业模式创新的规划。Brown指出大数据时代商业模式的创新应该具有突出的标志，企业家们应当学会用大数据的思维去思考。

大数据对传统商业模式的影响就在于能够从大规模、多样化的数据中发现价值，从而改进原有运营模式，最终实现盈利。如图1所示，在大数据背景下，企业通过大数据技术，瞄准目标客户，挖掘客户的需求，并依此进行企业决策。然后根据这些需求以及企业的决算，从产品、技术或者服务上进行创新，必要时也会重新设计供应链，优化流程，达到降低成本的效果。通过提升企业的运作效率，拓宽收入渠道的方法来实现盈利{15}。

这一过程也可以用图2表达，从价值发现、价值创造以及价值实现三个角度进行分析。

1.价值发现。通过大数据的相关技术，企业可以全面的认识自身业务，这包括观察消费者需求以及竞争对手，预测风险和发现机会，从而了解到企业的外部生存环境，发现客户的价值。Best Buy公司凭借在与消费者的互动中搜集到的信息改进了销售模式，提高了销量。通过搜集美国6000万个家庭的消费数据，Best Buy公司划分出了8个客户市场，并针对每个市场都有一套行之有效地服务方式。如吉尔系列的店就为工作繁忙的家庭主妇配备了高级的私人顾问，这一举措明显提高了店内的人均消费额。另外，还通过大数据进行需求预测，帮助企业了解消费者购买商品的习惯，促使消费者进行再次购物。如在消费者购买数码相机后，就会立刻为其提供电子优惠券，该券可以用来购买照片打印机。

2.价值创造。大数据技术在帮助企业充分了解外部环境时，也会让其重新审视自身的内部组织结构和流程，改善和创新企业的生产模式、合作模式等，实现商业模式的创新。JCPenny公司通过大数据分析，提高了商品价格灵活即时分析的能力，缩短了计算时间，并调整了动态预测信息分析，将供应商以及销售商在供应链上进行了整合，这种商业模式的创新使得公司存货周D率提高了12%，利润增加了5%以上。

3.价值实现。大数据在帮助企业成功实现商业模式创新，不仅使得价值链得以优化，更重要的是通过这些数据可以对链条上的每个流程进行分析，从而实现盈利。西班牙的服装品牌Zara通过大数据的分析，不仅在服装上进行了创新，还对业务流程进行了再造，使得Zara在服装行业表现突出，利润率达到23.6%，遥遥领先其它品牌。

四、案例分析

苏宁电器成立于1990年，刚开始仅是一家专卖空调的实体店，由于质量较高，销量增加，逐步发展成了综合电器连锁企业。2004年上市后便跃升成了中国家电行业的第一品牌，2009年开始了国际化发展。2010年苏宁电器抓住互联网的商机，通过整合线上线下的资源，开始打造电商平台。

传统油烟机的商业模式主要是由制造商靠工作经验设计和生产产品，再投入销售。如果预测准确，商家就能大卖，实现盈利。如果预测不准，难以迎合广大消费者的口味，就会导致产品积压，资金链断裂，甚至会影响到企业的正常运营。苏宁电器通过大数据在油烟机上的设计进行了商业模式的创新。2014年苏宁电器在818大促销时推出了一款法迪欧007的新式油烟机，其功能强大，得到公众的认可，销量大增。该款油烟机之所以能够畅销还要归功于苏宁的大数据平台，通过苏宁电器的大数据研究成果推动油烟机产业的升级，并延伸到了产业链的各个环节。苏宁电器的大数据平台，从产品的研发和设计开始就提供了相关的支持服务，为产品的设计指明方向，并为后续的销售和售后服务提供保障。具体过程如下：

1.价值发现过程。苏宁电器的大数据团队从油烟机市场中发现自身产品的价值。首先，通过收集消费者在网上购物的行为以及购买后的评价，建立消费者需求模型，从而测算出消费者对油烟机的需求。通过大数据的分析结果，研究员发现消费者对当时市场上的油烟机体验感较差。例如，消费者家庭中常用的T型油烟机，因其安装高度太高而使得吸烟效果不明显。虽然后续侧吸式油烟机克服了T型油烟机的缺点，但是由于在翻炒时较易碰到锅，影响炒菜水平的发挥。苏宁电器在消费者购买评价中发现他们对油烟机的需求其实不高：能够吸走油烟的同时还能保证炒菜质量不受影响。为了验证需求，大数据团队还进行实地考察，将理论研究的结果跟实体店的店员以及消费者进行沟通。

2.价值创造过程。大数据团队在获得消费者真实的需求后，将其反馈给制造商，为制造商指明研发方向，并一起研究产品方案，方案出来之后进行大量的实验，使用大数据技术对其吸烟效果和消费者使用体验进行评估，最后得出法迪欧007油烟机的产品方案。将方案投入生产中，生产出的产品返回给销售实体店，相比于传统的生产过程，大数据为其节省了大量的磨合时间，优化了生产流程，提高了效率，降低了生产成本。最重要的是该产品不仅符合吸烟的需求，也满足了客户的体验度。大数据使得苏宁电商的商业模式由传统厂家主导的采定销模式转成消费者驱动型的包销定模式。

3.价值实现过程。大数据帮助苏宁电器通过产品的创新和流程的再造成功实现商业模式的创新，并且使得法迪欧007得到大众的认可，并创造了中国新型产品最快发展速度的奇迹，为苏宁电器带来了更高的利润空间。

从这个案例不难发现，苏宁电器之所以能够在电器行业表现优秀，主要是因为它能够把握大数据时代的脉搏。通过对消费记录、购买行为以及商品评价的海量数据搜集、整理和分析挖掘数据背后隐藏的信息，再将信息提供给制造商，让他们进行产品设计，实实在在地满足消费者的需求。产品出来后，又通过大数据的反馈进行不断的修正。这种商业模式的创新能够保证运营过程畅通的同时，还能提升企业的运行效率，实现商业价值的最大化{16}。

五、存在的问题

伴随着大数据技术的发展，不少企业已开始尝试通过此技术进行商业模式创新，在使用过程中也出现不少问题，主要有以下几个方面：

1.企业盲目跟风，缺少自主创新的动力。对优秀企业的商业模式创新进行学习不仅可以节约研发成本以及市场拓展的费用，还能帮助企业规避商业模式成长期的风险{17}。因此在资金和技术缺乏的情况下，中小企业模仿卓越企业的商业创新模式是一条捷径。然而许多企业在模仿优秀企业的商业模式创新时，通常是盲目模仿，这种往往会以失败告终。从主观角度来看，企业是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在没有认真了解被模仿企业经济基础、实力的情况下就盲目地照搬，这会导致了其失败；从客观角度来看，任何一种商业模式都是根据企业自身的特点设计出来的，具有独特性。另外，一些企业为了保护自身的商业模式，而故意虚假信息使得模仿企业难以把握他们的真实状况。DELL公司利用大数据获得精准客户后便开始了直销模式，获利颇丰，于是其它企业纷纷效仿，最终都没能成功，主要是因为企业只是简单地模仿了DELL公司砍掉供应链下端的经销商，直接将商品供应给客户，而没有弄清其直销模式的本质。

2.仅与大数据技术相结合，并没有关注其它层面的创新。互联网的发展使得各行各业对大数据技术都产生了浓厚的兴趣，致使许多企业将创新的重点集中在了大数据技术上面，也使得它们的商业模式创新仅仅是通过大数据来进行企业决策与运营，没有考虑自身的特质以及所拥有的资源，无法进行高层次的创新活动{18}。

3.只注重眼前利益，忽略了长远利益。企业的领导者或管理者目光不够长远或者受社会上急功近利风气的影响，在使用大数据技术进行商业模式创新时，企业往往只追求短期高收益，而忽视了市场占有率、市场竞争力等关键问题，使得企业商业模式走入了误区，严重的还阻碍了企业的正常运营{19}。这种没有考虑全局的行为将无法设计出成功的商业模式创新，所以，企业在进行商业模式创新时要从企业的内部组织结构以及外部环境进行综合设计。

4.没有将利益相关者纳入其中。利润最大化是企业经营的主要目的，但并非是唯一目的，还应考虑社会责任等，然而实现中许多企业使用大数据技术挖掘商机时往往只注重自身内部利益相关者的利益，而忽视了社会、环境等外部利益相关者的利益，这种责任的缺失极易引起企业外部危机的发生。经济社会的不断发展，商业模式创新下的价值观要求企业能够承担社会责任，履行社会义务，为自己创造价值的同时还要保障社会利益{20}。

5.缺乏相关的保护。经济学上利润和风险是共存的，商业模式创新成功带来的高利润是企业进行变革的动力，与此同时创新的风险也是企业变革的阻力，风险包括两个方面：一方面是创新失败造成的损失；另一方面就是创新的成果被其它企业剽窃。目前，国内商业模式创新还没有相关的保护措施，这就让企业在投入大量的资源进行大数据分析后，其研究成果被其它企业肆无忌惮地使用，这不但造成企业的利润受损，还会抑制它们的创新意愿。

六、启示与建议

大数据时代企业必须坚持商业模式的创新，利用大数据来指导企业的发展，建立和完善数据收集、处理、分析等基础设施建设以及管理等制度，充分做到一切来源于数据，一切用数据说话，让数据成为企业的资源。在大数据时代，笔者对创新商业模式给出如下几点建议：

1.重视创意与构思。当今社会企业与企业间的竞争越来越激烈，创新可以说是影响企业生存的重要因素之一。商业模式的创新要从已有的基础出发，但又不能局限于此。大数据时代的商业模式创新不能简单地复制已有的商业模式或者仅仅通过查找过往的不足来得以实现的，而是要通过深层次的挖掘以及全新的机制设计来发现价值、创造价值以及实现价值。

2.认真分析客户需求。企业研究和分析市场时投入大量的人力、物力在大数据技术上，而忽视了商业模式创新过程中的客户需求。一个行之有效的商业模式创新能够敏锐地捕捉客户的显在需求，同时又能够挖掘客户的潜在需求，发现别的企业看不到的价值。这一点需要企业通过大数据充分了解每个细分客户群体的需求特征，针对客户的日常消费环境、消费习惯以及消费愿望进行分析与研究，最大程度上满足消费需求。

3.培育忠实消费者群体。电子商务的发展冲击着传统商业模式，在互联网时代下，要培育忠实的消费者群体，通过大数据技术及时掌握他们的需求，并及时调整企业的经营决策，与消费者建立良好的关系，传播企业的产品和文化，提升企业的核心竞争力。

4.权衡各方利益。企业使用大数据技术进行商业模式创新时除了用于分析客户的需求外，还应该重视自己的市场份额、竞争能力、市场地位以及供应链上各方的利益问题。利用全局观念和系统性思考考虑各方利益，承担相应的社会责任与义务，这才能为后续的企业创新提供良好的外部环境保障。

5.加强专利保护。运用大数据技术进行商业模式创新是企业运营过程中智慧的结晶，应该像技术创新一样受到保护。现实中企业的商业模式创新由于不能制造或者以实物形态得以使用，往往得不到专利的保护。针对此类问题，欧美等国是将商业模式的创新融入到商标、版权以及专利产品里，间接地保护商业模式的核心思想。国内相关部门可以借鉴该方法，采取有关措施保护商业模式创新，这样企业才有继续创新的动力。

综上所述，大数据为企业的发展提供了机会，在充分了解和学习现有行业中成功企业的商业模式创新方法的基础上，企业能够积极改革原有的商业模式，并不断进行创新，适应大数据时代的发展。

注释：

{1}李鸿磊，柳谊生.商业模式理论发展及价值研究述评[J].经济管理，2016（9）：186-199

{2}郑琳琳.探究“大数据”对商业模式创新的影响[J].经济论坛，2016（3）：87-89

{3}张金忠.大数据时代下商业模式创新探究[J].中市场，2016（46）：59-60

{4}魏云捷，徐大为，杨一帆，等.商业模式变革研究：TCL案例[J].管理评论，2016，28（10）：250-258

{5}奥地利]维克托・迈尔―舍恩伯格.盛扬燕，周涛[译].大数据时代[M].杭州：浙江人民出版社，2013，1，1

{6}刘丹，曹建彤，王璐.基于大数据的商业模式创新研究-――以国家电网为例[J].当代经济管理，2014（6）：20-26

{7}李振勇.商业模式：企业竞争的最高形态[M].北京：新华出版社，2006，10

{8}原磊.商业模式分类问题研究[J].中国软科学杂志，2008（5）：35-44

{9}项国鹏，周鹏杰.商业模式对零售企业绩效的影响：基于顾客价值创造视角的分析[J].广东财经大学学报，2013，28（1）：25-33

{10}庄建武.基于构成要素的企业商业模式重塑问题探讨[J].商业经济研究，2010，（5）：60-61

{11}马继征.商业模式创新的实现方式与演进机理探究――基于价值链视角[J].改革与战略，2015，31（7）：57-60

{12}李华.基于价值网的企业商业模式创新内在机理分析[J].商业经济研究，2015（35）：95-96

{13}江积海，李琴.平台型商业模式创新中连接属性影响价值共创的内在机理――Airbnb的案例研究[J].管理评论，2016，28（7）：252-260

{14}蔡柏良.平台经济视野下的商业模式创新与企业发展[J].商业经济研究，2016（16）：5-8

{15}宁玲玲.商业模式创新不只是技术[J].经济论坛，2016，（7）：58-59

{16}迟考勋，杨俊.对商业模式设计的三个误解[J].企业管理，2016（9）：61-63

{17}胡勇，乔元波.诸种商业模式与创新驱动的关联度[J].改革，2016（6）：69-78

{18}刘培.商业模式及其创新――基于乐视网的案例分析[J].经济论坛，2016（6）：92-94

{19}刘亚军.决定商业模式成败的能力因素探析[J].科技进步与对策，2016，33（17）：79-84

{20}熊国钺，袁婧t.互联网平台企业的商业模式成功要素研究[J].管理观察，2016（2）：72-74

篇（4）

引言

在长期的竞争实践中，各企业的管理者们逐渐开始认识到：几乎每一个优秀的企业背后都有一套独特的商业模式，它是企业在市场竞争中赢得竞争优势的关键。著名的管理学大师德鲁克说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”，明确指出了商业模式创新在企业市场竞争中的重要性。在认识到商业模式创新对提高企业竞争力的潜在价值后，进行商业模式创新也变得日益迫切。而广义价值链视角将为企业商业模式创新提供一个全新的切入点，从而创新出更多有更强竞争力的商业模式来助推企业发展。研究广义价值链视角下的企业商业模式创新对我国企业的发展具有十分重要的意义。

价值链视角的企业商业模式创新研究综述

本文将商业模式定义为“企业根据所处的市场环境和行业竞争状况，为维持企业的市场竞争地位和盈利能力而设计出的一系列方案和计划安排”。

前面已经指出，企业商业模式是一个非常广泛的概念，它的研究可以从多个角度进行。目前对商业模式研究最流行的主要有四种视角：企业运作视角、价值链视角、系统论视角、业绩与财务视角。本文主要从价值链角度切入，研究企业商业模式创新问题，并简要进行这方面的理论综述。

国内外学者在这一方面已经进行了长期研究，并形成了很多非常成熟的理论。而不同的学者所研究的角度和方法存在很大差异，所得出的结论也各不相同。罗氓教授等（2003，2005）提出，商业模式创新本身就是一种战略创新或变革，是使企业获得长期竞争优势的一系列制度结构，它是企业在内、外部环境一定的前提下，用于整合所有利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图。翁君奕教授（2004）把商业模式定义为一个由价值主张、价值支撑、价值保持构成的三维空间，它为商业模式的创意思维和决策提供了一种思维方法。他通过运用大量的案例进行商业模式创新的价值分析，帮助企业管理者掌握商业模式创新的价值分析体系，以此来获得企业长期竞争优势。程愚（2004）认为，企业的全部活动不仅仅是价值创造活动，而且是一种交易活动，可以从“交易-价值”的范式来认识研究企业商业模式的结构和创新问题，这样可以得到更高的企业运行效率。国外学者对商业模式的研究主要集中于企业在产业价值链上的定位和企业价值链活动。

安纳利·萨克森宁（1994）认为，商业模式是企业垂直一体化的生产模式和与之配套的组织结构，它包含了企业生产经营方式和企业组织结构。詹姆斯·弗·穆尔（1999）认为，企业商业模式包含生产技术、企业管理方法和消费者划分等一系列内容。欧洲学者Timmers（1998）在对电子市场进行研究的过程中认为，商业模式是对企业的产品、资金、信息的运作机制。Venkatraman和Henclerson（1998）将商业模式和IT技术结合起来研究商业模式。他们认为，知识运用在商业模式中具有十分重要的作用，知识、客户互动、资产组态共同构成企业的商业模式，商业模式是沿着这三个方向设计战略的协作计划。Amit和Zott（2001，2002）从电子商务的背景研究商业模式。他们认为，商业模式是通过对电子商务交易中的内容、结构和治理进行设计，以此来创造商业机会，创造价值。

通过以上分析可以看出，学者很早就开始从价值链的角度研究企业的商业模式问题。但已有文献对商业模式的研究主要集中在企业层面上，而忽视了企业商业模式所赖以生存的环境。本文针对这一研究局限，从广义价值链角度对整个商业模式分析框架进行了研究，重点进行了商业模式创新的环境分析和企业商业模式创新的实现与维护途径分析。

广义价值链视角下企业商业模式创新的环境分析

在市场经济条件下，任何企业的发展都会受到市场环境的影响，环境的变化对于企业的生产经营和商业模式改进与创新都会产生重要影响，企业商业模式环境分析是建立有效商业模式的基础。企业是由土地、资本和人力要素按照一定的结构和方式组合而成的，任何企业作为一个整体都会与外界进行互动，因此必然会受到外部环境因素的影响。而现代企业的发展都以产业链的形式存在，单个企业是广义价值链中的一个单元，价值链上任何一个单元的变动都会造成整个价值链的变化。只有通过对广义价值链的环境，包括企业利益相关者、企业交易方式、产品创新方向等进行认真研究和分析，才能为明确企业在广义价值链上的定位提供科学依据。

产业生命周期对企业发展战略的制定有至关重要的影响。单个企业的发展总是受制于所处行业的发展状况，不同的产业阶段会采取不同的发展战略。因此只有认清产业所处的生命周期阶段，才能认清产业未来发展方向，才能对企业发展作出明确定位，并制定出科学合理的企业发展战略。

篇（5）

2商业模式设计对技术创新获利的促进作用

CHESBROUGH等［6］以施乐技术分立公司为例，阐述了商业模式在创新获利中扮演的调节功能，认为有些新技术的失败并不是由于技术不够先进，而是没有形成相匹配的商业模式；相反，适宜的商业模式设计对技术创新获利具有显著的促进作用。KAUFFMAN等［16］认为，扮演个人和企业间互动平台的角色、促进在线交易并将广告作为主要收入来源的互联网公司更易生存，商业模式设计是企业维持市场竞争地位的保证。对于技术型企业而言，一个好的商业模式能够使新技术找到最佳的应用和顾客群体，开发出最具吸引力的价值主张，并且能够使企业与利益相关者实现协同，创造出更大的顾客价值，同时能够提高企业相对于利益相关者之间的议价能力，进而提高企业在共同创造出来的新价值中获利的能力。AMIT等［17］认为，电子商务往往通过企业跨边界与顾客、供应商和合作伙伴的新交易结构及治理来实现价值创造，并提出新颖、效率、互补和锁定是商业模式的四大统驭性主题。ZOTT等［18］认为，商业模式设计越富有效率、越新颖，核心企业获得的市场价值越大，但增加互补性并不能促使核心企业的市场价值增加。ZOTT等［19］认为，商业模式与产品市场战略都会对企业绩效产生影响，但是作用机制不同，商业模式与产品市场战略之间的匹配能够显著提升企业绩效。综合而言，本研究提出一个核心观点，即商业模式的确在企业通过技术创新来创造价值进而获利的过程中扮演着重要的调节功能，但是不同的商业模式会发挥不同性质或程度的影响；且进一步考虑到不同企业使用商业模式的差异性，借鉴ZOTT等［18］的实证研究方法对商业模式的性质进行区分，将新颖导向和效率导向作为商业模式差异的2个重要维度，以研究不同商业模式对技术创新与企业绩效间关系产生的不同调节作用。新颖导向的商业模式就是采用新的方式开展经济交易，如服务新的顾客群体，提供新的价值、产品、服务或解决方案，或给利益相关者的激励形式是全新的，从而带来企业与利益相关者之间全新的合作关系。新颖性商业模式创建出一个新的市场，如eBay和阿里巴巴；或者重塑现有的市场，如Dell公司。新颖性商业模式带给顾客新的价值，对顾客而言具有较强的吸引力，从而将顾客锁定。另外，商业模式新颖程度越高，对于利益相关者和合作伙伴而言，因为不存在其他可供选择的企业进行合作，从而使得采取新颖导向企业的议价能力提高。ZOTT等［19］认为，新颖导向的商业模式设计对差异化产品战略、低成本战略以及市场进入领先战略与企业绩效之间的关系都存在着正向调节作用，如苹果公司便是新颖性商业模式最为成功的例子。可见，企业对技术创新的商业模式设计注重新颖性，不仅使企业在顾客竞争中拥有相对的差异化优势，且在其内外部价值活动网络的重构中也会发挥重要影响，从而提高企业总体的运营效率，带来提高技术创新获利的可能性。相反，缺乏新颖性的商业模式，可能会导致顾客满意度下降和客户流失，合作伙伴关系不稳定，难以从技术创新中获利。基于上述讨论，提出假设：假设2a商业模式的新颖性正向调节技术创新与企业盈利之间的关系。效率导向的商业模式强调提高交易效率，通过设计各种各样的交易机制来降低交易过程的成本，使企业和利益相关者之间的物流、资金流和信息流成本全面得以降低。当然，成本的下降可以直接转换为盈利的增加，如印度软件外包产业的快速发展和创造出来的巨大财富正是效率导向商业模式发挥作用的体现。企业与利益相关者间也可以通过互相提供市场供求和内部运作的信息，以及加快信息的流动来降低信息不对称性，还可以设计对客户来说交易更简捷、执行效率更快的交易内容，如功能简化的产品、在线自动化处理的升级服务等；相反，缺乏效率的商业模式会导致各方面成本的上升，也会出现运营上的低效率，导致顾客满意度下降和客户流失，使得企业加大从技术创新中获利的难度。基于此，提出如下假设：假设2b商业模式的效率性正向调节技术创新与企业绩效之间的关系。新颖导向和效率导向的商业模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互补充，共同促进技术型企业从技术创新中获利。如互联网餐馆uWink是将商业模式的新颖性与效率性完美结合的典范［18］。综合而言，商业模式的新颖程度越高，越能使本企业与其他竞争企业形成鲜明的对比，这就为顾客和合作伙伴建立起较高的转换成本，从而获得更好的市场地位，也就意味着给企业后续提高运作效率赢得了更多的时间，全面降低成本以获取更大的价值。另外，兼顾新颖性和效率性的商业模式在锁定对全新价值体验感兴趣顾客的同时，不断谋求降低成本，最终能够吸引更广泛的顾客群（他们对产品与服务的性价比或价格更为重视），由此拓宽了新技术收入来源，提高了盈利上限。基于此，提出假设：假设2c商业模式的新颖性和效率性对技术创新与企业绩效之间关系的影响是相互促进的。综上，本研究的理论分析框架构建见图1

3研究设计

3．1样本选取和数据信息来源

本研究所选取的调研对象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳证券交易所上市的研发投入占主营业务收入比例大于5％的116家创业板公司，原因在于以下2点：①这些企业的创办与发展都是基于实实在在的科技成果的研发及其商业化。近些年，研发投入一直较高，技术创新方面成绩较为突出，对从技术创新中获利的要求普遍较高。由此可见，这是研究中国科技型企业技术创新获利较为优质、较为典型的群体。②这些企业近年内努力争取到资本市场中的上市融资，对自身的经营活动及与利益相关者之间的交易结构都能有意识地进行设计和规范化，商业模式基本成型并稳定，且这些上市公司的相关信息较为公开、透明，便于收集数据测项和研究商业模式的总体特征及其他变量。本研究的数据主要是通过对样本企业的高层管理人员的问卷调查来获取。问卷发放的方式包括对本地样本企业的实地调研中的问卷填写和收集，电话访谈填写问卷。在问卷的收集过程中，一方面确保问卷调查的对象是样本企业的高层管理团队的成员，因为他们对企业的技术创新、经营过程中所采用的商业模式、企业最近3年的绩效非常了解；另一方面，将回收的问卷、样本企业公开的关于企业经营情况的说明或报告综合起来，与创新管理领域的专家学者集体讨论，对问卷的结果进行部分调整和修正。通过上述工作，本研究得以保证获得高质量的原始调查数据。问卷调查历时2个月左右，剔除无法联系到的相关人员、信息填写不全等原因造成的无效问卷，本研究共回收有效问卷108份，回收率达到93％。

3．2变量说明与测量

为了深层次地分析商业模式对技术创新获利的调节效应，本研究以技术创新为自变量，企业盈利绩效为因变量，商业模式为调节变量，运用SPSS软件进行多元回归分析。（1）自变量本研究采用企业的研发投入、取得的专利数、资格认证证书，以及拥有前所未有的科学发现、原理性主导技术作为技术创新的测量。（2）因变量本研究的主题是创新获利问题，盈利性指标能够很好地体现企业的获利情况，于是选取调研企业2010年和2011年每股净资产收益率的均值作为企业绩效的度量指标。（3）调节变量本研究以新颖导向和效率导向作为商业模式的主题背景，分别通过3个测项，运用Likert－5级量表对108个被调研公司商业模式的新颖导向程度和效率导向程度进行打分：①商业模式的新颖导向程度测量。通过企业商业模式是否提供了新的产品、服务、信息以及与利益相关者之间的连接方式；给利益相关者的激励形式是否是全新的，从而带来利益相关者之间全新的合作关系；与现有同行企业的商业模式相比是否带给顾客全新的价值，来测量商业模式新颖导向程度。②商业模式的效率导向程度测量。通过企业商业模式是否使本公司在利益相关者之间互相提供信息以降低信息的不对称性；是否使本公司与利益相关者之间的各种成本得以降低；从客户角度来看，是否本公司与其他企业之间的交易变得更为便捷、执行效率更高，来测量企业商业模式效率导向的程度。（4）控制变量根据以往研究，企业规模、行业属性是影响企业绩效的重要因素，因此本研究将其作为控制变量。其中，采用员工人数的自然对数测量企业规模。

3．3实证检验与结果分析

3．3．1信度与效度分析在通常情况下，Cronbach’sα在0．6以上被认为可信度较高，在0．3以下被认为可信度较低。本研究中各因子的Cronbach’sα分别为0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有内部一致性，可信度较高，从而支持了信度检验。关于效度检验，测量指标在各因子上的载荷都较大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s检验显著。综合而言，量表的效度和信度较好（见表1．

3．3．2描述性统计及相关分析表2提供了研究变量的均值、标准差以及相关系数，可以看出，技术创新、商业模式的新颖导向、效率导向和企业绩效都存在显著的相关关系。

3．3．3假设检验与分析表3显示了技术创新、新颖导向、效率导向和企业绩效之间关系的层次分析结果：①模型1是控制变量对因变量企业绩效的回归；②模型2是在控制变量的基础上增加了自变量技术创新对企业绩效的影响的主效应模型；③模型3、模型4分别考察了新颖导向和效率导向的独立调节作用；④模型5同时考虑新颖导向和效率导向的商业模式对技术创新和企业绩效间关系的调节作用。模型2的结果表明，在控制变量的基础上加进自变量技术创新后，回归模型的解释力（模型2相对于模型1）显著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），这说明技术创新和企业绩效存在显著正相关关系（β＝0．927，p＜0．01），从而支持了假设1。对于科技型企业而言，加大技术创新投入，不断推出新产品、新服务，对运作流程进行改造升级，能够显著地提高企业绩效。由于企业绩效的提高能够反哺技术创新投入，从而进一步提高企业绩效，企业因此得以进入创新驱动的良性循环，促进其可持续发展。模型3的结果表明，在主效应模型2的基础上，增加商业模式新颖导向和技术创新的交互项，模型的解释力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商业模式新颖导向显著正向调节技术创新和企业绩效间关系（β＝0．712，p＜0．05），从而支持了假设2a。这说明对于科技型企业而言，新颖性商业模式有助于企业更充分地挖掘新技术潜在的经济价值。企业创新投资与管理不仅要关注科技研发，也要注重商业模式创新。企业可以通过设计和执行新颖性的商业模式与科技创新相匹配，从而更好地获得竞争优势。新颖性的商业模式能够为顾客创造更大的价值体验，也能帮助企业获得更强的市场议价地位，因此，除了雄厚的技术创新能力之外，新颖性的商业模式是科技型企业竞争优势的重要新来源。模型4的结果表明，将商业模式的效率导向与技术创新的乘积项放入回归方程，发现模型的解释力并没有得到提高，效率导向的商业模式对于技术创新与企业绩效间关系的正向调节作用没能通过显著性检验，假设2b没有得到支持。其中的原因在于：科技型企业的产品多属资本和知识密集型，边际生产成本小，具有边际收益递增的特点，而且产品一旦被顾客使用，创造出来的效用远远高于生产成本，因此，强调通过技术创新为顾客创造全新的价值体验是企业创造和获取价值的首选途径，在这样的情况下，企业致力于提高运营效率对顾客价值的创造和提升的作用就会大大降低。模型5的结果表明，同时考虑新颖和效率的商业模式对技术创新获利的正向调节作用没有通过显著性检验，假设2c没有得到支持。这也说明在商业模式设计与创新中同样存在“夹在其中”的战略困境。这可能存在2个原因：①新颖性和效率性商业模式在价值逻辑上存在根本性的差异，当2种逻辑在一家企业中并行运作时会产生许多冲突，难以取得协同。②任何一家企业的资源都是有限的，同时关注两方面会导致资源配置分散，出现“失焦”，结果在任何一方都没有做到最优状态。由此，对于技术创业企业而言，在新技术的商业化进程中，采用同时考虑新颖性和效率性的商业模式无益于增强技术创新的市场吸引力，却不利于充分挖掘新技术的潜在经济价值，因为这会损害商业模式功能的发挥。最佳的做法是打破“妥协和平衡”的指导思想，选择独具特色的商业模式并且一直坚持下去，做到极致。

篇（6）

创新

核心竞争力

现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”那么什么是商业模式，为什么要创新商业模式，以及如何构建一个好的商业模式，成为了众多学者和企业家们关注的一个研究热点。本文从商业模式的概念、商业模式创新的必要性以及实施途径等方面进行了研究并提出了相关建议。

1.什么是商业模式

商业模式的概念最早出现在上世纪50年代，但直到90年代后期才开始流行。目前，商业模式在学术界的普遍性定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]商业模式是一个整体性的概念，它是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的组成要素，一般来讲，包含目标客户的价值主张，业务运作的价值创造，销售和沟通的价值传递，企业合作的价值网络等四个方面，它们相互联系，共同作用，形成一个良性循环。

2.创新商业模式的必要性

企业发展到一定规模，制约其发展的已不仅是人才、技术、管理、资金等要素，更重要的是商业模式的选择。离开了良好的商业模式，其它的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。商业模式建立在对外部环境、自身的资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时，设计再好的商业模式也不可能永恒。[2]特别是在当今信息化时代，商业环境瞬息万变，高科技飞速发展，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战。原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后，正面临着质的改变，面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

3.商业模式创新的路径

3.1价值主张模式创新

价值主张包含了企业界定的目标客户群和提品或服务给目标客户带来的独特价值。企业的一切价值活动都是围绕满足客户需求而展开，只有客户满意了，企业的价值才能实现。因此，针对目标客户的需求分析是企业需要持续做好的工作。客户需求不断发生变化，企业需要根据这种变化，重新定义客户，选择新的细分客户，提出相应的客户价值主张，并设计出相应的产品和服务，更好地适应客户需求，从根本上创新企业的商业模式。例如国内经济型酒店——如家快捷，避开了与星级酒店的竞争，作了特别的顾客定义，抓住了中小企业商务人群和观光休闲旅客的核心需求，他们知道自己的客户就需要一个干净卫生、环境安静、价格适宜的旅行居住环境，因此把酒店中不必要的繁琐的服务环节及房间的装饰都省掉了，为顾客打造舒适环境的同时大大降低了顾客居住的成本，从而实现了企业的快速发展。

3.2价值创造模式创新

价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。企业商业模式创新本身就是企业为了创造卓越的客户价值并以此指导企业价值创造的活动集合。要做到这一点，则需要建构能实现客户价值的活动流程——价值链。价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合。价值链定位对于价值创造扮演关键角色，企业如果想要分享价值链中的主要利润，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。价值创造模式创新的最典型企业是迪斯尼公司。迪斯尼整体的利润乘数商业模式中：源头是迪斯尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。接着是主题公园创收构成其第二轮收入。世界各地迪斯尼乐园，吸引大量游客游玩消费。最后是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮收入。其相关消费品主要包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等。

3.3价值传递模式创新

如果说价值创造反映了企业在特定价值链环节上的增值能力，那么价值传递是衡量企业将价值输出的能力。企业创造的价值是否可以无损耗的传递，决定了企业最终为客户创造的价值。价值传递模式创新就是企业把产品和服务以创新的模式传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解企业的产品或服务。例如戴尔，改变了传统的电脑销售中分销商环节，创造了直销商业模式。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直接商业模式，省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。

3.4价值网络模式创新

随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。价值网是一种系统化的商业模式创新方式。价值网络之所以能够持续发展，是因为其所创造的价值大于各成员企业单独运营所创造价值的总和。创新价值网络模式，企业应在价值网中选择合理地位置，发展与供应商、分销商、合作伙伴地联系，发挥协同效用。例如在全球家电产业链中，格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断积攒实力，实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家地经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了“低成本设计”的商业模式，将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。[3]

参考文献：

[1]苟成富.商业模式创新研究[J].山东行政学院学报，2011（2）：93-95.

[2]田志龙，盘远华，高海涛.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006（1）：42-45.

篇（7）

引言

商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。

在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。

本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。

研究假设

（一）市场机会与商业模式创新

商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。

（二）新技术与商业模式创新

技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。

（三）竞争与商业模式创新

竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。

（四）企业高管与商业模式创新

商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。

根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。

为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。

研究样本与模型拟合

（一）研究样本

为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型拟合

初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。

研究结果分析

根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。

（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用

新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。

（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用

市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。

市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。

（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用

竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。

（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显

企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。

研究结论、建议及展望

在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。

针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。

“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。

参考文献：

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8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5

9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008

篇（8）

关键词：商业模式

《商业模式新生代》应该说是这两年出版的一本“奇书”——简单易懂的商业模式画布、可视化的风格、来自45个国家共470名实践家组成的研究社区，这不仅仅是讨论“商业模式”设计的书籍，而其本身就是商业模式的创新，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作变得简单易懂。

商业模式画布随着《商业模式新生代》的出版而逐步为中国的广大读者所熟悉，而除了把商业模式画布应用于组织的商业模式描述、转变、创新外，商业模式画布更多地呈现出一种系统化的思维方式。

近日，《商业模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄来京在接受专访时强调，对于商业模式而言，设计之后更为重要的工作是测试。在谈到为什么之后又出版《商业模式新生代（个人篇）》的一个理由时，答案非常有意思，就是为了测试《商业模式新生代》这种运作模式是否可成功复制。

在谈到在如今经济不景气下的大环境下企业如何调整商业模式画布来获得生机时，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他进一步解释，商业模式分设计（design）和运营（execution）两部分，大约各占10%和90%的权重，而商业模式画布不涉及后者。

商业模式：重要的是测试

《新智囊》：在设计商业模式的时候，有哪些关键的环节？

伊夫·皮尼厄：在设计商业模式的时候，会涉及三个方面的内容。一个就是到底什么是一个新的商业模式？还有一个就是在创建这个商业模式的时候，运用一些什么样的设计技巧，来产生一个真正的新的商业模式，而不只是简单地重复已有的那些模式。第三个就是如何在实行这个商业模式之前，先做一个测试，看看它是否可行。

《新智囊》：测试环节如何进行？

伊夫·皮尼厄：你要去设计不同的假设，然后一个一个地去测试这些假设，你需要亲自出去寻找客户，并且问他们的意见，在他们给出意见以后，你就要把这个意见用到你的这个模式上去进行调整，最后寻找到一种合适的。有两种就是来测试的办法，以出书为例，一种就是你出去仅仅是问这个客户，我明年如果出一本书，你愿不愿意买呢？他可能会说愿意，但是第二年他可能根本没有去买。那么第二种办法就是，你问他愿不愿意去买，当他愿意去买的时候，跟他收一千块钱，如果他交了钱，说明这本书是真的有市场。

《新智囊》：对于创业者而言，光是读好这本书就能设计商业模式吗？

伊夫·皮尼厄：我们已经举办了很多工作坊（workshop），书上的这些内容可能我们用一小时就可以解释完了，是非常简单的，但是在你真的设计出一个新的商业模式之前，肯定是要给它详细的定义。就比如说苹果公司，如果现在让你定义它的商业模式，可能你也不是很轻易的就能做出来，在定义一个商业模式的时候，你需要来分析它的各种细节，还有各个版块之间的关系。

通过商业模式画布共同研讨

《新智囊》：商业模式画布给了大家一个共同探讨的平台，这个想法的初衷是什么？

伊夫·皮尼厄：在十年之前问同样问题，商业模式到底是什么？脑海中可能有这样的问题，五个人可能有五个不同的答案，我们共同创建一个商业模式，但是如果你说的语言不一样就很难做，所以人们就想开创出一种工具，有共同的语言，能够避免所谓巴比塔的困境。如果想设计这个商业模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。

《新智囊》：《商业模式新生代》一书最吸引人的是其本身“共同创作”这个过程，但这种方式的实现是有一定难度的，有很多的问题和挑战。比如内容作者怎么跟那些设计师合作，又如何与470名协作者合作？这其中的关键点和挑战是什么？

伊夫·皮尼厄：并没有那么复杂，真正的实际作者只有两个人，其他的470个人只是提供他们的意见、评论，然后由作者来决定哪些评论要、哪些评论不要。但是，这些评论者只要他们参加评论了，他们的名字就都被列到书中。

《新智囊》：这些协作者的具体回报是什么？他们分享相关的利益吗？

伊夫·皮尼厄：他们得到的好处只是把名字放在里面，他们并不参与分钱，但他们可以去教这本书，比如开课，或者是用这里面的方法去开他们自己的商业活动。

商业模式如何确保“赢”？

《新智囊》：对于很多企业来说，商业模式不仅要设计出来，还要保证“赢”，这个如何实现？

伊夫·皮尼厄：这个模式只是限定在创意阶段，然后设计这个模式，但是后面执行阶段就不管了。这个模式覆盖的创意这个部分是非常重要的，即使它在整个的过程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的实行部分，即使去找国际知名咨询公司可能也是非常难的。

《新智囊》：商业模式画布实际上是把创新工具化、模式化了，这种方式适用性怎样？反馈如何？

篇（9）

商业模式就是企业的盈利模式。新的商业模式就是企业基于互联网和新技术，通过内部流程和基本构造的设计以及对外部资源的整合利用来细分市场、创造需求，实现增值服务。商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显着特点，也是杭州发展高端产业的新增长点。大力引导与鼓励商业模式创新，是杭州加快转型升级，形成以服务经济为主的产业结构，建立现代产业体系的必然选择。

一、目前杭州市涌现的成功商业模式

杭州市现有的商业模式主要有9类：一是电子商务类，如阿里巴巴全球B2B电子商务平台模式;二是软件技术服务类，如阿拉丁三维仿真城市平台提供商模式;三是信息服务类，如中国绿线三网合一互动呼叫搜索模式;四是娱乐与文化旅游服务类，如中南卡通影视动漫及衍生品模式;五是服务外包类，如网迅视频会议服务外包模式;六是金融投资(电子支付)类，如中新力合“点石成金”与“桥隧模式”;七是人才服务类，如网程T2S服务互动教育平台模式;八是连锁经营与物流配送类，如颐高IT连锁市场经营模式;九是网络与电视媒体虚拟店铺销售类，如淘宝网C2C电子商务平台模式。

二、杭州商业模式创新的特点

促进信息化和工业化的融合发展。商业模式创新主要借助信息化技术提升传统产业，开发新市场。新商业模式并不排斥传统产业，传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新的优势。

科技和市场有机结合。商业模式创新离不开新技术，但它比技术创新更现实。科技与市场的结合要靠商业模式创新，靠从技术研发到被市场接受的“临门一脚”。如恒生电子提供web2.0、手机银行解决方案和金融信息交换平台(e-swITch)等，充分说明只有按市场需求搞研发，依靠商业模式创新去占领市场，才能促进科技成果产业化、商品化。

通过细分市场或改变消费方式来创造新的消费需求。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。如“星期八公司”的网络互动娱乐社区模式就很有创意，在网上唱卡拉OK，改变了消费方式，创造了新的消费需求。

推行软件即服务(SaaS)模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。软件业正在从传统的光盘套装、授权付费型，向在线托管、租赁使用、按需付费型转变。在线软件服务即插即用，用多少付多少费，还可面向全球客户，争取更大的市场份额。如获得“最佳商业模式大奖”的阿里软件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。

篇（10）

（一）盈利模式论

持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。

盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。

关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。

（二）价值创造论

价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。

价值创造论者对驱动商业模式创新的因素归解为多个方面，即涵盖前述盈利模式论提出的市场竞争压力驱动、需求拉动等，也包括新技术产业化的驱动以及具有战略思维的企业家推动等因素。Christensen（1997）针对“突破性技术”的商业化过程进行研究，认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，依靠传统的商业模式实现商业化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制药企业技术授权模式的产生过程：即传统商业模式下，上游企业只能将其技术出售给为数有限的几家下游企业，导致上游创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的能力。为摆脱这种局面，上游企业投资开发出更具普遍应用性的技术，并进行商业模式创新。这样既确保上游企业增加获利，又带动了全行业的技术进步。

也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。

与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）体系论

体系论者的研究与盈利模式论、价值创造论最显著的差异在于，强调商业模式创新的主体不限于个别的企业，而是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源等相关者，围绕持续获利、创造价值、巩固或提高竞争优势等目标进行资源重组和机制调整等各类制度安排的变革。较早的研究指出，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流——的混合体（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）认为，商业模式创新是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，包括由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。Osterwalder（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，可以解释企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递信息、创造关系资本、获得利润并维持现金流。

关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。

体系论者从多个角度探讨了商业模式创新实施的途径。一部分研究侧重于强调改变商业模式构成要素及其之间的关系来实现商业模式创新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商业模式”概念，指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式可以构成新的商业模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素激发商业模式创新。Amit和Zott（2009）最近的研究强调从系统的视角研究商业模式创新。他们认为，涉及商业模式活动各环节的参与者应从以下两个维度着手商业模式创新：一是设计组成因素，包括内容、结构和治理；二是设计主题，包括新颖性、锁定性、互补性和效率，这部分是商业模式活动系统价值创造的源泉。

（四）小结

商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。

二、商业模式创新与新兴产业发展

（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力

关于新兴产业发展推动商业模式创新的研究，早期多以总结信息技术驱动商业模式创新的案例为基础。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都强调信息技术体系在推动商业模式创新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴随信息技术与电子商务的迅猛发展，商业模式创新才成为理论和实践界的热门话题。有关商业模式创新的研究从开始聚焦于电子商务领域，到后来互联网泡沫破灭，大量电子商务企业倒闭，戴尔等一批非互联网公司依靠其独特的商业模式崛起，逐渐扩展到非信息领域，从创业型企业扩展到成熟企业。也有一些研究将商业模式分解成客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式等几个关键环节，逐一分析信息技术对各个环节的影响，进而证明信息技术是商业模式创新的潜在驱动力（王茜，2011）。

（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新

苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。

（三）小结

综上述，商业模式创新有利于推动新技术实现产业化，也有利于基于新技术衍生的新兴产业发展壮大并持续保持竞争优势。反过来，新兴产业在经历科学发现技术发明到产业化、发展壮大的过程中，也不断激励企业尝试创造新的商业模式，以适应新的技术、创造新的客户价值、塑造新的竞争优势、形成新的供求关系和产销网络。可以认为，商业模式创新与新兴产业发展——尤其是基于新技术衍生发展的新兴产业——之间具有密切的正相关联系。但现有研究针对两者之间如何相互促进发展的机理和路径方面的研究仍然比较缺乏。

三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约

（一）来自决策者内部的阻力

一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。

（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约