供应链优化的方法汇总十篇
时间：2023-08-06 11:08:51
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇供应链优化的方法范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
中图分类号：TU119+.1 文献标识码：A
就我公司而言，如果具有完备的CAD系统软件，在进行设备管理或技术改造时，从时间、效率以及资源方面都会起到事半功倍的效果，给管理技术人员带来极大得方便。而大多数炼油企业由于资金及人才的限制,往往没有地好得开展这方面的工作。那么，对于我们即将开工的500万吨/年炼油扩能改造工程 , 加快完善此系统的实施，将会着更重要的意义，如何在现有条件下快捷地开发出这种CAD软件呢？
1 软件开发环境及开发工具的选择
开发环境的选择
硬件环境选择：系统的硬件环境有工作站系统和微机系统两类。前者在计算量及速度、图形处理等诸多方面占有优势，其性能优于后者。但是，工作站需要的人力多、物力大，仅适合于实力雄厚的大企业。随着计算机技术的发展，现在的微机系统在性能上有了很大的提高，它在有些方面的性能已经赶上甚至超过了工作站系统，足以满足我公司的一般需要，且价格低廉，投资少，故我公司选择微机为硬件平台较为理想。
软件环境选择：目前以AutoCAD2007为开发平台。AutoCAD是一个功能强大的通用绘图软件。最新版本AutoCAD2010是目前比较流行的开发平台。其局限在于三维实体造型功能不够强大，仅能通过一些简单基本体素的交、并、差操作来实现简单的三维实体造型。对于许多形状复杂的设备零部件无能为力，不能对设备零部件及管线进行干涉检查。优势是：经过多年的发展，其技术已相当成熟，非正版软件的功能与正版软件相比差别不大，足以满足我公司开发需要。如以MDT为开发平台，MDT(Mochanicnl Desktop）是美国Autodesk公司1996年推出的，是在AutoCAD基础上发展起来的。它弥补了AutoCAD在三维实体造型、零部件装配的干涉检查等方面的不足，是一个基于参数化特征的三维实体造型和曲面造型软件。可对设备零部件装配进行检查，并能实现三维实体与三位平面图形的关联绘图，它是一种比较先进的二次开发平台。代表着CAD的未来。但是，由于该软件在保密性上较AutoCAD较大的提高，正版软件较贵，在我国尚不普及，所以，我公司暂时没必要采取它作为开发平台。
开发工具的选择
常用的开发工具有：AutoLISP语言，它是内嵌于AutoCAD内部的LISP编程语言，是对AutoCAD进行二次开发的主要语言之一。其在图形处理方面功能较强，可实现参数化绘图程序设计，以之建立标准件、非标准件库以及各种CAD系统等。但其在计算、判断、转移、循环功能方面不够完善，运行速度慢，所编程序容量有限且保密性差，难以编写大程序。但是它对用户的计算机编程技术要求不高，易学易用，所以是目前较为实用的一种二次开发工具，我公司选用它作为开发工具更切合实际。
ADS(AutoCADevelopment System)是用于开发AutoCAD应用程序的C语言程序设计环境。与AutoLISP语言相比，它运行速度快，用户程序保密性好，可编写较大程序。在文件的操作及外设访问功能方面较强。ADS作为一组外部函数可被AutoLISP调用和加载，可与AutoLISP语言联手使用。制图人员若具有一定的C语言或C++语言编程基础的可采用这种方法。AutoCAD ActiveX和ObjectARX，二者是目前较为先进的二次开发工具，其功能与前述方法相比要强大的多，但对设计者的能力要求更高，一般适用于大企业水平较高的开发人员开发daxingCAD系统。
2 软件开发中需遵循的几点原则
以实用性为前提兼顾开放性的原则：由于炼油化工企业设备类型大致相同，从实用性考虑，专用CAD只需包括经常用到的管线和设备型号。当对装置工艺进行改造或设备更换时，要用到新设备，因此软件还应具备良好的开放性。只要在原CAD系统内加入新工艺、新设备的设计模块即可，不需重新开发研制，从而节省了时间和资源。
系统应采用模块化布局：公司专用CAD系统包括对话框功能模块、对话框驱动程序模块和设计绘图功能模块三大主模块。在设计绘图功能的主模块下又包括设计计算模块、自动绘图模块以及所需的设备库、工艺库模块等三个1级子模块，设备库1级子模块中的不同的零部件又分别作为一个子模块进行单独设计。当需要加入新的零部件时，只需将其单独做成一个级子模块，而后挂到零部件中即可，以利于该系统的二次开发。并将它们存入某个子目录中，构成设备零件库。
计算机绘图采用参数化程序设计，设备零部件的设计计算，以及绘图均通过用高级语言编程并实现参数化控制。利用程序的循环性能完成一系列的类似操作，用户只需输入一些必要的参数即可获得结构相同而尺寸规格不同的系列零部件图供用户选用。
设计绘图采用一体化编程，设计和绘图要一改传统的相互独立设计的弊端，采用一体化编程，使它们有机地结合起来，从而实现设计绘图一体化。
用户界面尽可能傻瓜化，用户界面设计宗旨尽可能傻瓜化，使用户不必另外进行操作培训仅根据一些必要的提示就能快速掌握软件的操作技能，以方便企业内一些专业技术较好而计算机水平较低的技术人员使用。
3 相关技术处理
界面设计技术：界面设计采用对话框技术，正文、图形及命令窗口并存在同一界面中，使各个操作直观、简明。对话框包括菜单、工具条、对话框等多种形式。设计方法是：先用对话框控制语言DCL（Dialog Control Language）定义对话框界面，完成对话框组成构件、布局形式等的设计，再用高级语言如AutoLISP或ADS编写一个驱动程序驱动该对话框，使对话框真正有意义。
4 操作中多设计使用模块
在绘图时，通过块操作，直接使用这些成分。这样做，一方面简化了操作，大大减少了重复编辑的次数，加快了编辑速度；另一方面统一了符号，提高了图形的美观程度。再者，如果某类符号出错，只需改变库中对应的设备，不必在图中一一修改每个符号，提高了编辑修改速度。
结语
随着CAD技术的发展，传统设计绘图方法越来越显示出其局限性，许多同行企业都在竞相采用先进的设计手段-CAD技术，以提高工作效率和管理水平并实现信息共享。现在许多企业虽然由于资金、人才的限制，无法及时完善该系统，但仍在加快步伐。因为在高速发展的今天，企业要面向整个行业，以及国际化的新挑战，这些新的管理方法和先进的工艺技术无一不是与企业CAD系统的发展和应用息息相关。所以，我公司也应加大这方面的投入，根据公司的实际水平和需要“量体定做”，配备专业CAD工程技术人员，加强学习培训，不断提高自身的业务水平，将CAD技术应用于500万吨/年扩能改造后新装置的生产经营中,使呼石化公司的现代化管理水平迈出新步伐。
篇（2）
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
一、基于供应链管理的成本控制方法
供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。
1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。
运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本――效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。
2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。
一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。
3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。
这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。
二、供应链成本控制方法应用的关键环节
供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：
1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度,获得满意交货。
2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。
3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。
篇（3）
所谓供应链就是一个网链式结构，该结构中包括了供应商、制造商、分销商、零售商和用户，该链式结构首先确定一个核心企业，对从采购原料到加工再到生产的最终产品最后到产品到达消费者手中这一过程中涉及到的信息流、产品流、资金流进行控制。所以，一条完整的供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、零售商和顾客。
一、供应链库存管理模式
1．供应商库存管理。供应商库存管理（Vendor Managed Inventory,简称VMI）是一种合作性战略。该战略是以供应商和顾客的合作为前提，以能使双方都能达到最低的成本为目标，在双方统一目标框架的前提下由供应商管理库存，并且该目标框架随着生产过程和环境的不断变化而不断改变。VMI的核心思想是在用户允许的情况下，供应商确定库存水平和补给策略，供应商拥有库存的控制权。供应商通过VMI整合供应链上的库存管理职能，可以减少因为决策失误导致的库存积压或短缺，提高供应链对市场的应变能力，从而降低供应链的整体运作成本，提高综合竞争力对于VMI策略的具体实施，首先改变处理订单的方式，建立起标准的订单处理模式。由供应商和客户共同确定库存信息，根据该库存信息建立标准的订单处理模式，由供应商处理订货、交货及票据业务的处理。实施VMI需要注意的就是供应商的库存信息需保持透明性，供应商能及时获得销售商的库存情况，从而对市场的需求变化了如指掌，进一步对企业的生产做出相应的调整。
2．联合库存管理。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理主要是解决单个结点企业独自对需求的预测导致的放大效应，使供应链各节点企业获得相同的需求预测信息。联合库存管理强调的是供应链各节点企业不再独立运作，而是各企业共同参与，建立联合库存的协调控制方法，共同制定库存计划，使整条供应链上的所有企业获得相同的需求预测信息，进而消除对需求的放大效果。建立联合库存管理系统首先要建立供需协调管理机制。建立供需协调管理机制应主要从以下几个方面着手：首先是供需双方本建立共同的合作目标、保证供应链各方及时获得透明的需求信息、建立联合库存的协调控制方法；其次是发挥MRPII和DRP资源计划系统的作用。MRPII（制造资源计划系统）用于原材料库存协调管理中心，DRP（物资资源配送计划）用于在产品联合库存协调管理中心；最后是建立快速响应系统，促进企业间的合作，从而使各节点企业间不再存在障碍，使供应链的整体效率提高。
3．多级库存管理。供应链管理的目的是综合考虑整条供应链，使整条供应链的库存成本最小，也就是使供应链上各个结点的成本最小，但现行的库存管理模式都是从单个企业的层面考虑。所以，不能使整条供应链达到最优化。多级库存管理是在单级库存管理的基础上形成的。多级库存管理的方法主要有两种，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各个节点企业不用考虑供应链上其他企业的库存，只需考虑企业自身的库存成本，因此这种管理策略相对而言比较简单，但其最主要的缺点就是不能使整条供应链最优化。而中心化策略，正好与非中心化策略相反，它是对供应链上所有节点的库存水平共同决定的，通过各个节点的协调达到整条供应链库存的最优化，但相比非中心策略，中心策略在管理上协调管理难度较大。采用多级库存管理必须要明确：库存优化的目标、供应链的范围、多级库存优化的效率以及采用的库存控制策略。
二、结论
供应链管理为企业提供了持续保持成本竞争优势的可能性，因此供应链上的成本竞争优势成为现代企业所追求的目标之一。供应链成本管理是个动态过程，随着整个供应链的财务指标、经营策略的变化而变化，供应链成本管理必须随之而改变和调整以适应新的环境。而控制库存成本是降低供应链成本的一个具体层面，对于供应链库存管理的方法的选择，必须先明确整个供应链的发展战略和竞争战略，以及供应链所处的具体环境，再利用一定的理论知识设计出适合自己的方法。
参考文献
篇（4）
库存资产在各个企业的资产总额中所占的比率极为可观，因此进行适时而恰当的库存管理成为增加盈利最好的方法之一，成为左右企业兴衰存亡的关键之一。现代社会已步入了网络经济时代，物流方式也由原来分散的物流管理方式向新型物流管理体制――供应链管理方式过渡。库存管理作为物流供应链中举足轻重的一环，传统的库存管理方式已难以适应新经济环境下的要求，新的库存管理理念正在兴起。
一、供应链中库存管理的作用和存在的问题
从单个企业来讲，库存管理要协调和整合各部门的活动来实现效益目标，而供应链中库存管理则在不同企业间相互协调，从管理的角度来讲要复杂得多，因此在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，特别是供应链库存量放大现象（牛鞭效应），从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高顾客的满足度。从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然难以适应。目前在供应链中的库存控制存在的主要问题有:
1.没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效有赖于各个供应链的节点绩效，但各个部门都是独立的单元，都有各自独立的目标，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，有的则可能导致冲突。
2.低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统没有实现网络化，当供应商需要用户的需求信息时，常常得到的是延迟的或不准确的信息。生产过时的产品造成过高的库存也就不足为怪了。
3.对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。另外当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。
4.库存控制策略简单化。许多公司对所有物品采用统一的库存控制策略，没有反映不同物品供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想，所以体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。
5.缺乏协调性。供应链的各个节点企业，为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施，企业不得不维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。在企业内部一般有各种激励机制以加强部门间的合作与协调，但是当涉及到企业之间，困难就大得多，并且信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制，是供应链企业之间合作不稳固的原因。
6.产品的设计没有考虑供应链库存。现代产品设计与制造技术的出现使产品的生产效率大幅度提高，但是，供应链库存的复杂性却常常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消了，同样在引进新产品时，如果不注意供应链的规划，也会由于运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得。
二、供应链下的库存管理策略
采用传统的库存管理模式不可能解决如需求较大导致的库存增加，信息传递不畅等新的库存问题，所以为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理必须作相应的改变。从供应链下的库存管理策略上来讲，目前从国内外实践经验及理论成果看，有了先进的供应链库存管理方法和策略，包括（VMI）管理系统、联合库存管理，多级库存优化等。
1.VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理用户库存系统。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，对双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生连续的改进。该管理系统突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。精心设计与开发的VMI系统可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且用户还可获得高水平的服务，改善资金流与供应共享需求变化的信息和获得更高的用户信任度。
2.联合库存策略。与VMI库存管理系统管理模式不同，联合库存管理不是把用户的库存决策权交给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，而是一种风险共担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中各节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象，从而提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
篇（5）
一、供应链环境下的库存控制的特点
供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给，而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点：
1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机，加强库存控制程度
2.供应链管理可以有效地降低社会库存量，减少库存控制成本
供应链的形成，要求对组成供应链的各个环节作出优化，建立良好的协作关系，这种关系有利于促进产品快速流通，降低社会库存量，避免库存浪费和资金占用。
3.供应链管理有利于企业从“库存实物控制”向“库存信息控制”的转变，实现信息化库存控制的目标
4.供应链管理确保了企业库存控制的柔性和快速反应能力
供应链管理环境下，企业库存得到了优化，整个供应链中多余，呆滞的库存降到了最低点，面对市场需求的变化，企业可以迅速作出反应，调整产品或是改变策略，有效地规避了企业的经营风险。
二、供应链管理环境下库存控制存在的问题
虽然从宏观理论上说，供应链管理环境下的库存控制较之传统管理下的库存控制有诸多优势，但整个供应链毕竟是由多个单一企业所构成，在实际操作中，由于每个企业对供应链管理的理解存在差异，对自身企业获利程度存在担忧，甚至有些企业的独立目标与供应链的总体目标相悖等种种原因，导致在实际运用供应链管理环境下的库存控制理论和方法时，也不免会暴露出许多现实问题。目前在实践中，主要存在几个方面的问题：
1.“链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体观念
虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。
2.不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时，不准确，会导致客户满意度的下降，也会造成供应链中某些环节的企业为减少因这种状况的投诉过多，而不得不增加库存量。
3.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测，库存状态，生产计划都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。
4.缺乏合作与协调性
在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。
5.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。
三、供应链管理环境下的库存控制策略
针对以上问题，结合国内外企业实践经验及理论研究成果，主要推出以下策略：
1.供应商管理库存策略
即VMI（Vendor Managed Inventory）库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略，其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平，补给策略和拥有库存控制权。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略，订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。
2.联合库存管理策略
实践中，VMI管理模式给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上又发展起来了一种新的库存管理策略，即联合库存管理模式JMI（Joint Managed Inventory）。
JMI是一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
3.协同式供应链库存管理策略
协同式供应链库存管理策略（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment），简称CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，降低库存和提高客户满意度的目的。
4.多级库存优化与控制策略
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制策略。多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。
(1)非中心化的库存控制策略。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造成本中心，分销成本中心，零售商的成本中心，各中心根据自己的库存成本做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。非中心化的多级库存优化策略管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化。它需要企业之间的协调性比较好，如果协调性差，信息共享度低，有可能导致各自为政的局面。
(2)中心化库存控制。中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。中心化库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度较大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。
综上所述，企业要想在竞争中取胜，必须迅速从传统的管理模式向供应链管理模式转变，逐渐打破库存控制中各自为政的局面，树立全局观念。根据企业所在供应链面临的库存控制实际问题，找到适合自身及供应链发展的管理策略，多种方法相结合，有的放矢，才能有效改善整个供应链的运作效率，提高其系统性和集成性，从而使各个企业在供应链中达到共赢目标。
参考文献:
[1]潘玲:基于供应链的企业库存管理模式比较分析[J].会计之友(中旬刊),2008（1）
篇（6）
供应链管理系统采用了多种学科交叉的研究方法，包括管理学、数学、信息论、经济学、仿生学等多个学科中的理论和模型作为它的理论基础和建模基础，这些理论和模型对供应链运作中的战略决策、作业计划、优化排程等问题提供了有效的理论和模型支持。
供应链管理的模型能够模拟和计算许多复杂的问题，同时各种模型也在不断的完善和更新。运筹学中的约束理论和数学规划方法最早被用到了供应链决策问题中，在需求预测和库存控制方面取得了一定的成果，随着计算机和信息技术的飞速发展，许多更为复杂的模型被建立起来，包括有排队论模型、网络规划法、仿真模型、人工智能方法等，这些模型从不同方面反映了供应链的重要特征，为供应链管理提供了科学的解决方案。下面将从不同的角度尝试对供应链模型进行分类，从而对其有一个深入而全面的了解。
1 按决策变量的类型分类
从决策变量的类型看，供应链模型可以分为确定性分析模型和随机性分析模型：
1.1确定性模型
确定性模型的决策变量（例如供给、需求等变量）假定是已知的、确定的。Williams早在1981年介绍了七种确定性分析方法，用以为装配型供应链的生产配送操作制定计划，目标是确定成本最低的生产方式或产品配送计划，以满足用户对最终产品的需求。
1.2随机性模型
随机性模型的决策变量为不确定的、非线性的，通常以随机函数来表示。例如Lee等人（1993）建立了一个随机的、采用周期盘点最大订货水平策略的库存模型，以确定供应链中的过程定位。
在目前主要使用的供应链模型中以随机性分析模型为主，因为现实供应链中的需求、生产—配送时间、顾客服务时间等决策变量都是随机变量数据，随机性分析模型更符合现实状况。
2 按求解算法划分
从求解算法来看，供应链模型可以分为传统方法、构造型启发式方法、严谨启发式方法等。
2.1 传统方法
包括线性规划、动态规划、整形规划等传统的优化方法。传统方法随着问题的规模增大，解空间呈指数倍增长，使问题难于求解，因此结合优化的搜索策略降低搜索空间，才是该类方法出路所在。
2.2 启发式方法
启发式方法是近年来解决复杂优化问题备受关注的一类方法。该类方法以寻找全局最优解为目标，一般具有严密的理论依据。这些方法有遗传算法模拟退火算法、禁忌算法。
3 按建模方法划分
从建模方法来看，供应链模型主要有经济学模型、运筹学模型、仿真模型等，其中运筹学模型包括排队论模型、混合整数规划模型、网络流模型等，仿真模型包括面向流程的仿真模型、基于系统动力学的仿真模型和基于Agent的仿真模型等。
3.1 经济学模型
经济学模型指采用经济学的经典理论建立的供应链管理模型。例如christy等（1994）建立了一个博弈模型，用以分析供应链中供应商与采购商的关系。模型用关系矩阵区分不同特性的流程和产品，通过该矩阵可以获得采购商和供应商的相关风险，作者还进一步建立了双方的博弈关系，并给出了相应的解释。
3.2运筹学模型
运筹学模型是指采用线性规划、排队论、动态规划等运筹学的方法对供应链进行优化。
3.2.1混合整数规划模型
混合整数规划模型可以表示许多供应链的决策问题，其目标函数一般是生产、销售或者配送成本最小或利润最大，用整数变量表示对供应链中资源、运作方式等的选择，用连续变量表示资源的价值等，用供应链的物流平衡关系等作为约束。
3.2.2排队论模型
排队论可以研究生产企业在稳定的环境下，如何安排各个设备的加工任务以及资源配置情况。Kanmarkar等人（1983）利用M/G/1排队系统研究生产批量和生产准备时间的关系。
3.2.3网络流模型
网络流模型可以很方便的表示各种供应链活动的先后次序。如，Hodder等（1982）利用网络模型研究全球供应链中成员的选择问题。Verter等（1992）对网络流模型在设施规划和布局方面的应用进行了回顾和总结。
3.3 仿真模型
随着计算机技术的飞速发展，采用计算机仿真技术研究供应链系统成为未来的主要方向。计算机仿真可以反应出供应链系统的复杂性、动态性和随机性。仿真模型主要有面向流程仿真、系统动力学仿真和基于Agent的仿真模型等。
3.3.1面向流程的仿真模型
面向流程的仿真模型通过对企业和供应链的流程进行模拟仿真，找出瓶颈，从而对流程进行优化重组。目前常用的基于流程的仿真建模方法有ARIS体系、CIMOSA体系、SCOR模型和Petri网方法等。
3.3.2系统动力学仿真模型
系统动力学用于物流和供应链系统最早是Forrester在其著作Industry Dynamics中提出的，他建立了三阶段的物流系统仿真模型，采用系统动力学对供应链的“牛鞭效应”进行了研究，其后国内外学者运用系统动力学对供应链系统进行了各类仿真建模。
3.3.3基于Agent的仿真模型
Agent的概念源自于分布式人工智能，作为一种研究复杂问题的方法，采用分散、自主和智能化的管理理念，能够体现了各个相互作用的局部个体间的利益特性，有助于解决一些数学模型无法反映的复杂性问题。由于供应链系统与基于agent之间存在许多的相似之处，越来越多的学者认为MAS是支持供应链管理与运作的一种有效的理论与方法。
供应链是一个典型的复杂、自适应和动态的系统，具有模糊性、不确定性、非线性、动态性等特点。因而采用传统的算法和建模方法难以体现出供应链系统的特性。而采用启发式算法、随机性模型，计算机仿真更适合描述其复杂性、不确定性和动态性，是供应链系统研究的方向。
参考文献：
篇（7）
关键词： 契约协调；利润分配；思路和原则
Key words: contract coordination；profits distribution；ideas and principles
中图分类号：F250文献标识码：A文章编号：1006-4311（2014）23-0030-02
0引言
利润分配是供应链管理中的重要问题。良好的利润分配的策略方法是供应链合作企业能够稳定有效运行的保证，也是供应链协调中需要解决的问题之一。
1契约协调下的供应链
供应链管理中，供应链成员间的利益分配存在不公平现象。因为供应链上有优势企业和弱势企业之分，所以权力控制的现象也是不可避免的。但是权力控制思想在供应链管理中不允许，优势的企业将在供应链上利用自己的优势和权威控制和管理供应链上的其他成员企业，企业间的矛盾往往是由产生利益的不均衡的权力争斗所导致的。如果其中的强势企业是采购方，只会看重以更低的价格买到所需原材料，不断压榨原材料的供应商，计划分享更多供应商的利润，这时供应商便无法应对。如果强势一方是供应方，会利用自身优势不断提高价格，使得采购方无力承担。此时，如果供应链成员为了协调运作供应链，一般会出现两种不同情况，分别是一方为了积极配合，总是为供应链另一方提供免费服务，却没有奖励；也可能是供应链一方为了维持供应链协调优化的需承担额外的费用，而供应链的其他企业得到额外收益。
2契约协调供应链的利润分配思路
供应链想要拥有运行良好的协调机制，不仅需要各种契约协调的利润分配的方法，同时还需要了解利润分配应该遵循的原则和制度。这是对供应链契约协调研究内容的进一步扩展，也是对供应链上利润分配方法的完善与补充。
供应链构成的基本条件是企业资源，成员也是据此来分配供应链收益。一般供应链中的资源是十分丰富的，除了包括生产必备要素如厂房建筑物和机器设备，还需要管理经验、市场判断能力、促销努力程度以及知识与经营管理方式等各项资源。企业的生产要素，可以是有形或者无形的资产，一般包括企业物力和财力[1]。作为组织资源主要包括经验、判断能力、促销努力程度和经营管理方式等。企业的财力与物力是供应链不可或缺的资源，企业对生产要素的利用效率不高，那么企业其他资源的利用效率也会不高。资源的创新水平越高，整个供应链生产要素的效益就越高。每一个投入资源的成员企业都可以根据自己投入的资源来获得回报[2]。换句话说，在分配供应链收益时，特别是在供应链协调时，利益的分配应该以企业投入供应链的资源要素作为分配标准，以达到供应链的稳定和收益的最大化的目的。在分配供应链利润过程中，我们需要明确供应链各成员企业对供应链投入资源的价值是如何衡量的。对于成员投入的各种生产要素，我们衡量其价值时，不但需要考虑企业投入供应链的资源本身成本，还需要考虑资源其在供应链中的真正价值[3]。
3契约协调下利润分配的坚持原则
在供应链利润分配过程中，我们还需要坚持以下几方面的原则。①坚持供应链的各成员个体合理原则。供应链的各成员企业在参与的过程不仅付出了有形的生产成本，还对整个供应链利润的增加付出了努力，那么该供应链成员企业获得的收益就应该大于自己的留存收入部分，避免在供应链的协调过程中出现机会主义现象[4]。②要坚持收益和风险均衡的原则。在利益分配时对于承担供应链风险比较大的企业，给予相应的补偿，以此增加供应链的合作关系。③要坚持整体利益最优化原则。我们需要考虑供应链的整体目标，利用最优方法进行利益分配，使各成员企业实现真正的合作和协调[5]。④要坚持与贡献程度匹配的原则。供应链成员在供应链协调活动中所负责的工作不同，所付出的投入也不同，当然在利润分配时利润所得也应该有所不同。所以利润分配时要保证各成员企业能够多劳多得，在供应链活动中有利可图。只有这样才能促进供应链的成员企业能更好地投入到供应链的协调工作中去。供应链成员为供应链协调投入的资源可以是人力、物力和财力，也可以是产品品牌、促销努力等方面。
4契约协调下供应链成员的利润分配模型
供应链管理中，供应链契约可以对成员企业所在的两阶段供应链进行优化，供应链的成员企业可以实现利润的最大化。在协调优化的过程中为了保持供应链的稳定性，需要保证供应链成员企业的各自利润是最大的。我们可以通过两种不同情况来讨论利润的分配方法。
4.1 产品的价值增值量不相等时 如果供应链企业生产、销售的产品属于资金密集型产品或者是技术密集型的产品，在生产阶段中供应链生产企业需要大量的资金投入，或者需要十分尖端的技术革新才能使得产品出现价值的增值。所以在生产阶段的增值过程会出现陡峭现象而产品在销售阶段的增值会比较平缓。生产、销售阶段的价值增值情况如图1所示。
由图1可知，这种情况下产品的价值增长过程可以看做是一个单调上升的线性函数，所以线上每个点的价值增长量都是不相等的。利润的分配可以按照下面的方法进行。则供应链成员企业的利润所得为：pi=pi
现将该公式中的符号说明如下：
pi――供应链各成员利润所得。qi――产品在生产、销售阶段中的斜率。n――企业个数。
4.2 产品价值量增长相等时 当供应链成员企业生产、销售的产品属于劳动密集型产品时，这类产品要求再在生产中投入的相对多的劳动力。产品在生产和销售的各阶段产生的价值增值量比较平均，同时产品的增值速度也比较缓慢。此时生产、销售阶段的价值增值情况如图2所示。
此时由图2可以看出，这种情况下产品的价值增长过程可以看做是一个简单单调上升的线性函数，所以线上每个点的价值增长量都是相等的。利润的分配可以按照下面的方法进行。则供应链成员企业的利润所得为：pi=pi / n
现将公式中的符号说明如下：
pi――供应链各成员利润所得。n――企业个数。
5 结束语
文章分析了协调机制下的供应链状况，说明了协调条件下的供应链利润分配的思路和原则，同时给出了两种不同条件下供应链利润分配的模型。文章的特点在于，给出的利润的分配方法简单易应用，但是该方法适用企业范围比较小。当成员企业形成供应链网络体系时，该方法将不再适用，这也是进一步研究的内容和方向。
参考文献：
篇（8）
中图分类号：F276.41
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-021-03
一、一般供应链绩效评价
到目前为止，国外学者更倾向于对评价方法和评价指标作实证研究，很少探讨供应链绩效评价的概念。Maskell{1}较早地讨论了供应链绩效评价问题，他从供应链管理中制造战略、需求变化、时间性要求和合作机制四个方面研究了评价问题。Bowersox{2}提出供应链绩效评价是一种具备总体透视衡量功能的系统评价方法，能衡量供应链总体的绩效，即能适用于功能组织，也能适用于行政机构。Thonemann{3}在此基础上提出供应链绩效评价应强调信息的共享程度。相比较而言，国内学者在供应链绩效评价内涵方面的研究相对滞后，马士华{4}较早提出可以从供应链内部绩效、外部绩效和综合绩效三方面来度量。
目前国内学者公认的供应链绩效评价概念表述如下：是指紧扣供应链整体目标，通过定量定性的对比，按照一定流程，对各个环节（特别是核心节点企业）运作是否高效以及各环节间关系是否协调进行度量{5}，关键是评价供应链能否增加价值，关注供应链的长期发展能力。
有效的供应链绩效评价以及后期优化工作可以识别并加强供应链的优势环节，培育具有持续发展潜力的链条，撤销绩效性差或无绩效的链条，增强整体竞争力。目前关于供应链评价方面的研究主要集中在以下两个方面。
1.评价指标体系的构建。随着供应链绩效评价研究的日益成熟，国内外学者均从不同的角度构建了评价指标体系。如Lummus等人{6}从供应、过程管理、交货运送和需求四方面提出了主要考核指标。Beamon{7}从定性角度如柔性、顾客满意度等方面和定量角度如财务状况、顾客响应能力等构建评价指标。Morris{8}提出用成本最小化来衡量供应链效率。Gunasckaram{9}从战略、战术和操作层三个方面来衡量供应链绩效。徐贤浩{10}则提出了以下评价指标：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期指标、供应链总体运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。中国供应链协会结合中国实际，提出了中国企业供应链管理绩效评价参考模型（SCPR）{11}。SCPR由五大类指标组成，包括订单反应能力、客户满意程度、业务标准协同指标、节点网络效应指标、系统适应性指标。
虽然众多指标体系不尽相同，但存在共通之处，即要能反映整个供应链的流程，更为集成化，并体现前馈性。具体来说，选取的指标多维化和跨节点化，财务指标与非财务指标并重，定性指标与定量指标结合。在我国供应链绩效评价指标主要涵盖以下几个方面。
（1）货币指标。是指能衡量供应链的当前营利性的评价指标，包括收益、利润和资金利用率三个方面。如现金周转率、资产周转率、供应链资本收益率、供应链总运营成本指标（包括供应链通信、采购、库存、质量和交货失误等方面，它反映供应链运营有效性和成本集约型）、客户销售增长及利润等。但与此同时，供应链绩效与财务的挂钩主要是基于传统的财务会计，对未来盈利能力考虑较少。
（2）价值维持指标。是指考察供应链盈利的持续能力的评价指标。
①客户管理有效性的度量。客户的需求满足程度是用以调整供应链经营方向的重要依据。这类指标包括订单完成的总周期、客户保有率、客户价值率和客户对供应链柔性响应的认可度等。客户价值率是客户对服务的满意值与导致客户发生的成本的比值，即：
客户价值率=服务评价值/获得每份订单的成本。
客户对供应链柔性响应的认可度，一方面反映客户能否自由地提出个性化要求，另一方面体现客户是否认为这种个性化的要求能够得到及时的响应。
②供应链内部运作效率的衡量。客户绩效指标很重要，但其必须被转化为供应链内部流程绩效指标，只有这样，供应链内部成员才会对各自的运作目标有清晰的认识，并作相应改进。这类指标如生产时间柔性、产品最终组装点、供应链有效提前期率（可细分为响应时间和增值活动总时间）、供应链目标成本达到比率等。
（3）价值驱动因素。是指分析供应链盈利的增长潜力的评价指标，直接关系到供应链的价值。
①内、外部资源整合程度的度量。从未来发展角度来看，应加强合作伙伴间的信息共享，优化节点企业间的相互关系，集成合作伙伴。如共享数据占总数据量的比重；又如王国文{12}根据供应链层次结构模型，提出了相邻层供应商评价法，即通过衡量相邻下层节点企业对上层节点的综合满意程度，最终用户满意度是一层一层推算出来的。颜泽贤{13}给出计算公式为：
最终用户满意度=α×零售商准时交货率+β×产品质量合格率+λ×（实际产品价格/用户期望产品价格）
式中，α，β，λ为权重，且有α+β+λ=1
张炳轩和李龙洙{14}分析了动态供应链合作伙伴的选择原则和影响合作伙伴选择的主要因素，据此建立了动态供应链的合作伙伴选择评价指标体系。霍佳震，马秀波{15}站在集成化的角度，分别从整体供应链、核心企业、供应商及分销商这四个方面，给出供应链在组建期、运行期和解体期的绩效评价体系，并对每一个评价指标给出了量化的方法和公式。
②动态改进能力的衡量。对供应链系统是否具有不断改进、创新的机制的考察也至关重要。面对瞬息万变的外部市场，供应链系统应能适时更新产品及流程设计、重新定义核心价值。这类指标包括新产品研发循环周期（可细分为节电器也零部件循环期和核心企业产品循环期）、新产品产销率、新产品产需率、流程改进效率等、。
2.评价方法的研究。根据供应链评价对象的不同，可分为供应链整体效果的综合评价方法和就供应链某环节的评价方法。虽然评价对象不同，但是核心思想基本相同，因此可以放在一起讨论。常用的定性方法有：专家打分法、指标体系法，标杆企业对比法，以及各种定量方法如数据包络法、模糊评价法、BP神经网络等。如在供应链合作伙伴选择方面，多采用模糊评价法或多目标优化法。
路应金、江黎黎等{16}针对集成化供应链，并基于对客户服务的角度，提出了一种衡量实现客户服务承诺程度的区间数线性规划方法。并通过引入系数，将区间数线性规划问题转化为参数线性规划问题。
梁浩和王渝{17}、常良峰{18}、刘春林{19}、李一峰{20}等均采用基于供应链仿真与模拟的评价方法，该方法也是一种较为常用的供应链诊断、优化的方法。
Ross等{21}构建了基于Benchmarking的评价方法，这种方法的关键是标杆企业的确认。但由于我国供应链管理不够成熟，很难在国内找到合适的标杆企业，同时国外企业可比性又不高，因此这种评价方法的应用受到一定限制。
数据包络分析的方法是一种相对效果评价方法，但这种方法在目前的使用中是需要将输入和输出给予确定值。而供应链的可靠性指标等是随机变量，因此需要对数据包络法方法进行修正。
3.文献评述。
（1）评价指标设置的不足。从指标反映的评价内容的角度来看，一方面现行的评价指标更多是关注某些节点企业内某个职能部门或者员工的绩效评价，较少对企业业务流程绩效进行评价，更缺乏对供应链整体运作效率进行衡量的指标。另一方面，现行评价指标更多的是侧重于对事后绩效的分析，缺乏实时的评价分析，即前馈性较低，从而导致当偏差出现时，损失也往往相伴而生，且难以挽回。
从指标的设计角度来看，现有评价指标过于庞杂，重复现象较多，整合性欠缺，针对性不强{22}。
（2）评价方法的不足。评价方法较多采用定性和简单定量的方法，比如指标打分法、平衡记分卡法、标杆企业对比法、模糊数学评价和专家评价法{23}的计算方法等。不足之处在于：一是比较粗略，目的性不够突出；二是缺少灵敏度分析，不便于分析出对供应链系统有较大影响的指标，从而不便于直接指导供应链的优化；三是鲜有将供应链看作一个有机的整体，缺乏综合的评价方法；四是静态的评价方法很多，而时序性评价的较少，对于动态供应链如何进行纵向和横向评价的研究也较为欠缺。
二、绿色供应链绩效评价
为了实现对资源的合理利用、降低成本和减少对环境造成的严重污染，传统供应链必然走上“绿化”之路。因此，我们必须实施一套完整的绿色管理方法，而如何进行绿色供应链绩效评价是实施绿色供应链管理的关键环节。通过对绿色供应链的绩效评价，我们可以识别出影响系统运作效率的关键因素，从而为绿色供应链运作进行整体最优，降低对环境的负影响至最小。然而有关绿色供应链管理的研究仅近10年时间，而对绿色供应链绩效进行评价也才刚刚兴起，还处于探索阶段，成果较少。
1.评价指标体系加入绿色考量。众多学者从绿色供应链评价指标体系的设计角度进行了研究，均是在一般供应链评价指标体系的基础之上融入了对环境的考量。绿色供应链评价中的绿色水平可定义为绿色的程度或对环境的友好程度，即环境影响程度进行量化。负面环境影响越大则绿色水平越低，反之则越高。
（1）显性“绿色”指标。将在传统指标体系中单独新列出的“绿色水平”指标称为显性“绿色”指标。如赵丽娟和罗冰{24}根据绿色供应链的内涵和环境管理标准设计了环境管理绩效评价指标体系，包括供应链流程的环境影响度、供应链的能源消耗度、资源的回收再利用性、环境声誉这四个方面，并继续细分形成一个二级指标评价体系。黄国青和华凤燕{25}、郑任和白勤虎{26}等从财务状况、业务流程、顾客服务水平、成本费用和环境绩效五个方面建立了绿色供应链绩效评价指标体系。孙晓博{27}、包菊芳{28}等在此基础上加入了企业创新发展能力指标。方青和邓旭东{29}在参考许多学者的研究基础上提出了一个通用的绿色供应链绩效评价指标体系，在上述评价指标体系的基础上加入了信息共享指标、可持续发展能力指标，共7个一级指标，并进一步细分为了28个二级指标。
在指标体系中进一步融入对合作伙伴绩效水平的考量。如张敏顺和吴洪波{30}在上述指标体系中加入了对节点企业关系衡量的指标。赵书华和谢兴云{31}、张华伦和冯田军{32}等依据环境管理标准IS014000系列，结合绿色供应链管理的特征，在环境总指标下设计出具体的绿色供应链评价指标体系，该指标体系包括供应链管理水平、供应链绿色水平和核心企业业绩水平三个方面，并分别设计了各自的二级指标。曹敏和范佳静{33}从顾客导向评价、供应链密切度评价、核心企业绩效水平评价、供应链绿色化评价四类指标入手，建立了多层次绿色供应链绩效评价体系。
（2）隐性“绿色”指标。值得注意的是，绿色供应链绿色水平的评价，必然会对其他传统评价指标带来影响，如顾客满意度、新产品研发循环周期、市场占有率等指标必然得融入对绿色水平的考量；顾客除了对产品质量、响应时间等有要求以外，还会关注该产品是否环保。又如对绿色供应链成本评价，不能仅仅考虑采购、库存和质量等的成本因素，还应将用于产品回收处理费用，无害原材料的选择成本，对环境的负面影响以及环境治理费用等纳入成本的考核范畴，而成本范畴的扩大必然会进一步对供应链的收益、效益等造成影响。
2.评价方法源于对传统供应链的总结。因为对绿色供应链的研究还处于探索阶段，而绩效评价方法主要来源于对传统供应链的理解和总结。
ScottD.Jolmson{34}利用平衡记分法原则识别并选择了环境绩效指标，得出切合实际的评估企业环境绩效的平衡记分法法。J.Sarkis{35}利用网络分析法对绿色供应链管理的战略进行了评估，他还详细介绍了影响绿色供应链管理战略的主要要素和成分，并指明了它们的之间的关系。M.H.Nagel{36}则对电子企业环境绩效评估进行了讨论，构划了一个新的环境企业模型，同时他还利用了标杆企业环境绩效的新方法管理企业环境绩效。汪波、申成霖{37}在J.Sarkis的评价模型基础上，从绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色营销等四个基本维度，采用基于差距分析法的标杆测评，评估了供应链的绿色度。
我国学者大多采用模糊评价法，如张敏顺和吴洪波设计了绿色供链绩效模糊评价算法，并做了实例分析。孙晓博、黄国青和华凤燕等均分别运用基于三角模糊数的模糊群决策方法，建立了指标体系的评价模型。另外，阮略成{38}在供应链SCOR模型的基础上综合扩展Kaplan和Norton的平衡记分法而建立了绿色供应链平衡记分法；而后又结合绿色供应链绩效评价的多目标多准则的特点，建立了基于三角模糊函数的层次分析模型。
3.文献评述。关于绿色供应链绩效评价的研究，还存在着需要进一步明确的问题：
（1）在绿色供应链绩效评价方面，从内部绩效评价角度和外部（合作伙伴）绩效评价角度的研究相对成熟，而从整体绩效评价角度对供应链整体绩效进行的评价，由于涉及的因素和方法非常庞杂，因此绿色供应链整体绩效评价的研究进展相对落后于内部与外部绩效的评价。而由于绿色供应链的整体绩效受到供应商、分销商等各个不同子系统的影响和制约，因此如何协调各节点企业的收益以及避免冲突内耗，成为接下来绩效研究的关键点。
（2）绿色供应链整体绩效评价指标体系的定量模型也鲜有建设性的方法，大部分的研究都侧重于对评价指标体系的设计方面，未能有效结合指标体系构建数学定量模型，从而很大程度上制约了绿色供应链绩效评价体系的应用。
注释：
{1}B.H.Maskell. Performance Measurement for World Class Manufacturing [D].Cambridge University,1991: 800-808
{2}Donald J Bowersox, David J Closs.Logistical Management:The Integrated Supply Chain Process[M].McGraw-Hill Companies，inc.1998:500-513
{3}U.W.Thonemann.Improving supply-chain performance by sharing advance demand information [J].European Journal of Operational Research,2002,(142):81-107
{4}马士华,林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2005:22-25
{5}马丽娟.关于供应链绩效评价的探讨[J].现代管理科学,2005(10):78-80
{6}LummusRR,VokurkaRJ,AlberKL.Strategic supply chain planning[J].Production and Inventory Management Journal, 1998(3):334-338
{7}Beamon B M. Measuring supply chain Performance[J].International Journal of Operations and Production Management,1999,19(3):987-990
{8}Pyke,Morris A.Mufti-product Integrated Production-Distribution Systems[J].European Journal of Operation Research,1994,74(1):234-238
{9}Gunasckaram.A,Patel.C,Tirtiroglu. E.Performance measures and metrics in a supply chain environment [J].International Journal of Operation and Production Management, 2001,21(1/2):566-569
{10}徐贤浩,马士华,陈荣秋.供应链绩效评价特点及其指标体系研究[J].华中理工大学学报,2000,5(1):34-38
{11}中国电子商务协会供应链管理委员会关于中国企业供应链管理绩效评价参考模型的说明[DB/OL].,2004
{13}颜泽贤.耗散结构与系统演化[M].福州:福建人民出版社,1987:67-69
{14}张炳轩,李龙洙,都忠诚.动态供应链合作伙伴的评价体系及其模糊评价方法[J].天津师范大学学报(自然科学版),2001(3):98-100
{15}霍佳震,马秀波,朱琳婕.集成化供应链绩效评价体系及应用[M].2005(1):102-104
{16}路应金,江黎黎,唐小我.集成化供应链绩效评价方法研究[J].电子科技大学学报,2004(2):32-36
{17}梁浩,王渝,吴启迪.供应链建模、仿真与优化问题的研究[J].中国机械工程,2002(10):12-16
{18}常良峰,王静,黄小原.供应链的成本模型及其优化[J].系统工程,2002(6):65-69
{19}刘春林,施建军,李春雨.一种最小化交货费用的供应链优化模型[J].南京大学学报(自然科学),2001(4):36-37
{20}李一峰,武红江.基于和遗传算法的供应链优化模拟[J],工业工程与管理,2003(4):106-108
{21}Ross Anthony,Droge Cornelia. An integrated benchmarking approach to distribution center performance using DEA modeling[J].Journal of Operations Management, 2002(1):334-339
{22}黄志宁.供应链管理绩效评价及激励机制.中国物流网,省略,2003
{23}丁伟东,刘凯,贺国先.供应链风险研究[J],中国安全科学学报,2002(3):17-19
{24}赵丽娟,罗冰.绿色供应链中环境管理绩效模糊综合评价[J].重庆大学学报,2003,26(11):88-89
{25}黄国青,华凤燕.绿色供应链绩效评价的模型研究[J].科技与管理,2007,10(1):100-103
{26}郑任,白勤虎.绿色供应链整体绩效评价模型的构建[J].合肥工业大学学报(自然科学版),2003(26):66-69
{27}孙晓博.基于绿色供应链的绩效评价体系研究[D].武汉:武汉科技大学,2007:44-47
{28}包菊芳.循环经济模式下的供应链绩效评价[J].技术经济,2006(11):83-85
{29}方青,邓旭东.绿色供应链绩效评价指标体系的研究[J].商场现代化,2006(40):22-24
{30}张敏顺,吴洪波.模糊评价方法对绿色供应链绩效的评价[J].科技与管理,2005(3):33-35
{31}赵书华,谢兴云.绿色供应链管理的绩效评价初探[J].经济论坛,2007(12):87-89
{32}张华伦,冯田军.绿色供应链管理的绩效评价[J].统计与决策,2006(4):21-23
{33}曹敏,范佳静.基于模糊理论的绿色供应链绩效评价研究[J].浙江科技学院学报,2006,18(3):34-36
{34}Scott D.Johnson.Identification and selection of environmental performance indict-ors:application of the balanced scorecard approach[J].Corporate Environmental Strategy,1998(04):321-324
{35}Joseph Sarkis.A strategic design framework for green supply chain management[J].Journal of Cleaner Production,2003,11(4):411-413
{36}M.H. Nagel.Managing the environmental performance of production facilities in the electronics industry:More than application of the concept of cleaner production[J].Journal of Cleaner Production,2003(11):79-82
{37}汪波,申成霖.绿色供应链管理研究综述[J].科技与管理, 2005(3):34-35
篇（9）
中图分类号：F25
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2015）10-0050-02
1 引言
21世纪全球化的到来，一方面带来了经济的飞速发展，另一方面也使得环境问题日益恶化。导致环境问题的主要原因之一便是温室气体排放量的大幅增长。因此，以低耗能、低污染和可持续发展为理念的“低碳经济”正成为全球关注的热点，我国也在改善环境方面提出了新的要求。今年3月5日总理在政府工作报告中指出“二氧化碳排放强度要降低3.1%以上，化学需氧量、氨氮排放都要减少2%左右”，控制碳排放量依然是中国下一阶段经济发展中必须要考虑的问题。随着低碳经济的发展，对供应链上各个环节碳排放提出了更多的新要求，供应链管理也从绿色供应链发展到重点更为突出的低碳供应链。
对低碳供应链管理的相关研究，国内外文献不计其数，但对这些研究成果的概括总结还很少。因此，本文将对低碳供应链管理的相关研究进行初步总结，通过分析目前研究中存在的问题和发展趋势，为今后的研究提供新的方向和思路。
2 低碳供应链管理的由来
供应链管理一词最早出现于20世纪80年代，学术界迄今为止没有形成统一的定义。我国《物流术语》把供应链定义为：生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网络结构。
有关供应链管理的研究主要集中于如何对供应链的整体进行优化并开发其潜能，却忽视了在供应链实施中给环境带来的负面影响。随着资源供应日趋紧张、资源利用率日益下降以及环境问题的突出，绿色供应链管理的概念随之应运而生。这一概念是由MRC在1996年首次提出的，他认为绿色供应链是环境意识、资源的有效利用和供应链各个环节的交叉融合，即在供应链管理中加入环境的因素。
虽然绿色供应链考虑了企业在生产经营过程中对环境造成的损害，但它并未涉及对环境、经济、社会这三方面的协调。因而，越来越多的学者在绿色供应链的基础上提出了可持续供应链管理这一概念。可持续供应链管理是由Drumwright首先提出的，目前学术界还没有形成统一的定义。学者们普遍认为，可持续供应链是环境、经济和社会三者共同达到平衡的一种现代化管理模式，其评价指标和研究内容更为全面且复杂。
2010年“哥本哈根会议”后，碳排放成为全球关注的焦点，低碳供应链便是在供应链管理中加入低碳的要求，这相比于过去的“绿色供应链”、“可持续供应链”而言，提出了更严苛的要求和更多的挑战。毋庸置疑，低碳供应链管理具有重要意义，因为碳排放贯穿于任一产品的整个生命周期内，包括原料采购、生产加工、分销以及终端消费等各个环节。因此，对碳排放准确地测量和有效的控制，是发展低碳经济的基础。
3 低碳供应链管理的相关研究概述
3.1 基于低碳供应链绩效指标的研究
杨红娟，郭彬彬对低碳供应链绩效进行评价时，借鉴国内外学者的研究，认为对低碳供应链的绩效考评可设定五个一级指标，分别是财务和成本、业务运作、顾客服务、研发创新和减排环保，每个一级指标下又可分设不同的二级指标。李健等人在对集群式低碳供应链优化路径的研究中，分析了集群式供应链主体实施低碳行为的13个影响因素，分别是：供应商、制造商、物流商、零售商、消费者、低碳领域专业人才、上下游企业间合作、跨链竞合现象、投入资金巨大、向标杆企业学习的机会、建立核心企业的低碳形象、法规政策不健全以及产业集群发展阶段，通过模型的测算给出消除影响因素的最优路径。生艳梅等人在低碳视角下对绿色供应链绩效评价指标体系进行构建时构建了五个一级指标：财务价值、内部流程、客户服务、创新与学习以及低碳绿色。由此，低碳供应链相比于传统供应链，增加了低碳、减排和绿色等相关指标，实现了对环境的保护。
3.2 基于低碳供应链绩效模型的研究
杨红娟，郭彬彬利用传统DEA方法对低碳供应链及其绩效评价做出了初步探讨，通过检验各决策单元是否为DEA有效来判断低碳供应链运作效果。对于DEA无效的供应链，通过计算投影进而得到投入指标的调整值。谢鑫鹏，赵道致从易逝产品的碳排放量和政府的碳排放规制入手，通过建立经济主体的主从博弈模型，得到两个产品制造商和上游碳配额供应商之间互为反应函数的纳什均衡解。赵道致，原白云，徐春明探讨了由单个供应商与单个制造商组成的低碳供应链中纵向合作减排的优化问题构建了制造商占主导、供应商跟随的Stackelberg微分博弈模型，分析了制造商和供应商的长期合作减排策略对产品碳排放量的影响。李健等人在研究消除集群式供应链主体实施低碳行为影响因素的最优路径中，通过ISM模型找出了阻碍集群式供应链主体实施低碳行为最深层次的原因，通过NK模型得出，消除影响因素的路径并非是从最深层到表层，而是按另一种顺序进行消除。
3.3 基于低碳供应链的方法研究
到目前为止，在低碳供应链管理的研究中，比较有代表性的研究方法主要是博弈模型方法和DEA方法。比如，杨红娟，郭彬彬认为对低碳供应链运作状况的评价需要有一套相应的评价标准，并提出了五个一级指标和一级指标下属的二级指标，虚拟了八条供应链，基于传统DEA方法对各供应链的绩效做出了评价，最后通过投影计算出产出不变的情况下，为使供应链达到DEA有效，投入要素的减少量。赵道致，原白云，徐春明基于微分博弈，研究单个供应商与单个制造商组成的低碳供应链中纵向合作减排的动态优化问题，通过假设需求是碳排放量的线性减函数，构建了制造商占主导、供应商跟随的Stackelberg微分博弈模型，得到了双方合作减排的最优反馈均衡策略及利润最优值函数，为供应链上下游企业长期开展减排合作提供了理论依据。
4 低碳供应链管理的研究趋势
随着环境污染、资源紧缺问题的日益突出，各国政府和学者越来越关注企业在生产经营各个环节中对环境造成的影响。1996年，绿色供应链这一概念首次被提出，在供应链的管理中融入环境保护的目标，对企业的采购、生产、加工、销售等环节提出了更高的要求，在保护环境方面取得了显著的成效。
但在实际的应用中绿色供应链管理理论仍有其不足之处，比如传统的绿色供应链管理理论认为产品的租赁再回收比直接出售更环保，因为前者可以更好地实现回收再制造，但Agrawal等人发现消费者在使用租赁产品时存在过度使用的情况，由此对环境造成的消极影响比直接出售所造成的影响更大。
为全面度量各种生产经营活动对环境造成的影响，学者提出低碳供应链的概念，这一概念要求企业在原材料采购、产品设计、生产加工方式、分销方式以及终端消费情况等各个环节都最大限度的减少碳排放量，这就有效地解决了传统绿色供应链的不足之处。相较于传统供应链而言，低碳供应链形成了一个闭合式供应链，要求废弃物得到最大限度的循环利用，以期实现最大限度的环境保护。
从最早供应链概念的出现到绿色供应链、可持续供应链、低碳供应链的提出，每一步都是对供应链体系内涵的补充，使之更符合当今社会的发展需求。在供应链绩效的评价方法上，从一开始定性的研究方法，如调查问卷法、案例研究、专家会议法等，发展到定性与定量相结合的研究方法，比如在研究中加入经济模型或DEA方法，使得到的结果更客观准确。
5 低碳供应链管理研究中存在的问题
目前，低碳供应链管理理论的研究刚刚起步不久，加之低碳供应链管理在实际运营中涉及的问题较多且较复杂，虽然已经取得了一定的进展，但仍存在一系列问题。
首先，目前的研究主要从外生机制入手，研究政府政策或企业供销各环节以及上下游企业之间纵向合作减排。但若能激发出供应链企业自身主动减排的需求，将实现整个供应链更加低碳的运营。
其次，碳排放涉及多个层面，从产品的全生命周期对供应链中的“碳足迹”进行精确的估计并非一件简单的事情。在经济全球化的今天，商品从设计、生产加工到最终销售可能发生在不同的地区甚至国家，碳足迹来源于各种投入和产出，发生在许多不同的环节，这些都给碳排放的测量工作带来了不小的难度。
最后，国家对于碳交易、碳税收相关的制度还比较少且并没有完全落实到位，企业虽然意识到低碳生产的必要性，但国家政策中对低碳运营的扶持、补贴政策还比较少，对损害环境的惩罚力度还不够大，这就使得低碳供应链的实施缺乏制度保障。
6 结束语
低碳供应链是在传统供应链中融入低碳的理念，要求对环境的破坏尽可能小并提高资源利用率，实现供应链整体收益最大化和碳排放量最小化，实现经济和环境的协调发展。本文在概括总结低碳供应链管理的概念、指标、模型和研究方法的基础上，找出其中的规律和存在的问题，以期为今后低碳供应链管理的研究提供方向和线索。
参考文献
[1]杨红娟，郭彬彬.基于DEA方法的低碳供应链绩效评价探讨[J].经济问题探索，2010，（9）：31-35.
[2]李健，张伟正，吴成霞.集群式低碳供应链优化路径研究―基于ISM模型和NK模型[J].干旱区资源与环境，2015，（1）：1-5.
[3]生艳梅，孙丹，周永占，等.低碳视角下绿色供应链绩效评价指标体系构建[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2014，（1）：25-27.
篇（10）
关键词： 供应链;库存;成本;效益
Key words： supply chain;inventory;cost;efficiency
中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）04-0024-02
1 问题的提出
近几年，在国内外开始流行一种新的管理理念，即供应链管理。供应链管理放眼全局，对供应链上的物流、信息流以及资金流进行控制和调度，它是一种集成的管理方式。供应链管理的一个重要组成部分就是库存管理，在供应链管理模式下，企业库存量的高低既影响自身成本，也和整条供应链的性能有着直接的关系。所以为了有效降低库存成本，提高顾客满足度，在供应链范围进行库存管理是很有必要的。
2 问题的分析
2.1 供应链环境下库存管理存在的问题
由于供应链管理思想对库存的影响，与传统的企业库存问题相比，供应链环境下的库存问题有着很多不同之处。
①企业不重视库存控制，库存控制策略简单化。库存控制往往被简单地理解为仓储管理，而且也经常很简单地认为库存存在问题的原因是采购过多，或者是仓储部门的工作没有做好。其实很多情况下是企业对市场预测没有准确把握，因此利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略很重要。
②低效率的信息传递系统。在供应链中，需要对需求预测、库存状态等做出快速及时的响应。这就要求必须实时地传递这些数据。当客户下订单时，企业交货的时间一定是客户想要了解的。有时客户在等待交货的过程中会对订单上的数据进行修改，这些可能都会造成信息传递系统延误的问题。
③缺乏合作与协调。由于可能会出现的各种问题，一般企业都会设定一定的安全库存，甚至由于组织的协调性等原因，不得不维持一个较高的安全库存，但是这对成本造成了较大浪费。
④产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。库存对供应链的结构设计也有一定的影响，在设计的过程中需要考虑库存这个因素的影响。例如要增加或取消分销中心，就应该考虑由此而变化的固定成本和运行成本，它们对供应链的影响也是不可低估的。
2.2 供应链管理对于推动库存控制实现优化的支持作用
①在供应链管理环境下，通过采取及时采购等策略，可以有效地降低库存持有量，达到减少资金成本和风险的目的。②要想形成供应链必须对整条供应链的各个环节做出优化，只有这样才能建立良好的协作关系，有效降低社会库存量，防止库存浪费和资金占压，进而优化供应链库存管理。③供应链管理有利于企业从“实物控制”向“信息控制”的转变，实现库存控制信息化的目标。通过信息技术控制库存，以最后一个环节交付实物库存的方式，能够有效减少“静态”库存的持有水平，如此不仅流通环节会减少，库存控制的难度也会降低，进而推动了库存控制实现优化。
3 解决供应链环境下的库存管理问题的方法
3.1 自动库存补给法
在制造业和工程中的有多种用途、低价值的商品中采用这种方法比较多，它的目的是增加订货和补给流程效率，给供应商完成采购商的各项要求节省更多的时间。该方法要求供给双方对特殊商品的配送数量、固定的仓库地点达成一致。把一定数量的商品装在要配送的包装袋里，同时存放在仓库的箱子中。当生产需要更多的商品时，就使用其中的袋子。要求供应商定期检查采购商的仓库，补充袋子，实行电子化处理开票手续。
许多企业经常使用这种方法，这种方法需要双方具有很高的相互信任程度。其中要处理好的问题是在采购商的控制、有效性和供应商的自由行动之间如何获得较好的平衡。
3.2 供应商管理库存法
供应商管理库存法是以通过双方密切合作形成的交付货物的方式为基础的。通常来讲，供货商决定管理库存的方式，而采购方决定交付货物的方式。其主要思想是由供应商设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。对供应商而言，实施供应商管理用户库存的关键是库存状态公开化。只有库存状态公开化供应商才能及时地了解销售商的库存状态，从而及时地掌握市场需求的变化，并作出相应的调整。因此，供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：
第一，建立客户信息系统。供应商要想及时地了解客户的需求，并根据客户的需求作出有针对性的调整，建立客户信息系统是最有效直接的方式。
第二，建立销售网络管理系统。供应商要想保证自己的产品需求信息和物流畅通，必须建立完善的销售网络管理系统。现在已经有很多企业开始采用MRPⅡ或ERP系统，这些软件系统都具有销售管理的功能，通过扩展这些功能，有助于建立完善的销售网络管理系统。
第三，变革组织机构，因为供应商管理库存法改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存法后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存控制、库存补给和服务水平。
3.3 联合库存管理法
联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，如此能够有效消除因为供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象造成的供应链的库存波动。在联合管理库存这种方式的安排下，供应商拥有仓库的所有权，但是需建在采购商选择的地点。供应商决定预测需求和补充存货的合适水平。联合库存管理法要求合作双方相互开放、资源共享，如此一来供应链的运作稳定性会得到有效提高。联合库存管理系统为企业提供了三种优势：一是缺货的风险大大的减少了;二是可以保持较低的存货水平;三是增加了支付方式。
实现联合库存管理的实施步骤如下：
①供需双方本着互惠互利原则，通过协商形成共同的合作目标。②确定库存优化的方法，比如在多个供应商或多个需求商之间库存如何调节与分配，如何确定库存周转时间，如何确定最高和最低库存水平，如何确定安全库存等。③建立信息沟通的系统，以保证需求信息在供应链中准确传递、畅通无阻。具体需要把EDI技术、条码技术、RF、POS系统等集成起来，使互联网的优势充分的发挥出来。④建立利益的分配和激励机制，并形成供应链协议文本，成为供应链运作的重要规则和条款。
4 结论
在当前的市场环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。然而，从供应链的角度来考虑，企业的库存管理还存在很多的问题。为了有效降低整个供应链的成本，提高供应链上各个节点企业的效益，运用合适的供应链库存管理方法是很有必要的。
参考文献：
[1]陈铭，于超.供应链与物流管理[M].北京：电子工业出版社，2006.
