采购管理的过程汇总十篇
时间：2023-08-06 11:08:58
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇采购管理的过程范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
中图分类号：F253 文献标识码：A
Abstract： Procurement activities is a production and business activities of enterprises is a very important link， responsible for production security， reduce cost， and other important duties， enterprises in the procurement operations of supplier management is one of the important links. The management is enterprises to achieve the procurement logistics distribution and integration of modern management. This paper introduces the classification， selection and evaluation of the supplier incentive policy， and puts forward some countermeasures of the management of the supplier.
Key words： supplier management； logistics； purchasing management
1 供应商管理概述
1.1 企业采购概念
采购就是指企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。企业完整的采购大体上要经历以下过程：接受采购任务，制作采购单；制定采购计划；根据既定的计划联系供应商；与供应商洽谈、成交，最后签订订货合同；货物运输及进货控制；到货验收、入库；支付货款；事后处理。
采购管理，就是为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
1.2 采购过程中供应商管理
在采购过程中供应商管理是指对可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。供应商管理包括供应商调查、资源市场调查、供应商开发、供应商考核、供应商选择与使用、供应商激励与控制环节。实施供应商管理是为了：采购到符合企业质量和数量要求的产品或服务；以最低的成本获得产品或服务；确保供应商提供最优的服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系以及开发潜在的供应商等。
1.3 采购过程中实施供应商管理的意义
采购过程中实施供应商管理可以保证采购产品的质量，从而为以下工序提高产品质量打下基础。对企业而言，采购产品就是下序生产过程的原材料，原材料质量直接关系到最终产品的质量，关系到企业的信誉。在采购环节就必须严格把关，可以最大限度地降低由于采购产品质量不合格造成的最终成品不合格率。最大限度地降低成本，在保证质量的前提下采购价格越低，为整个经营过程预留的经济效益空间就越大。当然，要适度考虑供方利润需要，建立战略共赢合作关系，寻求长期稳定的建设性合作。综合控制生产成本并提高产品和服务质量是企业必须解决好的问题。
2 采购过程中供应商管理的现状分析
2.1 企业缺乏对供应商的分类
目前多数企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法，企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理，增加采购人员的工作成本，也不利于对供应商的监督与控制。对于一个企业来说，供应产品种类繁多，不可能对所有供应商一视同仁，但是缺乏有效的分类，难免造成工作中考虑不周的情况，缺乏对重要供应商的重视，进而影响生产装配的进度。既大量占用了企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。
2.2 缺乏合理的选择机制及科学的评价体系
企业选择供应商存在局限性。由于缺少适合企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，企业在进行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬、照抄其他企业现成的方法，缺乏合理的选择机制。由于多数企业与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使供应商的管理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍在沿用着传统供应商评估方式，仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏一个综合的评估体系，并且搀杂了很多人为因素的影响，主要是通过和供应商的合作程度来进行，取决于采购人员，有时也可能是总经理个人的主观判断，人为因素占主导地位，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
2.3 企业与供应商之间是简单的供求关系
传统的供求关系就是采购部门将需采购的数量传达给各供应商，各供应商按时、按量交货。单纯的供求关系造成了简单的管理，这种管理有时将双方放在利益的对立面：为了获取利益，企业要降低成本，在质量可以保证的基础上尽量压低价格；而供应商为了利益抬高价格，有时为了利润不惜以次充好。这种互为对手的关系给双方都造成了不同程度的损失。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。另外，采购企业也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。
不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密，使其掌控自身的经营命脉；有的企业缺乏长远眼光，不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益；有些企业与供应商之间建立了一定关系，但不注重关系的维护，当有外来因素影响时，就很轻易地将这种关系放弃；大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来，没有建立完善的信息共享机制，缺乏先进的信息沟通技术。这些情况都说明很多企业还没有真正从思想上重视与供应商的关系。
3 企业采购与供应商管理问题的对策研究
3.1 供应商的分类管理
对于企业来说，每年为生产及配件而采购的物料种类繁多，很难做到同每一种物料的供应商都建立长期的合作伙伴关系，这就存在对供应商分类管理的问题，对于重点的供应商一定要倾注更多的关注在里面，要做到对其动向、行情多做监测，与供应商加强沟通、理解，保证货源充足。采购方按供应商提供的物资的重要性程度和供应商市场的复杂性程度对供应商进行分类，将供应商分为重要供应商、一般供应商、普通供应商、瓶颈供应商。重要供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于企业发展有着至关重要的作用。瓶颈供应商一般是其产品独具专有技术，虽其产品价值不高但为企业或研究单位的必须辅助产品，获取难度大。普通供应商其提供的产品价值很高，但市场获取方便。一般供应商一般提供价值不高的小件物资，且种类繁多。通过对供应商的分类，企业便可以对不同供应商有针对性地采取不同的管理方法，加强企业采购管理。
3.2 建立合理的供应商选择机制与评价体系
供应商选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。
（1）成立供应商评选小组
选择供应商绝不是采购员个人的事，需要企业各部门有关人员共同参与讨论、共同决定，获得各个部门的认可，包括采购部门的决策者和其他部门的决策者。
供应商的选择涉及企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场等部门。对于技术要求高、重要的采购项目来说，特别需要设立跨职能采购部门的供应商选择小组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。供应商评选小组需确立评选供应商的方法以及供应商选择的标准评估每个供应商的履行能力，综合评分选择企业合适的供应商。
（2）供应商选择的方法
科学的供应商选择方法是不可或缺的。供应商评选小组进行供应商选择的方法主要有经验判断法、协商选择法、公开招标法等。
（3）供应商选择标准
选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。
选择供应商的短期标准一般是：产品质量合格，价格水平较低，交易费用少，交付及时，整体服务水平好，履行合同的承诺与能力强。采购单位可以通过市场调查获得有关供应商的资料，把获得的信息制成一览表，并就这几个方面进行比较，并依据比较结论作出正确决策。选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能配合公司的成长而相对扩展、供应商的财务状况是否稳定、供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求以及是否具有长期合作的意愿等。
建立供应商评价体系，对新老供应商都应进行定期评价，企业往往在新供应商选择时做评价，而对老供应商往往疏于评价，造成老供应商的综合能力不能满足公司发展的需要。企业还应定期对供应商进行质量要求和环境保护要求的培训，让供应商及时了解企业的新要求，不断改进产品质量，为企业提供满意的产品。培训可以采取面授或资料学习的形式进行。
3.3 与供应商建立战略合作伙伴关系
企业应根据供应商的分类方法，与重要供应商建立长期合作伙伴关系。重要供应商对于企业或研究单位非常重要，这类供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于一个单位的发展有着至关重要的作用，甚至有战略性作用。基于这种特点，对这类供应商采取建立长期合作伙伴关系的策略，这种关系的基本特点是实现“双赢”。采购人员在处理与这类供应商关系时，应相互配合，以保证双方合作的通畅。
企业应积极主动地向供应商提供自己在技术、管理等方面的信息和经验，并积极地与供应商探讨成本控制问题。除此之外，还让供应商了解公司的生产计划、未来的采购计划等。企业和供应商应充分利用并整合各自优势资源，通过协调来解决产品设计、生产、零配件供应中的各种问题。对于采购方来说，与一个合适的供应商建立战略合作伙伴关系，会取得竞争战略优势，因而与供应商建立战略合作伙伴关系有着重要的意义：在整体上提高企业产品质量，保证生产的连续性；缩短新产品上市时间，从而快速及时地响应市场多样化和个性化需求；采购方通过与供应商精诚协作，大大降低自己的综合成本，包括库存成本、交易成本以及采购成本；采购方充分整合企业内外优势资源，通过与供应商共享信息，真诚合作，降低产品成本，从而降低产品价格，争取更多顾客，快速、高效地满足顾客的需求，提高顾客满意度，进而培养和增强顾客忠诚度，提高产品竞争优势。
4 总 结
供应商管理是企业完成物资采购、实现企业现代化管理目标的重要过程，是通过各种手段将物资采购各方面职能高度集成的信息传递和执行系统。
对于现代企业采购过程中供应商管理出现的问题，企业必须重视起来，对供应商实施科学的管理。对供应商进行分类，建立合理的选择机制与科学的评价体系，并根据供应商分类识别战略供应商，建立战略合作伙伴关系，与供应商加强沟通，建立相互信任、健康发展的供应商关系，建立信息交流与共享机制，以达到双赢的目的。同时，企业还需必要的激励与控制措施来充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好物资供应工作，保证本企业的生产生活正常进行，并且要预防供应商管理风险，减少企业因采购不当造成的不必要损失。
总之，合理地选择、评价、管理供应商，使其能够更好地为保证企业生产服务，更少地占用有限的资金，使企业的生产能够有序的进行，是一项非常重要的工作，也是采购管理的努力方向。当然在实际工作中，企业应根据自身管理的需要做出适合自身实际的管理办法或规定。
参考文献：
[1] 史忠健. 物流采购与供应管理[M]. 北京：中国劳动社会保障出版社，2007.
[2] 赵富为，张秋实. 供应商管理浅议[J]. 科技信息，2010（17）：382.
篇（2）
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088
[中图分类号]F274;F426.61 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0-02
1 电力企业采购知识管理的研究现状分析
电力公司作为典型的知识型管理企业，其在采购过程中积累的各种文档、经验，是一笔宝贵的财富。本文在对典型企业知识管理成功经验进行研究的基础上，结合电力企业采购业务实际，对其知识管理现状进行调研，从而发现知识管理主要存在以下问题：文档没有集中统一的存储平台，文档分类方式有待完善，文档共享性有待提高，文档版本管理混乱;原始文档修改后仍有人在使用旧文档，且版本修改的时间及操作人等操作记录不完整;文档查询方式比较机械，文档检索效率有待进一步提高。
针对知识管理现状及存在的问题，本文按“隐性知识显性化、显性知识标准化”的思路，对采购过程中产生的各种知识进行系统梳理，并对相关知识进行标准化处理，同时，基于物资公司对采购过程知识管理信息系统的需求，开发采购过程知识标准化智能管理信息系统，运用信息化技术实现采购过程知识的标准化、智能化管理，有效提高招标采购全过程效率效益，规范采购过程，增加公司的无形资产。
2 开展采购知识管理的必要性
2.1 提升企业发展竞争力的必然趋势
知识管理是一种管理思想和方法，主要被用来指导企业的信息处理和知识的生产与应用，并指导相应的系统开发和技术平台搭建工作，从而能够改进和提高个人、团队和组织的创新能力、反应能力和技能素质。21世纪是知识经济的时代，知识业已成为推动企业提升核心竞争力的源泉，是企业存续、健康发展的关键因素。研究构建企业的知识管理体系，增强知识管理能力，已成为企业在经营管理过程中的一项重要任务。这是公司开展知识管理的外在要求。公司依托国网统一部署的内部管理信息系统，招投标管理统一在ECP平台操作，提供了完善的员工交流与协同工作环境，客观上为公司实施知识管理创造了内在条件。在内外因素的共同影响下，企业开展知识管理是其提高企业管理水平、创造更高效益的必然趋势。
2.2 改善公司采购管理现状的必要条件
近年来，电力企业深入推进物力集约化管理，变革组织构架、优化业务流程，打造集中规范的一体化采购平台，构建统一协同的供应保障体系，物资管理实现了从松散单一到集中统一的转变，规模效益和保障能力显著增强。实施物力集约化精益管理，需要我们科学优化业务流程，创新改进工作方法，将各项业务的各个环节做精做细，尤其是要做到采购精益化，提升采购过程标准化、信息化支撑能力，巩固两级集中采购成果，规范采购实施程序，强化采购结果的可追溯性，提高采购综合效益。
物资供应公司作为江苏省电力公司的招标机构，肩负着江苏电力每年高达几百亿的物资及服务的采购工作，涉及招标准备、发标、开评标、定标和专家库、档案管理等一系列事宜，是江苏省电力公司精益化采购的具体落实单位。从采购过程的运作特征来看，相关员工都是典型的知识专家，他们所使用的知识是在长期从事采购事宜过程中的经验积累，自我思考及与企业外部相关人员的交往中所积聚的隐性知识。知识型员工的知识和经验，对采购过程的高效率和高质量运作至关重要，这就对这部分员工及他们的知识管理提出了更高要求。对知识的管理是否得当，直接关乎到采购工作的运转效率甚至是公司发展目标的实现。
构建采购过程标准化管理体系是采购过程知识管理的关键性任务，是改善公司采购管理现状、提高采购管理效率效益、提升企业管理水平的必由之路。
3 采购知识管理内涵
知识管理大师达文波特认为，知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息”。目前，理论界和工业界对知识管理作为一种创新模式，其重要性已经形成共识，众多企业开始实施知识管理项目，建立自己的知识管理系统，实现从知识沉淀、知识发掘、知识导出、知识固化、知识共享、知识传播、知识默化以及知识优化的闭环知识管理。
3.1 构建采购知识标准制度
3.1.1 规范采购管理文件汇编制度
对物资供应公司成立以来上级部门公开颁布的及本公司的所有采购管理方面的制度规范性文件进行整理汇编，包括国网采购管理通用制度、国网公司发文通知、国网物资部指导意见、省公司发文等，以及公司领导重要讲话、诊断报告、调研结果、工作方案等，规范化管理采购相关文件的汇编工作。
3.1.2 采购程序性文件标准化
依照公司现有的招标采购流程，从招标准备、发标、开标、评标（授标）、定标、合同签订、归档管理等环节入手，对在采购过程中产生的程序性采购文档进行梳理;根据实地开展调研、沟通和确认，对其中部分文档进行固化处理，并对部分文档设计、定制通用化的模板，从而实现采购文档标准化。
以评标环节为例，通过沟通确认后，对其中涉及的技术评标要点、商务评标要点、评标小结、预评分表、标前澄清函、不良行为处理意见、供应商履约评价、招标文件等文件设计、定制通用化模板，从而将标准化的文档应用于不同物资招标采购中，有效提高招标工作效率。
3.2 构建采购文档智能化管理系统
在将采购过程文件标准化后，通过开发智能化管理系统，实现众多标准化文档的有序管理，实现从文档的创建、修改、存储、分享、版本管理、访问权限控制、文档查询、反复使用到文档的退役整个生命周期的全程管理（见图1）。
图1 文档的全程管理
基于文档生命周期全程管理理论，分析研究采购文档智能化管理系统需求，对采购标准化文档进行分类存储，实现采购文档智能化管理。具体地，采购文档智能化管理系统主要应具备以下几方面的功能。
（1）文档创建与修改。可通过新建文档、上传文档、文档扫描导入3种形式实现文档创建，并能在线编辑，同时内置常用的文件模板，根据需要调用模板创建文件。
（2）集中存储及合理分类。构建公司文件的集中存储平台，并根据实际业务需求进行文档分类，同时与天源招标系统、国网ECP系统实时对接，实现文档的同步调用。
（3）分享功能。与内网办公系统无缝对接，让员工在工作中能随时分享好的工作方法或经验，在全公司内形成良好的共同学习机制。
（4）版本控制。保证文档修改后，自动升级为最新版本，且支持对各版本的跟踪、查找、对比、重用处理。同时支持版本号管理，可查看操作人、IP、日志、时间等信息，避免不同版本文件的混淆。
（5）文档审计。完善的系统日志和审计记录，自动记录用户对文档的所有相关操作及操作时间，使得出现问题后有据可寻。
（6）查询管理。知识智能匹配，快速定位，实现对系统中各类文档的高效查询。
（7）权限管理。设置合理的文档操作权限，用户只有被授予正确权限才能获取和处理相应的文档资料。控制到每个文档对象的所有操作，如阅读、拷贝、打印、分发、查看、编辑、截屏等。
3.3 完善采购知识管理体系
通过对采购知识标准制度以及采购文档智能化管理系统的制定与构建，完善采购知识管理体系，使采购流程管理标准化与制度化。
4 采购知识管理研究效果
采购知识管理体系建成实施后，公司提高了招标采购全过程工作效率、规范了公司采购过程以及增加了公司的无形资产。通过采购流程标准化、程序性文件格式化等手段，减少了采购人员的工作量，提高了工作效率;本文以知识管理为核心，以信息化为手段，固化采购实施流程，尽量减少人为可控节点，提高了采购全过程的规范性;知识管理支持并激发了公司内部员工、专家以及领导的知识、经验的友好交流与最大挖掘，实现个人及群体所创造的知识资产的复用与共享，达到创建知识库的目的。
5 结 语
篇（3）
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：
近几年随着次贷危机、欧债危机的爆发，以及人民币升值、劳动力成本上升等各种因素的影响，中国的国际工程承包企业面临巨大的生存挑战。为了提高国际竞争力，中国企业有必要通过提高物资采购管理水平、加强和主要供应商之间的合作、建立科学合理的采购流程等手段，拓宽项目利润空间。做好海外项目的物资采购成本管理工作，是实现国际工程承包项目盈利的重点之一。
一、编制物资采购计划
首先，应编制科学、合理的物资采购计划。国际工程项目物资采购计划必须列明材料设备的名称、型号规格、品牌、数量、单位、质量标准、发运方式等信息，附以必要的图纸。
其次，结合工程进度计划、工程管理状况以及工程的资金运转情况等，确定工程物资的采购地，或从其他项目调运，或由项目组从项目所在国直接采购，或由国内采购部门采购发运，甚至有些物资必需从第三国采购。
最后，制定采购物资的进度安排。在物资采购计划的编制过程中，应根据工程进度计划，制定材料采购的时间进度表，明确各种材料的发货时间、运抵工地时间，对材料发运批次进行合理划分。对发货物资采用集装箱运输时，还要考虑本批次物资重货和泡货的搭配问题，以节省物资运输成本。
必须强调的是，国际工程项目的物资采购计划必须由组织项目实施的项目组来编制，负责项目实施的项目组通过考察项目现场、研究施工图纸、编制施工方案和进度等工作，对整个项目有足够的了解，只有这个团队编制出来的物资采购计划才最符合施工方案和进度的要求，能够最充分考虑到采购地、发运时间等各种因素对物资供应的影响。
此外，物资采购计划不是一成不变的，在项目实施过程中项目管理人员可以根据具体的项目实施情况对物资采购计划做动态性的调整，并要将采购变更单及时有效的传达至采购部门。
二、选择合适的供应商
采购过程中最重要的一个环节就是选择合适的供应商。供应商选择和管理水平的高低直接影响到采购产品的质量、进度，合适的供应商也有利于减少采购成本，企业要建立合格供应商名录，与合格供应商建立长期合作关系，使供需双方“互利、共赢”的原则下，加快采购进度，进而保障工程的顺利实施。
一是，要细分供应商，确定合适的供应商数量。供应商对采购价格影响较大，能够达到10%—50%的价格差价。供应商有生产商和流通商之分，一般生产商比例不低于70%，流通商比例不高于30%。对生产商进行细分，尽可能能够越过中间商从生产厂家以出场价直接采购。
二是，要进一步挖掘潜在供应商。面对目前处于卖方市场的资源，采购人员需积极寻找、开发新的资源，缓解供求关系，创造出一个便于采购的市场环境，促使供应商提高产品的价格竞争力。
为了确保工程质量，规范工程物资采购程序，大宗采购必须采用招标的形式，综合考虑个各供应商的定价，选择合适的供应商。
三、订立采购合同
境外物资的采购合同在结合工程所在国的有关商品进口规定及政策的基础上参照国际贸易合同的标准来起草和签订。在签订境外物资采购合同之前，要熟悉掌握工程所在国的有关商品进出口要求及规定、许可证管理和相关税务优惠政策等情况，准备好卖方优惠原产证、商业发票的使领馆认证，装运检验等一列有关产品的证明，以便商品到港后能及时、顺利的办理通关手续，减少不必要的时间浪费和额外开支。
订立采购合同时，要把服务于境外工程的特点考虑在内。如对外方业主所供设备和材料的质量保证，负责现场的安装指导以及要避免合同签订的不合格而造成损失。
采购合同执行
采购人员不仅要对材料和设备的质量、到货期限实时跟踪，还要对境外提供的采购物资进行成本控制。
首先控制好供货时间、确保物资按计划发运，做好船货交接工作，及时办理货物出关手续；在保证供货质量和货物船期的基础上，合理安排货物的到货量，并根据货物的属性、体积重量比来确定合适的运输方式以减少运输成本和仓储成本。
其次，采购人员要做好物资装船前的数量清点、质量检验等工作，最大限度的减少商品漏装和商品运输过程中的损伤，以保证商品到达项目工程地点后能够投入使用。
最后，在货物到达目的地之前，境外项目组应安置好物资仓储地点，准备好相应的进出口货物清单和相关货物进出口证明，及时缴纳相关税费等，以避免货物通关后因物资不能快速安置而产生额外的港口仓储费和滞纳金。
项目现场材料物资使用后的反馈
境外项目组要对运抵项目现场的物资进行检验，明确所发物资质量、数量等是否满足物资采购计划的要求，并将相关信息反馈给采购部门。采购部门应针对境外项目组反馈的信息，及时沟通研究解决方案。在项目完成后，境外项目组还应根据现场材料的使用情况，对所供物资情况作出评价，要针对材料使用情况和出现的问题作出详细分析和说明，并将评价报告发给国内采购部门。国内采购部应根据评价报告反映的问题，和供应商进行沟通，总结经验，用以指导后续项目的采购工作。
六、做好采购成本的核算和评审
采购成本的核算工作应由采购部门和财务部门共同合作完成。采购部负责收集本次采购项目相关的物资证明、费用清单和合同等。财务部则主要负责包括直接采购成本、各种费用、各项税费在内的各种采购花费项目进行归集，最后，由业务部根据财务部提交的成本统计表制定本项目物资采购分析表。
企业应在项目完工后，召开由公司主管领导、业务部门、采购部门和财务部门共同参加的项目评审会。评审工作主要包括以下几个方面：分析国外物资采购成本的收益和亏损情况，找出收益点和亏损的原因，从而为下次的物资采购总结经验。评审工作之后，要对参与本次物资采购人员进行评价，对表现突出的人员实施物资奖励，对表现不好的人员评审委员要指出问题所在并施以处罚，必要时对相关人员的工作作出调整。
国际工程承包企业要提高竞争力，寻求新的发展空间，应重视企业人员物资采购的能力建设。高水平的物资采购能够保证企业的生产力，大幅度降低产品的成本，进而增加企业利润，从而有效地提高中国的国际工程承包企业在国际市场上的竞争力。
参考文献：
篇（4）
1. 和全球优秀的生产商之间形成紧密的采购同盟关系。
2. 技术含量高的主要产品直接从韩国生产商采购，保障质量和价格优势。
3. 和供应商之间签订高级的采购协议，形成战略合作关系。
4. 通过综合SCM系统提高工作效率。
5. 实行精益建造管理体系。
三星工程建筑公司的精益管理体系中，首先对价值流进行分析：哪些活动是增值的，哪些是浪费，并且针对浪费的活动实施改善项目，三星公司认为人工的浪费占总人工费的10%～12%，材料的浪费占项目总成本的10%，施工设计造成的浪费占项目总成本的6～10%，所以，找出增值和浪费环节，确定价值链中的基本活动和辅助活动，增值活动和非增值活动，以此优化价值链，同时提高采购管理效率。
三星公司最成功的管理措施之一是制定了“末位计划体系LPS”，相当于“计划拉动体系”，将建筑生产看作是一个负责动态的过程，强调权利下放，计划是基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。计划自下而上汇总，运用计划任务完成率指标PPC（Per Plan Completed）对每周期的计划完成情况进行考核评价，这样使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促进其他流的有序流动。在这一套计划体系中，还包括了成本企划管理子体系、综合拉动计划管理子体系、阶段计划管理子体系、未来计划管理子体系、周工作计划子体系、当日工作PPC管理子体系。三星公司的计划体系，由最后一个工作者来制定计划，每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划，从而形成一个环形的控制体系。
篇（5）
Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels
WU Fengping, LU Qihuai
( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )
Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.
Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM
项目采购管理是船舶建造工程项目管理的非常重要的一项工作，与工程项目建设全过程有着密切联系，是工程项目建设的物质基础。特别是海洋平台工作船之锚作拖轮（AHTS）中涉及的设备材料种类繁多，技术复杂，并且要求标准很高，采购工作量特别大。同时项目对质量、进度和成本都有着严格要求，工作过程中有很多不可预见的风险。
采购进度管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。不仅如此，采购进度管理也集中反映了船企内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代造船工程中，在有限的造船建造期限内，为确保船企投资项目的安全、进度、质量及交船后的使用效果，实现既定的战略目标，就需要有先进的项目采购管理。笔者根据以往在船舶建造总承包项目中的体会，结合当前的项目管理理念，对所工作的公司目前建造中的锚作拖轮项目的采购管理进行分析策划，以确保采购进度管理的全过程都在受控状态，实现采购目标。
1 采购进度管理的内涵
项目进度管理（Project Schedule Management），也称项目时间管理或项目工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。
项目采购进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。
2 项目总体进度计划安排
进度控制计划是项目采购管理中的一个重要控制因素，如果没有有力的进度控制计划，就会给船舶建造的实施造成极大的阻碍，影响项目的总体进度计划实施。因此，必需对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，保证项目所需的设备及物资及时到达现场，配合施工建造计划。
在采购工作开始的初期，首先要根据造船合同进度的要求，结合项目总体进度计划，分析项目的进度计划，找到关键线路，明确重要的采购里程碑，才能制定出合理的、符合项目建造要求的项目采购进度计划。该项目的采购里程碑如表1所示。
生产节点是：材料进厂、开料、船体合拢、下水、交船。
笔者基于所在公司的项目采购管理现状，拟将项目网络图法、关键路线法、挣值法等项目管理方法运用在锚作拖轮建造项目的采购管理中，通过这些方法探究分析各关键环节的影响因素，并提出具体控制措施，确保采购管理全过程受控，完成采购工作目标。
项目网络图法是一种能够显示活动顺序的技术，项目网络图是以项目活动之间的逻辑关系为顺序的图形显示。本文将用这种方法来编制和优化项目计划。
关键路径法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析得到关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。本文采用这种方法有两个目的，一是用来确定检查点，二是为控制阶段在关键路径上使用挣值法打基础。
挣值法是项目计划进度控制的一种绩效衡量方法。本文将采用这种方法监控项目进度以及关键路径上的项目进度，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目进度和成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
3 项目总体进度计划、关键路线和采购进度计划分析
3.1 项目进度计划的优化
好的计划是项目得以顺利实施的有力保证，所以需要对进度计划进行优化。
网络计划的优化就是追求在进度、时间及资源安排上的综合配套和优化。
进度优化的第一步工作是找出关键路径。第二步是针对关键路径上的工作进行优化。如图1所示是一个初始的项目网络图，图中带双箭线的路径即是关键路径。
优化进度计划即是调整项目进度计划，根据需要选用时间优化、资源优化和费用优化的方法，使项目计划的时间、资源、费用达到项目范围说明书限定的内容。
网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。
网络计划的资源优化是在资源限制的情况下，调整资源要求的“高峰”和“低谷”之间的不平衡。分为“工期固定的资源均衡”和“有限资源的合理分配”两种情况。
网络计划的费用优化是指用调整工期的方法来调整直接费用与间接费用的比重，以使两者之和即总费用最少的最优工期的方法。
根据以上方法的特点，本文选择了资源优化和时间优化相结合的方案，即：对关键路径上的工作要分配多一些项目资源，以缩短其工作时间，对非关键路径上的工作可以适当延长其工作时间，将资源调配到关键路径上。从而达到资源和时间安排都最经济。例如，在图1中，可以将工作任务D重新分配与工作任务A不冲突的项目资源，将工作任务D和A调整成平行工作，缩短关键路径上的工作时间，生成新的项目网络图如图2所示。
根据优化后的项目网络图，可以得到新的项目工期。据此可以判断该项目计划是否符合项目计划书的要求。根据该网络图中的项目工作任务间的紧前紧后关系，可以利用Project软件生成项目计划。从而得出项目的开始日历时间和结束日历时间，以及各项工作任务的开始和结束日历时间。
3.2 关键路线分析
以关键路线CPM为代表的网络图弥补了甘特图不能表达工序间关系这方面的不足，可以用来对项目进行过程中的进度和资源管理问题进行分析。通过网络图可获得许多有价值的信息，正是由于网络图包含了丰富的信息，项目管理中一般采用网络图来编制详细项目计划并作为执行阶段的分析和控制工具。CPM与PERT的最大区别在于前者采用最可能估计值表示工序工期，而后者采用三点估计值来表示工序工期。在CPM/PERT的基础上又产生了许多适用于不同特点的网络计划形式，表2概括了近50年来网络计划技术的发展情况。
通过对项目里程碑和目标进行分析，根据该项目特点，结合以前项目执行的经验，以及对设计周期、长周期设备（长周期设备定义为从采购订单开始，至设备出厂，交货时间大于8个月的设备）和供货周期以及施工安装周期的研究，确定三条项目关键路线。
关键路线一：开工前准备关键物资基础船舶建造开工。
分析：在船舶开工前的关键工作中，需要的船体结构材料、焊接材料、大型铸锻件等材料到现场，部分设备完成订单。并且需清理部分周期长的国外设备目录，安排订货。
关键路线二：上船台所需物资准备关键物资基础船舶上船台。
分析：在船舶上船台前，采购的里程碑是阀件、滤器、一次二次电力设备以及重要的设备的订货及到位。
关键路线三：船舶下水前物资准备关键物资基础船舶下水。
分析：在船舶下水前，机舱内推进系统等设备需安装完毕，里程碑是主机推进系统的到货。
1）关键路径的监控方案
我们只有定期对关键路径进行检查，关注关键路径的动态变化，才可以避免失去对关键路径的控制，是预防非关键路径转化成关键路径而浑然不觉的好办法。动态监控关键路径，可以使项目管理者及时发现关键路径的变化，保持项目管理的有效持续运行。
重新评价确定关键路径的方法与项目计划阶段评价关键路径的方法相同，但是输入的信息有差异。重新评价某一阶段的关键路径时，要将已经完成的工作任务的实际耗用时间当做计划耗用时间，未完成和未开始的工作任务仍旧使用计划耗用时间。然后用正推和逆推的方法计算出总时差，总时差最小的路径即为新的现阶段的关键路径。
2）关键路径转移后的进度控制方案
当确定关键路径发生变化后，下一阶段在关键路径上的挣值法分析只需对新的关键路径和项目整体进行挣值法分析即可。计算和判断等分析方法同上所述。需要注意的是，新的关键路径确定后，不能只满足于将关注的目光从旧关键路径转移到新关键路径上来，项目关键路径发生变化，一般都有深层次的原因。
GSHI项目采购小组还将召开项目会议，详细讨论关键路径转移的原因，制定对策，抓住问题的实质，真正解决问题。其次，会议还应讨论关键路径转移对项目进度的影响程度，判定新关键路径的出现是否会影响整体项目进度，是否需要递交延期申请，并作出相应变更。
4 挣值法结合采购工作主线进度分析策划
4.1 采购进度时间安排
所有的采购进度计划必须围绕这项目关键路线图来策划，根据前面的分析，确定采购主线进度控制如下：
1）满足开工需要的材料：船体结构材料、焊接材料、大型铸件和锻件、油漆、管系附件订货时间：2009年5月30日；到现场时间：2009年6月15日；
2）长周期采购的进口设备订货：2009年6月30日；
3）满足上船台需要材料：阀件、滤器、电气设备订货时间：2010年11月15日；
4）满下水前需要材料到货：主机等推进设备到货时间不能迟于2010年5月30日。
采购必须围绕上述三条项目主线上的设备采购为工作重心，采购进度必须在控制点完成，而本项目中总共有约80多项的设备为国外采购，订货周期大多超过半个月，因此，确定采购需在2009年6月30日前完成订货，才能保证项目如期交付。大型设备对船体机构及全船性能有较大影响，需提前锁定优质的制造商，进口签订项目采购意向书，这样才能保障关键路线上的设备交货周期。
4.2 挣值法对项目的综合考量
挣值法给出了对项目成本和进度进行综合测量和分析的方法，是考察项目执行绩效、对项目执行过程进行跟踪控制的有力工具。
挣值法为反映项目目前所处的位置，需要对项目的三个方面进行考察：应该做那些、已经做了哪些和已经投入了多少成本。衡量这三个方面需要借助三个
基本的数据指标：
作业进度预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作所需要的预算费用。在计算BCWS时，假定活动费用支出是均匀的，则有：
BCWS=计划完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
作业完工实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即项目实施过程中某阶段实际完成的工作所消耗的实际费用。作业完工预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即项目实施过程中某阶段按实际完成工作及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。
BCWP=已完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
有了上述三个基本数据，即可对项目的进度、成本、绩效等执行情况进行分析，并且可以此为基础对项目的将来执行状况进行预测。
进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检查期间BCWP对BCWS偏离程度的一种测量。当SV为正表示项目实际进度比计划提前；当SV为负则表示实际进展落后于计划。
SV=BCWP-BCWS
费用偏差（Cost Variance，CV）是对BCWP与ACWP之间偏差的一种测量。当CV为正值时表示项目实际支出低于预算值，即项目费用有节余；当CV为负值时表示项目的实际费用支出超过预算值，即项目超支了。
CV=BCWP-ACWP
为了反应偏差的程度，也常采用相对进度偏差和相对费用偏差，如下式所示：
在此基础上，可通过计算两个指标：进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）和费用绩效指标（Cost Performed Index,CPI）来对项目的成本和进度进行直接的绩效度量。
如果SPI1，说明项目实际进度比计划提前。
如果CPI1，说明项目实际费用节支。
挣值法用来监控项目的执行情况，当项目执行朝着不利的方向发展时，根据项目当前检查时点的态势，预测项目终了时的成本和进度，对项目的管理和决策无疑很重要。下面给出基于当前情况，预测项目完工时的成本EAC（Estimateat Completion）和进度ETTC（Estimated Time to Completion）的计算公式：
其中，BAC（Budget at Completion）为项目的总预算，ATE（Actual Time Elapsed）为项目目前实际已花费时间，OD（Original Duration）为项目最初估算工期。这里介绍了用挣值法分析时所采用的部分基本公式，此外还有一些辅助和附加公式。
根据以上分析，下面给出应用挣值法的一般步骤：
① 根据费用基线确定检查点上的BCWS；
② 记录到检查点为止项目费用使（下转第页）
（上接第页）用的实际情况，确定ACWP；
③ 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；
④ 计算CV和SV（或者CPI和SPI），判断项目执行情况；
⑤ 如果偏差超出允许范围，则找出原因并提出修正措施。
5 结束语
本章针对项目采购管理的目标，将项目网络图、关键路径法、挣值法三种方法结合起来，制订了锚作拖轮项目进度管理方案；根据关键路径来突出项目采购的主线，使项目采购进度计划更加合理。在研究项目进度和采购进度方面，用挣得值分析法来监控进度计划的动态变化，得出项目总体进度情况。在项目采购进度管理的过程中，分析了各个阶段采购进度的控制措施和三方进度的协调。
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[关键词]高校食堂；食品安全；采购；信息化
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0096-02
近年来，随着外部市场食品安全事件频发，整个社会对食品安全问题日益关注，同时也对高校食堂的食品安全管理提出了更严更高的要求。而在高校食堂的食品安全管理中，采购过程一直处于整个管理的关键环节。但由于多方面原因，这一过程的食品安全管理信息化水平仍然较低，开始无法满足高校食堂日益提升的食品安全管理需要。笔者认为，对采购过程的食品安全管理信息化建设进行探讨，对于进一步提升高校食堂的食品安全管理水平具有重要的理论和现实意义。本文将主要从高校食堂采购过程中食品安全管理的主要特点、信息化水平低带来的主要问题以及信息化建设的主要内容三个方面进行初步的探讨。
1高校食堂采购过程中食品安全管理的主要特点
高校食堂的采购过程，连接着外部市场供应和内部食品生产，指的是从采购发起到验收入库的完整过程。这一过程涵盖物资类别广，采购品种杂，涉及供应商多，配送频率高，配送关系在时间和空间分布上较为分散，因此给过程中的食品安全管理带来一定的难度，具体来讲，其食品安全管理的主要特点是：
11食品安全风险源头多
高校食堂的保障属性，决定了食堂必须满足不同师生的日常饮食需求，因此也决定了食堂所需物资在采购类别和具体品种上的多样性。目前，高校食堂的采购物资基本涵盖了常见的主要伙食物资，不仅包括粮油、肉类、禽蛋、果蔬、水产、调料、饮料和酒类等各类主副食，还包括各种食品添加剂、用于食品的包装材料和容器等与食品安全关系密切的衍生类别产品。与此同时，由于同一产品又存在品牌、生产厂家的多样性，整个采购物资呈现出类别广、品种杂的特点。正是由于这一特点，为满足需求和稳定供应，高校食堂往往存在着一定数量的供应商。在这些供应商里，既有大型企业，也有中小企业和个体户；既有国有的，也有民营的。
12伙食物资验收操作难
在供应商与产品的准入环节后，食堂的验收入库作为采购过程的最后一环，是防范高校食堂输入型食品安全风险的关键环节。由于高校食堂物资采购的特性和不容乐观的市场环境，采购过程中的食品安全风险在来源与类型方面都较为复杂，这给食堂的验收操作带来很大的难度。由于检测能力特别是快速检测能力的不足，食堂在验收操作时很难对所有类别物资进行关键安全指标的量化验证。即便在借助第三方检测力量后，也因较长的检测周期和较高的检测费用，无法满足现场快速的验收要求。同时，大量伙食物资特别是鲜活农产品在产品标准上的缺乏，导致在验收时很难形成量化的标准，也给实际操作带来了困难。
13过程管理的动态性强
高校食堂的物资采购不仅具有类别广、品种杂、涉及供应商多的特点，而且由于食堂的配送点多和配送频率高等原因，整个采购过程中的配送关系在空间与时间上的分布较为分散。这就意味着这一过程中的食品安全管理必须一直处于实时的运作状态，才能对发生的每一次配送关系进行食品安全的把控。同时，在实时的运作过程中，监管要求的变化（如国家标准修改）、由采购结果和安全评估带来的配送关系变更（如供应商更换、产品准入调整）等情况，也都必须得到及时的输入。因此，与单一品种集中式的大批量采购不同，高校食堂物资采购过程中的食品安全管理具有很强的动态性，呈现出频率高、不间断和操作量大的特点。
2信息化水平低带来的主要问题
高校食堂采购过程中食品安全管理的特点，决定了管理过程的复杂性。由于信息化水平较低，传统人工操作的管理方式在管理效率、管理成本、风险防范、信息共享以及标准建设等方面已无法满足信息共享、实时追溯、动态管理的精细化管理要求，主要存在的问题有：
21缺乏统一的信息共享平台
由于信息化建设的滞后，高校食堂采购过程中的食品安全管理缺乏统一的信息共享平台，无法实现供应商与产品准入材料、食堂验收情况、内部监控情况和第三方抽检结果等信息在采购部门、监控部门和各食堂之间的实时共享，从而增加了在食品安全管理信息对接上的管理成本，甚至造成了重复管理现象的出现，降低了管理的效率和效果。
22缺乏产品的实时追溯系统
高校食堂的物资采购品种繁多，并且涉及不同的配送商和生产厂家。作为终端消费方，产品的追溯涉及环节多，信息量大。由于缺乏产品的实时追溯系统对供应商与产品准入、订单发出、产品配送和验收入库等各环节的信息进行自动化录入，高校食堂的物资采购还无法达到链式的动态管理要求，也无法实现全部产品追溯信息的实时高效查询。
23缺乏高效的系统管理工具
高校食堂的采购过程涉及大量产品、不同供应商和频频发生的配送关系，整个食品安全管理过程中需要大量的信息处理。没有一个信息系统工具的支持，无论是在不同环节的信息共享、供应商与产品准入材料的期限查验，还是在具体产品追溯信息的实时查询、配送关系和监管要求的调整、采购过程各环节的沟通反馈等方面，都容易产生巨大的工作量，并容易出现各环节人工操作的管理漏洞，从而给食品安全把控带来风险。
3高校食堂采购过程中食品安全管理信息化建设的主要内容
高校食堂采购过程的食品安全管理信息化建设，主要为了建立包括准入管理、信息共享、动态控制、实时追溯和反馈评估的一体化管理系统，从而有效提升管理效能，防范安全风险。具体来讲，信息化建设的主要内容有：
31要建立完整规范的基础数据库
食品安全管理的信息化建设，首要的就是建立起完整规范的基础数据库，主要包括供应商和产品两个信息库。供应商信息库主要包括供应商的基本信息、准入材料和合同要素等方面内容，通过供应商信息库可以实时查询供应商的营业执照、许可证件、准入审核资料等信息，也可以对供应商的合同期限、供应品种和配送范围进行系统的锁定。
产品信息库则主要包括科学合理的产品分类信息、产品统一规范的命名和编码、产品准入信息和配送商家信息等内容。通过产品信息库可以实现对产品分类、命名和编码的系统化管理，从而有利于形成内部统一的产品信息规范，减少沟通上的信息不对称，具体来讲，对进入国家统一商品编码的产品按照一个编码对应一个品名的方式进入数据库，而大量没有国家统一商品编码的食用农产品等则按内部使用需要的规格进行对应的编码入库，确保一个品名对应产品的唯一性。通过产品信息库可以实时查询产品生产厂家信息和相关的许可证件和检测报告，以及产品配送商家信息和价格情况。
32要实现食品安全的实时追溯
在基础数据库建设的基础上，还需要进一步纳入订单发出、产品配送和验收入库等各环节的食品安全管理，从而实现整个食品安全的实时追溯操作。具体来讲，就是每个食堂的每批次物资和每个产品都能在信息系统上查询到它的验收入库信息、配送商家和生产厂家信息，以及该产品供应合同的相关信息，不仅可以对产品的安全性进行验证，也可以对配送主体的经营规范和能力进行查询，还可以对问题产品进入的具体原因进行查找，从而有效减少管理漏洞，保障采购过程中的食品安全。
33对采购过程中的食品安全把控进行系统化管理
采购过程中的食品安全管理涉及大量的文件信息处理，通过系统化的管理方式一方面可以大大减轻工作人员的工作量，提升管理绩效，另一方面也可以实现动态的智能化管理，减少因人工操作产生的管理漏洞和安全风险。具体来讲，这一系统化管理主要体现在以下几个方面：
一是对供应商准入和配送权限实行系统锁定。供应商在采购程序中通过准入审核并签订供应合同后，方可进入信息系统，然后开展实际配送。采购管理部门则根据合同对供应商的配送区域、配送品种和配送期限进行设定。
二是对产品准入的系统管理。为确保采购环节的食品安全，必须对每一个品种实施准入管理，但由于高校食堂采购涉及品种很多，人工审核的方式在全品种管理上存在很大的难度。通过系统性的管理，则让这一管理成为可能。由采购部门对每一品种的配送商许可证件、生产厂家许可证件和产品合格证明等进行准入审核，通过则开放系统中的配送权限，并在配送过程中进行实时的动态管理。如果出现证件到期或产品安全存在问题等情况，就可以通过系统对相应品种产品的配送权进行关闭。
三是能够为采购过程建立起动态的反馈机制。从采购发起、供应商确定、合同签订、订单发出、商家配送到最后验收入库，整个采购过程一直处在动态的过程，各个环节环环相扣。通过系统性的管理，不仅能有效串联各个环节的操作和信息共享，而且能够对每一次采购行为形成动态的反馈机制，便于采购管理部门开展评估，并决定下一次采购行为。
4结论
近年来，食品安全事件频发，高校食堂的物资采购面临着严峻的外部市场形势，通过信息化建设来提升采购过程中的食品安全管理水平，对于防范食品安全风险具有十分重要的现实意义。在信息化建设过程中，除了技术实现和硬件搭建之外，还要着力于与之相适应的标准规范制定、管理关系调整以及使用人员培训，并建立起良好的管理维护机制，确保信息化建设与高校食堂的日常运行和其他管理系统实现顺利的结合，发挥出管理实效。
篇（7）
随着我国经济的市场化和国际化程度的不断提高，国内企业的经营环境变得更加复杂，市场风险也不断加大。在企业生产经营活动中面对的各种外部不确定因素的影响，很多都会通过市场价格波动来体现。本世纪以来国内外市场中主要生产材料购价的剧烈波动，使我国企业因缺乏价格风险管理手段而付出了沉重的代价。这表明在全球化时代中，企业要想获得财富增加不仅仅需要依靠先进的科技及其带来的高生产力，同时也需要软科技手段――价格风险管理来保护企业应得的利润。经过长期的实践摸索，发达国家的企业已经形成了通过市场体系和市场工具来化解价格波动风险的成熟经验――利用期货期权市场套期保值功能，主动防范和管理价格波动等市场风险。
一、材料购价剧烈波动对企业经营的影响
例如，本世纪以来燃料、动力原材料购进价格在2008年金融危机之前涨幅最高。因此给依赖燃料、动力原材料的企业带来了不少经营困难。
（一）材料购价上涨，挤压企业利润
从历史数据看，原材料价格在不考虑通货膨胀因素的前提下，总体呈现出宽幅振荡、波浪上升的走势。尽管全球经济每隔十年、几十年会出现一次明显的萧条，但从长期趋势看，发展的大方向是不变的，经济发展伴随着适度的通货膨胀，通货膨胀必然带动原材料价格上涨。同时，很多原材料，如金属、燃料等具有不可再生性，随着储量的下降，价格上涨不可避免。原材料价格上涨后，企业必然会考虑出厂产品价格的上调，但是提升产品价格空间有限。企业想把一部分原材料涨价因素转嫁到产品上去时，但是当面临的是买方市场，产品价格提高，可能导致产品滞销。若产品提价幅度达到一定程度，企业将因此丢掉一部分市场份额，影响企业的销售收入。不仅企业利润无法实现，连正常的生产经营也会步入困境。
（二）材料价格下跌，打压产品价格
根据相关资料显示，受2008年年中以来的全球金融危机影响，主要原材料价格开始下跌。据有关数据显示，至2008年底，原油、铜、铝、大豆、豆油等价格分别达到2008年初价格的78%、68%、61%、52%、58%。金融危机期间价格跌幅如此剧烈，使得整个世界都措手不及，更使得经济快速发展中的我国企业遭受沉重打击。这次金融危机对我国的影响可以概括为：原材料价格先涨后跌，购销价格先高后低，导致我国企业陷入罕见的困境。
为什么许多企业并没有享受到原材料价格下跌的好处？主要原因是：当购销价格一齐下跌时，由于没有有效的价格风险对冲机制，就不得不在跌价时期消化前期高成本的压力。而且原材料价格出现大幅度走低，就会给企业在市场上发动价格战打开空间。另一方面，一旦原材料价格开始下跌，流通企业总是以原材料价格不断走低为由，打压制造企业的产品价格，以换取市场份额的不断扩大。而制造企业也确实能够向上游原材料企业要到资源，把降价的损失转移到上游企业。但是，随着世界资源性产品的日趋匮乏，这种转移降价损失的做法已经难以奏效。这样一来，原材料价格的回落也给流通商再次向制造企业打压价格提供了一个借口。例如，从本次国际金融危机实际看，原材料及产品价格从高位快速大幅下跌，对外贸企业的杀伤力最大，企业将不得不承受高价购进原材料库存和低价出售产品之间的压力。同时当原材料价格下跌，外商会第一时间作出反应，电话或发函要求降价，对尚未执行的订单重新议价，并且因为原材料价格大幅下跌后有一定的惯性，加大了外商压价空间。
通过以上分析可以发现，企业很难预知公司的原材料成本涨跌走势，因此如何规避原材料的价格风险，成为企业当前面临的一个重要问题。同时，由于经济的快速发展，原材料的供给形势变得严峻，造成原材料欠缺，只能做出滞后的补救措施，即存在原材料采购的价格风险问题。企业成本中最重要的一项就是原材料价格，如果企业能够预先把未来的原材料价格稳定下来，将会使企业在未来的竞争中拥有更大的主动权。
二、材料采购过程中的套期保值应用
（一）期货市场套期保值的原理
期货市场套期保值之所以能够规避原材料价格剧烈波动的风险，是因为期货市场存在以下基本经济原理。同种商品的期货价格走势与现货价格走势一致。现货市场与期货市场虽然是两个各自独立的市场，但由于某一个特定商品的期货价格和现货价格在同一市场环境内，会受到相同的经济因素的影响和制约，因而一般情况下两个市场的价格波动趋势相同。套期保值就是利用这两个市场上的价格关系，在期货市场上买进或卖出与现货商品或资产相同或相关、数量相等或相当、方向相反、月份相同或相近的期货合约，取得在一个市场上出现亏损的同时，在另一个市场上盈利的结果，以达到锁定生产成本的目的。现货市场与期货市场价格随期货合约到期日的临近，两者趋向一致。期货交易的交割制度，保证了现货市场与期货市场价格随期货合约到期日的临近，两者趋向一致。期货交易规定合约到期时，必须进行实物交割或现金交割。到交割时，如果期货价格和现货价格不同，例如期货价格高于现货价格，就会有套利者买入低价现货，卖出高价期货，以低价买入的现货在期货市场上高价抛出，在无风险的情况下实现盈利。这种套利交易最终使期货和现货价格趋向一致。
（二）套期保值工具的范畴
上述中属于传统期货套期保值理论所揭示的基本原理。传统的套期保值是指生产经营者在现货市场上买进或卖出一定量的现货商品的同时，在期货市场上卖出或买进与现货品种相同，数量相当，但方向相反的期货商品期货合约，以一个市场的盈利弥补另一个市场的亏损，达到规避价格波动风险的目的。传统套期保值理论也直接体现了套期保值的本质：是指利用一种或几种金融工具规避面临的价格风险的行为，即在金融衍生产品价格与标的物变动方向一致的前提下，避险者通过持有与标的物头寸相反的衍生产品头寸，到期再将衍生产品头寸平仓。金融衍生产品之所以有避险的功能，也在于其和标的物现货价格走势具有相关性。因此，我们将套期保值看作一种风险管理策略和方法，虽然源于远期交易和期货交易，但是，随着实践的发展，互换、期权交易以及其他尚未被认识的金融创新工具都可以发挥套期保值的风险对冲作用，套期保值不只是靠期货工具，也不会仅仅限于远期、互换、期权和期货四大交易工具。
传统的定义把套期保值解释为企业以回避现货价格风险为目的的期货交易行为或交易方式。实际上，正如前面所述，套期保值本身不是交易行为，也不是交易方式，当然也不只是期货交易，而是远期、互换、期权和期货四大交易方式可以作用的交易策略或风险管理策略和方法。只不过，现实中期货交易因为市场诞生早、交易标准化、流动性强、交易便捷等优势而被广泛利用于套期保值实践，发挥作用也最突出。
（三）买入套期保值
套期保值分为两种：一种是用来回避未来某种商品或资产价格上涨的风险，称为买入套期保值；另一种是用来回避未来某种商品或资产价格下跌的风险，称为卖出套期保值。企业在材料采购过程中，主要担心的是材料价格上涨问题，买入套期保值也是材料采购中主要应用的套保类型。“买入套期保值”又称“多头套期保值”，是在期货市场购入期货，用期货市场多头保证现货市场的空头，以规避价格上涨的风险。持有多头头寸，来为交易者将要在现货市场上买进的现货商品保值。这种用现货市场的盈利对冲现货市场亏损的做法，可以将远期价格固定在预计的水平上。买入套期保值是需要现货商品而又担心价格上涨的投资者常用的保值方法。
（四）材料采购过程中的套期保值应用
1.没有找到原材料供应商。在没有找到原材料供应商之前，对未来所需要原材料可以在期货市场进行买入套期保值。如果以后找到原材料供应商，可将相应部分原材料平仓；如果到期货合约到期时仍未找到原材料供应商，可以进行期货交割，或将期货持仓合约平仓并在现货市场买入原材料，方式的具体选用以成本最低为准则。
案例：2004年，国际、国内大豆现货和期货市场风云变幻，国内榨油企业经历了严峻考验，相关产业的可持续发展也受到了空前的挑战。2月，国内豆粕价格受禽流感蔓延的冲击下跌到2760元/吨附近。某一饲料厂在4月份需要使用豆粕1000吨，由于当时的豆粕价格相对于进口大豆加工来说，明显偏低，饲料厂担心后期随着禽流感的好转，豆粕价格将出现回升，从而导致其生产成本增加。为了锁定其后期的豆粕采购成本，饲料厂决定买入大连豆粕0405合约进行套期保值。
2月11日，饲料厂以2720元/吨价格买入100手豆粕0405合约（1手＝10吨）。到了4月份，豆粕价格正如饲料企业所预料的那样出现了上涨，价格上涨到3520元/吨，而此时0405豆粕合约价格也上涨到了3550元/吨。4月5日，该饲料厂以3520元/吨价格在现货市场买进1000吨豆粕，同时在期货市场以3570元/吨卖出豆粕0405合约平仓（见表1）。
表1 饲料厂套期保值情况
从盈亏情况来看，现货价格的上涨导致饲料厂的原料采购成本上升了76万元，但买入套期保值操作产生了85万元的利润，在弥补了现货市场成本上升的同时还获得了9万元的额外利润。
2.已找到原材料供应商，签订浮动价格合约。已找到原材料供应商，签订了远期合约但签订的是浮动价格，即按交货时的现货价格进行交易。为防止未来价格上涨，需要进行买入套期保值，到期时，将期货平仓同时履行现货合约。此时期货市场上卖出，现货市场上买入，方向相反。
案例：某港资面粉厂，拟购进东北春小麦1万吨，为回避风险，该厂利用小麦期货与现货价格变化趋势一致这一规律进行套期保值。在与东北一家农垦企业签订合同时，坚持交货价格参照郑州交易所小麦价格制订，将交货价格定为郑州交易所小麦期货在交货期间的加权平均价。为防止未来价格上涨，随后该面粉厂在期货市场上买入小麦期货合约1000手。到浮动价格合约交割时，如果交易价格上涨了，则期货市场会盈利，用期货市场盈利弥补现货进货成本的增加。
3.已找到原材料供应商，签订固定价格合约。已找到原料供应商，签订了远期合约，而且已经确定了远期价格。此时，由于已经消除了未来价格的不确定性，可以不进行期货交易。但如果签订远期合约时嫌价格过高或防止交割月的价格下跌，可以卖出现货到期月的期货合约。远期合约到期时，如果价格下跌，带来盈余，使原材料成本下降。如果现货交割时，价格不跌反而上涨，就会带来价格上涨的亏损，原料成本上升。这种情况明显存在投机的动机。
案例：某用铜企业，最近因为铜原料涨价，厂家大幅提高了铜的出厂价格，与供货商签定了一份55000/吨的采购合同（或在55000/吨价格囤积了1000吨的铜原料），过了半个月，由于经济恶化，市场上的铜价格开始缓慢的下跌，该企业预计以后的价格还将更低，此时该企业害怕竞争对手以低于自己的进价购入原料使自己的产品没有竞争力。这样他就在期货市场里面做卖出套期保值。以57000的价格卖出1000吨的铜期货，1个月后，该型号的铜价格跌到了45000元/吨，而这个时候期货合约价格在46000元/吨，他们在这个价格买入期货合约平仓了结。
表2 某铜企业套期保值情况
这时存货损失：55000－45000＝10000/吨，期货市场盈利：57000－46000＝11000元/吨。通过在期货市场做套期保值，不仅弥补了存货下跌的损失，还有1000元/吨的额外盈利。
套期保值是企业根据实际需要，并遵循风险对冲等原则，利用套期保值工具来寻求解决企业经营中所碰到的困难。运用套期保值来规避企业经营过程中生产材料购价剧烈波动的风险，也必将成为企业进行风险管理的重要手段。我们一定要将套期保值看作一种风险管理策略和方法，根据实际情况有效运用。虽然成功的套期保值有时会让企业获得额外的收益，但是并不能将套期保值看做一种盈利手段，要区别于投机行为。套期保值又是一把“双刃剑”，国家不断完善衍生品市场的同时，企业也应当加强对内部人员的监管，树立正确的风险控制观念，进一步学习有关衍生品交易的知识，让套期保值业务更好地发挥它的作用。
参考文献
[1]孙才仁．《套期保值与企业风险管理实践》．中国经济出版社，2009
[2]陈伟，沈群．《金融衍生产品避险的财务效应、价值效应和风险管理研究》．经济科学出版社，2008
[3]李斌雄，鲍盛基．原材料价格大幅波动下外贸企业的对策选择．《宁波经济(三江论坛)》．2009：12
篇（8）
中图分类号:F275文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)30-0106-03
妥善处理好并购重组中的有关财务管理问题,是实现资本成功运作的前提和基础。文章结合并购重组实践,分析了并购重组前调研过程中的财务管理问题,以及在资产评估过程中的财务管理问题,利用财务管理理论指导谈判协议的起草,以及企业并购后一系列财务管理问题的处理等,对开展企业并购工作具有一定的指导作用。
1前期调研的财务问题
开展前期调研是企业资本运作、并购重组的前提,通过调研作出实施决策,如果调研不充分,关键问题不了解,作出的并购决策可能就是错误的。在调研过程中,除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面了解外,更要关注企业的资产结构及组成情况,是否存在财务风险,全面分析或有事项,并根据调研情况,对企业的财务状况作出客观评价,提出科学意见和建议。
1.1系统了解目标企业的资产构成情况
资产构成情况是企业状况的重要方面,优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时,应将资产构成状况作为重点进行调查,包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解,对目标企业在财务角度有一个大体的评价。
1.2准确把握目标企业的财务风险
有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度,要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断,并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力,资本结构是否合理,根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时,应审查企业隐性负债,对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。
2企业并购过程的财务管理
2.1并购的财务风险
企业并购是一项高风险性的经营活动,风险贯穿于并购活动的始终,财务风险又是并购风险中的重要组成部分。并购的财务风险主要包括以下方面:
(1)目标企业价值评估风险,目标企业的估价取决于主并企业对未来收益的大小和时间的预期,对目标企业的价值评估可能高于其实际价值,这就产生了目标企业的价值评估风险。它主要受主并企业所获取的信息质量的影响,包括目标企业的性质(上市还是非上市公司等)、并购的性质(善意并购还是恶意收购)、准备并购的时间、并购企业审计的时间距离并购的时间长短等。
(2)流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重,导致企业发生财务危机的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业表现尤为突出。如果主并企业资产变现能力差,融资能力不强,现金流量安排又不合理,则流动比率会大幅度下降,给主并企业带来资产的流动性风险,影响其短期偿债能力。
(3)融资风险。并购的融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。
(4)杠杆收购的偿债风险。之所以把杠杆收购的偿债风险单独列示出来,是因为其有特殊性。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产,并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法。杠杆收购是一把双刃剑,杠杆收购会给目标公司带来正反两方面的效应。
杠杆收购带来的财务风险有以下几种:第一,债务成本风险。由于杠杆收购中大部分资金是靠债务取得的,借债率非常高。收购后,目标公司要经过资产剥离、非核心资产拍卖、管理层的职能转变等一系列变化。这些变化有很大的不确定性,企业存在着不能按照约定到期支付利息和股息而引起经济损失的可能性,同时也存在着融资时债务成本过高而盈利过低形成的亏损风险。第二,归还本金风险。由于杠杆收购后要对目标公司进行重整,由此会带来一系列重大变化,能不能达到预定的目标,存在着很大的不确定性。也就是说,目标公司存在着不能按规定到期归还借款本金而引起经济损失或债权人要求清算的可能性。第三,再融资的风险。被收购的目标企业由于在杠杆收购的过程中借了大量的债务,势必会影响到目标公司的财务状况,诸如企业的资产负债率、流动比率、速动比率、销售利润率、经济附加值、利息倍数等经济指标,这些指标都直接影响着公司的再次融资。若收购后的公司不能及时再融到所需资金,或再融资成本增加而引起经济损失,也存在着不能偿还债务的风险的可能性。第四,贷款技术性违约风险。在杠杆收购中最容易出现的风险是贷款违约风险,这种风险有时是技术性的。一条违反合约的陈述对借款人而言有两个实际后果:一是如果出现这种违约行为,银行在交易结束时和结束以后都不会按要求开展业务;二是陈述或保证的错误会引发贷款协议的违约。
2.2并购的财务整合
(1)财务目标的整合。财务管理的目标是财务管理工作的起点和终点,只有在统一的财务管理目标的指引下,新的财务管理组织才能正常、有效地运行。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此,在财务整合过程中,企业必须紧紧围绕这一目标,以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容,通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理,在投资、融资活动上统一规划,最大限度地实现并购的整合和协同效应。
(2)财务制度的整合。财务制度的整合就是企业所实施的一系列财务政策的选择,包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并购双方只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了,才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策,并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策,因此,处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别;而并购后各方合并为一个企业群体,在总体目标上具有一致性,因此,在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发,而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。
(3)财务组织机构和职能的整合。作为财务组织机构,权责必须明确,并能相互制约。各部门和部门内的每一个成员,都应做到权、责、利明确。组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。如果企业经营过程复杂,财务管理和会计核算业务量大,财务组织机构就应相应大些,内部分工也应细些,并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来。反之亦然。财务组织机构部门的责权分工必须明确,并能相互制约。机构内部的各部门和每一个职工,都应明确其职权、责任和具体的任务,做到部门之间、人员之间职责清、任务明,以避免互相扯皮,这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。
2.3并购的成本控制
企业并购成本是指企业因并购而发生的一系列费用的总和,它除了包括购买目标企业的成本和并购后进行整合管理的成本外,还包括机会成本(即企业为并购而放弃其他投资所获得的收益)。根据并购行为的特征以及成本习性,并购成本可以划分为并购实施前的准备成本、并购交易成本和并购后的整合成本。并购前的准备成本主要包括目标公司信息的收集成本、目标公司的选择成本等。并购交易成本是主并企业为获得目标企业而付出的成本,并购交易成本的高低直接影响了主并企业未来的投资回报率。影响并购交易成本的因素主要包括交易双方的信息对称程度、目标企业评估的方法和程序、并购过程的涉税成本以及政治因素等。
企业应根据自己的并购动机来选择并购方式,如果企业以追求规模经济为目的,就要选择横向并购,这种方式不仅降低了产品的单位成本,也减少了竞争对手,因为横向并购的对象就是自己现有的或潜在的竞争对手;如果企业以降低交易费用为目的,就要选择纵向并购,因为这种并购方式让企业实现了纵向生产一体化,减少了市场交易环节及其费用,也节约了很多时间成本;如果企业以分散经营风险为目的,就应选择混合并购,以实现多元化经营。合理编制并购预算,强化预算控制,预算的制定要以并购目标为前提,根据并购目标具体地、系统地反映出企业为达到并购目标而必须拥有的经济资源及其配置情况。对于续存集团公司来说,可以根据被并购公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。
3企业并购后的财务管理
并购协议正式签订后,按照协议规定履行相关程序后进行的重组整合,对做好资产划转、资产过户手续、账务处理,真正与母体企业在财务管理上无缝对接,实现实质性重组,达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义,并且也使并购以后的生产要素发挥出最大的效应,最终实现盘活资产存量、提升企业市场竞争力的目的。
3.1财务管理目标的整合
财务管理目标决定着企业各种财务决策的选择。不同环境下的企业所确立的财务管理目标不同,或是追求利润最大化,或是实现企业价值最大化,或是股东财富最大化。企业并购后的财务整合中只有确定了统一的财务管理目标,才能使新的财务管理组织发挥其作用,并有助于企业日常理财行为的高效与规范。
3.2财务会计核算制度的整合
财务会计核算制度的整合是保证企业合并后能够正常地进行生产经营活动并提高经济效益的关键。财务会计核算制度的整合任务是:统一并购双方的会计制度;进一步加强内部控制制度;规范投资制度、融资制度、股利分配制度、信用管理制度等。
3.3财务组织机构及其职能的整合
主并企业为达到对被并企业财务会计控制的目的,由主并企业向被并企业委派财务负责人并赋予其以下职责:组织被并企业的日常财务活动;对被并企业的理财事项实施监控;在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权;把主并企业的有关资产结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并企业的预算中去,并对被并企业各类预算执行情况进行监督控制;审核被并企业的财务报告;负责对被并企业所属单位会计人员的业务管理;定期向主并企业报告被并企业的资产运行和财务状况。
3.4委派财务负责人进行管理
并购目标企业接收后,要确保财务管理平稳过渡。并购公司应尽快委派财务负责人,根据并购公司的战略意图和财务管理要求,开展整合工作,进行财务监督,硬化产权约束。委派的财务负责人向并购方母公司和被并购方负双重责任。同时,结合对应的并购企业财务人员管理规定,制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度,提高财务工作效率。
3.5存量资产、负债的整合
企业并购的目的在于降低营运成本,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置,增强核心竞争能力。存量资产、负债的整合有助于实现上述目的。其整合的对象是以并购企业为主体,对并购双方的资产、负债进行分拆,实行优化组合。
3.6加强资金管理
资金管理关系到企业正常的生产经营,是财务管理的核心。应尽快建立与并购公司相配套的资金管理系统,采取全面预算、动态监控及内部审计等手段,以现金流为纽带,以信息流为依据,防范和控制财务及经营风险。同时,应结合并购企业资金管理实际,实现资金的集中统一管理,加大资金使用的监管力度,最大限度地发挥资金的使用效率。
4结语
企业并购是一项风险极高的资本运作,对于企业的发展有着重要的意义。它在给企业带来收益的同时也可能带来一系列问题。因此,在并购过程中,为了降低风险,减少或规避各种不利影响,并购企业应以经济利益为出发点,以财务战略管理为重要手段,选择好理想的目标公司,有效实施目标企业定价战略,合理规划企业融资战略,加强并购战略成本规划与控制,做好并购后企业的财务整合工作,充分发挥企业的协同效应,提高经营规模。只有这样,才能提高对环境变化的适应力和应变力,才有助于并购成功和企业的长期发展。
参考文献
[1] 郭晓婷.上市公司财务战略管理问题初探[J].现代会计,2008,(5).
[2] 唐赵芯.企业并购后的管理整合[J].中国商贸,2010,(2).
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中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每一个企业不可缺少的经营活动之一，而供应商的管理又是整个采购体系的核心，只有与供应商保持良好的战略伙伴关系才能确保物资采购工作高质量、高效率及低成本运行。要想使企业具有最佳的物资供应状态，必须加强供应商的管理。本文就供应商的调查、选择、评价及关系管理等方面进行论述。
一、供应商调查
首先对供应市场进行调查，对所采购的产品系统地进行调查，目的是了解供应商的整体情况：包括供应市场的规模、容量和性质、市场的环境、市场总体水平，包括供应市场的生产能力、质量水平、价格水平、管理水平、技术水平、可供资源量、需求状况和竞争性质等。在此基础上对供应商进行初步调查，包括对产品的材质、品种、规格等进行调查；了解供应商的实力、规模、产品的生产能力、技术水平、管理水平及信用度；了解供应商的地理交通情况、运输方式、运输时间、运输费用等。
二、供应商选择
通过市场调查，找到潜在的供应商之后，对可能合作的供应商进行进一步的选择，下列因素是供应商选择时应考虑的重要依据：
1.价格因素。供应商的产品价格对生产商和销售商的利润率会产生很大程度的影响，价格通常是物资采购中最敏感的问题。供应商对既定商品组合报价是否合理，供应商是否愿意协商价格，供应商是否愿意联合起来共同降低成本，并提供各种折扣，都是需要考虑的因素。
2.质量因素。产品的质量是供应链的关键，因为产品的使用价值是以产品质量为基础的。如果产品的质量低劣，该产品将会缺乏市场竞争力，并很快被消费者淘汰并退出场。因此，质量是一个重要的因素，一个企业要生存和发展，提供合适质量的产品已经成为最起码的前提条件，随着企业销售观念的改变和消费者生活水平的提升，企业之间的竞争已经趋向于品牌或客户资源、服务等这些无形的因素上，从这一方面看，质量因素是前提，正因为人们已经把质量看作是产品必须具备的条件，供应商提高产品的质量才成为更为重要的方面。
3.交货准时性因素。如果供应商的交货准时性较差，就会影响企业的生产计划和客户的销售计划，从而引起大量的浪费甚至供应链的解体。为了降低库存，许多企业都尽量实行即时制生产，在这种形势下，供应商交货的准时性就显得更加重要。因此，交货准时性也成了供应商选择的重要的因素。
4.供应商的地理位置。供应商所处位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回复时间等都会产生影响。而且当地购买有助于发展地区经济，形成社区信誉。在分工日益精细化的今天，供应商地理位置的远近直接决定了产品生产过程中的管理成本和物流成本，供应商与生产商同处于一个区域，也便于形成产业积聚效应，提升整个产业链的竞争力。
5.整体服务水平。供应商的整体服务水平包括安装服务、培训服务、维修服务、升级服务和技术支持服务。
除了上述因素，还需对企业的供货能力、技术力量、企业信誉及历来表现、企业在同行业中的地位、企业财务状况、通信系统等因素全面考虑，综合权衡。
三、供应商评价
为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，应与已考核合格的供应商建立绩效考评指标体系。
1.质量指标。供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括产品批次合格率、产品抽检缺陷率、产品在线报废率等，其中，产品批次合格率是最为常用的质量考核指标。也可以将质量信息、供应商体系等也纳入考核，比如，供应商是否通过ISO 9000认证或供应商的质量管理体系认证是否达到国家、省、部、行业或企业标准。根据不同产品的特性可以要求供应商在提品的同时，还要提供相应的质量文件，如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。
2.供应指标。供应指标是供应商的交货表现，是供应商管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢和库存大小；后者主要取决于供应商的反应和对减单可能造成损失的承受力。
3.经济指标。供应商考核的经济指标总是与成本、采购的价格相联系。质量与供应考核一般每月举行一次，但经济指标则相对稳定，大多数企业是每季度考核一次。经济指标的具体考核点有：价格水平、报价是否及时、报价单是否客观、透明、具体；是否有诚意配合本企业开展降低成本的活动；是否定期与本企业检讨价格；是否将降低成本的好处让利一部分给本企业；是否能积极配合本企业提出的付款条件，开出的发票是否准确、及时并符合有关财税的要求。
4.服务指标。同经济类指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现，一般也是定性的考核，每季度一次。服务指标的具体考核点表现在对订单、交货、质量投诉等反应是否迅速、及时，答复是否完整；是否有合适的人员与本企业沟通，沟通手段是否符合本企业的要求；是否将本企业看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本企业的要求；是否积极参与本企业相关的质量、成本、供应等改进活动；是否主动征询本企业的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题；是否参与本企业的各种相关开发项目、如何参与本企业的产品开发过程。
四、与供应商关系的管理
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一、设计文件输入准确
首先应根据采购包的划分情况及立项情况核对设备的设计文件，确认随招标文件的设计文件是完整、适用、有效的；根据立项情况确认设计方是否已提供该项目的设备规格书及图册图样清单，根据图册图样情况确认图纸的完整性；检查设计文件的编审批情况及版本的适用性、有效性。
二、充分进行市场调研，客观全面选择潜在供应商
市场调研现己逐渐成为项目实施招标采购前的一项常规动作。在实施采购前期，采购人通过走访市场，了解产品行情，学习有关知识，可以在提出采购需求和审定编制招标文件时更有针对性，有利于更好完成招标采购任务，采购到价廉物美、符合实际需求的产品。
公开招标和邀请招标前应进行充分的市场调研，通知具备竞争实力的潜在供应商参与投标。借助招标公司、项目可行性研究报告编制咨询单位力量寻找合适的潜在供应商，特别是邀请招标，不局限于至少邀请3个投标单位的要求，广泛调研，并与调研的供应商进行前期的沟通，深入了解潜在供应商对项目的理解、供应商的实际财务情况、技术能力、以往项目经验等、并深入沟通潜在供应商对该项目的初步设计、实施方案等，确保邀请的潜在供应商是真正选择具备能力的供应商，在招标过程中，具备竞争性。
三、提高招标文件编制质量
采购招标文件对于整个招标投标过程是否合法、科学，具有关键性影响。投标人的资格、评标方法和标准、合同主要条款、技术要求等实质性要求都在文件中明确。并且采购招标文件的编制应当符合国家法律法规，各项强制性标准应当符合国家强制性标准，评标标准要统一，要保证投标人的机会均等。
（1）招标文件编制。招标文件（或称标书）是整个招标过程所遵循的法律文件，是招标过程中的首要产品，编写的招标文件直接影响招标工作的质量和效果，招标文件的编写质量对整个招标工作的成功起着至关重要的作用。因此，在招标文件编写前要针对本招标项目的特点和要求进行认真、详细的研究，对其他标书的套用要慎重，特别是对国外的一些格式条款的应用更是要注意，招标文件内容应尽量详细，考虑要周到，当时未能确定具体要求的，也应提出来，让投标商根据自己的经验来建议。否则，如有疏忽可能就造成被动，会给实际工作带来困难。招标文件用词的准备性非常重要，一是一，二是二，不允许使用“大概”、“大约”、“可能”等无法确定的语句，尽量不要用那些解释困难的条款，否则就会造成理解上的差异。
（2）资格预审文件编制。需要时编制及发售资格预审文件对施工企业来说，通过招标项目的信息，了解工程项目情况，不够资质的企业不必浪费时间与精力，可以节约投票费用。对招标人来说，首先，可以了解投标人的财务能力、技术状况及类似本工程的施工经验，可选择在财务、技术、施工经验等方面优秀的投标人参加投标。其次，可以淘汰不合格或资质不符的投标人。减少评审阶段的工作时间，减少详审费用。第三，还能排除将合同授予没有经过资格预审的投票人的风险，为业主选择一个优秀的投标人中标打下良好的基础，使建设工程的工期、质量、造价各方面都获得良好的经济效益和社会效益。一般情况下，招标机构组织有关专家人员编制资格预审文件，或者可委托设计单位、咨询公司编制资格预审文件的主要内容包括：一是工程项目简介，主要包括工程项目名称、资金来源、工程规模、工程量、工程分包情况。二是对投标人的要求，投标人的合格条件、获取资格预审文件的办法，递交资格预审文件的日期、时间和地点。三是各种附表，通常称为资格预审问题调查表。同时，资格预审文件须报招标人及招标管理机构审核。
（3）明确实质性要求和否决投标的情形。招标文件必须明确投标人实质性响应的内容和否决投标的情形。投标人应完全按照招标文件的要求编写投标文件。如果投标人没有对招标文件的实质性要求和条件做出响应，或者响应不完全都将导致投标无效。招标文件中需要投标人做出实质性响应的所有内容。例如，招标内容范围、工期、投标有效期、质量要求、技术标准和要求等应当具体、清晰、无争议，且宜以醒目的方式提示，避免使用原则性的、模糊的或者容易引起歧义的词句。
（4）招标文件中应明确对供应商的外包过程质量控制要求。招标采购是分供方选择的第一阶段。在招标文件中要求制造厂提供关键原材料、部套件清单，并在评标过程中对制造厂提供的相应分供方进行审核，确认分供方的资质能力；同时通过招标文件来确认制造厂分供方的选择、控制方式，保证对分供方的选择、控制是有效的。在招标采购过程中，通过设计文件输入的确认、设备等级/质保体系及适用文件的确认及分供方的选择来加强质量管理，从而对可能出现的设备质量问题及时进行排查、预防，是保障核电设备质量、贯彻核安全文化的第一道屏障。
四、严把评标、定标关
评标过程是否合法、规范、公平、公正，对整个招标结果具有决定性因素。监督是否存在废标而评标专家认定为中标的情形。例如，投标文件未经投标单位盖章和单位负责人签字；投标联合体没有提交共同投标协议；投标人不符合国家或者招标文件规定的资格条件；同一投标人提交两个以上不同的投标文件或者投标报价，但招标文件要求提交备选投标的除外；投标报价低于成本或者高于招标文件设定的最高投标限价；投标文件没有对招标文件的实质性要求和条件做出响应等。按照招标文件确定的评标标准和方法，结合投标文件，查阅评标专家的评分比较一览表，进而确认评标合规性、公正性。
五、加强招投标过程资料管理
招投标过程资料是否齐全，影响到项目完成后能否顺利通过竣工验收。逐项核查招投标过程资料是否齐全。例如，是否具有书面委托合同、招标文件、投标文件、招标公告、标书购买登记表、评标专家抽取名单、投标文件递交登记表、评标委员会签到表、评标委员会承诺书、评标委员会意见、招标人确认文件、中标结果公示、中标通知书。
六、结论
