供应商管理技巧汇总十篇
时间：2023-08-08 17:08:09
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇供应商管理技巧范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
1.引言
供应链管理思想的兴起，深刻影响了设计和生产方式的转变，供应链上的制造商与供应商以相互信赖为基础采取的合作创新模式成为制造企业的一种新的设计与产品战略模式。制造商与供应商合作创新就是指它们合作进行新产品或新工艺的开发以及现有的产品改进或工艺改进，如20世纪80年代末期兴起的“供应商参与新产品开发（SINPD，Supplier Involved New Product Development）或供应商早期参与（ESI，Early Supplier Involvement）[1]，主要包括供应商参与到制造商的产品研发、工艺创新、服务创新等技术创新活动中。美国的波音、克莱斯勒、日本的丰田公司等著名的跨国公司都在全球范围内与其供应商进行合作创新，让供应商参与到公司内部的技术创新中。近10年来，我国制造企业已经认识到供应商参与创新的意义，并开始尝试采用这种新的合作创新模式，如一汽公司、宝钢集团和海尔集团采用供应商参与创新来提高本企业的产品研发能力。
国外在供应商参与创新方面的研究集中于：供应商参与创新的驱动因素（Bidault et al.,1998;Fredrik von Corswant et al.,2002）[2][3]、供应商参与创新的跨文化比较(Liker et al.,1996; Song and Parry, 1997)[4][5]、供应商参与创新对制造商新产品开发周期和灵活性的影响(Liker et al.,1996；Janet L.Hartley et al.,1997)[4][6]、供应商参与创新的组织安排和合约安排(Jeffrey K. Liker et al.,1996;Maurizio Sobrero,2002)[7] [8]、供应商与制造商的协同能力对合作新产品开发绩效的影响（Changyue Luo et al.,2010）[9]。就国内的研究来说，大多数文献一般是探讨供应商参与创新的必要性、动机、关键成功因素和风险等方面，涉及的内容包括：介绍供应商参与创新的成功经验和企业案例（许庆瑞等，2004）[10]、供应商参与创新影响因素分析(侯吉刚等，2008；杨静，2009)[11][12]、供应商参与创新的风险研究（曹玉玲，2009）[13]、供应商参与创新的阶段研究（刘航，2010）[14]、供应商参与新产品开发与企业自主创新能力关系研究（李随成等，2011）[15]。综合国内外的研究，我们可以发现对于供应商参与创新理论体系的研究更多地是从某一侧面来研究或者对成功公司开展案例研究。此外，供应商参与创新对制造商创新绩效的影响效果还存在争议，例如Littler 等通过研究发现超过40％的回答者对合作开发产品的价值质疑，他们认为合作使得产品开发成本和复杂性增加、很低的效率、需要更多的时间和很难控制和管理[16]。Maurizio Sobrero 等认为供应商参与创新与具体的合作项目有关，尽管能提高合作伙伴的学习效果，但不一定增加合作开发的效率[8]。因此，以我国制造企业为研究对象，研究供应商参与创新对制造商创新的影响机理具有重要理论价值和现实必要性。
本研究的目的是：在现有文献和结合我国供应商参与创新情况的基础上，构建供应商参与创新对制造商创新绩效影响理论模型，并提出相关研究假设和进行实证检验得出研究结论，以期为我国制造企业的供应商参与创新提供理论依据和实践指导。
2.研究框架与假设
2.1 研究假设
2.1.1 制造商创新绩效
供应商参与创新包括供应商参与新产品开发（全新产品开发、模仿新产品开发、产品改进）和工艺改进、生产设备改进等制造商技术创新，例如供应商为制造商零部件开发和生产提供具体的建议、承担零部件部分设计工作或者制造商完全外包给供应商进行设计等。因此，本研究的制造商创新绩效包括产品创新绩效和工艺创新绩效。所采用的制造商创新绩效指标，参考了Bidault(1998);郑刚（2004）和Song,M.(2007)[2][17][18]等人的研究成果，并结合我国制造企业现状，选择了新产品数、新产品开发周期、制造成本和开发成本、项目成功率、新产品产值率和新产品年利润额六项指标。
2.1.2 供应商参与技巧
国外研究供应商参与创新的关键成功因素，大致可以归纳为从供应商参与技巧和制造商与供应商合作关系两个角度。供应商参与技巧角度，一般从供应商参与创新的时机、相互的沟通等方面来研究；而制造商与供应商的合作关系角度是指它们的制度安排、合约安排、相互的承诺和信任等方面。同时必须指出这两个维度不完全独立，是存在着交叉性，如合作双方高层的承诺与供应商承担责任有很大相关性。分析供应商参与技巧对制造商创新绩效的影响：1）一般来说，供应商参与时机分为三个阶段：思想形成和项目规划、模型建造和详细的设计和原型制造和后续阶段（Janet L. Hartley et al.，1997）[6]。早期的供应商参与能够减少开发时间、杜绝生产问题和提高产品质量。例如，本田公司在新车型被引入前2－3年就开始和供应商合作，能够减少在生产阶段时所出现的许多不可预测的问题。此外，供应商能识别一些减少成本和改进质量的机会，把这些机会整合到产品设计中可以避免问题的出现。2）就供应商承担责任而言，越来越多的研究认为供应商承担的责任越大越能减少开发新产品时间和投入生产时间。在日本的汽车产业，把零件设计交给供应商能同时减少开发时间和降低开发成本。在设计阶段，供应商可以利用自身零件制造的经验来识别和减少潜在的与制造相关质量问题[19]。3）跨职能团队沟通和信息共享与合作产品开发成功有很大的关联性，由于产品开发往往涉及密集的信息收集和处理，更多的沟通能导致在团队成员之间更高程度的信息传递，所以沟通能影响项目的技术上成功，技术开发中出现的问题在于职能团队之间不好的沟通水平，差的沟通造成与产品相关的技术问题和项目相关的协调问题。如Changyue Luo(2010)发现制造商与供应商的协同能力促进新产品开发绩效[9]。因此，提出如下假设：
H1供应商参与技巧对制造商创新绩效有显著的正向影响。
2.1.3 制造商与供应商关系结构
制造商与供应商关系结构包括了参与双方高层的承诺、相互信任、特定关系资产投入、利益分配机制和合作时间等因素。Achim Walter（2003）指出，供应商与制造商的关系结构表现为忠诚、愿意做出短期的牺牲或奉献、长期导向和愿意在关系上投资的四个特征[20]。1）双方的承诺能让合作伙伴抵制住诱惑，更关注长期合作利益，体现出忠诚对方。高层管理支持同产品开发结果有相关关系，并且主导了供应商参与对产品整体开发结果的影响。2）合作双方的高度信任能增强交流中的透明度，促进合作伙伴间信息交换的增多和使得合作目标更加清晰。相互信任的合作伙伴觉得在投资决策和合作开发新产品方面具有很少的风险，并有效避免技术诀窍泄密的机会主义行为。3）Jeffrey K.Liker 等(1996)强调了特定关系资产（例如技术诀窍、设备和培训等）的重要性，供应商和制造商之间特定的关系资产投入能增加相互依赖性，即特定的关系资产投入越多，那么相互依赖性越大。供应商和制造商的特定关系资产投入促进了它们的合作动机、成本降低和质量改进，避免由于参与各方的机会主义行为所带来的风险[7]。4）利益分配是供应链上企业合作的关键问题，它直接影响着合作的长期性和稳定性。公平的利益分配能促使供应商在制造商的新产品开发的早期阶段参与进来，并愿意承担更大的责任；因为合作利益分配不均是造成产品合作开发失败的六大关键要素之一[21]。公平分配合作利益以稳定成员间的联盟关系，而且还有助于建立成员间的信任，有助于合作的跨职能团队成员的相互信任和信息沟通（李艳丽，2004）[22]。5）长期的合作关系是非常重要的，更多地确保供应商的利益，使得供应商愿意为其合作的制造商做更大的研发投资和参与到制造商持续的创新活动中；并且制造商高的期望或者供应商的替代压力必然促进供应商不断地进行创新活动[25]。基于以上论述，提出以下假设：
H2制造商与供应商关系结构对供应商参与技巧有显著的正向影响，
H3制造商与供应商关系结构对制造商创新绩效有显著的正向影响。
2.1.4 供应商特质
本研究认为供应商特质是影响供应商参与创新的关键因素之一，供应商特质包括供应商技术能力和供应商声誉。供应商技术能力主要指技术引进和改进、新产品开发等技术创新能力和工程制造能力。供应商声誉是指供应商在同行业内的美誉度、诚信度等。1）一般来说，在与制造商建立合作关系中，具有高的技术能力的供应商最可能早期参与到制造商创新活动中，且制造商也很愿意让供应商参与创新和承担重要责任。供应商的专有技术知识储备使其能更快地学习、采用和改进新技术，有助于供应商与制造商之间技术信息的传递更加便捷，同时也加快制造商新产品开发速度以及降低成本而促进制造商的技术创新绩效。我国宝钢集团通过用户技术中心研究所来发挥自己先进的技术能力去帮助客户企业改进产品和工艺等，在制造商新产品开发的早期阶段就主动参与进去和承担较大的责任，有助于提高制造商的创新绩效[10]。2）声誉是一种特殊的无形资产，具价值增值性。美国学者戴维斯.杨（Davis Young）认为，声誉的直接目标是建立起一种相互理解、相互信任的关系，提高企业的声誉，其最终目标是提升企业的声誉竞争力和整体竞争力。良好的供应商声誉作为企业重要的无形资产，更容易获得制造商的认可和信赖，可以降低双方在合作过程中的监督成本，提高合作效率和合作效果[23]。因此，技术能力越好、信誉越好的供应商有可能越容易得到制造商认可，并让供应商更早参与进来、承担更大责任甚至成立项目合作团队，从而促进制造商创新绩效的提升。基于以上论述，提出以下假设：
H4供应商特质对供应商参与技巧有显著的正向影响。
H5供应商特质对制造商创新绩效有显著的正向影响。
2.2 模型构建
依据以上分析和讨论，本研究提出了一个供应商参与创新对制造商创新绩效影响的理论模型，用来分析供应商参与制造商技术创新活动中的作用机理。该框架包括供应商特质、制造商与供应商的关系结构、供应商参与技巧和制造商创新绩效，如图1所示。
3.实证研究
3.1 问卷设计与数据收集
问卷设计的量表共包括四个部分，第一部分测量“供应商特质”，包括二个构面：供应商技术能力和供应商声誉，第二部分测量“制造商与供应商关系结构”，包括“双方高承诺和员工支持”、“双方特定关系资产的投入”、“利益分配机制”、“合作时间”四个构面，第三部分测量“供应商参与技巧”，包括“供应商参与时机”、“供应商承担责任”、“跨职能团队和信息共享机制”三个构面，第四部分测量“制造商创新绩效”。各量表中每个构面又分别包括了若干描述性指标或题项，每一个题项采用Likert七点尺度测量，1＝完全不同意，7＝完全同意。
问卷调查所采用的调查方法是随机抽样问卷调查，此外也结合对若干企业的访谈和直接观察法。研究对象是我国大中型工业企业，问卷发放形式包括电子邮件发送、邮寄、传真、现场填写等多种形式，其中主要以电子邮件发送和现场填写为主。这些企业涉及机械、电子、汽车、医药、化工等工业行业领域。共发出调查问卷430份，实际回收162份，回收率为37.6%。在这162份问卷中，共有17份无效问卷，有效问卷共有145份，有效回收率为33.7%。此外，综合分析受调查企业的性质、行业类型、企业规模和填写问卷的人员情况，都具有广泛的代表性。
3.2 量表信度和效度检验
本研究采用SPSS以及AMOS两个统计软件作为问卷分析的工具，方法主要包括：描述性统计、信度分析、验证性因子分析和结构方程模型（SEM），以检验模型的信度和效度，并深入地研究了各变量之间的作用关系。
3.2.1 各量表的信度检验
供应商特质量表进行信度分析后所测得供应商技术能力和供应商声誉两大构面的Cronbach 值分别为0.8440和0.8548，本量表整体Cronbach 值为0.8416。制造商与供应商的关系结构量表进行信度分析所测得四大构面的信度系数（Cronbach）分别为0.8558、0.8862、0.7281和0.8706，本量表的整体Cronbach 值为0.9106。供应商参与技巧量表的三大构面的Cronbach分别为0.8995、0.7952、0.8487，量表整体信度系数为0.8261。制造商创新绩效量表的整体信度系数为0.8641。所有量表的Cronbach值均在0.7以上，这表明所有量表都具有较高的信度。
3.2.2 各量表的验证性因子分析
在进行结构模型分析以前，应先对各测度模型进行验证。本研究采用验证性因子分析方法来分别检验供应商特质、制造商与供应商关系结构和供应商参与技巧三个大构面各自的模型拟合程度，并且评价它们的建构效度（如图2、图3、图4所示）。通过上述三个测度模型的分析，以及对各构面相关系数分析，表明本研究指标体系具有可以进行进一步研究的良好信度和效度。
供应商特质二阶验证性因子分析测度模型的拟合度指标，其χ2/df=1.3190.05；GFI=0.996，AGFI=0.986，CFI=0.999，TLI=1.020,都大于0.90，所有指标符合要求，表明模型拟合程度非常好，该模型具有好的整体建构效度。两个一阶因子构面（供应商声誉、供应商技术能力）内部所有观察变量标准载荷系数均在0.01水平上显著（P
3.3 结构方程模型建立与假设检验
3.3.1 构建结构方程模型
基于量表的信度和效度分析以及上文的概念模型，本研究构建了供应商参与创新对制造商创新绩效的影响结构方程模型（SEM），并将量表中多个测量题项缩减为少数或单一的测量指标，再对整体模型进行分析，以验证模型的拟合程度，对供应商参与创新的影响因素及供应商参与技巧对制造商创新绩效进行假设检验和路径分析。结构方程模型（SEM）实证分析数据图如图5所示。
3.3.2 整体模型拟合度检验
我们对构建的结构方程模型中所拟合后得到的各个指标来分析整体模型适配度。表3所示为整体模型SEM拟合度统计值。
由表3所知，模型整体结构方程的各个适配度统计值都通过了检验，表明构建的模型与问卷的拟合程度、该模型绝对拟合度比较好。分析表4可得出，供应商特质、制造商与供应商关系结构、供应商参与技巧和制造商创新绩效四个构面内的所有指标的标准化载荷系数估计值较好，且P
3.3.3 整体模型路径效果分析和假设检验
根据AMOS分析的路径系数，可探讨潜在变项间的影响效果，效果可分为直接效果和间接效果，将直接效果和间接效果相加就可得出总效果。结合表4和图5，下面对各个构面间的路径效果和研究假设进行分析。
供应商特质对供应商参与技巧的直接效果为0.162（P＝0.0320.05），P＝0.611大于0.05的显著性水平，这表明要接受零假设，即供应商特质对制造商创新绩效的直接影响不显著。供应商参与技巧对制造商创新绩效的直接效果为0.507（P
制造商与供应商关系结构对供应商参与技巧的直接效果为0.70，它对制造商创新绩效的直接效果为0.38，供应商参与技巧对制造商创新绩效的直接效果为0.507，并且P
4.讨论
从最终的结构方程模型结果可知，最后接受的假设有H1、H2、H3、H6，而H4只是被基本接受，H5不被接受，检验结果和初始模型有一定的差别，个别理论假设未通过检验。分析其原因，可能有以下三点：1）根据本研究调查企业的反馈，样本企业的零部件供应商声誉平均值为4.65（总分7分），这表明我国制造企业零部件供应商声誉还没有被其客户完全认可。2）我国制造企业的零部件供应商普遍存在技术能力较弱、缺乏技术开发能力和主动参与创新的愿望不太强烈有关。就我国汽车行业的零部件供应商来说，零部件企业普遍对产品研发投入不足，从事产品研发人员的数量和素质均显不足，研发能力不能适应新车型开发时间缩短的要求，在汽车电子产品方面差距尤其较大，在一些高新技术产品方面仍存在空白。3）与制造商对供应商参与创新的重视程度、合作情况和相互的利益分配机制有关，这些将影响供应商参与创新的积极性和参与程度。本实证研究结论也与国外一些学者的研究相符，他们认为诸如技术和知识的传递预期益处并不一定能实现，在供应商与制造商之间可能只有有限的技术转让[3]。因而供应商特质对制造商创新绩效的直接影响效果不显著，不接受假设H5。此外，本研究中供应商特质对供应商参与技巧的直接路径效果值为0.162（见表4），这也验证了国外学者的研究结论，他们对汽车、摩托车、飞机和专用设备等行业对供应商早期参与进行研究，发现供应商技术能力对供应商早期参与创新之意愿的路径效果值为0.19[26]。这表明供应商特质能在一定程度上促进供应商参与技巧，但是其效果不十分显著，基本接受假设H4。
5.研究结论及启示
本研究在国内外学者关于供应商参与创新的总结和评述基础上，结合我国供应商参与创新的现实状况，构建了相应的研究模型和提出理论假设，把供应商的特质、制造商与供应商的关系结构和供应商参与技巧纳入到一个整体的框架下来讨论它们的相互作用机理及其对制造商创新绩效的影响。通过实证研究表明，供应商特质对制造商创新绩效的直接效果和总体效果不显著、供应商特质对供应商参与技巧有一定的影响；制造商与供应商关系结构对制造商创新绩效、供应商参与技巧具有显著正影响，供应商特质与制造商与供应商关系结构之间具有很强相关性。本研究也验证了供应商参与技巧与制造商创新绩效的关系，即供应商参与时机、供应商承担责任程度以及跨职能团队和信息共享对制造商创新绩效影响显著，研究结论也间接支持了国内外学者的研究。
本研究的启示是：1）本研究发现制造商与供应商关系结构对供应商参与技巧和制造商创新绩效有很强的促进作用，供应商参与技巧（供应商参与时机、供应商承担责任程度、跨职能团队与信息共享）都以制造商与供应商关系结构为基础和保障，从而表明了制造商与供应商关系结构在整个供应商参与创新过程中具有十分重要的地位；因此，制造商与供应商进行合作创新时，培育及维持良好的关系结构是双方管理人员共同的战略使命。2）本研究验证了供应商声誉、技术能力等供应商特质因素对制造商创新绩效的直接效果和总体效果不显著，因此当制造商在选择供应商参与创新时，不能片面认为供应商的声誉越好和技术能力越强就越对自己开展合作创新有利，而应转向那些技术能力、行业声誉等方面与企业自身相合适的供应商。正如Johnsen(2006)通过研究认为一个合适的供应商对制造商开发新的产品起着关键的作用[27]。3）本研究也表明供应商参与技巧对制造商创新绩效具有明显正向影响，因此在选择适合的战略供应商后，需要重视供应商参与技巧，让供应商尽可能早参与制造商技术创新中来，通过组建跨职能团队和建立良好的信息沟通机制将会明显提升制造商的技术创新绩效。本研究的局限性是供应商参与创新的影响因素和作用机理都是局限于合作企业内部的角度加以考虑，而没有将外部的环境因素考虑进来；同时受客观条件的限制，没有深入研究制造商与供应商关系结构的培育和如何有效管理供应商参与技巧。
参考文献
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篇（2）
知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。
项目采购谈判的技巧：只与有权决定的人谈判项目管理论坛
谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。
项目采购谈判的技巧：尽量在本企业办公室内谈判
零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。
项目采购谈判的技巧：放长线钓大鱼
有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。
项目采购谈判的技巧：采取主动，但避免让对方了解本企业的立场
善用咨询技术，询问及征求要比论断及攻击更有效，而且在大多数的时候，我们的供应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力。对方若难以招架，自然会做出让步。
项目采购谈判的技巧：必要时转移话题
若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。
项目采购谈判的技巧：要避免谈判破裂，同时不要草率决定
有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。
很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。
其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要斗争到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，斗争的主要目的是找到一个双赢的策略(只不过我要尽力赢多一点)。
项目采购谈判的技巧：对等原则
不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应注意对等原则，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。
项目采购谈判的技巧：不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣
交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步!永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。
对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：什么!?或者你该不是开玩笑吧?!从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
项目采购谈判的技巧：尽量以肯定的语气与对方谈话
在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定的语气容易激怒对方，让对方好没面子，谈判因而难以进行，而且可能还会对你的背后下黑招。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，这样对方也会愿意给你面子。
项目采购谈判的技巧：尽量成为一个好的倾听者
一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点，应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。
项目采购谈判的技巧：交谈集中在我方强势点(销售量、市场占有率、成长等)上
告诉对方我公司目前及未来的发展及目标，让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项。
在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商：你可以，而且需要做得更好。不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止。
项目采购谈判的技巧：以数据和事实说话，提高权威性
无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据分析,如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。
用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情，从而保护住你的原则。首先，作为零售商的采购人员，在谈判前，你明确自己的目标是什么?你一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则，而且这原则是有数据和分析支持的。你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深他说的是对的，因为他对这方面很内行的感觉。
项目采购谈判的技巧：控制谈判时间
计的谈判时间一到，就应真的结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象(即他的竞争对手)已经在等待。转自项目管理者联盟
项目采购谈判的技巧：不要误认为50/50最好
因为谈双赢，有些采购员认为谈判的结果是50/50(二一添做五)最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不应有什么于心不忍的。
项目采购谈判的技巧：尽量从对方的立场说话
很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。因为对方更会感觉到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。
项目采购谈判的技巧：以退为进
有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定。
此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定通常都不是很好的决定，智者总是深思熟虑，再作决定。古语云：三思而后行或小不忍而乱大谋，不事情拖到下次解决可能会更好要知道往往我们能等而供应商不能等。这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
采购和供应商、招投标的问题：
如何全面管控采购流程实现效益最大化?
需要高效的采购系统，稳定企业现金流?
需要先进的采购系统，节省采购成本?
需要先进的采购系统，保证采购信息实时精准?
什么样的采购系统可以灵活支撑标准以及非标准化采购?
8thManage供应商与采购管理系统通过自动化战略寻源过程来增强采购智能并提升谈判效力，避免由不必要的人为干预引起的保密相关问题。它也可以实现交易采购活动的自动化，以期在效率、合规性和节约成本等方面达到更高的水平。除了电子寻源、电子采购和电子招投标，8thManage还支持涵盖外包、复杂产品采购和长期服务管理(如战略性外包)等方面的供应商关系管理、商务组合与项目管理。
8thManage供应商采购管理系统=库存+采购计划+供应商寻源+合约+采购
【产品亮点】
基准价：允许用户基于产品的历史价格、以及根据CPI 的调整建立产品的基准价，用来控制采购价与基准价的偏差过大，避免采购成本过高，实现合理采购。
电子采购：支持端到端的电子招投标过程，标书准备、发送招标邀请函、供应商应标、投标、评标、选标、公布结果等招标全过程均可在系统上完成，招标方与投标方实现无距离沟通。
篇（3）
谈判人员素质：大卖场的采购一般都具有相对较高的文化素质和专业度，大都经过严格系统的采购专业训练，所以综合素质比一般的供应商人员要高，他们的谈判技巧也是普通的没受过训练的供应商人员很难比的。
操作流程：大卖场的操作流程相对复杂，特别是外资背景的大卖场比国内的卖场又要复杂很多了，很多供应商人员对此缺乏系统学习和了解，在认知上存在很大的差异，在谈判时，会有很多理解上的不对称，因此才会使得供应商对谈判问题困惑重重。
那么大卖场是如何定位谈判，并制定了怎样的谈判流程和规则呢?而供应商在了解这些规模的基础上该如何制定应对的策略呢？
谈判常规的书面解释是：买卖之间友好商谈或讨论以达成的协议。成功的谈判是一种买卖之间经过研究、计划、分析的过程以达成互相可接受的协议或折中方案。很多供应商对谈判的理解也真的就是这样，事实上呢？卖场认定的谈判本质就是：尽一切可能让对方相信你的话。这里就有几个重点：1、卖场不会对你讲全部真话；2、卖场讲的都是对它自己有利的话；3、根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例；4、卖场假定供应商永远没有拿出底线；5、运用技巧，把假话说的象真话。面对这样的实质情况，供应商还要相信谈判是所谓的“为了达成共同利益而进行的友好协商”吗？那是不是要因此调整自己的谈判策略呢？因此，做为供应商一定要记住：在任何一场谈判中要相信自己的判断，不要轻易被卖场的声音所迷惑。倾听、交流、判断、斡旋，是所有谈判技巧的核心。
通常卖场的谈判项目主要有以下几方面：
年度合同的谈判（付款条件、年度返利、年节赞助金、服务费等）、促销谈判、端架陈列、货架位置的谈判、正常商品之进售价、销售业绩的追踪与改善、新品引进旧品淘汰、滞销品高库存的追踪及解决、相关违约责任，重点异常事故的追踪及罚金的谈判、买卖双方在实际配合上的常见问题的解决。
供应商在谈判的时候大体也是围绕以上几点来进行，所以说在做谈判计划的时候也是要以此为基础，确定你要谈判的重点是什么，要达到什么目的，要为此准备什么资料，不同的目的需要的资料是不一样的，如果你连谈判的目的都没确定，也没做相应准备，谈判肯定是被动无效的。那供应商要怎样做自己的谈判准备呢？
1、拟定谈判计划
万事开头，计划先行，这个计划包括：谈判的目标、谈判的人员、谈判的时间、谈判的策略等，让谈判在自己的计划之中。
2、准备谈判的重点资料
1)收集资讯
信息时代拼的就是对资讯的掌握，资讯管理是谈判成功要素之一，需要整理的零售商资讯项目包括：收集目前能使用的资讯、拟出需要搜寻的资讯。比如市场行情、市场供需情况、竞争者的正常及促销售价等市场信息，还有零售商的状况，对方的经营能力、管理能力、发展计划、资金情况等尽可能多地搜集相关信息。
2)确认共同的利益
在谈判期间，零售商对自己的期望是什么？双方有哪些的短、中、长期利益，并定义目标设定：
A、理想目标——最令自己满意的目标
B、预期目标——自己所能接受的最接近理想目标的解决方案
C、最低目标——低于此目标即无法达成协议，定义此最低目标是为了当谈判失败时，采购人员所能采取的最佳替代方案。
目标设定是为了营造最有可行性的谈判空间，扩展预期目标与最终底线的距离空间，增加谈判时弹性空间，其目的是在谈判开始建立彼此的信任，重点式地介绍或合理化各项提议、方案，减少零售商的提议，加速达成最终协议。
3）评估供应商的可能行为和应对策略
这项工作是为了预测零售商的谈判策略及理由，预测零售商的谈判模式，零售商建立关系的分析及可能运用的武器以此来确定让步的策略和反驳的理由，并确定自己的策略。策略准备包括了：自己具备的条件优缺点、整理使自己占优势的资讯信息、制定紧急替代解决方案、准备重要的理由以定义选用的策略、记录下在准备过程中发现的所有问题，以备谈判时查看。
很多供应商认为谈判成功与否是由技巧决定的，认为技巧是无往不胜的利剑，实际过分看好技巧的思维对谈判是不利的。供应商应切记任凭巧嘴如璜拿不出真东西也是没有用的，再好的形式也取代不了内容，技巧是调味品不是主料。当然，技巧在一定程度上对谈判的确起着积极的推动作用，笔者认为技巧实质上就是对各种细节的精心准备和正确表达。
那么供应商在与零售商的谈判过程中，在不同阶段需要注意的细节：
1、在谈判的阶段
1)双方介绍
这个时候注意的重点包括：透过介绍检视零售商参与人员阶层和决定权，确定自己可以得到什么程度的结果；在开始的时候就要说明或表达谈判的目的和希望；如有需要，可以设定谈判终止的时间，以便自己掌握主控权；表明自己对共同利益地看法，以消除零售商的戒心。
2)收集重要资讯 这个阶段的注意细节包括：推测零售商的策略，以使自己在谈判中占据优势；依据所收集的资讯提出适当问题督促零售商发言；检视对零售商策略的评估是否正确；让零售商知道可得到的好处及谈判失败所遭受的损失；记录零售商的答案，以免日后不承认；留意所有必要的资讯；不要轻易透露自己的策略。
3)谈判中
这个阶段的注意细节包括：让零售商先讲话，你可以了解他的需求，并根据需求重新制定提案，运用理想目标，说明与共同利益之差异，并表态不介意负面后果。态度要不卑不亢，所有的目标要有理有据，数据要有说服力。
关于让步：只有在迫切需要的情况下才作让步的决定，但是让步也是为了换回要得到的条件，所以，只有在有相对应条件的情况下才作让步：以补偿让步的损失。不要给零售商轻易就得到让步的感觉。假如在某些重要议题不能让步，可用其它次要议题作让步。要记得：第一个让步者通常是输家！
假如零售商强硬坚持：这个时候要采取消极态度，不是保持沉默，而是不透露自己的看法及反应，即装傻。同时要运用能增加零售商压力的办法：威胁对方是危险的做法，因为会增加谈判的困难度，因此把它视为最后的武器，正确的做法是了解零售商要什么和怕什么，针对性的提出解决方案，拿住其“七寸”。
谈判中有些行为会影响最终的结果，这些行为包括了积极性的和消极性的行为：
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中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-03
一、供应商质量管理的重要性
当今市场竞争已全球化、激烈化，为了适应瞬息多变的市场需求，企业更加强调自身的核心竞争能力的打造，对非核心生产资源则通过供应链从专业成熟的供应商处获取。传统采购管理往往倾向于一种物料多个供应商，这样感觉比较保险。而现代采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。合作伙伴关系模式强调在合作的企业和供应商之间共同分享信息，通过协商和合作来协调相互的行为，达到互利共赢的目的。表1中阐述了企业、供应商互利关系。
表1企业、供应商互利关系
因而对供应商的选择与管理显得非常重要。一个复杂产品上千种零件往往分别由多家供应商各自进行生产，如何对这些供应商进行有效的管理，从而既能确保供应商提品的质量、交货期，又能控制采购成本？本文就企业如何对供应商进行客观评价，实施动态管理，以确保最终产品的竞争优势进行探讨。
二、供应商质量管理机构
制造企业的供应商涉及的专业领域广，生产流程复杂，通常供应商管理工作，由采购部门、质保部门、检验部门、技术部门分工协作，各司其职，完成供应商选择、评价、采购实施、日常管理等。目前我国很多大中型企业，采取的模式是以供应商质量管理工程师（简称SQE）为核心的供应商管理团队，来实施供应商质量管理。SQE作为与供应商之间的纽带，他们会将本企业的管理理念、质量理念、质量目标传播延伸到供应商处，通过对供应商的有效管理，促进供应商在合理的价格下，提升产品质量，提高准时交货率，不断提升管理水平和经营业绩。这些SQE要担任多种角色，其能力要求较高，通过本企业几年来的实践，总结出SQE人员应具备以下方面能力：
良好的沟通技巧，与供应商及工厂内有关部门建立良好的协调工作方式。
解析问题能一针见血，通过QC工具等分析技巧，评审供应商8D报告。
处理事情及时，提高公司甚至顾客的满意度。
熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各项体系要求，掌握审核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的应用。
本身逻辑思维性很强，能深刻和精辟地看待问题，熟悉供应商的内部品质管理流程，产品专业知识深厚。
强势的管理方式，同时又善于吸纳供应商的一些宝贵的意见，使工厂和供应商双赢互利，具有很强的独立处理事情能力。
熟练掌握质量管理技术和方法。如：排列图、因果图、散布图、检查表、分层法、直方图、控制图
企业可根据SQE能力要求，通过社会招聘或自身培养，使其在教育、培训、经验、技能方面能与之相适应，能胜任SQE工作。
SQE当前在企业中的归属部门，一般在：质量部、采购部、供应链管理部、绩效管理部、供应链质管部、进货检验部、跨部门项目组等。企业应根据供应商的数量、规模、专业，以及对供应商的管理要求及采购要求，配备适当数量的供应商质量管理人员（SQE），负责供应商管理和质量提升。
三、供应商质量管理流程
1.成立供方评价小组
当确定开发新的供应商时，应成立供方评价小组，小组成员可包括：采购、质保、技术、工艺、检验等部门人员，SQE应是主要成员。小组组织者可以由质保部门或采购部门担任，批准人可以由主管采购的公司级领导担任。
2.推荐潜在供应商
采购部门负责推荐潜在供应商，并向潜在供应商收集以下资料，用于供应商评价及建立供应商档案：
《供应商质量保证能力调查表》；
营业执照、组织机构代码证、税务登记证；
质量认证证书、产品认证证书、许可证、主要经营业绩表、银行信用证明等；
制造设备清单、检验设备清单、主要工装设备清单等；
企业简介、目录价格表；
质量环境资质证明性文件（需要时）
以上涉及的资质证明资料必须在有效期内。
3.潜在供应商等级确定
由评价小组负责人组织相关部门，依据拟购产品的重要度、采购数量、种类、采购价值等因素，对潜在供应商进行重要度分级，将供应商分为A/B/C三级，采购部门将收集的供应商资料，重要度分级表，拟采购产品清单汇总后移交SQE，作为后续供应商评价的依据。
4.组织评价供应商
1）供应商评价根据供应商等级，一般采用以下二种方式进行：
第二方审核+首件（或首批）批准
供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价+首件（或首批）批准等。
第二方审核：第二方审核由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员组成审核组，实施现场审核。依据《供应商开发评价评分准则》审核全部内容。
供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价：由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员对供应商质量保证能力调查结果，及相关资质信息进行评价。
首件（首批）批准：就是对首件（首批）产品进行质量验证后作出的结论，当顾客有要求时，以顾客要求的首件批准程序执行。
第二方审核（到供应商生产进行现场评价）+首件（或首批）批准，是开发战略合作伙伴的首选方式，它的益处是可以实地了解供应商的生产环境，了解供应商的管理现状，了解供应商的生产设备能力、检验设备能力，了解供应商的技术能力，了解供应商的合作态度等。
2）价格、准时交付率、售后评价
不管采用哪种评价方法，采购部门都需要重点对潜在供应商的价格、准时交付率、售后服务等进行评价。
3）技术水平、设备能力评价
不管采用哪种评价方法，技术工艺部门都需要重点对潜在供应商的技术水平、设备能力等进行评价。
4）质量管理体系水平评价
不管采用哪种评价方法，质保部门都需要对潜在供应商的质量管理体系水平进行评价。
5）形成初步评价结论
针对第二方审核：现场审核完成后，审核组长编制《供应商开发评价记录表》，并填写《供应商开发评价报告》；
针对供应商质量保证能力调查结果及相关资质信息评价：审核组长组织评价人员填写《供应商开发评价报告》，作为合格供应商认定依据。
5.供应商整改及验证
当供应商未通过现场审核，但尚具有开发潜力时，由评价人员提出改进建议，要求潜在供应商在规定的时间内进行整改。SQE要向供应商发出整改通知。
当供应商在整改完成以后，提出再次审核的申请。由SQE组织相关人员对其整改的情况进行验证。若整改合格，提供原材料、外协类供应商则进入首件准备阶段；电器元器件类供应商则进入样件产品入厂检验阶段。若整改不合格，则由采购部门重新推荐其他供应商。
对于质量基础较好、价格优惠、合作态度好、配合程度高、发展潜力大的供应商，企业应朝着培育为战略供应商的方向努力，要着力扶持，帮助其改进。SQE在此期应对整改过程及改善效果实时跟进、指导。
6.首件认证
1）对通过审核的外包供应商，由采购部门向其提供图纸、顾客要求、技术要求、首件提交要求等。当顾客有特殊要求时，依据顾客的特殊要求执行。
2）对战略供应商及关键重要供应商的开发，可依据PPAP（生产件批准程序）制定首件/首批件评价流程，根据企业需要，要求供应商提供如下资料：
过程流程图
DFMEA（潜在失效模式及故障分析）-设计
PFMEA（潜在失效模式及故障分析）-过程
控制计划
（全）尺寸编号图纸
检验报告
材质报告
性能测试报告
其他资料
由SQE将资料分别传递到相关人员审核后得出评价意见。
当供应商的首件的评价结论为不合格时，根据需要，适当考虑给供应商再次整改机会，由SQE要向供应商发出“8D报告”，即以下8个步骤：
D1：建立小组
D2：描述问题
D3：实施并验证临时措施
D4：定义和验证根本原因和问题逃出点
D5：选择验证永久纠正措施
D6：执行和确认
D7：防止再发生
D8：总结表彰
SQE要对“8D”过程及改善效果实时跟进。供应商“8D报告”完成后重新送样。
评价小组再次进行首件/首批件评价。
7.形成最终评价结论及合格供方名录
当供应商的初步评价及首件认证完成后，由质量部门起草《供应商开发评价报告》，推荐合格供方名单，经主管领导批准后形成正式《合格供方名录》。《合格供方名录》应作为采购、检验等相关部门在采购、检验过程中的依据文件。
这里要强调的是，合格供方不宜多，要少而精，要保证每种拟采购产品均有主力供方，也有备用供方。
8.签订商务合同技术协议/质量保证协议
对纳入合格供方名录的供应商，由采购部门进行商务谈判，签订年度供货合同或单次供货合同，同时，由技术部门/质量部门/拟定技术协议/质量保证协议，作为合同附件一并执行，在签订合同时，要考虑对主力供方和备用供方实行差别化的订货量，以保证战略供方的利益，充分调动其积极性。
技术协议/质量保证协议可包括以下内容：
质量保证体系要求、过程质量控制要求
质量标准、验收准则、验收方式
供方现场审核、走访、检查、监造等要求
不合格品标识、隔离、报告、处置方式
质量奖惩（如不合格对企业造成损失的追偿，质量优且供货准时的奖励方式）
9.建立供应商档案
采购部门负责建立每个合格供应商的档案。合格供应商档案应包括如下资料：
供应商质量保证能力调查表；
资质资料
供应商开发评价记录表
供应商开发评价报告
质量保证协议
供应商业绩考评表
供应商年度评价报告
10.供应商日常管理
企业应制定供应商日常管理的文件，要具体规定流程、职责、时机、记录格式等。SQE应对其纳入合格供方名录的供应商进行日常管理，建立供应商档案，与供应商保持经常的联系。主要工作内容：
供应商的定期及特殊审核，走访、检查、见证等
供应商的培训辅导，推动供应商导入常用的质量管理方法
执行供应商的奖罚措施
建立完善规范的材料质量控制体系
供应商过程变更及材质变更的确认管控工作
新材料及变更材料的管控
“8D报告”的发出、管控及改善效果的跟进
推动供应商成立完善的质量保证小组
材料质量目标达成状况的改善及检讨
不合格项目的改善确认工作
材料异常的处理及效果的确认
供应商质量信息汇总分析
经常对供应商进行走访，可以面对面地与一线的操作者、检验人员、生产管理人员、质量管理人员、技术人员交流沟通，充分了解生产线状况及质量状况，同时对供应商形成有效的督促，对预防质量问题的发生具有很大作用。
对供应商的日常管理，首先要明确供需双方的接口关系，往来联络方式，文件传递方式等。为方便SQE深入现场开展工作，还应适当考虑为SQE配备照相机、便携式光谱仪、防护用品等设施。
11.供应商年度评价
SQE负责按《供应商年度审核流程》组织质保、技术、采购、生产部门对供应商进行年度复评，一般间隔十二个月。年度评价内容、合格判定标准按照《供应商年度评价报告》执行。
年度评价要重点关注交付产品质量的稳定性、及时性。对业绩进行评价，等级评比，年度评价达标的供应商，保持合格供应商资格，继续供货，等级优胜的，可采取奖励措施（如：增加订单；缩短付款时间等）。而对不达标者，可采取处罚措施“（如：期限整改，暂停供货；减少订单；延期付款等）。经帮扶整改仍不合格的，要取消合格供应商资格。
与供应商产品质量、交货期、金额及价格相关的数据，是供应商年度评价的重要依据。也是对来年合同签订作好充分准备，在数据收集、分析及处理过程中，要借助信息化系统、缺陷表、矩阵图、因果图、排列图、趋势图等工具进行统计分析和科学判断。通过对表现优良的供应商进行表彰，可以充分调动供应商的积极性，加强合作关系，真正实现双赢。对表现差的供应商提出警告或处罚，可以有效减少企业的损失，确保产品质量、交货期。
四、结束语
总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激烈的市场条件下，企业也越来越重视供应商质量管理。
参考文献：
[1]郎志正.质量管理及其技术和方法（第一版）[M].中国标准出版社，2003.
[2]戚维明.全面质量管理（第三版）[M].北京：中国科学技术出版社，2011.
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面对不平等的供零关系现状，很多供应商对零售商充满了怨恨。但是，抱怨、抵触只会让情况变得更糟。对零售商的不同态度，决定了供应商在现代渠道中不同的绩效表现。
3月9日，睛
最近陆续有几位同事离职了，本来在一个企业中，人才流动是很正常的事情，但是这几位同事的离职却对我触动很大，因为他们并没有选择跳到其他超市，而是到供应商那边做销售管理。我从做采购一直到门店，也遇到过一些供应商表示希望我加入他们公司，但是我知道这必须要面临角色的巨大转变。不过，我内心很清楚，现在有很多供应商开始逐渐从零售商处挖人，用意很明显，他们希望熟悉零售商操作的人员来管理现代渠道。但是，角色的转变并不是很容易的，尤其是从零售商转变为供应商，毕竟零售商一直以来还是朝南坐的。说到与供应商之间的关系，不禁使我想起了做采购时的一家供应商。
记得那是在去年的一次季度商业回顾中，这家供应商的KA总监和负责我们超市的销售经理一起来参加回顾会议。我通过对上一季度这家供应商的商品绩效分析发现，他们的商品毛利率一直保持稳定，很符合超市的毛利指标，但是他们最大的问题是：销量排名最后的10％商品的库存金额，要远远高于销量最好的20％商品的库存金额，而且这种局面并不仅仅是这个季度，他们几乎一直以来就是这样一种状况。这种状况造成的后果就是，销量好的产品经常缺货，而销量很差的商品却占用了更多的库存空间和货架空间，这不仅影响到了这家供应商的整体销售，也给我们超市的毛利金额带来了损失，即便他们的商品毛利率保持稳定。
我本来的改善计划是：1．让他们清除一些无销量或销量太小的商品，并减少其他一些低销量商品的陈列空间，这家供应商所在分类中的商品体积很小，几乎没有后仓库存，库存金额绝大部分就是货架上的库存金额；2．增加他们高销量商品的陈列空间，从而提高这些商品的最小库存；5．配合排面的调整修改各商品的订货参数，使今后的订货能依照新的排面量和库存状况。很显然这些无疑会减少高销量商品的缺货，并促进了供应商的整体销量，当然也提高了此分类的货架空间利润贡献水平。但是，在与他们进行商业回顾过程中，让我没想到的是，他们只是希望清除掉一些无销量和低销量的产品，而对调整高销量商品的排面并没有提出要求，对订货参数调整更是不感兴趣。
我明显感受到，他们关注的重点是我们超市中各门店在订货、促销、陈列和价格等方面的不配合现象，并对超市的费用过高而耿耿于怀。后来，我只能将他们清除的商品的陈列空间给了分类中另外一家供应商，也就是他们的竞争对手。其实这家供应商本来可以与超市进行更紧密的合作，因为双方都希望将销售额做得更大，而他们也有很强的产品开发能力。但是，正是由于他们对超市多年来形成的抵触心理，使他们不自觉地忽略了与超市进行更深层次合作的机会。
专家解读
现代零售业的快速发展，使供零双方的关系一直在发生着变化，而身处其中的供应商及其销售管理人员由于自身情况的不同，对现代零售业的变化，尤其是其强势地位，形成了不同的态度和看法。对待事务态度的不同，直接就会反映到行为方式的不同。正如上面日记中提到的那家供应商，如果他们放弃了抵触心理，而是抱着与零售商充分合作的态度，那么他们也许会主动提出采购员所提供的改善计划，结果自然是对双方都有好处。
供应商对零售商的态度千差万别，但是归纳起来，大致有三种不同类型的态度。
抱怨抵触
有些供应商对零售商的强势地位表现出了很大的抵触心理，对零售商的各种做法非常不理解，当然也不满意，正如前面日记中提及的那家供应商。
持这种态度的供应商是很常见的，尤其是在现代零售业发展的初期，零售商的强势做法打破了原来的供零关系格局，供应商就会产生短暂的心理上的不平衡。宝洁和可口可乐等巨型供应商也都表示过，他们在刚开始面对沃尔玛、家乐福等巨型零售商时，也感到有些吃力，毕竟原来渠道的权力完全掌握在供应商的手中。
一直持这种态度的供应商往往不能处理好供零关系，他们通常不会积极响应零售商的战略合作要求，或者仅停留于战略合作的口号，而不会主动研究和推动双方的战略合作，比如实施联合商业计划等。他们只是看到零售商在费用谈判、产品组合、定价、陈列、促销、订货等各方面的强势做法和某些零售商由于自身管理水平低导致的各种不合理现象。这些供应商往往不是采取带有对抗性质的行动，就是完全依赖客情关系的作用，却没有想去试图改变这种状况。
英国零售商协会会长凯文・霍金斯说：“谴责超市是掩盖自己经营不利的最简单的办法。”当然，这句话有明显的零售商角色，但是也足以表明在全球范围内的供应商都经历着同样的过程。记得有位朋友是一家外资企业的KA总监，一次他陪同他的上级――一位欧洲人――到家乐福做商业回顾，在等候家乐福的采购经理时，他向他的欧洲老板抱怨到：家乐福的门店权力太大了，给他们的销售管理带来了很大麻烦。他的欧洲老板非常诧异地对他说：家乐福在全球都是这样的，采取分权制衡的管理模式，你一直抱怨他们是没有用的，你应该想出适合的办法来解决这个问题。试想，如果这位朋友想的更多的是如何解决家乐福门店权力过大给自己带来的问题，而不是满脑子的埋怨，那么结果可能是不一样的。
当然，持这种态度的供应商正变得越来越少，毕竟经过近10年的合作，供应商慢慢开始适应了零售商的强势地位，已经意识到了自身需要某些改变了，此时有些供应商对零售商的态度发生了变化。
博弈谈判
有些供应商认为零售商的强势，主要体现在谈判上，零售商有更加强悍的谈判能力和技巧。因此，这些供应商认为提高自身的谈判能力，能有效的对抗零售商的强势，从而争取到自己的利益。正如上面采购日记中提到的，零售商的采购人员等开始向供应商流动，当然这和零售商在国内毕竟还较少也有一定关系。但是这种现象反映出了供应商希望提高自身谈判能力的想法，毕竟从零售商挖采购人员是一条提升谈判能力的捷径，把零售商的谈判技巧学过来，把他们的优秀谈判经理挖过来，再反过来与零售商谈判，那么胜算就更大些。
很多供应商也开始认识到，零售商强大的谈判能力不仅来自谈判技巧，更重要的是零售商依托的数
据分析，主要是那些经验丰富的大型零售商，供零双方各自的数据应用和分析能力对谈判的结果起到了很大的影响。因此，一些重视谈判的供应商开始重视数据分析的重要性，一位国内供应商朋友告诉我说，他如果发现在谈判中，零售商采购的数据分析比他准备的多，那么他会尽量拖延不谈核心内容，等他回去后重新整理数据，然后再约时间进行谈判，因为他很清楚，在对方数据更全面的情况下，谈判的结果会更加有利于对方。
但是，随着供零实践的不断深入，有些供应商发现，只有数据分析也不行，因为零售商有一些天生的数据优势，比如他们使用的POS系统，使他们有很多数据可以利用，而且由于在谈判中他们会面对分类中的所有供应商，所以更容易比较供应商之间的条件，这无疑使供应商在谈判中处于不利的地位。而且在无休止的谈判中，浪费了很多时间和资源，有些供应商对零售商又有了新的认识。
研究需求
目前很多跨国公司开始深入研究零售商，他们已经不仅满足于只进行数据分析的对抗了，他们发现零售商有其自身的运作规律和特征，在各方面与供应商有很大的不同。零售商买进产品不是为了自己消费，而是为了牟取利润，很多供应商意识到零售商是典型的交易客户，那么供应商就需要研究交易客户的需求，并采取措施，比竞争对手更能满足他们的需求，从而获得零售商的支持，最后获得行业中的竞争优势。比如联合利华已经开始从零售商那里招聘高级管理人员，不仅仅是谈判员了，这些人会站在零售商的角度帮助联合利华研究零售商的需求，百事可乐也不断地从零售商那里挖人才，补充到其市场部等核心部门中去。有些国内供应商也已经开始这方面的尝试，他们深知零售商就是商人，他们需要的是利益，那么他们就采取措施关注零售商的利益获得，与零售商进行利益交换，比如用企业的促销支持、费用和品牌投入换取零售商的货架空间。
供应商对待零售商的三种态度其实存在着一个发展过程，从敌视，重视提高谈判能力，到研究零售商的需求，是供应商在现代渠道管理中逐渐走向成熟的体现。态度决定行为，行为决定了结果，供应商对零售商的不同态度，注定了其在现代渠道的绩效表现，供应商管理好现代渠道，首先要从改变对零售商的态度开始，然后才会有行为上的彻底改变。
篇（6）
一、询价比价与议价的重要性
中小型制造企业的物资材料成本很高，除主要的生产原料外还有辅的大宗物资原料和制造设备用的各类零备配件，有机械的、电器的种类繁多，采购数量多价值高，象我们公司要生产产值5个亿的产品，除主要的生产原料外，其辅化工原料，包装材料等大宗物资和零配件年采购量要达1个多亿的采购量。若能降低2%的物资材料成本，就可获利200多万元，所以，物资材料成本的变化直接影响经济效益，成本的下降比增加销售收入更有效于提高企业的经济效益，在这市场竞争激烈，市场供需价格频变的形势下，掌握好企业物资材料的采购价格至关重要，而充分利用询价比价议价的技能，做好询价比价与议价工作则是一个采购员的基础工作，也是企业控制好物资材料价格的核心。
二、影响询价比价议价的因素分析
（1）没有充分地做好供应商的调查。供应商的选择是控制物资采购价格的首要环节，要做好供应商的选择，首选要做大量的市场调查，这种工作是很烦琐的，现在市场上五花八门，你若随便找几个供应商问问是很简单的，你若要精心去研究分析，寻找合适的供应商并非易事，有时你会越问越烦，要从网络，电视，广告等信息中去筛选出你合适的供应商。不仅要有规范的供应商选择制度，还需要你认真的工作态度和工作技巧。（2）询价比价议价缺乏技巧。询价比价与议价是控制好物资采购价格工作的核心，他需要采购人员掌握一定的业务枝巧，采购人员的基本技能是影响采购物资价格的主要因素。（3）采购人员的本身素质问题。
采购人员的素质是控制物资采购价格确保各种采购技能实施的首要条件。采购人员心存私心，哪怕有很高的技能也不可能为企业获取低廉的价格，他只会给自己谋取私利。
三、询价比价与议价在企业中的实践与应用
为消除询价比价议价在物资采购中的影响，控制物资采购价格，降低生产成本，取得更好的效益，我们将一些应用与实践经验总结如下：
（一）做好询价对象即“供应商的选择”工作
1.广泛开展供应商的调查。在接到物资需求请购单时，首先要对所采购的物资市场供应情况进行了解，从电视广告、网络信息以及平时收集的信息上获取所采购物资的市场供应情况。了解产品的市场价格，往往是通过生产厂家及商对产品自身的介绍，可以分析出产品本身的品质要求，可选择个别供应商进行试探性的咨询，从而进一步地认识该产品在市场上的价格及其衡量质量的主要指标或方法。选择供应商时不宜过多，但是在调查了解是越广泛越好，选择的余地越大。
2.主要供应商与次要供应商。从调查获取的信息中，根据价格、质量、信誉综合评估出首选的供应商和替补供应商，对企业的主要生产物资及部件必须要有二至三家的供应商，决不能单靠一家，一定要有替补的，采购员永远要做到手中有牌，不受供应商牵制。
3.直接生产厂家与总、经销商。供应商的首先是直接生产厂家，其次是总，再次是经销商。对请购的物资首先要找到生产厂家，对于厂家设立商经销的他会告诉你片区经销商的联系方式。有的企业是以先入为主的，经销商有档案报过价的，生产厂家就不报价，因此，最好是先找生产厂家，更要注意哪些自称的总，一定要经过生产厂家证实的才能确认其是否是真正的总，光靠一个证书说明不了真假。尽可能地与厂家直接采购，除非有时因时间或运输问题。经销商开始会用低价套你，一旦做上手了，有的厂方就不会直接给你报价，你也碍于面子，不好意思向厂家直接询价，到这种时候，供应商就会抬价。
确实不方便向厂家直接进货的可以向地区总，只有哪些零星低值易耗品材料向经销商采购。我们从市级地区总购得的轴承比当地县城的要低20%，因为县城进货的与我们是同一商，经他转手又要重新开票产生费用和加上适当的利润，还要投入人力精力联系发货提货等等，因此，价格自然会上升。所以说，供应商的选择是询价比价的前提工作。
（二）询价技巧的应用
1.电话询价的技巧。电话询价，也可以说是电话咨询，是最简便最能快速了解物品价格信息的途径，但是你作为一个采购员来说也不能乱用；乱打电话，会对你下一步的工作带来不利，所以说，打电话之前必须要考虑好，你电话询价的目的，要讲究策略，电话询价主要有三种情况：一种是你对请购物资规格分类质量要求等性能确实不懂，主要是通过询价来了解产品的信息。二是你对产品也有所了解，但是对某个质量性能要求的区别或价格市场悬距很大，需要第三方进一步论证，你的询价是带着目的的，这种叫做假装不懂，委婉迂回地提出某个问题，很巧妙地得到信息。三是你对产品很了解需要再作对比，你可直接告诉对方型号、质量要求及数量，要求对方报出价格，一般供应商知道你很熟悉该产品，他不会报很高的价格，这样会达到你比价的目的。电话询价可以是直接报价，也可以作为书面询价前的咨询，通过电话咨询了解对方的信息，确定选择需要报价的供应商。因为是咨询，当对方问及你的采购数量时，你可避而应之，告诉他我们是应生产部门要求在咨询该产品，是否使用与采购数量生产部门还未确定，要看该产品的特性是否合适，以此来达到对方耐心地向你介绍产品的特性及其价格。
2.书面询价的要求。书面报价是进行询价比价最基础的核心工作，正确有效地获取供应商的报价，这是你掌握市场价格信息的第一手资料，你掌握的越充分，对以后的比价，议价谈判就越有优势，所以，你在发出书面报价时一定要做好书面报价单规格型号，质量要求，数量，提交货方式、交货期限，付款方式，报价期限等等，有特殊要求的还要特作说明，免得报价以后又要电话询问，有的厂商很忙，若是订货不多，你反复电话询问会带来不耐烦，而且显示你工作不老练，不规范，不会报低价给你的。因此，书面报价必须要严格地做好规范的询价单。
3.订购数量的巧用。订购数量、品种、总金额对价格都有直接关系，你在发出书面询价单时，最好对市场应有所了解，你不能把你的底细一股脑地竹筒倒豆似的一下都倒出来，这样接下去的谈判就失去优势，在对方要求提高数量时你再慢慢的增加，这样会更有效，这就叫做力气用在刀锋上，所以要巧用你的数量，明确地说就是你有大订量时，一定要用好你量大的优势。
4.询价中进一步了解商品信息。采购员并不是万能的，有些物品在拿到请购单之前我们根本是不了解，往往是通过对供应商的询问，从他们对产品自身介绍才有逐步了解，因此，你在比价、议价之前也就是在询价的过程中，充分地聆听供应商对产品的介绍，同时还需采用一些巧妙的手法，激励他说出奥妙所在。比如：“你的产品为啥比别人高”或者说“你的产品价格为什么比别人的有优势”，供应商都会说出一些高与低的理由，从他们介绍的理由中你可以判别真伪；从而对产品有更充分的了解，这样才能确保采购的物资的品质质量和合理的价格。
5.异地，不同区域的了解。假如你是集团公司，在异地也有同类的厂家，使用过同类的产品，你可以利用有利的人脉资源，让异地了解价格，这样是很有比较性的，有的产品他有地区价区别，了解到这些信息将对你的最终议价有强劲的优势。
（三）比价的基本方法
比价采购是指企业根据供应商的报价，进行对比，从而选择采购供应商，有助于提高企业的市场竞争力，保证采购物资的质量，有助于防止采购工作中可能出现的腐败。我们的经验要从以下方面进行对比：
1.价格对比。比价首先是价格之比，第一是根据各供应商提出的价格进行对比，第二是有底价预算的与底价对比。第三是与成本价比。第四是与以往的采购价格对比，从不同的对比去判定价格的合理性。
2.质量对比。在价格对比同时，还要对比各供应商产品的质量指标，是品牌产品还是同质类产品，并要根据你使用的要求来确定。特别是对同类质产品的使用一定要通过使用部门的认可。同一种产品，质量指标要求不一样价格当然就不一样，尤其是化工产品，比如三聚氰胺的纯度是99.8%的，有的却给的是99.5%的，只是相差0.3个点，价格却相差几百元一吨。你以为便宜了，其实是含量不同，因此，必须是同质量标准对比。
3.供应商的生产能力、信誉对比。供应商的资质，以往的业绩及信誉也是关键的问题，特别是交货时间要求很严的物资或生产持续需要按批次持续供应的物资，要遇上生产能力不足，经常延误交货的，哪就麻烦了，所以在比价时一定要在考虑价格的同时要考虑分析企业的综合能力，为降低价格而耽误生产或用次料代替哪是得不偿失的。
4.验收标准方法对比。验收的标准方法不同，显然价格就不一样。比如采购钢材，有理论计算也有实际过磅的，市场上的钢材实际重量往往比理论重量要少，所以必须事先都要讲明是理论重量还是实计重量，价格区别是很大的，一定要统一验收标准与方法才可有比较性。
5.直接生厂家与商的区分。生产厂家的报价要与生产厂家比，商要与商比。若是同厂家生产的同类品牌产品，商比厂家的报价还低时，这要看你的产品是常用的还是偶尔使用；对常用的物资配件尽可能地选择直接生产厂家，因为有的正规的生产厂家是按你产生的业绩逐步给你降价折扣的，他不可以凭你一句话就可以随便给你很低的折扣，一定好通过实绩来定。而商可以灵活，他为了拉你的生意，先给你低价，他知道厂方会报什么价给你，他可以不赚钱给你，等你成为他的客户后，他再寻找机会提高你的价格，他还会冠冕堂皇地说，你不能永远让我低于厂家的价格给你呀，一般没有经验的采购员往往会被他蒙骗，其实他在你的销售数量的带动下在厂家又赢得了更低更优惠的折扣率，而你在厂方永远是零折扣。
（四）议价谈判技巧
询价、比价是议价的基础工作，议价是询价比价工作升华与结晶。采购员通过询价，比价对产品的质量价格基本掌握市场信息，根据公司的产品采购要求基本上掌握高价与低价的范围，再与供应商进一步洽商，讨价还价确定最后的成交价格。要取得议价的成功，我们的经验是应掌握三个要点，一个是议价前的准备工作，二个是议价过程中的技巧运用，三是议价结果的合同签约。
1.工欲善其事，必先利其器。做好议价前的充分准备，对询价比价中收集的信息做好认真的分析，并议定好谈判的策略与方案。“知己知彼，百战不殆”，知己：即对自己的优势及势时必须作好充分的分析，有人认为了解自己很容易，其实不然，并不比了解对方轻松。俗话说：“当局者迷”，人们常常会犯过高或过低地估计自己的错误，因此，在评估自己时一定要慎重仔细。比方说你的优势是进货数量较大，资金充足，但你的劣势则是急需交货，一定要分析清楚。知彼：不光要弄清供应方的情况还要对整个市场有所了解。你不了解市场，你的说话底气肯定不足，对方一旦知道你对市场并不是很了解，他就会蒙你，他也会显得有底气，而占据谈判的上峰。假如你在询价时已经获取该厂家的产品卖给同行的出售价格，哪么你议价自然就成功了一半，你有了底数，当然，还要注意人家告诉你的价格一般还是有水份的，所以，还要进行还价、议价。
2.掌握好议价过程中的技巧运用。第一，迂回入题，泰然自若，开场自如。在面对议价谈判对手时要显示自己的气节，谈吐自然，胆大心细，在战略上要貌视别人，在战术上要重视敌人，言谈举此要稳重有礼，心情要轻松稳健，和对方套近乎，先别直接议价，而是迂回询问式的自然入题，从了解他们的公司入手，了解他们公司的现状，从对方的回答中揣摩他对今天这单生意的迫切度。也可从了解他的工作入手或了解他现在的生产及销售情况入手，比如可以问问对方在公司工作的年限，原来在哪做过，假如，他以前做过很多公司，到这家公司也是刚来，这说明此人的做事信誉度也是值得考虑的，假如，该同志在这家公司搞销售已经数十年了，哪一般来说应该属于办事稳重型的。而通过了解他的生产情况知道供方的供货能力，了解他的销售状况也可从侧面了解他对这单生意的迫切度。第二，细听洞察、慎出王牌。议价谈判的目的是双方都想达到利益的最大化，而议价谈判的实质就是双方利益的交换，如何用好自己的优势而获取更好的利益是谈判的关键，因此，要掌握好你手中的王牌，而且要适时适度地出好你的王牌。这就要求你细心地聆听对方的陈述，特别是要细心地注视对方的眼神，有研究表明在谈判当中，语言只占8%的信息，副语言占38%，最重要的是眼睛占54%，适时地把握出牌的时机。比方说你有大的采购量，你可以向对方透露一些信号，但不能一股脑倒出，要在关键的讨价还的时候再出牌，多给数量，必须要对方多给折扣。你若资金充足，肯定要对方让出现金交货的折扣。第三，实现双赢。实现双赢是确保合同顺利执行和保持双方长期合作的良好基础。实现双赢并非让你无故地让出你的利益，其实有很多微妙之处，在于你去挖掘。比如，你是新建工业园区的首批进住企业又是当地规模最大的企业，向供应商签订了厂区大门的安装协议，你可明确告诉对方，你在我公司安装大门，就是不赚钱，也得到了很好的广告效益，我们是当地大型企业，又是首批进住的，以后来公司参观的各级领导和企业是很多的，无形中给你做了广告，这种无形的效应处处都有，关键是你要学会去点拨它，从而使双方都觉得从中获得利益，达到双赢目标。
3.议价结果的合同签约。书面的合同签约是议价谈判的结晶也是确保订单顺利执行的重要依据。合同的执行一般来说还是靠信誉，但是书面的合同也不能疏忽，对每一个条款都要认真审查，哪怕是一个字有误，都会不一样。比如，原本谈好钢材数量是以实际过磅计重，结果在写的时候又变成以理论数量计重，这就完全变质了。还有合同中经常出现的违约地，双方都想在自己的所在地，在签订合同时往往为这事双方僵持，我们的经验是，在方所在地，双方亨受同等权力。
询价比价议价是中小企业采购人员的基本技能，也是企业控制物资采购成本的主要活动，如何做好这一工作还在于采购人员的综合素质与企业的综合管理水平。一个职业道德低下贪图私利的采购员再有本能也不会给公司创造效益的；一个管理制度不健全的企业，最忠诚厚道的员工也很难为公司出谋献策。因此，我们只有提升企业的管理水平，健全管理制度，提高采购员的基本技能和职业道德素质，才能是我们的物资采购工作做得更好，为企业创造更大的效益。
参考文献
篇（7）
一、前言
电力行业是国民支柱产业，是拉动经济发展的重要力量，在我国工业化发展的过程中，电力产业的重要性日益凸显，电力行业从业人员不断增多，企业规模不断扩大，电力产值不断攀升。但我们也看到电力行业的利润率一直不高。根据统计，国外电力企业销售利润率大约在8-10%之间，我国电力企业利润率仅仅为0.2%，相差25倍这也是我国电力企业多年一直存在的通病，与电力行业的规模和重要性不成比例。其原因与电力企业成本控制不力有很大关系。成本控制是一项工程能否取得预期效益的重要条件之一。电力企业获得核心竞争力的前提是成本控制要低于社会平均水平和竞争对手，只有降低成本才能获得竞争优势。物资采购管理是电力企业成本控制的主体。物资材料是电力企业的基础，电力行业投资范围广，涉及发电、供热及其副产品的生产和销售等内容，周期长、资金投入多，所需物资材料品种繁多、价值不菲，采购成本控制是电力企业管理的核心部分。一方面物资采购价格决定着成本控制的成效，另一方面物资采购的质量和准确性与电力企业发展有直接关系。做好物资采购管理工作是关乎电力企业生存和发展的重要工作。尤其在国际电力市场竞争日益激烈的今天，电力行业利润日渐微薄、成本居高不下、市场供大于求，传统的电力企业竞争模式已经不适应新时期的变化。电力企业为了生存和发展，必须在加强采购环节的管理，降低工程成本，取得最好的经济效益。
二、国有企业物资采购管理中存在的问题
1、固定的采购程序增加了采购成本
长期以来，很多电力企业在物资采购中沿袭传统的、固定的采购模式，对所有类型的物资都采取固定的采购流程，标准化的物料和非标准化的产品都采用同样的采购程序。事实上，对于一些标准物资产品，在电力企业发展过程中使用量很大、产品类型丰富、价格比较透明，而且价格受市场影响较大，经常出现较大的波动。而对于机电设备这种非标产品市场供需基本稳定，材料价格比较稳定，基本保持在一个合理的范围内。两类产品价格变化不同、供需规律不同，应该采用不同的采购模式。如果电力企业在采购标准化产品时，也像非标产品采购一样，先提交采购申请计划，等审批后再安排采购，冗长的申请、审批过程造成了企业采购部门过于庞大，浪费了管理资源，降低了采购人员主动采购的积极性，不仅会增加采购人员的工作量，增加了采购准备成本；也丧失了采购时机，不能及时抓住有力的市场时机、以合理的价格迅速采购，从而丧失了采购的主动性，最终将提高产品成本。
2、物资采购人员素质和能力欠缺
电力企业物资采购的低效率与采购人员素质和能力欠缺有很大关系。电力物资采购是个复杂的工作，对于大型电力企业而言，采购数量多、跨越范围大，甚至跨国采购也很平常。加上采购材料价格变化大、材料的规格和型号都不统一，因此给采购人员暗箱操作提供了诸多机会。再加上电力物资采购属于买方市场，供应商为了获得采购订单，向采购人员行贿等事件也屡见不鲜。物资采购不仅需要责任心高、职业素养强，也是一项技术含量相对较高的工作，要完成物资采购工作必须有一支既有高度责任感，又熟悉物资材料性能、具有丰富采购经验的采购队伍。但是很多电力企业片面的认为采购工作就是买卖东西而已，为了节省企业运作成本，在物资部门人员和设备配备上都十分简单，一个项目最多设两个物资人员，导致采购人员的素质和能力与采购要求还有很大的差距。部分采购人员素质不高、责任性不强，为了怕麻烦、节省工作时间，在物资采购中舍近求远、随意订货，导致价格低、质量好的物资没有被采购，反而采购了质量次、价格贵的电力物资；部分采购人员不熟悉采购流程，不具备丰富的采购经验，对商务谈判、市场调查以及商品知识不熟悉，对物资采购的政策不熟悉，导致采购过程中不规范的现象经常发生。
3、采购信息化程度低
市场行情的变化是电力企业必须面对的一个重要问题。目前，很多大型国有企业都在采购工作中引入了信息化系统，但信息化程度还是不高、不彻底，从用料单位提出用料计划到审批到采购合同的生成到最后领用物资材料，整个过程并不能系统的、完整的在网络上进行，我们经常发现企业用料计划、计划审批、生成采购合同、物料入库后的款项划转、出库单生成等都以书面形式进行提交和审批，审批完成后再由工作人员将相关的信息录入到采购信息系统中。同样，企业的招标采购、议价采购和谈判采购等环节也要事先进行书面申请，审批后才能将信息在网络上，这充其量只能算是半电子化的采购流程，并没有完全利用信息办公的快捷、便利的优势。而且这样的采购流程导致很多信息无法进行有效共享，大量的采购数据都是采购人员来完成的，数据的有效性和准确性大大折扣，一旦出现差错，查找起来将十分困难，不利于主管部门对采购流程的管理和监督，导致一些腐败行为时有发生。而且工作人员的工作时间和强度并没有下降，很多工作都是重复的、无效的付出。
4、供应商管理存在问题
电力企业物资采购数量多、品种多，供应商数量也多。一是对供应商审批不规范，很多情况下，供应商填写相关的申请表后，经过简单审批就可以加入。而且电力企业审批权下放到各个部门，导致在供应商选择上没有严格、规范的、统一的额标准，缺乏合理的程序，一些实力不强、信誉不高的供应商也会混进来。二是对供应商缺乏有效评价。电力企业在对供应商评价上过多的关注采购价格因素，甚至将其作为评价供应商的唯一标准，对供应商的信誉、物资材料的质量、交货时间、售后服务等没有很好的考核，缺乏一个全面的、统一的认识，结果一些靠低价竞争的小供应商会中标，一些实力强、合作稳定的大供应商放弃了与电力企业的战略合作关系。三是缺乏对供应商的考核和激励。对供应商的管理应该是一个动态的过程，为了激发供应商的积极性，电力企业要对供应商进行一定的考核和激励，使其不断提高产品质量、提高供货效率、提高服务质量。但很多情况下，供应商一旦与企业建立合作关系，很少发生更改。由于缺乏激励和惩罚机制，很多供应商在在产品质量和服务上没有大的提升，使电力企业失去了很多发现好资源、降低成本的机会。
三、加强国有企业物资采购管理的措施
1、提高物资采购管理的信息化程度
在信息化社会，加强信息化管理对提升电力企业物资采购管理的促进有巨大作用。电力企业对材料供应的及时性要求非常高，一旦材料供应不及时将带来人力、机械设备的延误，带来工程的损失。为此，电力企业要建立采购管理的数据库，对物资采购进行数量和价格的双重控制。企业的各个职能部门，例如财务部门、采购部门、工程项目部可以将数据进行共享，所有业务操作环节公开透明，各部门进行便捷的交流。对于公司总部而言，利用信息技术提高采购数据的准确性和及时性，数据对比系统自动生成，通过查询采购部门与供应商的日常报价信息，了解企业采购的每一笔交易状况，随时了解企业的物资采购状况，通过对分公司内部同类材料不同项目部的价格对比，对采购行为进行监督和管理，防止人为的提高交易价格和以少报多的情形出现，防止腐败问题的出现。同时也可以对物资供应商的情况有详细的了解，了解任何一个供应商的供应情况及累计发生供货额，根据相关交易情况，对供应商进行合理的评价；对于具体采购部门而言，使用系统批量询价模式，代替传统的传真、邮箱等询价方式，提高了工作效率，业务流程操作能够达到真正意义上公开、透明。同时也丰富了询价数据库，为以后资料的查询提供了便利。也可以利用数据库系统找到更多的供应商资源，与不同的供应商进行询价，达到降低采购成本的目的；对于采购人员而言，信息化建设给采购人员工作提供了巨大便利，以往采购数据管理需要大量的专业台账和报表，由专业人员来填写单账、填制报表，工作强度大、重复劳动多，而且数据往往要隔一段时间才能统计出来，数据准确性和时效性都达不到标准。信息化系统建设后，工作人员一次性完成原始数据的录入，利用计算机软件自动生成数据报表和台账，查询起来十分方便，方便采购人员及时发现采购中出现的问题，并及时纠正。
2、加强采购人员的素质培养
电力企业物资采购品种多、专业性高、涉及知识面广，需要物资采购人员不仅要具备基本的电力企业采购的相关知识，同时也要懂得一定的采购策略和技巧，还要懂得投资、环保、合同、法律等方面的知识，可见物资采购是一项专业性很强的工作，只有经验培训的专业人员才能胜任。随着采购在电力企业管理地位的攀升，电力企业要招聘更多的专业采购人才，根据分担的职责不同，采购人员分为不同的类型，有普通的采购员、采购主管，也有高级的采购经理和采购总监等。由于外来人才对企业文化、经营特点的陌生，为此，电力企业要加强采购队伍的培训工作。首先是入职培训，培训的主要内容是让新入职员工了解企业的采购组织架构、采购管理规定、采购流程、岗位职责、企业文化等内容，让新员工可以迅速入手，具备上岗的能力和要求。其次，加强采购专业知识和技能的培训。一名合格的采购人员要对采购的物资材料有详尽的了解，对采购产品的行业发展现状有明确的认识，这样才能和供应商谈判时，心中有数、有进有退。在此基础上，采购人员还要不断收集相关物资材料的市场信息，了解发展趋势，这样才能在采购过程中占据主动地位。第三，关于采购谈判技巧的培训，采购谈判是一项斗智斗勇的工作，有很多的谈判技巧和策略。采购人员要熟练掌握谈判的技巧和方法，在谈判前要做好充分的准备工作，了解供应商的详细信息，结合企业的实际需要，制定合理的谈判方案，不能一味的压低价格，最终导致交易无疾而终，给双方带来损失。同时谈判工作需要发挥团队的力量，采购人员要具备良好的团队协作能力，以及良好的人际交往能力。
3、探索和完善新型采购模式
电力企业物资采购种类多、数量大，传统的采购模式难以适应采购要求。为此，电力企业需要不断完善采购制度和模式，例如集中采购是行之有效的一种采购模式，推行物资集中采购管理是提升企业集约化水平的有效之路。集约化管理是时展的趋势。集中采购就是将企业内部不同部门和环节所需采购的物品和服务，统一集中到公司层面管理，以发挥集中采购在价格谈判方面的优势，同时可以减少各业务部门的采购人员，避免重复采购，达到降低成本的目的。这也是国外先进电力企业的通行做法。集中采购可以降低采购成本，获得规模效益；易于发展与供应商的长期合作关系，减少供应风险。然而，受制于市场主体多、管理跨度大、在建项目多等因素影响，目前国内大型电力企业集团还无法在一个层面实行所有要素集控，但通过因地制宜、分层分步实施，实行区域化物资集中招标，将以往相对分散的局部采购，转变为更加透明、更加广泛的集中采购，从而达到择优选择、批量议价。因此可以成为推进企业集约化管理的一个有效途径。当然实行集中采购是对电力企业传统采购模式的一次改革，打破了原有的采购格局和利益关系，必然会遭受到一定的阻力，还需要公司高层的统一领导将其作为改变管理模式、提升核心竞争力的一项重要战略来抓。在具体执行上，可以由集团总部建立统一的交易平台，采取“集中招标、归口采供、分级管理”运作机制，集团总部只负责招标定价，从源头上把住采购价格关，具体合同签订、采供及日常管理仍由成员企业或项目部执行。
4、加强供应商的管理
大型电力企业供应商众多，产品更是千差万别，这就需要加强对供应商集中管理，物资供应部门要对提品供应商的技术水平、经营业绩、经营情况、诚信度有充分的了解。为了做好供应商的管理工作。电力企业应组建供应商评价小组，物资供应部门要设立专门的供应商管理岗位统一对供应商进行管理。首先，同类物资的供应商都很多，况且每家供应商的技术水平、经营状况、参与市场的竞争能力各不相同，作为大型电力企业，要求供应商提供的物资必须可靠，供应商的入围应是搞好物资采购的关键环节，为了做好供应商的入围，公司必须成立供应商评审小组，主要对供应商的入围进行管理，对供应商动态管理情况进行监督，力争把有实力，有诚信的优秀供应商选为合格供应商。结合目前公司的组织机构和业务分工，供应商评审小组涉及到公司法律事务部、纪检监察部、电力管理部、采购管理部及各使用单位，小组对如何做好供应商管理有具体的工作计划和工作目标，以及供应商管理制度。其次，强化供应商管理工作，物资采购部门要不断地对供应商队伍进行动态管理，及时地取消没有实力，不能及时提供合格产品供应商的供货资格，并要不断地了解供应资源市场，对供应考察，积极吸纳有实力供应商加入供应商队伍。并进一步扩展供应商，不断强化对供应商的考察，积极与有实力的供货商建立合作关系，积极吸纳为供应商队伍；第三，强化供应商的培养，不断地强化供应商队伍的学习培训，结合物资采购的具体问题不断提出新要求，建立完备的供应商考评体系，定时对供应商进行考评，考核内容应包括质量考核、价格考核、服务考评、资质考评等。
四、结语
总之，物资采购管理对电力企业降低成本、提高经营效率起着至关重要的作用。为了更好的适应当前激烈竞争的电力市场，提高电力企业的营利空间，电力企业必须要转变思路，提高对采购管理工作的重视，不断探索和创新采购管理模式和方法，提高企业物资采购工作的成效，进而增强电力企业的市场竞争力，这也是电力企业得以长期稳定发展的关键环节。
参考文献
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[3]赵焰.企业物资最佳采购的决策方法.现代企业文化，2010，17
篇（8）
CIO应是卓越的谈判家
在企业的经营成本中，采购成本占据了相当大的比例，一般是在40%～70%之间，降低采购成本对企业利润提升的贡献最大。研究表明，降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献率平均为7%～10%，采购在企业经营盈利率中扮演着关键角色。
近几年，国内企业的IT投入越来越多，尤其是ERP等大型应用系统的建设日益普及，使得IT采购成本的比重越来越大。据调查，2007年，我国企业IT投入约为1500亿元，且今后几年将以16%左右的年复合增长率增加。因此，在企业采购成本控制的过程中，IT供应商的管理及IT采购的商务谈判越来越引起企业的重视，已成为许多企业经营管理的重要工作。
IT采购已成CIO及其团队的独门活、重要工作。据悉，目前IT人员将35%的时间用于各种软硬件的采购谈判，诸如供应商筛选、产品议价、技术变更、安装实施及售后服务等事项的谈判较量，谈判技巧已成为CIO的一项必备技能。而从长远的职位定位上看，CIO要立足IT，但远不仅限于IT，他不仅是一个顶尖的技术专家，一个优异的管理家和教育家，还应是一个卓越的谈判家。
CIO的谈判策略
IT商务谈判策略是指CIO在谈判过程中，为达到企业预期的IT采购目标，而对供应商所采取的行动方案和对策，其目的是改变相互间的关系并交换观点，以期达成互惠互利、协作共赢的求同过程。
可以说，CIO的谈判功力在很大程度上决定IT的投入成本、企业采购工作的成败以及企业盈利率的高低。那么CIO如何成功开展IT商务谈判？在整个商务谈判过程中，CIO应注意哪些方面的技巧与问题呢？
1. 做好企业信息化建设的需求分析和规划。在推广应用诸如OA、CRM或ERP软件之前，CIO必须首先明确本企业的实际需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业IT建设的规划。在规划中确定信息系统建设的目标、IT涉及的范围、要解决的关键问题、系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析，从而确立IT采购的具体要求与标准。
信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，也是CIO进行采购谈判的依据。
2. 进行市场调查，获取最大的议价空间。产品及服务的价格决定了IT采购成本，而要跟IT供应商议价、取得价格优势，就一定要做好功课，进行一次精确详细的市场调查，才能知己知彼掌控主动权。市场调查的主要内容包括: （1）详细了解本区域乃至全国同一IT产品的平均价格，以确定此次谈判的心理底价和最高限价; （2）详细了解所要采购产品的IT供应商在国内市场中的地位、行业品牌的影响力、实际客户数量、年销售情况以及售后服务品质等，以采购到性价比最好的产品; （3）正确评估信息化投入产出比是否合理、预估未来的有形无形回报，制定出各项成本费用明细，做出决定报价的合理额度，以让IT供应商不得不接受报价的现实。
如果CIO缺乏对IT产品整体市场的有效了解，可聘请社会上专业的IT咨询专家参与企业采购工作。
3. 学会“配套”谈判，争取更多优惠补偿。“配套”是指CIO在企业IT采购谈判时就相关产品价格、服务等议题进行捆绑或附带其他条件进行议题的谈判。比如，万一价格没办法降，厂商在软件价格上不肯做出太大让步，CIO可尝试要求对方降低服务费用（实施、咨询和维护费），或者尝试要求厂商提供免费的培训或升级服务，或者提供更多的免费模块或功能，等等。一般而言，IT厂商也会做策略性让步。当然，“配套”谈判也要讲究手腕、艺术，更要讲谋略。这就要求CIO在谈判前制定多种应对方案，以便随机应变。
4. 利用合同约定将来的可变事项，掌控主动权。IT采购合同是有效管控买卖双方行为的锐利工具，在CIO代表企业与IT软硬件供应商、服务商进行谈判、签订采购合同前，一定要对将来可能发生的重大事件或不可抗拒事件所可能引发的实施超期、费用超过预算、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测，并做出有效约定。譬如，一个中大型ERP的建设周期一般是两年左右，这期间如碰到原材料、人工成本高涨（如今年），IT供应商可能会以种种借口擅自调高产品价格、提高收费标准，甚至“偷工减料”。因此CIO有必要对IT厂商可能的调价行为与之进行事先协商约定。如果IT供应商单方面不经协商而造成企业IT建设超支、超期等多方面的损失，企业不仅有权停止付款，还有权采取保全、提出赔偿等正当要求。虽然谈判难度大一些，但多一份努力，签下合约，CIO就有如多了把尚方宝剑，从而占据有利地位。
值得注意的是，CIO在与IT供应商谈判、签订合同时，不要直接接受供应商提供的合同样本。在谈判时详细记录供应商的观点以及达成的共识，防止他们在撰写合同时修改这些观点。同时，坚持当合同条款发生改变时供应商必须通知企业。如果企业没有收到通知，则对由此产生的任何后果不负责任。
5. 做好公关剂。公关是企业对外活动（包括采购）的油、修复剂，客情关系是指CIO有计划长期与IT厂商之间建立高信任度、紧密度、合作度的战略关系，小至CIO与厂商私交关系，大至企业业务利益的战略合作。良好的客情抵过千金，卓越的公关胜过百万让利。
讨价还价的技巧
讨价与还价是整个IT谈判的重点，是很有艺术性的，讨价与还价的好坏，直接影响IT采购谈判的成败，历来为有经验的谈判者所重视。CIO与供应商讨价与还价时，不仅要考虑报价所能带来的利益，还要考虑该报价被对方接受的可能性，即报价的成功率。
对卖方IT供应商来讲，开价总是“最高的”; 而对买方企业而言，还价则总是“最低的”。这是买卖双方的首要原则，但无论如何，卖方应合乎情理，不能漫天要价; 买方应取之有道，不能以“出血价”相逼。
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中图分类号：TN929.53 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、目前通讯公司手机产品供应链出现的问题
1.手机产品供应链缺乏相应的基础设施
由于中国目前通讯公司的当前的信息系统不能支持高效的供应链管理需求，MIS系统中信息流、物流和资金流不匹配，受人力资源限制，渠道管理系统信息更新不及时，积留历史问题严重，库存管理和物流配送的能力和资源有限，缺乏专职人员统一管理协调供应链供销存运作，受到托管中心车辆和人力的限制，无法实现高效及时的对销售网点的物流配送，终端公司没有广泛的售后服务网络，需要覆盖的区域广泛，售后服务的技术人员和管理人员缺乏，专为补贴手机而单独设立的售后服务网点运营成本高。
2.缺乏相关的管理经验
缺乏有效的需求预测和机型选择能力，对手机产品的市场需求缺乏深入了解，同供货商在手机谈判过程中缺乏对备机、售后服务、退货率、价保、销售服务等相关条款的把握，缺乏有效的库存管理和配送经验，导致库存水平不合理，公司各层面对供应链管理涉及的预测分析、合理的采购规模、采购配送前置期、安全库存等无系统了解，没有针对供应链水平制定相应考核标准，缺乏对捆绑手机的现场促销和销售经验，现场销售技巧，营销活动与宣传。
二、手机产品供应链的自营模式和外包模式的利弊比较
1.外包模式的优势
将管理资源集中于与核心移动业务领域，充分利用服务供应商多年积累形成的经验和多元化的销售渠道，成熟的信息系统和管理机制，降低总体运作成本，包括运营和财务成本尽早渗透本地手机销售价值链的生态系统。
2.外包模式的劣势
外包模式存在一定风险，一旦供应商出现运作障碍或财务危机将给移动相关业务带来影响，转换供应商的成本较高、周期较长，供应商存在潜在的非排他性利益冲突，同时销售和配送其他非捆绑手机。
3.外包模式运作的整体管理流程
总结自营运作经验，确定业务运作提升目标和关键指标，内部提升环节，外包提升环节，通过服务类型范围、服务水平等级、服务稳定性、供应商数量等确定外包需求，确定外包模式和供应商数量，制定从自营模式向外包模式转变的过渡计划；供应商筛选和谈判，与供应商初步沟通并确定候选供应商，起草并向候选供应商发出招标需求书，收集竞标书并根据筛选指标进行全面评估，确定入选者，与入选者进行若干轮谈判，确定合作对象和具体条款，供应商管理，通过信息系统对接、人员职责调整协调公司各部门资源支持供应商，从各方收集供应商的运作绩效信息，对关键业务指标进行考核和控制，与供应商协商改进方案并承诺期限，或调整考核指标，出现严重运作问题时，立刻选用备用供应商，并诉诸法律手段。
4.外包模式选择单一供应商和多家供应商的优劣势分析
单一的供应商优点是通过规模需求来获得更好的报价，由一家供应商承担所有的责任，避免了多家供应商相互之间的扯皮，需要较少的管理资源来管理供应商，缺点是对供应商的依赖性很高，一旦供应商出现运作问题，很难在短时期内改变运作模式，无法综合利用不同供应商的能力，对于供应商的绩效评估要求较高，无法通过供应商的横向比较来提升服务水平要求。多家供应商的优点是对供应商的依赖性较低，分散了风险，为更换供应商预留了一定的缓冲空间，争取谈判的主动权，避免了垄断性的价格控制，可以各取所长，在个别领域或个别地区利用特定供应商的专业知识和能力，缺点是服务供应商筛选的难度，如果找不到一定数量的符合资质要求的供应商，就不能采用外包模式，削弱了规模效应带来的效益，有多个接触点，每次合作条款的调整都涉及到多家供应商，需要更多的内部管理资源来管理多家供应商。
三、手机产品供应链在选择供应商时应该尽量避免下列失误
1.不要过度看重供应商在短期内所能提供的服务和能力
移动公司的业务和需求是在不断变化的，在评估供应商目前的服务能力的同时，也应该充分考虑供应商是否能满足移动公司在今后2-3年的相关业务需求，包括业务范围的拓展和业务量的增加，不要仅仅侧重于评估供应商某个方面的能力，导致片面的评估结果，应该综合考虑供应商的成本结构、服务水平和稳定性、覆盖地区、信息系统能力和报价等各方面因素，在评估筛选时避免采用一刀切的标准，忽略了一些供应商的特殊优势，有些供应商可能在某一业务领域或某个地区实力非常强，避免让供应商了解到移动公司现有的成本水平和运作效率，导致供应商抬高谈判门槛，避免发生合作条款或能力需求与供应商自身利益发生冲突的局面，使双方实现共赢。
2.外包模式的关键成功因素
对内部的业务需求有非常明确的了解和解析，充分了解业务目标和能力的因果关系，不能寄希望于外包模式可以解决所有目前存在的问题，确保供应商筛选过程高效，但注重每一个细节，充分了解本地区具有一定资质的每一个服务供应商，没有遗漏具体明确合作各方的权责利，尽量花一定时间审查供应商目前的业务能力，不单纯相信书面承诺的内容。设立严密的、具体的、量化的考核指标来衡量供应商的日常运作效果，双方必须就考核指标达成一致，并且通过合同或附件等书面形式确认，关注与移动业务高度相关的指标，不相关的指标考核会牺牲供应商的效率，建立多元化的考核数据收集机制和健全的规范化的考核体系，将考核结果与服务费率、合作期限和范围紧密联系，无论采用哪种外包模式，必须制定紧急备用方案，降低对供应商的依赖和相关风险，包括备用供应商方案地制定和内部应对能力的准备工作。
参考文献：
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A、年实际完成工作总结：
1、编制部门岗位制度，职责明确，按章办事。编制甲供《材料采购流程》，制度清楚，操作有据可查，为‘阳光’采购奠定了理论基础；
2、与各供应商建立并保持良好关系，加强了对供应商信息管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了供应信息库，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。从而进一步扩大了市场信息空间.建立了合格供方名录，在工程开展前夕对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。根据行业发展的最新思维，为建立战略伙伴做好信息控制，甚至将供应商看作自己公司的部门来对待，互惠互利、荣辱与共，因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别是给予同行的政策的好坏取舍将直接影响到我司的成本投入、市场竞争力的高低；
3、工作中团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持沟通，充分发挥岗位职能，认真完成了各项工作任务，尽力协助各业务部门的工作。
B、对采购工作的几点心得和体会总结如下:
1、加强对供应商的管理协调.对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失.合作过程中，采购人员必须公正严明，为项目建设选择储备最佳供应商；
2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作.采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，对建设主材商混、钢材等询价纪录登记，掌握市场规律，注重沟通技巧和谈判策略；
3、工作中进一步完善采购流程，为预期采购工作做好准备；
4、逐步提高部门工作员工的业务素质和责任感、明确岗位责任，敦促部门人员专业学习、积极响应公司组织的专业培训，注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调部门员工建立责任感，强调实际工作中对自己采购的材料设备负责到底，保证后期材料、设备有效的追踪；
5、逐步完善、加强对材料及设备价格信息的管理。对每次部门签署合同复印存档，以备随时查阅、后期相关对比。
二、缺点结论；
由于加入新团队时间较短对于新公司感性转型较缓，个人观点建议性或决策性不强。
三、下年度计划；
1、进一步强化供应商体系。确保需材能够及时供应，随时关注市场变化，尽力利用多渠道来降低成本价格、控制质量，稳定现有供应商，开发培养有潜力的供应商，不断优化供应商体系。在工作中不断改进工作方法，不断积累经验；
2、监督质检部门严把物料质量关，与监理公司讨论某些质量标准超过现有市场水平的解决方案；
