精细化采购管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇精细化采购管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1电力企业物资管理精细化的意义

企业物资管理是电力企业管理现代化的一项重要工作。电力企业物资管理，是通过计划、预算、招标、订购、运输、储备、发放、结算等方式，对企业在基建、生产和技术、环保改造过程中所需要的各类物资进行科学有效的控制、组织与管理。细节决定成败。电力企业物资管理的精细化，不仅有利于电力企业科学合理的采购、存储和使用物资，也有益于保证企业基建、发电和技改质量，帮助企业加快资金回流与周转速度，降低基建、技改和生产成本，更有利于提高企业的盈利水平。电力企业物资管理的精细化，有利于企业降低基建、技改和生产成本。电力企业物资管理是电力基建项目、生产和技改的前提条件，是一项重要而又复杂的物资准备工作。尤其是在电力基建项目和技改项目的开工之前，更显得尤为重要。在市场经济条件下，电力基建、生产和技改过程中所需物资的价格是千变万化的，价格差异也会直接影响基建、施工、生产和技改的质量。而电力物资在建设项目的总成本中的消耗大约占65%，在电力企业技术、环保改造项目和日常的检修维护中的物资消耗，更是占到技改和检修成本的70%以上。

2电力企业物资管理精细化的内容

电力企业物资管理实现精细化，要遵循制度健全、结构精简、权责明确、统一高效的原则。要将不必要的各部门分散采购业务和采购权进行重组整合，统一交由一个物资采购部门或单位进行集中采购。同时，各物资需求部门或单位要提供技术、数据支持，在确保准确高质的基础上，充分发挥集约化统一采购省时省力节约的优势，做到降本增效。中国水利电力物资集团有限公司正是这样一家有进出口资格、工程招标机构甲级资质、国际招标甲级资质、设备监理甲级资质、中央投资项目招标机构甲级资格、政府采购机构甲级资格以及煤炭经营等20项国家级经营资质的，并通过国内贸易部首批认证的全国物资流通（综合经营）大型一类企业。中国水利电力物资集团有限公司有一流的物资管理经验和精英团队，组建以来一直服务于中国大唐集团公司系统和国内外众多的特大型电力生产和建设单位，保质保量地完成了符合委托方要求的物资招标、采购、保管和监理任务，也得到国内外厂商的广泛认可，我们也在物资管理的现代化和精细化上进行了积极有益的探索。

3电力企业物资管理精细化的方法

电力企业物资管理精细化的方法和手段很多，首先应当遵循国家和各地方政府的法律法规，要以法律为准绳建立起完善可行、符合标准的企业物资管理的规章制度、管理机制和体系。如：建立物资采购的质量监督与评价管理体系，对采购从业人员进行监督评价；建立物资管理供应商数据库，对供应商的信誉、质量、服务水平进行综合评价；建立完善的运输、入库验收管理机制，建立保管和发放管理机制等，以期对物资管理全过程实施精细化管理，这里不再一一赘述。下面，就电力企业在物资采购和库存管理方法中，建立供应商数据库的精细化管理以及运用ABC分类法对库存进行精细化管理的方法，分别进行简要阐述。建立供应商数据库的精细化管理。实现对企业物资采购管理精细化的主要目的，就是要降低物资管理的采购费用。在企业物资采购的供应商群体选定后，还要根据物资采购情况，建立起精细化的物资供应商数据管理库。供应商数据管理库，是对市场供应商群体进行科学的、精细化分类，一般将供应商分为3类，即：一类为核心供应商、二类为优秀供应商、三类为一般供应商。当然还可以根据物资供应的实际情况，有针对性地进一步进行精细化分类。要结合物资供应情况分层次的处理好与供应商的关系，特别是要巩固与一、二类供应商（核心、优秀供应商）的长期合作关系，实现互惠互利；同时可根据需要选择维持与三类供应商（一般供应商）的关系，并参照供货情况及时调整三类供应商数量。建立精细化的物资供应商管理数据库，就是要创建一条拥有优秀的供应商群体、通畅的物资采购运转流程和高效的信息传递与共享通道的供应渠道，实现企业内部的物资需求部门、物资采购部门与物资供应商的高效合作。通过建立起精细化的物资供应商管理数据库，可以整合各类物质、信息和市场关系资源，提高供应链的整体竞争力和运转效率，保证企业物资供应、降低采购成本、满足物资需求和规避从业人员廉洁风险，进而实现共生共赢的目标。运用ABC分类法对库存进行精细化管理。实现物资库存管理精细化的主要目的，也是要降低物资管理的库存费用。我们运用ABC分类法，对库存进行分类，就是物资库存精细化管理的基本方法之一。ABC分类法，是把在物资的总体价值中占相当大比重的物品,且在数量上只占很小的比例，也就是说把物资组类中的少数项目占总值的大部分的物资作为管理的重点进行有效管控的方法。这一方法对电力物资库存管理是特别适合的。电力物资中的电力设备等大宗物资对电力系统最重要,且具有数量少和价值高的特点，而一般的电力物资，就是数量和品种繁多而价值量相对较少的物资。ABC分类法，就是将库存的物资分为A、B、C3个等级。A类物资是少数项目的价值占整个库存量总值特别高的物资，通常为15%～20%的物资占75%～80%的总值；B类物资是指数量较多而总值不高的物资，通常有30%～40%的物资约占15%的总值；C类物资是指数量很多而价值占总量很少的物资，通常为40%～50%的物资仅占5%～10%的总值。将库存物资分为A、B、C3类，也不是绝对固定的，也可以根据情况分为多个类别，只是为了对不同类型的物资更有效的控制。多年来，电力企业在物资仓储保管和发放上，运用A、B、C分类法的精细化管理，收到了很好的效果。

4结语

电力企业物资管理，是企业可持续发展及质量控制与管理的主要内容，是电力企业工程建设、生产维护和技术改造工作的重要组成部分，也是中国水利电力物资集团有限公司的主要“利润源”之一。在实践中我们体会到，作为一家大型水电物资综合经营企业，不但要实现物资管理的现代化，还要做到物资管理的精细化，才能保证企业效益的最大化。

作者:赵国栋 单位:内蒙古京能盛乐热电有限公司

参考文献:

[1]王慧芳.浅谈电力施工企业物资管理的现状及改善方法[J].现代经济信息,2014(9):108.

[2]王旭.浅议供电企业物资管理工作优化[J].中国电力教育,2013(2):205-206.

篇（2）

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（c）-0102-02

1 电力企业物资管理精细化的意义

企I物资管理是电力企业管理现代化的一项重要工作。电力企业物资管理，是通过计划、预算、招标、订购、运输、储备、发放、结算等方式，对企业在基建、生产和技术、环保改造过程中所需要的各类物资进行科学有效的控制、组织与管理。细节决定成败。电力企业物资管理的精细化，不仅有利于电力企业科学合理的采购、存储和使用物资，也有益于保证企业基建、发电和技改质量，帮助企业加快资金回流与周转速度，降低基建、技改和生产成本，更有利于提高企业的盈利水平。

电力企业物资管理的精细化，有利于企业降低基建、技改和生产成本。电力企业物资管理是电力基建项目、生产和技改的前提条件，是一项重要而又复杂的物资准备工作。尤其是在电力基建项目和技改项目的开工之前，更显得尤为重要。在市场经济条件下，电力基建、生产和技改过程中所需物资的价格是千变万化的，价格差异也会直接影响基建、施工、生产和技改的质量。而电力物资在建设项目的总成本中的消耗大约占65%，在电力企业技术、环保改造项目和日常的检修维护中的物资消耗，更是占到技改和检修成本的70%以上。

2 电力企业物资管理精细化的内容

电力企业物资管理实现精细化，要遵循制度健全、结构精简、权责明确、统一高效的原则。要将不必要的各部门分散采购业务和采购权进行重组整合，统一交由一个物资采购部门或单位进行集中采购。同时，各物资需求部门或单位要提供技术、数据支持，在确保准确高质的基础上，充分发挥集约化统一采购省时省力节约的优势，做到降本增效。

中国水利电力物资集团有限公司正是这样一家有进出口资格、工程招标机构甲级资质、国际招标甲级资质、设备监理甲级资质、中央投资项目招标机构甲级资格、政府采购机构甲级资格以及煤炭经营等20项国家级经营资质的，并通过国内贸易部首批认证的全国物资流通（综合经营）大型一类企业。中国水利电力物资集团有限公司有一流的物资管理经验和精英团队，组建以来一直服务于中国大唐集团公司系统和国内外众多的特大型电力生产和建设单位，保质保量地完成了符合委托方要求的物资招标、采购、保管和监理任务，也得到国内外厂商的广泛认可，我们也在物资管理的现代化和精细化上进行了积极有益的探索。

3 电力企业物资管理精细化的方法

电力企业物资管理精细化的方法和手段很多，首先应当遵循国家和各地方政府的法律法规，要以法律为准绳建立起完善可行、符合标准的企业物资管理的规章制度、管理机制和体系。如：建立物资采购的质量监督与评价管理体系，对采购从业人员进行监督评价；建立物资管理供应商数据库，对供应商的信誉、质量、服务水平进行综合评价；建立完善的运输、入库验收管理机制，建立保管和发放管理机制等，以期对物资管理全过程实施精细化管理，这里不再一一赘述。下面，就电力企业在物资采购和库存管理方法中，建立供应商数据库的精细化管理以及运用ABC分类法对库存进行精细化管理的方法，分别进行简要阐述。

建立供应商数据库的精细化管理。实现对企业物资采购管理精细化的主要目的，就是要降低物资管理的采购费用。在企业物资采购的供应商群体选定后，还要根据物资采购情况，建立起精细化的物资供应商数据管理库。供应商数据管理库，是对市场供应商群体进行科学的、精细化分类，一般将供应商分为3类，即：一类为核心供应商、二类为优秀供应商、三类为一般供应商。当然还可以根据物资供应的实际情况，有针对性地进一步进行精细化分类。要结合物资供应情况分层次的处理好与供应商的关系，特别是要巩固与一、二类供应商（核心、优秀供应商）的长期合作关系，实现互惠互利；同时可根据需要选择维持与三类供应商（一般供应商）的关系，并参照供货情况及时调整三类供应商数量。建立精细化的物资供应商管理数据库，就是要创建一条拥有优秀的供应商群体、通畅的物资采购运转流程和高效的信息传递与共享通道的供应渠道，实现企业内部的物资需求部门、物资采购部门与物资供应商的高效合作。通过建立起精细化的物资供应商管理数据库，可以整合各类物质、信息和市场关系资源，提高供应链的整体竞争力和运转效率，保证企业物资供应、降低采购成本、满足物资需求和规避从业人员廉洁风险，进而实现共生共赢的目标。

运用ABC分类法对库存进行精细化管理。实现物资库存管理精细化的主要目的，也是要降低物资管理的库存费用。我们运用ABC分类法，对库存进行分类，就是物资库存精细化管理的基本方法之一。ABC分类法，是把在物资的总体价值中占相当大比重的物品，且在数量上只占很小的比例，也就是说把物资组类中的少数项目占总值的大部分的物资作为管理的重点进行有效管控的方法。这一方法对电力物资库存管理是特别适合的。电力物资中的电力设备等大宗物资对电力系统最重要，且具有数量少和价值高的特点，而一般的电力物资，就是数量和品种繁多而价值量相对较少的物资。ABC分类法，就是将库存的物资分为A、B、C3个等级。A类物资是少数项目的价值占整个库存量总值特别高的物资，通常为15%～20%的物资占75%～80%的总值；B类物资是指数量较多而总值不高的物资，通常有30%～40%的物资约占15%的总值；C类物资是指数量很多而价值占总量很少的物资，通常为40%～50%的物资仅占5%～10%的总值。将库存物资分为A、B、C3类，也不是绝对固定的，也可以根据情况分为多个类别，只是为了对不同类型的物资更有效的控制。多年来，电力企业在物资仓储保管和发放上，运用A、B、C分类法的精细化管理，收到了很好的效果。

4 结语

电力企业物资管理，是企业可持续发展及质量控制与管理的主要内容，是电力企业工程建设、生产维护和技术改造工作的重要组成部分，也是中国水利电力物资集团有限公司的主要“利润源”之一。在实践中我们体会到，作为一家大型水电物资综合经营企业，不但要实现物资管理的现代化，还要做到物资管理的精细化，才能保证企业效益的最大化。

参考文献

[1] 王慧芳.浅谈电力施工企业物资管理的现状及改善方法[J].现代经济信息，2014（9）：108.

[2] 王旭.浅议供电企业物资管理工作优化[J].中国电力教育，2013（2）：205-206.

[3] 陈觉非.浅谈我国供电企业物资零库存的可行性分析及管理策略[J].华北电力大学学报：社会科学版，2011（S2）：77-79.

篇（3）

采购对企业的经营与发展有着至关重要的影响，所以采购始终是企业经营过程中最为重要的环节。也正因如此，现如今越来越多的企业积极地强化于采购的电子化管理建设，从而进一步提高企业的采购效率，做好企业的采购管理工作。以下笔者即结合个人在采购管理上的实践经验与相关参考文献，从信息化对企业采购管理的重要意义入手，提出现如今企业在信息化采购管理工作上存在的问题，并提出完善企业采购管理信息化的具体对策，以供参考。

1 信息化对企业采购管理发挥的重要意义

为了更好地顺应时展，信息化技术被越来越多的企业应用到了采购管理工作之中，有效提升了企业的采购管理效率与采购管理质量。所以，将信息化应用到企业采购管理中对企业的经营与发展而言都有着十分积极的推动作用。一方面，信息化在企业采购管理中的应用，不仅实现了全面质量管理，还细化了管理监督工作。这是因为信息化的应用，能够更好地控制物品采购的每个环节，进而通过更加直观化的物品入库管理工作、验收工作、合同管理工作，实现对采购管理工作全面质量控制，同时也细化对物品的管理工作；另一方面，信息化在企业采购管理中的应用，不仅实现了管理工作的专业化与精细化，还进一步降低了企业的成本投入。这是因为信息化技术的应用，使各项采购管理工作都控制在预定的规范条例之中，从而进一步规范了采购管理工作。同时，信息化技术的应用减少了采购人员对采购数据的重复记录与填写，使采购管理人员摆脱了烦琐的工作，提高了采购管理人员的工作效率，并使更多的采购管理人员走向了更深层次的信息处理工作之上，这不仅仅降低了企业大量人工成本的投入，还使得企业的采购管理工作更加专业化，在一定程度上也提高了企业的经济效益。

2 信息化背景下企业采购管理的现状

现如今虽然许多企业都已经积极地投入信息化采购管理工作的建设中，但是仍有不少企业在信息化采购管理的建设上存在着一定的问题，并严重地影响到了企业采购管理工作的高效开展。首先，仍有部分企业的采购管理部门缺乏完善的采购管理信息系统，致使企业实际的物质采购数据根本无法与仓库的库存数据相匹配，也就无法得到及时正确的反馈，实现有效的共享。而长此以往下去，不仅会造成库存信息管理数据的严重重复，还会给企业的数据管理工作带来极大的困扰；其次，仍有部分企业在采购计划的制订上，与供应商的联络上，对采购合同的实施管理等方面仍采用传统的手工作业且存在很大的随意性，也就给企业采购管理工作的实施带来了巨大的风险；最后，仍有部分企业缺乏必要的信息化采购管理流程，也就无法做到及时地公开采购流程，更无法在各个采购环节中采取有效的监督措施。

3 信息化在企业采购管理中的具体应用

第一，对询价书、报价书的信息化管理。在企业采购管理的过程中，可充分利用信息化技术根据询价方案生成询价书。采购管理人员在询价书的编制过程中，应根据实际的采购需要对询价书进行相应的录入、修改、删除。最后将询价书发送给物资供应商，由物资供应商编制相应的报价书。

第二，对采购方案的信息化管理。供应商与价格这两个因素共同影响着采购方案的制订。所以，在评价采购方案的过程中企业采购人员必须秉持着严谨、科学的态度面对每一份采购方案，并只有经过相关部门审批之后的采购方案方可予以实施。在采购方案的实施过程中，要严格按照采购审批的相应程序要求开展实际的采购管理工作，并通过网络化信息技术进行无纸化的合同签订，从而确保采购管理决策能够得到更加高效的开展。

第三，对采购合同的信息化管理。采购合同的信息化管理工作，主要包括对采购订单的审核、变更、注销、初始化、回退等系统功能。采购人员可以通过信息化采购管理系统，对采购核对进行及时的修改、删除，并在完成采购合同以后对采购合同进行核销，建立与之相适应的合同管理台账，从而使采购合同的整个执行过程都能够被采购管理人员全程监督，进而有效地了解到采购合同的发展情况。

4 完善企业采购管理信息化的具体对策

第一，制订正确的物资定额与物资供应计划。编制与实现物资供应计划是进行物资采购的重要基础。所以，要想进一步完善企业采购管理信息化，就必须为其制定正确的物质定额与物质供应计划。首先，应该始终遵循积极稳妥、先进可行的指导思想；其次，要充分依靠平时所积累的丰富定额资料与统计报表，确保物质定额与物质供应计划的准确性、可靠性；最后，要发动全体职工，做好部分与部分之间的紧密配合，确保数据信息的及时反馈。

第二，建立合理的采购管理约束机制。合理的采购管理约束机制能够确保采购管理信息化向着合理化、规范化的方向不断发展，能够进一步推进采购管理信息化系统的完善，确保各项采购管理工作的有序实施。所以，建立合理的采购管理约束机制尤为重要。首先，应该从管理制度上入手，对采购管理行为进行约束，确保各项采购管理工作的有序开展；其次，从管理权力上入手，有效控制采购权，确保采购运行机制的规范化运作；最后，从管理监督上入手，坚持监督部门与职工监督相结合的约束模式，使采购管理监督工作更加公开化、经常化。

第三，做好采购管理信息化系统的不断完善与更新。现如今的科学技术飞速发展，越来越多的物流仿真系统也被开发出来，可以说这给企业的采购环节带来了极大的便利。所以，要想更好地完善企业采购管理信息化系统，促进企业采购管理信息化系统发挥其最大效用，就必须结合最新的信息技术与仿真系统，对企业的采购管理信息化系统进行定期的更新与完善，使信息化技术能够覆盖物品采购管理的各个环节，使各项信息数据都能够得到及时的交流与反馈，从而不断提高采购管理的信息化水平。

5 结论

在信息化社会背景之下，企业要想提高自身的市场竞争实力，获得更多的经济利益，就必须不断地提高自身的实力。而物品采购对企业而言恰恰是提高企业经济发展实力，提高企业经济效益的重要途径。所以，为了进一步顺应时代的发展，促进企业的经济发展，就必须从创新与完善企业采购管理工作入手，积极地将信息化技术应用于企业采购管理之中，强化对企业采购管理工作的信息化建设，从而使企业的整个经营活动变得更加顺利，最终实现企业经济效益的有效提升。

参考文献：

［1］赵赟莉．信息化背景下企业采购管理的完善探讨［J］. 财经界：学术版,2016（15）．

［2］李志远．供应链管理下库存控制的问题探究［J］. 中国商论,2016(31)．

［3］石刚．浅谈信息化在企业采购管理中的运用［J］.经营管理者,2014(6)．

篇（4）

医疗物资公开招标是指医疗卫生机构依法以招标公告的方式邀请不特定的医疗物资供应商参加投标的采购方式。医疗卫生机构采用公开招标方式必须在规定的媒体上招标公告，以及招标项目采购的医疗物资技术质量要求、供应商资格认证标准及相关招标报价要求等。

2．邀请招标采购模式

医疗物资邀请招标是指医疗卫生机构依法从符合相应资格条件的供应商中随机邀请三家以上供应商，并以投标邀请书的方式邀请其参加投标。招标采购模式在很大程度上规范了所需采购的医疗物资的质量标准，同时降低了采购成本，但采购周期较长，采购过程中招标所需的各项费用在采购成本中占比较大。因此，现阶段我国省市级医院、大型医疗机构通常采用招标模式进行医疗物资的采购工作。

二、我国医疗卫生机构采购医疗物资过程中存在的问题

（一）采购审批程序繁杂，采购周期长

对于传统的分散采购模式，从科室提交医疗物资采购需求，一般情况下需要经过该科室分管领导审批，医疗物资管理部门或采购部门审批，采购入库后科室领取使用还需要医疗机构仓储部门的审批登记。而对于招标采购模式，在采购初期需要对医疗物资整体需求进行预算，制定采购招标公告和招标文件，同时采购单位需在省级以上人民政府财政部门指定的采购信息媒体招标公告，期限不少于7个工作日。繁琐的采购审批流程和较长的采购周期造成医疗物资的供给严重滞后，影响到医疗卫生机构正常持续的经营活动。

（二）采购成本及费用难以控制

对于传统的分散采购模式，由于受到单次采购量的限制，采购成本通常比集中招标采购方式高，且受到医疗物资市场价格波动因素的影响较大。对于招标采购模式，医疗卫生机构前期需要对医疗物资供应市场进行充分的调研，并需要较为准确地预测一个周期对医疗物资的使用及消耗量。与此同时，还需要打通和维护政府及媒体关系。在采购过程中将消耗大量的人力、物力，造成医疗卫生机构难以控制和核算自身采购成本，而采购成本的提高往往会变向转嫁给病人，这极大地影响了医疗卫生机构和病人的利益。

（三）医疗物资专业性强，采购质量难把关

无论是传统的分散采购模式，还是招标采购模式，医疗物资的采购专业性较强，而医疗卫生机构负责采购的部门和人员专业素质参差不齐，对医疗设备、药品及医疗器具的质量好坏、品质优劣难以把握，很容易因为采购医疗物资的质量问题造成医疗事故，不但危害到病人的生命安全，还损害了医疗机构的声誉。

（四）医疗物资采购制度不健全对于现阶段我国卫生机构医疗物资的采购模式，采购活动通常牵扯到多个部门的利益。在采购制度不健全的情况下，一方面医疗卫生机构对采购活动及采购费用的管理和控制难度很大；另一方面很容易造成采购人员勾结医疗物资供应商，进行暗箱操作，骗取医疗卫生机构的采购经费。

三、国外先进医疗物资采购模式分析

对于医学发展十分成熟的发达国家，高效、低成本、精细化的医疗物资采购模式极大地促进了其医疗服务行业的日益进步。例如，美国医疗物资专业化的集团采购模式存续了近百年，每年为美国医疗机构节约近30%的医疗物资采购成本。下面就对这种先进的、专业化的采购模式进行分析。医疗物资集团采购模式是指由一家大型医疗机构或多家中小型医院成立集团采购组织（简称“GPO”），医疗机构通过集团采购组织购买其所需的医疗设备、药品等医疗用品。集团采购组织通过集中一定数量医疗机构的采购需求与医疗物资供应商谈判采购价格，确定采购价格后，集团采购组织根据其集合的医疗机构购买量和已经确定的价格同供应商签订采购协议。之后，通过该集团采购组织进行采购的医院将会根据协议价格直接向供应商购买其所需的医疗物资，同时由专门的商业组织承担物流配送服务。专业化的集团采购组织承担了医疗物资采购活动的交易管理职责。一方面，集团采购组织通过为医疗物资供应商提供稳定的销货渠道和销售价格来收取管理费用；另一方面，医疗机构通过集团采购组织同供应商签订大批量的采购协议，提高了自身的议价能力，有效地降低了采购成本，稳定了医疗物资采购市场的价格和交易量，减小了整个市场的价格波动风险。

四、实现医疗物资采购精细化管理的建议

（一）成立专业化的采购团队

构建专业化的医疗物资采购团队是实现医疗物资采购精细化管理的重要基础。采购团队在采购工作中的主要职责包括：在医疗物资采购初期，对供应商资质、信誉及规模进行充分调查；对所需采购医疗物资的行业价格、供应量进行全面分析；对医疗卫生机构历史采购量、使用量及库存量进行数据分析，并对医疗卫生机构下一个采购年度医疗物资的需求量进行合理预测；结合医疗物资市场情况及自身需求制订采购计划及方案。

（二）发掘高效集中的采购模式

高效集中的采购模式是降低医疗物资采购成本的重要途径。对于大型医院成立的采购团队或是中小医疗机构自发形成的行业采购协会，集合该医院或该地区医疗机构对医疗物资的采购需求，采用询价招标的方式，同中标的多家供应商签订总采购合同，并同各医疗机构签订提货协议。采购团队或采购协会通过集合采购提高自身议价谈判能力，并联合银行等金融机构为医疗物资使用机构提供采购融资服务，达到物品使用效率和资金应用效率共同最大化。

（三）建立完善的采购审计和监督体系

建立完善的医疗物资采购审计和监督体系是维持医疗卫生机构采购工作持续稳定开展的重要决定因素。首先，要成立采购团队相对应的采购监督部门，监督部门中应设立采购价格审核、医疗物资质量审核及招标流程监督等专职岗位，培养相关岗位专业技术人才。其次，建立和完善采购组织的相关工作制度，其中包括招标会议制度、物流监管制度及资质认证制度等，充分发挥审计监督机构对医疗物资采购的监管审查职责。最后，开放及扩大医疗机构民主监督的渠道及范围，积极推行公开化的采购群众监督制度，形成专职部门、群众监督、舆论监督相结合的监督管理机制，使得医疗卫生机构的采购活动更加规范、专业和高效。

篇（5）

1.财政精细化管理的涵义及提出的必然性

1.1财政工作管理精细化的涵义

管理精细化来源于西方的发达工业生产管理的经验。在现如今市场经济激烈的竞争中，企业要想强大，要想提高产品的效力，要想获取更大的利润，就必须加强企业内部的管理，杜绝浪费，降低产品的生产成本。管理的精细化是一种最大程度的减少企业日常管理中所占用的资源和降低企业运营和管理上的成本，最大程度上实现利润的最大化的一种管理活动。

财政管理精细化，就是把精细化的管理理念引入到财政的管理领域。树立精益的思想和治理的理念，充分利用信息化和系统化和专业化的管理手段，建立工作的规范化，健全责任制度和评价机制，以科学为前提精细化地实施管理，有效地避免大而化之的管理，逐步提高财政的实效。

1.2提出财政管理精细化的必然性

第一，财政管理精细化是目前管理模式改革的必然趋势。在上世纪八十年代初，西方发达国家掀起了新的管理运动，提倡用运工商管理的方法和理论，来提升管理质量和效率。管理精细化的方法和思想被世界各政府部门和管理领域广泛运用。目前我国各地也积极地引入管理精细化思想，并且在各管理领域充分应用。财政部门作为我国重要的职能管理部门，也不会脱离公共管理的特征。管理的精细化管理思想被引入财政的管理领域，是管理模式改革的大势所趋。

第二，财政管理精细化是财政建设的必然要求。按公共财政建设的要求，深化公共财政管理的变革，使财政的收支能体现党和人民群众的意志，并且使他处于全社会的监督下。

第三，财政管理的精细化是我国经济发展新形势下的必然要求。十七大时提出，要加快管理体制改革，建设“服务型的政府”，公共服务职能将处于重要的位置，并且它将成为政府的核心职能或主要职能。政府履行职能最重要的物质基础是财政，财政部门是我国政府的一个经济管理的重要部门，服务型政府的建设包括服务型财政的建设。

第四，财政管理的精细化是财政支援经济发展的客观要求。财政部作为我国国民经济管理的重要部门，对于我国经济的发展起着不可估量的作用。从目前情况来看，我国的财政还存在着诸多的弊端，财政领域中普遍有“重分配轻管理的”“重争取轻管理”的一系列的问题。严重影响了财政资金的使用效益。财政管理的精细化是财政支援经济发展，保持经济的和谐发展的重要措施。

2.当前财政精细化管理的现状及存在的问题

1994年分税制度改革奠定了财政管理创新的基础，财政管理制度的改革和创新，是近来财政工作为适应市场的经济发展，为加强宏观的调控，为加大财政的监管力度，稳定市场经济的发展，对财政的管理制度作出的有益摸索。并且还开启了我国财政管理精细化的宏大序幕。

首先，部门预算改变了传统资金分配的方式，优化资源的配置，加强了政府宏观调控市场的能力。其次，集中收付改变了以往财政资金“以拨代支”的方式，使资金的使用效率提高。但是目前我国国库管理欠缺法律的有效监督，一系列的制度个还不健全，相关的监督机制还在摸索中。第三，我国政府推行了采购制度，节约了大量的财政资金。但是全国政府的采购市场还未形成。

另外我国的特殊国情形成了我国财政信息化管理的相对滞后，这就要求我们不断提高财政管理的精细化。

3.构建财政精细化管理的模式

建立其模式最基本的思路也就是在采取一些切实可行的措施，不断的把财政管理的效率提升上去。

3.1我国财政管理精细化模式中的一个目标

我国建立其管理模式是一方面是使管理的成本下降，另一方面是使其效率与质量都得到提升，从而把有限资源产生的成果实现最大化。

3.2我国财政管理精细化中的两条主线

为了使的其目标的实现，就必须要将“两条主线”抓好，并且要始终将其贯穿到财政管理的全部过程中。培植观念。精细化的管理是一种管理的理念。我们应对不同层次、不同群体的人们深入浅出的贯彻其管理模式。让人们形成自觉接受并主动实施。所以培植观念会直接的影响财政管理精细化模式的成功运行。实践行动。其中包括调查研究、明确并承担各个主体的责任、总结完善其管理模式。

3.3我国财政管理精细化中的三项改革措施

我国财政管理精细化中的三项改革分别是执行主体的改革、执行体制的改进、完善其执行的环境。

一是改革政策执行主体。政府应从经济建设的领导者和指挥者位置上退下来，成为经济发展方向的指引者、经济关系的协调者和公共服务的供给者。政府要不断强化公共服务职能，为公众参与社会经济、政治、文化活动提供保障和创造条件。服务型政府的建设推动财政精细化管理更好地贯彻国家政策意图，充分发挥财政宏观调控作用。

二是改进政策执行体制。政府可以考虑面向社会，引人市场竞争机制，构建有中国特色的政策执行体制，推动财政精细化管理顺利进行。政府制定的公共政策，一部分由政府执行机构和人员承担，另一部分可以面向社会，引人非政府公共组织或其他组织执行。这样不仅可以激发各种执行人员的责任心，降低政策执行成本，提高政策执行效率;而且可以加强政策制定系统与政策制定系统以外的公民社会的沟通与互动，减少公共政策执行的阻力。

同时，在公共政策执行体制中必须建立严格的监督、考核机制，对每个执行机构及执行人员行使权限、尽职尽责的情况进行考核和监督，对没有完成执行任务，或执行效果不佳，造成严重损失者，追究其执行责任。

三是健全政策执行环境。建立健全过错责任追究制度，实现理财行为的权责统一。政府各部门及其工作人员在财政管理中，因主观故意或过失而违反财政法律、法规、规章的，都要实施过错责任追究。通过有错必纠、处罚到位、惩教结合，不断强化精细化管理的责任意识，进而提高财政精细化管理水平。

3.4我国财政管理精细化中的四项保障措施

我国财政管理精细化中的四项保障分别是法律、科技、人员与机制的保障。

第一项：法律保障。我国的((预算法》虽已出台多年，但法与法之间不衔接，甚至相互冲突，“以法压法”现象比较严重，预算管理受多个法律制约，实施中受到很大冲击。为适应部门预算和细化预算等规范管理的要求，保证政府职能的实现和社会事业的发展，促进预算资金使用效率的提高，建议修改《预算法》及相关法律。同时做好注册会计师法(修订)以及印花税、非税收入管理、彩票管理、政府采购、资产评估等方面的法制建设工作。

第二项：科技保障。以运用现代信息技术手段为依托，加快“金财工程”建设。“金财工程”建设是依托信息技术，对财政管理业务流程进行规范和优化的过程，是提高财政收支活动的透明度，实现财政管理科学化、精细化的客观需要。“金财工程”建设必须坚持统一领导、统筹规划，做到管理一体化、业务一体化、标准一体化、技术一体化，在统一的数据库应用支撑平台基础上，建立网络四通八达，系统运行通畅，资源信息共享，监控辐射有力，覆盖所有财政资金的财政管理网络、信息系统。

第三项：人员保障。要真正实现财政管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人才，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。要按照建设法治财政的要求，加强对财政财务人员的管理和培训，切实提高其依法理财能力，使财政精细化管理的原理、方法和技能固化到每个人的工作习惯之中。

第四项：机制保障。通过建立健全各机制，解决财政精细化管理过程中的实际问题，保障财政管理效能的提高。如:财政监督控制机制、财政资金绩效评价机制、过错责任追究机制、信息共享机制，等等。

综上所述，我们一是要规整预算的编制和管理的细化，二是要对国库的管理进行强化，三是要将采购规模方面扩大化进而完善政府采购的制度，四是要加大对非税收入的管理力度进而将其纳入收缴管理的改革中去，五是要规范财政专项的资金管理从而使其资金的实效达到提升。我们要按照规划逐步分析和实践，使其管理模式在我国财政的管理方面和发展的过程中产生积极的影响。

参考文献：

[1]邵磊落.班组精细化管理的五个误区[J]．现代班组，2008(08)

[2]王永建、蔡剑.樊城赢在精细化[J].中国电力企业管理，2006，(04)

[3]申永平.如何做好施工现场监理精细化管理工作[J].中小企业管理与科技，2010(10)

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一、企业财务管理的精益化发展

Jeffrey K. Liker（2004）通过对丰田公司20年的研究中，归纳出了精益制造的14项原则，构建出丰田生产方式在全球各地工厂实施的基础。在《丰田汽车案例――精益制造的14项管理原则》一书中，建构了丰田模式的4P，将14项原则区分成立4大类――理念（philosophy）、流程（process）、员工/事业伙伴（people/partner）、解决问题（problem solving）如图。

精益化管理理念是对精益化生产方式的总结与衍生，因此，精益化管理的基本原则也应该建立在精益化生产方式的基础上。一般来说，精益化管理的原则主要有以下几点：

1.以精益化的战略理念为基础

企业都应有一个优先于任何短期决策的理念和目标，并作为其他原则建立的前提，这是企业的战略也是企业文化形成的基础。作为实行精益化管理的企业，更应积极主动的将精益化的理念充分灌输于企业的员工，并以此作为员工努力的方向，和评估员工工作的标准之一。

2.设计高效的管理流程

实施精益化的企业，必须要有一个高效的管理流程。高效的管理流程也不仅体现在计算机网络等硬件设施的投入，更要从思想上出发，努力将各项管理工作计划中，闲置或是等候他人工作的时间减少到零。

3.“拉动式”的管理

精益生产采用的是一种“拉式”系统，其核心是准时生产制JIT（Just in Time）。在精益化管理中，这种“拉动式”的管理应当表现为：根据组织管理的目的确定各项管理工作的内容，以确保在适当的时间提供恰到好处的管理成果。

4.以人为本的管理

精益化管理崇尚的是“以人为本”的管理，强调一专多能，使员工置身于一种企业主人而非雇佣者的环境中，变过去那种上下等级森严，彼此相处紧张的人际关系为上下互通、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。

5.全面质量管理

高效率、无废品、零库存、低成本，以及良好的人际氛围是精益化管理的目标。持续改善是精益生产方式的一大支柱，因此，在精益管理中，对于质量的管理也应该追求全方位的考量，生产、经营、组织等各方面的运行都应纳入质量管理的范畴，不断发现问题，改进问题，已达到对管理的全面控制。

二、企业财务精益化管理的意义

根据前述对财务管理理论和精益化理论的概括和总结，笔者将从财务管理通用理论方面对企业财务管理引入精益化管理理念的意义进行论述。

1.企业财务精益化管理的必要性分析

（1）资金筹集管理。资金是企业的血液，很多企业在发展的过程中，会进行各种方式的融资以保证其资金链的持续。但是企业资金的需求量缺失很多企业在经营过程中所难以掌控的，2008年，突如其来的金融危机使很多企业都面临着生死存亡，其中很大一部分的原因就是其资金链发生了断裂。而精益化的财务管理，在资金管理中的一大目标，就是以企业生产管理目标为依据，合理的确定其资金需求量，并良好的处理与各利益相关者的关系，为其资金的良性运作奠定基础。

（2）资金运用管理。成本领先战略，是很多企业在面对激烈的市场竞争中最常使用的战略，但并非任何一个企业都能将成本领先战略运用的恰到好处。一方面，很多企业只是注重在成产过程中抓成本控制，但在成本的控制与核算中又缺乏经验和有效措施，从而使成本信息不详细，给企业生产经营决策带来困难。而精益化管理理念的宗旨为减少一切不合理的支出，精益化的成本管理理念，将成本的控制范围跳脱简单的生产流程，而对企业的一切财产物资资源，都纳入成本控制的范畴，确定合理的使用量，全面减少浪费。

（3）资金回收与分配管理。目前，衡量企业价值的重要依据，依然是企业的利润，而要使企业收益的增大，除了控制生产成本的支出之外，另一方面，将是收入的提高。企业收益的来源中，很大一部分是其产品或服务的销售。精益化的生产管理，能有效的控制企业产品的生产成本，那么在营销模式上的，精益化管理理念的运用，也应该建立在消除改变不必要或是低效的营销手段，使得能满足消费者需求的产品或服务能有效的传递给消费者。降低了营销成本，也降低了市场风险。在另一种角度上看来，也是提高产品或服务收益的一大方式。

2.企业财务精益化管理的可行性分析

当前，无论是从宏观环境的必要性分析，还是从企业实施精益化管理的可行性分析，精益化的财务管理改进，将是企业财务管理工作改革的一个重要趋势。

（1）企业财务管理工作的信息化深化。企业ERP系统的建立，对实现整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，对实现物流、信息流、资金流等供应链各方面信息的集成和共享，为实现企业财务管理的精益化提供了畅通的信息平台。

（2）财务管理工作的重要性，促使企业的企业以财务管理创新为基点进行改革。除了ERP系统等硬件设施的加强，企业在改革的过程中，对财务管理理念的认识也在不断深化。从资金管理、成本费用的管理、会计核算方式等财务管理领域的深入探索改进，使企业积累了不少工作经验，也引进了不少先进的管理理念，如构建快速反应机制、预警机制这些都已经逐步的被企业财务人员所认识。

（3）精益化理念的不断深入。从生产到销售到管理，从领导到员工，精益管理的思想已经慢慢为企业所认知和接受。业务流程再造、企业组织机构扁平化，物流管理的流畅性强化，都是精益思想在企业各个领域的应用典型，尽管在很多企业，这些改变都是细微而不成系统的，但是思想上的转变，将为进一步的企业精益化改制奠定良好基础。

三、企业财务的精益化管理体系

1．资金筹集管理

资金筹集，是指企业为保证生产经营活动的正常进行，对多种渠道筹措与集中资金所进行的管理活动，资金筹集的精益化改进，主要包括全面预算概念的确定，筹资方式的多元化选择等。

（1）全面预算管理。企业资金需求量确定的基础就是构建合理有效的预算管理体系，对预算管理进行精益化改进。预算管理的精益化，要求全面考虑影响企业效益的因素，客观评价企业，为经营者作出正确的经营决策。企业应该制定一整套预算工作流程，包括预算的编制、跟踪监控，分析，以及调整等各个环节。可以由预算委员会提出关键项的指标，由各部门根据自身的实际情况确定具体指标，最后根据各部门指标确定总体预算，如此自上而下，自下而上反复循环修改，不断完善企业预算体系。

（2）筹资方式的选择。受到金融危机的影响，很多企业的外来投资急剧减少，加上银行信贷的复杂要求，使很多企业越是遇到严重的危机越无法有效保证其资金链的正常运作。因此，作为企业的财务人员应根据企业的具体情形，选择正确的预测方法，确定合理的信用期限，以及应收账款占用比例。同时，企业如果想要获得银行的贷款支持，就必须努力增强信用意识，同时规范自己的开户行为，实行基本帐户结算制度。使存款、贷款、结算，以及经营活动都置于银行监督之下。精益化的筹资管理，是应该柔性化的运用各种筹资手段，并全方位的处理好与企业利益相关者的关系，为企业筹资渠道构建良好的环境。

2.资金运用管理

资金运用，是指企业为保证生产与经营目标的实现，对生产经营中及时而有效的运用企业资金进行管理的活动，精益化资金运用管理主要针对以下两个方面进行改进，成本的控制和持续降低；资金柔性化运用以及存货的合理控制。

（1）成本控制与持续降低。精益化管理要求减少浪费，这在成本管理中主要体现在成本的控制和成本的持续降低。而要提高成本控制的效果，首先应做到成本管理制度的精益化，根据企业的实际情况建立起完善的成本控制机制。在成本的会计核算方式上， “应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配，应当尽可能将提供共同服务的只能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制，应当对诸如废次品、返工情况等进行跟踪，应当持续有效的控制存货。”而在具体的核算过程中，应该以整个价值流为核算对象，“核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，价值流之外的成本则不包含在其中，其目的就是为管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动”。

（2）资金运用柔性化。精益化的资金运作强调资金运作的柔性化。充分考虑资金的时间价值与风险价值，分析比较项目的投资回报率，把好项目的财务预算关；监控企业资金的分流，防止过多的分流到工资福利，非生产投资等方面，财务部门在资金使用上，应使资金的来源与使用有效配合；再次，应准确预测资金收回与支付时间，降低付款时间差距引起对现金大量占用的风险，使收支平衡，资金充足。

（3）存货的合理控制。资金的使用效率与资金周转率指标相关，而在企业流动资金中存货资金占用量是比较大的，这部分资金占用不仅不会给企业带来收益，企业还必须承担必要的储存费用及承担可能的降价风险，因此压缩存货资金占用能较大的提高企业资金使用效率。压缩生产资金，成品资金占用，在生产中积极引入“准时生产制”（JIT），准确计算生产周期，缩短备料周期，各种零件的加工进度要同步进行，防止过多的不配套零件长时间地堆放在车间而占用了资金。企业也应及时清仓查库，减少库存。

3.资金回收与分配管理

资金回收与分配管理是指企业对有效的回收资金，以及对资金合理分配所进行的管理活动，包括销售管理，以及利润和资金回收的分配。

（1）销售管理。James.P.Womack和Daniel .T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原则之一就是“拉动原则。”而拉动的本意是按需定产。在销售上，则可以理解为“以顾客需求为导向的销售手段”，因此，企业的营销手段必须以顾客的需求为导向，及时根据顾客需求的变化改变其营销方式，并根据市场细分原则，设计精确的销售物流设施布局决策，然后再决定具体的运作方式。

（2）财务管理流程精益化。减少资源浪费和提高效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。然而，纵观财务部门的工作情况，大量财务报告被束之高搁，预测分析报告也没有得到有效利用。最近一项对消费品制造企业的调查显示 最富有效率的财务部门的工作效率是最差财务部门的9 倍，而且财务报告的编制时间也相差甚远。 例如，“欧洲大公司制作年报平均需要100天，最快的公司只需55天 ，而最慢的则需要200天左右”。在我国的很多企业，尤其是中小企业中，由于财务部门的职责不明确，专业化程度不足。复杂的财务运算流程造成低下的财务效率，是我国很多企业财务管理方面遭遇的“瓶颈”，而精益化管理理念在财务管理部门的正确应用，使财务部门的各个层面上减少组织内部的各种浪费得到系统性的解决。

四、小结

本文以财务管理的本质为起点，概括了企业财务管理的基本构成要素。并结合精益化管理理念的有关原则和特点，认为，企业财务管理工作的精益化发展将是一种提高企业财务工作效率的有效手段。另外，又从企业财务管理精益化改善的必然性，以及可行性方面，进行了分析归纳和总结，提出，企业财务管理精益化，将是可行的，更是必然的。最后，依据财务管理理论中对财务管理通用业务的内容划分，以资金的筹集为起点，到资金利润的分配，以及整个财务工作流程的改进，分别提出其精益化改进的策略建议，探寻出企业财务管理工作精益化改进的大致方向。

参考文献：

[1] Jeffrey. K. Liker.丰田企业案例―精益制造的14项管理原则[M].2004

[2] 白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21―22

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关键词 财务评价体系 精细化管理

县级供电企业财务评价体系是龙岩电业局在围绕国家电网公司“一强三优”的战略目标和加强“四化”管理理念下对县级供电企业加强财务管控的有益尝试。实践证明，它不仅仅是电业局财务工作方式的创新，而且是县级供电企业财务管理创新的有益尝试，其对县级供电企业财务管理方面的引导和提升作用是十分深刻与深远的。

一、县公司财务评价体系的建立背景

运用科学的财务评价手段，采用综合的评价指标体系对企业财务工作进行多维度的评价，不仅可以真实反映企业经营绩效状况，判断企业的财务管理水平，而且有利于适时揭示财务风险，引导企业持续、稳定、健康地发展。龙岩电业局创建的县公司财务评价体系就是在为了促进县公司全面适应国家电网公司集团化发展、集约化经营和精益化管理的要求这一背景下应运而生的。财务评价体系运用定量测算与定性分析相结合的方法，对县公司经营绩效和财务管理水平进行动态和静态分析，及时查找缺陷和差距，促使其持续改进，经过实践，取得了较好的成效。

二、县公司财务评价体系的内涵和目的

（一）县公司财务评价体系的内涵

围绕国家电网公司“一强三优”发展战略，结合县级供电企业经营实际，打造兼顾共性，突出个性，全面、科学、合理、系统的财务评价体系。通过该体系的良好运作，实现评价结果与管理环节的完全契合，借助财务评价手段达到控制管理缺陷、夯实会计基础、规避经营风险、提高经济效益，并提升财务人员综合素质目的。

（二）县公司财务评价体系的目标

龙岩电业局以期通过县公司财务评价管理体系的建设和完善，借助财务评价平台，运用财务评价成果达到控制管理缺陷，防范经营风险，提高经济效益，提升财务人员综合素质的目的。具体而言，龙岩电业局通过搭建财务评价平台要实现以下几个方面的目标：

1.借助财务评价手段，全面、科学、合理地评价县公司财务管理工作水平；

2.通过开展财务评价工作，引导县公司查找和改进财务管理中的薄弱环节，提升自我管理水平；

3.通过开展企业风险评价，及时发现潜在的经营风险并提出预警，实现风险的可控在控；

4.通过组织财务人员参与财务评价工作，有序提高财会队伍综合素质；

5.以财务评价工作为平台，开展单位间业务交流，提升县公司整体财务管理水平。

（三）指标体系及目标值

根据龙岩供电系统县公司实际情况，设置了定量指标和定性指标对经营情况及财务管理水平进行综合评价（表1）。

1.定量指标

定量指标为刚性指标，主要用于评价县公司经营业绩，包括利润总额（万元）、可控三费（万元）、竣工财务决算及时率、资产负债率、对外担保下降率等几大指标。根据年度福建省电力有限公司绩效指标体系要求进行不定期更新。

2.定性指标

定性指标为柔性指标，从会计信息管理、预算管理、资金管理等八个方面综合衡量县公司财务管理工作质量，对各单位是否依据国家电网公司、福建省电力有限公司及龙岩电业局相关财务管理规定开展工作以及工作实施效果进行评价。

三、县公司财务评价体系的具体运作

近年来，国家电网公司、福建省电力有限公司对财务评价工作日益重视，将财务评价工作纳入年度重点工作，要求各级单位积极思考，深入开展财务评价工作。2008年初，面对县公司改制后财务管理工作虽然有所提高，但和国家电网公司集约化管理要求尚有较大差距，亟需更快、更好提升的现状，龙岩电业局开始摸索构建县公司财务评价模型。

（一）明确职责权限，建立财务评价组织体系

建立财务评价三级组织体系，成立领导小组及工作小组，配备专职、兼职评价人员。依托常态化运作的财务联合稽核人才方队，在对人员进行有针对性的培训之后开展工作。

（二）科学确定评价指标，拟定评价计划

财务评价体系的设计是否全面、科学、合理，直接关系到对县公司财务评价结果的准确性、客观性及有效性。龙岩电业局紧扣县公司年度经营绩效指标，辅以管理工作要求，拟订了定量指标占70%权重，定性指标占30%的评价指标体系，既强化了绩效指标的刚性，又体现了重视过程管理的财务管理理念。

评价指标设置与时俱进，依据福建省电力有限公司年度绩效指标体系及重点工作内容变化而变化，呈现出动态、可变的特点；同时兼顾龙岩地区县公司经营特性，设置了个性化的评价指标，促使财务评价指标更趋合理和完善。如：针对龙岩供电系统个别县公司对外担保业务存在风险的状况，龙岩电业局先于2008年在定性指标中设置了“对外担保下降率”指标，2009又将此指标列入定量指标中，并大大提升了其所占权重，明确奖惩，以此敦促县公司加快破解工作难题，降低经营风险。

（三）开展多维财务评价工作

龙岩电业局开展的县公司财务评价工作以“科学评价--找出差距―持续改进”为主线，分为“月度小评”、“季度测评”、“年度总评”三个层次。

1.月度小评

月度小评注重管理过程评价。年度伊始，龙岩电业局即根据福建省电力有限公司及龙岩电业局年度财务十项重点工作相关内容制订本年县公司月度评价项目计划，下发至各县公司；同时结合实际工作进展情况，对计划实时进行补充或变更，以便更好地对专项财务工作进行考量，使评价结果动态、可比。月度工作评价项目突出重点，一般不超过三项，并根据重要性确定项目权重。如：2009年6月，县公司月度财务工作评价项目为ERP系统上线数据准备情况。每月末，由财务部财务评价岗位征询相关岗位意见后进行评价（定性评价实行百分制），并报财务评价小组组长（财务负责人）审核。每月评价得分满分为100分，将各12个月的成绩累计加权后作为年度定性评价得分的40%，这是各单位的“平时成绩”。评价标准（见表2）

2.季度测评

季度测评主要以定量指标的评价为主，旨在跟踪各单位绩效指标序时完成进度情况，包含利润总额、可控三费、销售增长率、资产负债率等指标。利润总额指标作为测评关键指标，权重最大，并设置了加分条款,主要反映企业经营效益；同时设置了可控三费指标用于反映企业成本费用支出的均衡性；还有资产负债率等指标。每个指标均有具体的评价标准，各占不同权重，合计为100分。考虑到经营绩效指标大多为年度指标（福建省电力有限公司对县公司绩效指标是否完成以年度值为准），季度测评主要起到指导、警示作用，因而降低其在年度总评指标中的权重，占20%。例如：表3可控三费指标评价标准。

3.年度总评

年度终了，对各县公司全年的经营业绩和财务管理工作进行全面评价。根据各单位面审结果计算出定量指标的年度总评得分，与季度得分按8：2加权后得出定量评价总分。定性指标的年度总评较为细化，对各单位一年来的财务管理工作分方面进行总体评价后计算得分，将该得分与月度小评成绩按6：4进行加权得出定性评价的总分。最后将定量评价与定性评价得分按7：3加权计算得出各单位年度财务评价的最终得分，按照得分高低进行排序。

（四）加强财务考核力度

为确保财务评价工作落到实处，收效更佳。财务部协同农电部、人资部设置了财务管理专项奖，依据年度财务评价结果进行业绩考核，决定奖金的兑现比例。评价分数低于 70 分的，给予考核；分数为70-90分，按实际得分比例兑现奖金；超过90分，全额兑现奖金。

（五）不断创新评价方式

经过两年的实践摸索，县公司财务评价方式也有了不断创新，2009年起，评价方式转变为“县公司自评--电业局评价（指出存在问题）--提出措施―落实改进”四步走，改变了原来由电业局直接评定的方式，更加体现县公司自我评价、持续完善提高的管理理念，促使评价工作更注重实效。

同时，龙岩电业局还积极思考，如何更好地将评价工作与财务过程管理有机契合。现场评价是龙岩电业局的创新尝试，突破了“指标报送、纸上评价”的模式，采用 “财务管理现场评价工作会议”的形式，由各县公司轮流承办，组织其他县公司财务负责人及财务骨干对会议承办单位的财务管理工作进行现场查看、现场交流、现场分析和评价。参会人员对发现的亮点及存在的不足，当场进行点评和讨论，此举既对承办单位财务管理工作有较大的促进，同时也为全区财务人员提供了交流学习、互通有无、取长补短的良好机会。

以信息化系统为载体，实现在线评价是龙岩电业局财务评价工作的又一创新。以局绩效管理系统为平台，开发了财务评价功能模块。2009年一季度起龙岩电业局已经实现了季度评价指标系统数据报送，系统评价结果。

（六）落实改进措施，建立经营业绩档案

根据评价结果提出改进措施，并就突出存在的问题后续整改进行重点跟踪落实。以各县公司为单位建立经营业绩管理档案，将月度、季度、年度评价结果和实际整改情况等资料纳入档案管理，作为客观评价企业负责人任期经营业绩的主要支持工具。

（七）充分利用评价结果，全面提升管理水平

龙岩电业局在财务评价工作实践中不断挖掘评价结果的应用价值。通过财务评价工作发掘各单位财务管理工作亮点，并推而广之，达到“找亮点、树典型、学标杆”的效果。财务部将工作亮点推介作为县公司经济活动分析会的重要议程之一，每次会议指定一县公司围绕财务评价中出现的工作亮点进行经验介绍，供其他单位进行学习、借鉴。此项工作从2008年二季度开展至今，议题涉及“预算管理”、“资金管理”、“电费回收”等多个方面工作。好的经验、好的做法以此种形式在全市供电系统得到全面推广，营造了“树先进、学先进、比先进、赶先进”的良好工作氛围。

四、县公司财务评价体系运作主要成效

（一）深化财务监督工作

通过运用系统财务分析指标体系，综合反映企业经营成果，多维度对企业财务管理水平进行评价，并通过对评价结果的进一步剖析，诊断经营风险，揭示管理问题，从而促进企业财务监督工作的深化，提高了企业财务监督水平。

（二）进一步夯实会计基础工作

会计基础规范作为财务评价体系的重要内容，得到了龙岩供电系统各县公司的普遍重视。近年来，随着财务评价工作的有序开展，大大促进了县公司会计基础工作规范化建设，各单位会计核算体系更加完善、会计信息质量明显改善，会计监督有效加强，会计人员的业务技能和思想素质进一步提高。

（三）有力规范企业经营行为

在评价过程中发现了县公司在预算管理、资金管理等工作上的薄弱环节，经过评价结果、评价意见反馈及评价结果考核，使这些问题引起各单位的高度重视，促进其进一步完善自我约束、自我监督机制，增强依法理财意识。

（四）搭建业务交流的广阔平台

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中图分类号：F562.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）27-0063-01

目前我国航空公司在零部件采购水平方面还比较低，很多航空公司的飞机的正常使用率都低于 80% ，这其中重要的原因就是零部件短缺导致飞机无法进行正常的保养，直接提升了航空公司的运营成本。在这种背景下，目前各个航空公司都给予了零部件采购管理更多的重视，希望能够提升采购管理效率，为飞机的安全飞行提供零部件保障。本文以零部件采购效率提升为写作主线，结合笔者的采购经验，针对本公司零部件采购中存在的问题，提出以下几个方面的具体路径。

一、注意零部件供应商的选择与评估

航空公司的零部件采购具有复杂性、国际性、不确定性等特点，选择良好的零部件供应商是做好零部件采购工作的首要前提，航空公司要在零部件供应商的选择以及评估方面多做工作，做好工作，选择信誉好、实力强的供应商，确保零部件采购的高效。

1.建立供应商资料信息库

飞机零部件数量众多，统计数据显示，一架完整的飞机，至少有上百万的零部件，供应商的数量成千上万家，而具体到每一种零部件来说，全世界范围内又有很多供应商，这意味着航空公司零部件采购供应商数量惊人，同时数量庞大的供应商实力参差不齐，声誉有好有坏，如果不建立一个完善的供应商数据库，是很难高效的开展采购管理工作。可以说供应商信息资料库是最基础性的工作，同时也是最重要的工作，没有供应商信息库，必然会导致零部件采购混乱。针对这一情况，每一个航空公司要构建属于自己的供应商资料信息库，按照联系密集程度、信誉资质等将零部件供应商进行整理分类，并尽可能的完善供应商的信息资料，不仅仅要搜集与公司有直接业务往来的供应商信息，同时对于潜在的供应商也应进行信息搜集，这样就不至于在紧缺某种零部件的情况下，找不到合适的供应商这一情况。

2.制定供应商评估体系

针对众多的零部件供应商，如何选择最合适的供应商，对于航空公司零部件采购来说，如果没有一个完善的评估体系估计很难选择到最优的供应商。航空公司在供应商评估方面，要构建完善的评估体系，选择合适的评估指标对供应商进行综合打分，评分高者优先成为供货对象，评分低者直接排除。评估指标的具体内容要涉及到质量、价格、速度、信誉等多个方面，这其中质量以及价格在评估体系中所占权重最大。不过鉴机这一产品的特殊性，零部件的质量评估供应商最重要的标准，很多时候牺牲价格，乃至等待很长时间也要确保零部件产品的都是必须的，所以说对于航空公司来说，在确保质量的前提基础之下，才能开展对供应航在价格、时间等方面的评估。评估体系的构建可以大幅度的提升零部件采购的工作效率，并提升零部件采购质量，可以减少主观评价的方面的失误。

二、构建零部件供应商激励约束机制

为了确保零部件供应商能够及时提供合格的零部件，建立激励约束机制必不可少，航空公司通过正负激励机制的建立可以更好规范供应商的行为，通过将奖励强化其符合航空公司要求的行为，通过约束减少其不符合航空公司的行为。

1.建立零部件供应商激励机制

航空公司采购管理中要正确处理自身与供应商之间的关系，供应商与航空公司之间并不只有博弈关系，同时还有合作关系，零部件供应商出售零部件获得收益，航空公司获得飞行急需的零部件。航空公司要想提升采购效率，对于那些能够及时提供和各零部件的供应商给予一定的奖励措施，这样可以激励供应商在更加关注的零部件质量以及时效。航空公司在对于零部件供应商奖励中应注意综合运用多种激励手段，长期激励配合短期激励，实物奖励配合现金奖励，甚至可以与零部件供应商形成合作结盟关系，共享优质高效零部件供给带给航空公司的收益，形成稳定长期的合作关系，实现双赢。

2.构建零部件供应商约束机制

除了激励之外，航空公司还应建立对供应商的约束机制，考虑到飞机零部件的价值较高，同时检测技术要求比较高，对于航空公司来说，在采购中可以采用分期付款的方式，如果零部件在使用中出现质量问题就直接将余款扣留。航空公司零部件采购中签署采购协议，对于供应商违反约定条款进行处罚规定，明确供应商应承担的责任，如果供应商不能按时保质提供零部件，那么航空公司有权进行追责，这样就能够有效的约束供应商的行为，防止供应商利用自身的信息优势做出有损航空公司利益的行为。

三、畅通零部件供应商沟通反馈渠道

构建畅通沟通反馈渠道也是提升零部件采购管理水平额重要途径，航空公司零部件采购中总是伴随着各类信息的交流沟通，如果没有畅通的反馈渠道、没有良好沟通制度，双方之间的信息就不能得到有效的交流，从而影响到采购管理效果。

1.构建多形式供应商沟通渠道

航空公司零部件采购并不是简单的给供应商交钱然后收货那么简单，采购过程中将会有大量的信息需要双方之间沟通，零部件数量要求、质量要求、具体价格、交货形式、交货日期、售后服务等等，都需要双方进行协调沟通，这需要借助于良好的沟通渠道。在沟通渠道的建设方面，航空公司可以借助于电子邮件、电话传真、视频展示等渠道进行沟通交流，双方之间利用这些渠道进行信息的快速传递，确保零部件采购的顺畅。

2.制定供应商沟通反馈制度

有了沟通渠道之后，航空公司还要进行沟通反馈制度的科学制定，明确零部件采购人员的沟通职责，就采购中涉及到的各种信息沟通都要有明确的规定，这样可以最大限度的减少采购信息不对称导致的采购失败。航空公司采购中一旦发现问题，要及时与供应商进行沟通反馈，不能够拖延，更不能够置之不理。

四、引入零部件供应商在线管理平台

航空公司零部件采购管理工作量很大，借助于在线管理平台可以更好开展采购工作，提升采购效率。

1.构建在线管理平台

目前很多大的航空公司都已经引入了零部件供应在线管理系统，对于航空公司来说，零部件库存多意味着资金的占用，在不耽误飞机飞行的情况下，零部件采购占用的资金越少越好。这就需要借助于在线管理平台进行分析，通过引入供应商，双方可以提前预测到零部件需求状况，从而实现零部件管理效率提升。 2.加强采购人员培训

航空公司零部件采购管理对于采购人员的知识、技能要求很高，而在线管理平台的灵活使用也需要采购人员掌握一定网络知识以及使用技能，这就需要航空公司开展对于采购人员的培训，通过开展形式多样的强化培训，让采购人员能够灵活的运用在线管理平台，充分发挥零部件采购在线管理平台的作用。

零部件采购管理对于航空公司的重要性不言而喻，如何提升航空公司零部件采购管理水平正在不断的考验着航空公司零部件采购人员的智慧，在未来航空公司之间的竞争更加激烈的背景之下，航空公司必须要在零部件采购管理方面不断创新、不断探索，实现零部件采购效率的提升，从而为公司核心竞争力的提升贡献力量。

参考文献

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在企业集团管理上,集团效益最大化目标的实现关键取决于财务管理职能的有效发挥。总公司决策的目标是实现集团收益最大化,为了实现集团整体目标,总公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理,而且要凭借产权所赋予的控制权,对子公司的经营管理行为加以控制。同时,子公司是独立的法人实体,其在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权,这能增强子公司的主动性和创造性,但子公司自身利益与总公司的整体利益往往存在着矛盾。把握好集权与分权的力度,是企业集团管理活动面临的重要问题。财务管理从价值角度对企业生产经营活动进行全过程管理,作为一个严谨、完整的体系,具有很强的综合性,贯穿于经营活动的全过程,渗透到企业生产经营的各个方面,各项管理工作的优劣成败,最终都会表现为不同的财务成果,因此,财务管理是企业管理的核心,母子公司经营管理的统分程度,关键取决于财务管理权限在母子公司之间的划分。按照集团公司对成员企业财务管理的统分程度,集团化财务管理主要有高度集权型、广泛分权型以及集权与分权结合型三种模式。

二、南京地铁公司财务管理现状

南京地铁总公司成立于2000年初,随着2005年9月地铁一号线建成投入运营,公司已由最初的以项目建设为主、业务较为单一的项目建设公司发展成为集土地融资、建设、运营、资源开发等多领域、多业务经营,按照现代企业制度要求建立的大型国有独资企业。总公司现有3个分公司(运营、建设、开发分公司)、3个全资子公司(实业集团、科技公司、物业公司)、3个职能部门(地保办、土地分中心、行政服务中心)、1个控股子公司(铁源房地产公司)及1个参股公司(IC卡公司),全资子公司又下设若干子公司和分公司,形成了以总公司为母公司的多层次集团化公司,并按照企业化进行运作。随着出资人变更为市国资委,产权关系进一步理顺,总公司将实施企业改制重组,成立地铁集团,通过集团化改制和内部机构调整,促使总公司按照现代企业制度的要求,形成内部协调和制衡的运行体制,实现从行政型治理向经济型治理的转变。

按照南京地铁建设、运营、资源开发 “三位一体”的组织管理模式,总公司全面负责地铁建设、运营、资源开发经营管理;分公司以资产关系为纽带,根据授权从事在建项目的建设管理或已建成项目的运营;子公司以投资产权关系为纽带,根据总公司的发展战略规划,独立从事相关产业的经营。与组织管理模式相适应,南京地铁现有财务管理体系是以制度管理为基础,以资金管理为核心,以预算管理为手段,以资产管理和产权管理为纽带,按照条块结合的方式,对下属公司进行监督管理。总公司与分公司是紧密型财务关系,总公司通过预算管理对分公司经营与财务进行控制,分公司财务自相对较小;总公司与子公司之间联系较松散,总公司通过经营预算指标对子公司经营与财务进行控制,子公司具有较大的财务自。

三、南京地铁构建集权式集团财务管理体系的设想

南京地铁各子企业主要从事地铁建设、运营及资源开发相关产业的经营,围绕工程建设和运营经营提供相关配套服务,与总公司建设和运营主要业务依从度较高,且子企业多为全资或控股子公司,经营、人事、资金等方面受总公司的高度控制,在财务管理上适合采用高度集权的模式。为此,南京地铁将按照集团化企业管理的核心就是财务集权管理的要求,进一步完善集团财务集权管理,建立“以资金管理为核心、资产经营为内容、预算管理为手段、审计监督为保证”的财务管理体系,健全财务管理制度,完善财务委派制,加强预算管理和审计监督,提高总公司宏观财务监管能力,强化对下属公司财务监管和指导,以全面提升总公司财务管理水平,真正发挥总公司在集团财务管理上的资金管理中心、预算控制中心、资产运营中心和审计监督中心职能。

具体来说,资金管理中心就是统筹总公司资金筹集、调配及支付结算管理,强化资金管控,提高资金使用效率和效益;预算控制中心就是健全预算管理体系,做好预算编制、审批下达、执行控制、调整、考核的全过程管理,通过制定科学合理的预算指标和控制措施,做到事前科学预测、事中严格控制、事后总结完善,充分发挥预算管理计划、控制、协调和绩效考核的功能;资产运营中心就是建立完善的资产经营管理体系,做好资产产权界定、资产评估、清产核资等基础管理,规范资产划转、转让处置、报废、盘盈、盘亏审批等流程管理,通过调拨、转让等程序优化内部资产配置,充分发挥资产的最大使用效益;审计监督中心就是通过多种形式的内部审计,做好经营效益审计、内部控制审计、经济责任审计,及时发现企业经营管理中存在的问题,提出改善经营管理的建议和意见,发挥内部审计为企业经营“把脉问症”的作用,强化对下属公司的内部监督。

1.以资金管理为核心,统一资金筹集、支付管理,提高资金使用效益。集团化财务管理的核心就是资金的管理。为加强对下属公司的资金管理,总公司将建立资金结算管理中心,资金中心负责统筹集团范围内企业资金筹集、调配及支付结算管理。总公司对各下属公司资金实行“收支两条线”集中管理,总公司及下属公司统一在银行分别开设收入账户和支出账户,通过网银建立银企网络直联。集中资金收入管理,各公司收入款项存入开设的收入帐户,并由银行按日自动上划到总公司收入帐户,以减少收入款项的流转环节,通过银行网银系统,总公司实时掌握各下属公司收入帐户明细;集中资金支付管理,设定各下属公司资金开支审批权限,按照不同的支出金额分层级审批,保证对下属公司的资金监管。资金结算管理中心通过资金统一管理发挥资金融通的职能,充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量,调节存量,压缩下属公司资金的占用,加速资金周转。通过集中资金收支管理,加强资金管控,提高资金利用效率和效益。

2.以资产管理为内容,健全资产管理制度,规范资产管理流程,为后续总公司由资源、资产管理向资本运作提升夯实基础。地铁产业是资产密集型产业,资产总量大,设备系统复杂,专业性强,自动化程度高,各项资产沿地铁轨道和站点分布,分布范围广,管理难度大。南京地铁在建两条线投入运营后,总公司资产总额将达300亿元。如此大的总资产规模,如何有效管理,确保资产的安全、完整,同时如何进一步盘活资产,实现由资产管理资本经营的转变,发挥资产的最大效益。可以说资产管理和利用的效果和效益如何是财务管理作用能否有效发挥的重要体现。首先,完善资产经营管理体系,加强制度建设,建立健全各项资产管理办法,规范资产管理流程,明确各部门、公司在资产管理中的职责,做好资产产权界定、资产评估、清产核资等基础管理工作,规范资产划转、转让处置、报废、盘盈、盘亏审批等流程管理工作。其次,建立资产动态管理系统,利用信息系统完善资产的台账管理,跟踪资产的购置、使用、转移、报废等流转全过程。第三,进一步盘活存量资产,实现由资产管理向资产经营的转变,发挥资产的最大效益,为下一步总公司由资产管理向资本运作打下了良好地基础。

3.以预算管理为手段,积极推行全面预算管理,构建全面预算管理新体系。南京地铁从运营分公司成立起开始在运营实行预算管理,并逐步在其他下属公司推行。全面预算管理是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调公司的生产经营活动,完成既定的经营目标。首先,全面预算管理是提升企业管理水平的重要基础性工作,公司的快速发展需要有管理手段的提升,预算管理就是最重要的管理手段,它明确经营管理的层级、责任、范围和管理权限。其次,全面预算管理是控制成本膨胀的必然需求,随着总公司的快速发展,资产规模不断扩大,在收入大幅增加的同时,只有有效控制成本的膨胀,才能确保有较高的利润,全面预算管理是实现成本控制的有效管理措施。第三,全面预算管理是确保国有资产保值增值的必然需求,实施全面预算管理就是通过预算编制了解公司的各项资产总量,预测能增加多少量,确定预算目标,通过预算目标的实现从而实现国有资产的保值增值。为提高预算管理水平,形成完整的预算管理流程,做到编制、审批下达、执行控制、考核的全过程管理,首先,树立正确、科学的全面预算管理理念,提高集团上下对全面预算管理的认识;第二,构建高效的多层级全面预算管理组织体系,切实加强对预算管理的组织领导;第三,强化全面预算编制、执行、调整、分析的环节,提高预算管理的过;第四,建立全面预算管理的业绩考评体系,形成责、权、利相结合的机制;第五,加快信息化建设步伐,实现全面预算管理信息化,提高预算管理工作效率。通过预算体系的建立和完善,切实提升全面预算管理在现代企业经营中的重要作用。

4.以内部审计为保证,完善公司内部审计监督体系,加强内部监督控制。内部审计是独立客观地监督和评价公司经营活动及内部控制的适当、真实、合法和效益的行为,它是企业监督评价机制与公司内部治理结构的重要组成部分,具有监督、控制和服务的职能。建立和完善内部审计监督体系,一是要完善内部审计管理制度,明确内部审计职能、责任和工作要求,规范审计行为。二是拓展内部审计范围,转移内部审计重点,从传统的“查错防弊”转向为企业内部的管理、决策及效益服务,内部审计的职能作用也应从审查和监督向评价与咨询方面拓展,不只局限于财务领域,也将扩展到企业经营管理的各个方面。三是改进内部审计的方法,突破单纯的事后审计的传统方式,转移到事前、事中审计上来,在事前预防和事中控制中发挥积极作用,从而对企业内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。四是改进内部审计方法。充分利用信息化技术,开展实时审计、事中审计,建立一个完善、高效的审计信息化系统和审计操作平台,对内部财务信息系统及会计工作实施有效监控与评价,从单一的事后审计转变为事后审计与事中审计、事前审计相结合,从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合,从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计、非现场审计相结合。通过内部审计的全过程审查、监督与评价,找出公司薄弱环节和存在的问题,提高审计工作的效率与效果,完善公司内部控制,强化经营管理,更好地适应未来发展的需要。

5.实施财务负责人委派制,强化对下属公司经营和财务行为的直接监管。各下属公司财务部门为其内设机构,受各公司经营层领导,财务人员特别是财务负责人由各公司总经理聘任,其人事、工资等关系都隶属于所在公司,独立性较差,财务人员关系现状及其自身利益决定了财务部门很难对经营层的日常经营行为实施有效监督,各公司难免会出现财务不规范的行为。同时,总公司与各下属公司间缺乏有效的信息沟通,工作上、业务上联系不够紧密,没有形成一个整体,在问题面前难以形成合力。总公司获取的会计信息相对滞后,不能及时掌握各公司重大的财务行为,各项财务行为是否合法、规范,只能通过内部审计去发现,即使发现了问题,木已成舟,整改的难度也较大。为改变目前总公司对各下属公司财务监管被动的局面,变财务事后检查为事前控制,必须充分发挥各公司财务人员特别是财务负责人的主动性,必须实行财务委派制。委派人员人事关系由总公司统一管理,明确派出人员的责任,赋予委派财务负责人相应的职责。通过实行财务负责人委派,一是调动财务人员进行财务监督的积极性,提高财务监督的力度。财务负责人委派确定了各公司财务负责人相对独立的地位,割断了其与被委派公司的经济关系,使财务负责人的切身利益与派驻公司脱钩,降低了被委派公司对财务人员的约束控制,使财务人员真正能从落实总公司财务管理要求的角度对被委派企业进行财务监督,以提供真实有效的会计信息,总公司通过制订统一的财务管理制度和会计核算方法对下属公司财务行为进行规范管理。二是提高总公司监管的有效性和实效性,使不合规行为被遏制在萌芽状态。对于重大问题,委派人员可以随时向总公司汇报和有效沟通,有利于总公司及时采取预防对策和措施,防患于未然。在处理问题时,可以形成合力,提高解决问题的效率。三是加强总公司与下属公司间财务信息的沟通。委派财务负责人作为总公司财务部门的一员,在总公司与各下属公司间搭起了信息沟通的桥梁,使总公司能及时了解下属公司财务工作中存在的问题和遇到的困难,便于财务部门通过与外部单位积极协调、沟通,切实为各下属公司协调矛盾、解决问题,提高服务的主动性和服务质量。

篇（10）

关键词：电子商务　财务管理　信息化

财务管理信息化是以现代信息技术为手段，以业务流程重组为基础，适应企业电子商务运作模式，实现业务与财务协同、并发控制的管理信息系统。它将以网络为代表的信息技术与先进的财务管理思想和管理方法有机融合，集会计核算制度、财务会计报告制度和财务管理制度于一体，实现物流、资金流、信息流和业务流的“四流合一”，从而达到以核心企业为轴心的资源共享、信息共享目标。近年来中国网络基础设施日益完善，互联网普及率不断提高，截至2010年6月，中国网民规模达到4.4亿，互联网普及率攀升到33%。中国的电子商务不断向传统产业渗透，融合，带动了相关产业的快速发展。目前，财务管理信息化在我国已经成为继资金集中管理、全面预算管理、财务总监委派制、强化内部审计制度之后的一种全新的财务管理模式。

在电子商务环境下企业财务管理活动与业务活动可以协同处理，财务管理方式能够消除财务与业务活动运作上的时间差，从根本上改变财务与业务互不对称的滞后现状，使企业的财务资源配置和业务运作协调同步，从而实现资源配置的最优化。

本文主要分析了电子商务条件下财务管理特征，传统财务管理的主要缺陷，提出了如何构建基于电子商务的财务管理信息化体系。

一、电子商务条件下财务管理特征

电子商务条件下的财务管理是在互联网环境下实施财务核算、分析、控制、决策和监督等的现代财务管理新模式，是以网络技术为基础帮助企业实现财务与业务协同远程报表、远程报账、远程查账以及远程审计等远程处理。它支持电子单据与电子货币，改变了财务资料信息的获取和利用方式，财务资料也将从传统的纸质页面资料、磁盘资料发展到网页数据。作为网络技术与财务管理方法结合起来的一种新的财务管理模式，是财务会计的未来。电子商务条件下财务管理的特点如下：

（一）网络计算

互联网的核心动力是网络计算，即从PC时代的桌面计算走向网络时代的网络计算。这一核心动力的发展推动了财务管理从桌面走向网络，即从桌面财务走向网络财务。从桌面财务到网络财务主要体现在财务管理空间、时间和效率三个方面的改变。空间上使得财务管理更加从企业总部走向企业全部，从企业内部走向企业外部。时间上使得会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态。财务管理时空的改变也带来财会工作介质和工作方式的改变。无论是空间还是时间上的改变，本质上都极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到原来不可企及的水平。

（二）协同业务

财务与业务的协同一直是企业管理工作中的一个重要命题。在互联网之前的财务管理系统存在诸多困难。网络财务作为企业电子商务的重要组成，从根本上促进了财务与业务的协同，包括与企业内部部门的协同、与供应链的协同和与社会部门的协同。内部协同业务包括对企业全程业务的协同，从网上采购、到网上销售、网上服务、网上考勤等。财务部门的预算控制、资金准备、网上支付、网上结算等工作与业务部门的工作协同进行。与供应链的协同如网上询价、网上催帐等。与社会部门的协同如网上银行、网上保险、网上报税、网上报关等。

（三）远程处理

在互联网之前对异地机构的财务管理由于受传统方式的空间局限，其技术难度或管理成本都是高昂的。基于互联网的财务管理系统突破了这一空间局限，使物理距离变成鼠标距离，使管理能力能够延伸到全球任何一个结点。众多的远程处理功能得以轻易实现，特别对于集团型等多分支机构的企事业单位具有重要的现实意义。

（四）动态核算