化工厂试用期总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇化工厂试用期总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

对于现在的长号演奏者来说，选择一只适合自己乐器和如何使这支乐器保持长期良好的演奏状态是至关重要的问题，因此我通过自己长期的学习与演奏经历，整理出一些自己的经验，并希望这些经验能帮助更多的即将学习长号或者对乐器选择和保养有疑惑的朋友们，使大家在演奏时能更加的有信心，使用时更加的省心。首先我们先从长号的选购来说起。长号选购前要做到的几个要点：

1号体的选择

（1）最直观也是最首要的，仔细检查乐器的表面，看看乐器漆面是否均匀，有无擦碰和锈点。（2）伸缩拉管，检查是否顺滑，这一点至关重要，它会直接影响演奏的质量。（3）倒少许水检验排水键是否漏气。（4）变音键有变音键的长号要检验变音键的灵活性，打开变音键盖子看固定印记是否对齐。（5）调音管是否密封并且，以利于调整标准音高。

通过以上五点的检验后，再请专业长号教师或长号演奏员试吹，检验这只长号的音准是否符合标准、发音是否自然，高音、中音、低音与基础低音的音质是否良好，使用F变音键音色与不使用F变音键的音色是否无太大变化。这样就可以购买到一支优质的长号了。

2如何配置相应号嘴

因为每人嘴型大小不一样，嘴唇薄厚不等，所以选择号嘴时最好在专业人员的指导下选择。我们购买乐器时每支乐器都配置一支号嘴，但不是所有配置的号嘴就都适用。几乎每种乐器都有它们特有的号嘴系列。如巴哈、康恩、爱德华、雅马哈等，在欧美国家还有专门制造号嘴的乐器制造商。号嘴对于演奏员来说是很重要的，许多初学者往往不太注意，有时在演奏中出现一些问题，如高音或低音感觉演奏困难，其实一部分原因就是因为号嘴选择的不合适。所以，我们除了选择一支好的长号外，还要选择一个适合自己的号嘴，用巴哈牌长号举例，号嘴共分十多种型号，常用的适合于次中音长号的号嘴型号为7号、6又2/1ZA或6又2/1ZAL、5GS或SG，l号或1又1/2用于低音长号，7号适用于年龄较小的学生或女学生。另外还有用于特殊乐器的号嘴，如：低音小号、次中音号、上低音号适用的号嘴。丹尼斯・维克牌号嘴型号非常齐全，常用的是SAL、SABL、SBS、SBL、6BS、6BL、9BL等型号。我建议购买号嘴时，要根据年龄、嘴唇薄厚和身体状况来考虑号嘴的型号。一般情况下，小学生可选用巴哈7号、6又1/2ZAL号嘴或丹尼斯・维克6BL、gBL型号号嘴，初中、高中学生可选用6又1/2A或5GS号嘴。因各人情况不同，最好在选购时有专业人员协助挑选、吹试，直至合适、满意。当然，新号嘴的使用，还有一个逐渐适应的过程，就如同新的汽车要磨合一样。新号嘴试用期因人而异，有些人几天就适应，有些人则需要较长时间。所以选购新号嘴前最好在长号教师的指导下试用几种型号号嘴然后再去选购，这样就可以挑选到适合自己的号嘴。

通过以上的挑选我们已经拥有了一支合适的乐器，而之后我们则需要做好乐器的保养，这样不止能保持乐器良好的演奏性能同时还能有效的延长乐器的使用寿命。这就需要我们了解保养长号的常识。

长号与其他管乐器一样，是一种经过多道复杂工艺精制而成的乐器。尤其是长号的伸管，外管与内管必须严丝台缝，才能避免漏气，并且保证伸缩管移动时光滑自然。如果我们使用长号方法不正确，又不好好保养，就会使一支好的长号很快处于演奏困难的状态，导致吹奏乐曲的障碍；缩短它的使用年限。所以我们一方面要正确使用，另一方面要科学的保养，这样长号才能长时间的保持良好性能。

我通过多年演奏长号的经验，介绍几种保养长号的常识：

（1）吹奏长号时应有较大的空间，周围不要有障碍物，以免碰到长号，造成损坏。特别是伸缩管，一点小小的磕碰，都会影响伸缩管的上下顺利滑动。管壁不平滑造成移动把位困难，就无法吹奏出连贯与完整的音乐。

（2）放置长号：一个长号专用支架对于保护长号来讲是很重要的（长号支架可以在乐器专卖店购买）。长号放置在支架上可以牢固的竖立，避免长号的伸缩管与桌面或地面的接触，造成磨损，影响使用性能。我经常看到一些中、小学的长号手们随便将长号放在地上，由于地面不平，很容易造成长号的磕碰，也很容易遭到人为的损伤。在此我建议大家如果在室外演奏，在吹奏之间休息时，应将长号放置长号盒子中，这样虽然麻烦一些，但是起到了保护乐器的作用。98年美国纽约爱乐交响乐团首席长号演奏家阿莱西先生在中央音乐学院讲学，提出了一个非常好的室内放置长号（在没有支架的情况下）的方法，即将长号号嘴与号口边缘放在桌面、地板或地毯上，从而避免了长号伸缩管与桌面、地板等的接触。长号吹奏者应该记住，永远不要将长号随意放在室外地面上！

（3）购置保养长号的用品。目前我们常用的是：

1）金属通条或合成材料制成的可弯曲的软管刷（管刷分为伸缩管刷、号内管刷、调音管刷与号嘴刷）。长号吹奏一、二个星期就应该清洗，冬天可适当延长，夏天则应每星期清洗一次。这不仅对于我们的身体健康有好处，也利于长号的最佳使用与保护。在清洗伸缩管时要格外小心，用通条或软管刷都可以，先将管内污物排除，再用加入若干滴无腐蚀性的清洁液的温开水或凉水灌入伸缩管内，反复清涮至洁净（勿用开水涮号管或号身），然后再用席皮或软布擦干管内外，涂抹上伸缩管油。

2）伸缩管油与调音管油。长号油共分二种：A.软固体油。B.液体油，使用最多的是软固体油。例如：伸缩管主要用此类油，调音管油比伸缩管油还要浓稠。经常见到许多业余长号吹奏者购买液体油使用在伸缩管内，试图达到伸缩管的。其实这是不正确的，液体油用在变音键上比用于伸缩管内更为有效。因为我们吹奏长号时号身整体略微向下，随着吹奏伸缩管上下移动，流动的液体油很快的流向伸缩管底部，会很快从排水口排出。而软固体油脂油是附在内管壁上，保留的时间长久，涂抹的软固体油不要太厚但也不能太薄，要适量。涂抹均匀后，再用微型喷壶喷淋少许水在内管上，就可以达到理想的功效。这也就是所有职业长号演奏家们都随身携带一个微型喷壶的原因所在。我们还可以用其他的油性香脂代替长号专用油，例如上海日用化工厂生产的“友谊”牌或“紫罗兰”牌香脂（此二种香脂油脂比重比其他牌香脂大），就是非常好的代用油。

伸缩管油每星期至少要更换一次，调音管油与变音键油可根据实际情况定期更换。长号外表要用鹿皮或软木轻轻擦，遇有污点就用软布沾少许清水擦拭，勿用有腐蚀性的清洁液刷洗号身外表，因为长号外表镀有一层薄薄的透明漆膜，用以保护长号号身的光泽与亮度。如果用带有腐蚀性的清洁液擦抹号身外表，很容易造成漆膜的蚀落，影响长号的外观。

3）鹿皮或柔软的洁净棉布。用这两种面料的布擦拭乐器表面能防止磨损漆面，保持乐器持久光亮如新。

篇（2）

大变则大效，小变则小效。

——梁启超

几个月前获悉浙江恒逸集团正在进行人力资源变革与转型项目时，笔者就对此产生了极大的兴趣。这兴趣中包含着期待，也包含着疑惑，甚至担心。

之所以期待，是因为我国大多数成功的民营企业在谋求更大发展时，往往喜欢在过去的经验上自我提高，很少会考虑引入外脑。如果恒逸这次“吃螃蟹”能够取得成功，则将为其他企业提供很好的启发和借鉴。

疑惑是因为，很多人一般是有病了才求医问药，有的甚至还讳疾忌医。而恒逸从一家小小的乡镇织袜厂起步，发展为一家专业生产PTA、聚酯纺丝、化纤加弹和从事金融投资、进出口业务经营、房地产开发的大型现代民营企业集团，还走出国门在文莱投资几十亿美元建造炼化一体化工厂。堪称民营企业成功表率的恒逸集团，为什么还要积极地寻求变革转型？

担心是因为，古往今来，所有的变革之路都是充满坎坷与艰辛，都要面对各种阻力和风险。顺风顺水的恒逸集团为什么要冒险自我革命？尤其是转型变革发起人的胡远华副总经理，为什么要没事找事地自讨苦吃？

带着这些问题，本刊记者日前专程赴杭州，深入恒逸集团，对浙江恒逸集团有限公司副总经理、人力资源管理转型项目负责人胡远华、人力资源部经理杨一行、IT经理廖宁平及IBM大中华区全球商业服务部资深咨询顾问、恒逸人力资源变革与转型项目经理朱林进行了全面的采访。

人力资源管理系统支撑公司战略转型

出乎意料，原以为能高瞻远瞩、大刀阔斧地主导恒逸集团变革创新的胡远华副总经理一定是个高视阔步、粗犷豪迈的壮男强汉，哪知她竟然是一位娴静柔媚得略显文弱的儒雅秀女。如果不是那清澈透明得如同西子湖水的明眸闪烁出的坚毅睿智和飒爽英气，实在无法把她与那种横刀立马、变革弄潮的女强人联系起来。

由于事先对恒逸集团有所了解，我们的谈话直接切入正题。

对于究竟是什么原因促使他们谋求转型，胡远华分析道，现在的人力资源管理已经不是简单的办办人事关系、签个合同、发个工资那么简单，还有更多的要求。比如知识性员工的管理，80、90后员工的管理，包括农民工都跟过去是不一样的；还有客观环境的变化，社会观念的变化，人际交往的变化，科技信息的进步，国家政策的调整，等等，这些都会对人力资源管理提出新的要求，带来新的挑战和考验。这不是哪一个HR要面对的问题，也不是哪一家企业要面对的问题，而是所有的企业、所有的人力资源管理者都必须直面的我们这个时代所带来的必然问题。

但是，真正促使我们迫切地进行这场变革的直接原因，跟我们的人力资源管理、人才结构的转变有关，跟企业当前发展阶段的实际需要有关。因为在恒逸集团新的五年规划中，把公司远景目标确立为“成为全球最具竞争力的石化产业集团之一”。公司将通过纵向产业一体化、横向开拓多样化的方式，在巩固提升主业的基础上，依托石化主业，构建贸易、物流、财务三大平台，实现从单一的产业链模式向多元的石化产业群模式转变。随着主业稳步向上游拓展延伸，企业从劳动密集型产业向资本密集型、技术密集型、人才密集型产业转型，企业人力资源层次与结构正发生着重大变化。比如我们投资的三家PTA的工厂，一般连操作工都是要化工专业大专以上学历才可以胜任；比如我们跟中石化合作的第一条生产线，它的装置比PTA的工艺装置更为复杂，因此对安全的要求，对管理的要求，对技术的要求都会更高一些；还有我们在文莱投建的炼化一体化工厂，在当地很难招到石化工专业的人，等等。随着公司战略的转型和一些新的战略目标的提出，每年都给我们的人力资源管理提出新的挑战，新的课题，我们的人力资源管理方式、技术以及深度、幅度均面临着新的要求，面临着从传统人力资源管理向全面人力资源管理的转型。这就要求我们亟需创新集团的人力资源管理体系，支撑恒逸特色的集团化运营模式，并建立一套适应集团公司未来发展需要的、现代化的信息管理系统，为集团的可持续发展奠定基础。

要成为领先的人力资源管理实践单位

通过多年的累积和探索，恒逸已经明晰了由单一的产业链模式向多元的石化产业群模式转变的发展方向。在转型过程中，恒逸必须面对快速扩张所带来的人力资源层次与结构变化的全面挑战下，急需进行人力资源转型以实现企业五年跨步向海外发展的战略目标。作为贯彻战略人力资源管控、实现“两个团队、一个中心”建设的重要基础，2011年恒逸全面携手IBM，通过打造“121”工程，全面开展信息化建设工作。通过以数据和流程标准化为基础、以信息技术为支撑助力企业实现人力资源转型，恒逸开始向多元石化产业群模式的转变，为实现有效扩张奠定坚实基础。

谈到转型所要达到的目标，神采飞扬的胡远华憧憬道，我们的目标是通过实施一套具备先进管理理念的人力资源管理系统，帮助集团人力资源部门充分利用信息系统实现自动化处理，信息系统决策支持分析功能以及借助信息系统标准化功能来推行统一规范的HR政策制度流程，最终实现高效率、低成本、高价值的人力资源服务，并为决策提供更多支持，对变化迅速做出反应，成为国内领先的人力资源管理实践单位。

代表IBM方担任恒逸人力资源变革与转型项目经理的IBM大中华区全球商业服务部资深咨询顾问朱林也对项目要达成的目标进行了更为具体的描述。第一，恒逸需要通过引入并实施人力资源战略转型，帮助明确企业未来人力资源管理运营模式；通过采取确定未来集团总部与各下属单位人力资源管理上的职责分工与定位，明确未来人力资源转型目标。第二，该项目帮助恒逸梳理统一的人力资源政策制度与流程规范，并将之固化体现到人力资源管理系统中，从而减少在政策制度推行时的人为干预和执行偏差。第三，形成总部和下属五家公司的基础人力资源管理应用。通过人力资源管理系统实施过程中的流程梳理、优化，形成各自专业的基础管理运营模式，并通过系统进行固化，从而形成可快速输出的人力资源管理系统基础应用模块，快速推广到集团公司以及所有相关公司，为增强模块的应用打好基础。

我们看中IBM的实力、能力和经验

面对管理咨询这个巨大的新兴市场，不仅国内管理咨询公司纷纷涌现，国外的相关机构也竞相抢滩登陆。面对鱼龙混杂的局面，是选择熟悉国际经验的跨国巨头，还是选择深谙东方文化的本土机构，企业往往无所适从。对于恒逸选择IBM的原因，胡远华将其归纳为以下几个方面。

第一个，恒逸希望与IBM强大的实施团队成为长期战略合作伙伴关系。胡远华分析说，作为一家大的集团公司实施变革，我们的人力资源管理系统将会碰到很多问题，必须有方方面面的专家来帮助我们解决。比较多家公司之后，我们相信，IBM是个真正有实力的公司，不仅能够保证项目成功实施，并且随着对我们的了解越来越深入，它会一直伴随着我们战略转型提供各种所需要的服务。因为它有强大的专家库团队和一百多年、十几代人积累形成的知识库，他们成功实施的企业案例可以供我们借鉴。

第二个，恒逸认为IBM公司有能力协作其进行组织变革。恒逸集团一些下属公司比集团人力资源部成立得还要早，各自都有一套人事管理的东西，而且各公司之间多有不同，就连同一性质的三家聚合公司也因为地域、工种、岗位设置特点等存在很多差异。为了做到既保留各个公司原来的管理特色，又要达成全局内的统一步调，恒逸在上线之前先进行了组织变革，包括管控的梳理，包括组织架构的重新论证，包括职务、职级、职序体系的梳理等等。胡远华感慨道，这个组织的变革做起来非常之难。我们觉得IBM公司有能力帮我们来做这件事情，因为要把组织变革中精华性的东西在我的系统里落实，就需要一个既懂管理又懂IT技术的公司来做，而这正是IBM的优势。

第三个，是看中了IBM自身的成功经验和市场口碑。IBM自从卖掉PC之后，它的目标就是向着方案解决的咨询服务的公司去做转型，而且之前它也一直在做咨询。胡远华分析说，IBM在国内很多知名企业担任长期顾问，包括人力资源管理体系，也包括非人力资源管理体系，这些企业能够成功地走出国门，与借鉴IBM集成的经验不无关系。我们恒逸既然正在走向国际化，就应该拥有国际化的管理体系，懂得国际化的游戏规则，当然就应该向IBM这样成功的全球跨国公司来学习了。

第四，IBM是一个拥有实战经验的公司。胡远华认为，IBM和那些单纯的咨询公司不一样，它本身就是一个国际著名的实体公司，它把自己企业管理的经验跟咨询团队的经验很好地结合，形成了非常丰富的人力资源管理的咨询实践，这是我们非常需要的。我相信IBM给别人开的药，一定是它自己先尝试吃过后，感觉效果很好，才会拿出来给客户分享。

胡远华总结说，我们选择IBM，要的就是它的实战经验的分享，要的就是它告诉我“这样做是行不通的，因为我们做过类似的事情”。我们不仅希望它提供优质的项目实施，还需要它带来先进的人力资源管理理念，以及能够为我们提供长期的智力支持。

分析问题，准确定位，分工明确

恒逸希望做到将人力资源的战略与企业战略更好地紧密联合，清晰地定位人力资源管理及其在整个企业战略当中的位置。恒逸人力资源转型项目要做成一个变革管理的、有思想、有内涵的项目。通过多次深入地调查、沟通、研讨，恒逸在IBM咨询团队的协助下归纳出项目实施的几个重点：

第一，恒逸整个管理层可以说都是相当成功的实干家，都有自己比较成型的管理经验。怎么样从思想观念上促使他们对人力资源管理产生比较大的变化？第二，恒逸每个公司的HR都要身兼多职。在整个人力资源体系人员配备极度紧张的情况下，怎么应对恒逸当下及未来的快速发展？第三，由于石化行业大多数岗位都是技术含量较高、危险程度较高，对于这些特殊岗位的员工怎么样去管理？恒逸集团许多高管都是职业经理人，用什么样的制度才能够吸引他们、留住他们？恒逸的员工基本上都是受过高等教育的80后、90后，如何解决与上一辈的管理者价值观冲突的问题？我们到底应该采用什么样的人力资源管理政策、建立什么样的企业文化？等等。

梳理出问题、明确项目定位后，结合恒逸新的五年规划，考虑到未来的可持续发展，恒逸更加清楚地定位本次人力资源项目为人力资源管理转型咨询与人力资源管理系统实施，借助IBM大量的专家知识团队的分析与诊断，项目整体策略设定为“理清管理思路，构建信息系统”。在此次项目整体管理团队中担当重要角色的浙江恒逸石化有限公司人力资源部经理杨一行也表示，确实感到，这个项目不单单是一个系统项目，也是对恒逸的人力资源管理是一个总结、促进和提升的过程。推出这个系统也是基于公司整个战略发展的需要，因为恒逸是一家以战略致胜的企业。

项目筹备阶段恒逸和IBM公司就组建了阵容齐整的项目实施团队，项目组配备了项目管理委员会、项目总监、项目经理及各模块实施顾问及内部顾问。其中项目管理委员会由恒逸及IBM高层组建，负责指导项目实施方向、推动企业变革及对所需要变革的重大问题做最终决策。恒逸集团指定副总经理同时也是人力资源管理专家的胡远华女士作为恒逸方的项目总监，负责监督项目实施质量及阶段性检查交付质量，对项目组中每一个岗位做了清晰的定义及职责划分。

此外，由于前期定位明确，在合作过程中的一些关键点上的决策当机立断，也避免了不少弯路。如项目的另一关键成员浙江恒逸石化有限公司IT经理廖宁平谈到，我们在做项目前期的时候做了一个非常正确的选择，一开始就规避了让人力资源管理系统本身、系统本身来算工资，而是拉出来在外面做了一个制作平台，包括排班管理，包括跟工资考勤结合，这实际上是在做了一个补充系统，运用起来相对比较灵活，更加符合中国企业计算的方式。

措施得当，沟通顺畅，配合协调

毕竟国际著名公司的咨询专家与本土民营企业的管理翘楚在文化背景、管理理念、思维方式等方面会有所不同，在具体的操作中，这个临时组建的团队怎样进行有效沟通？如何做到默契配合？对于这个笔者经常在采访中遇到的问题，胡远华和朱林报以心领神会的淡然一笑，原来他们已经非常好地处理了这些问题。

他们清楚及时高效的沟通是保证项目成功的重要因素之一，所以在项目启动伊始，项目组就制定了详细的沟通管理细则，建立了定期及非定期信息沟通渠道，及便于沟通的团队架构。

定期沟通主要是指项目组每周召开例会，回顾近期工作进展及安排下周工作，并对相关问题进行讨论；项目管理委员会每月进行一次项目组高层会议，向高层领导汇报项目进度，并针对重大问题进行讨论，如果需要的话，还要根据项目进展情况展示成果。

非定期沟通方式主要是通过团队会议、电子邮件、Team Room（知识库）以及工作晚餐等形式，双方项目小组与业务部门之间根据需要灵活机动地及时进行信息沟通。

而在团队架构上，TI经理廖宁平也表示，在具体项目执行中，信息中心里面的项目人员布局也促进了双方的合作与沟通。项目的布局是由一个底层人员、一个开发应用人员、一个把应用推向用户的人员组成。最后还有一个把控整个IT项目的负责人，他的工作是做全面协调，从IT的角度和HR的角度作为与IBM沟通的剂，在双方合作中也发挥了很关键的作用。

由于事先的措施得当，在项目实施过程中，双方在不断地争执与说服、坚持与妥协中逐渐磨合得天衣无缝，直至几乎融为一体，共同应对及解决各类业务问题。例如在工作安排方面，针对恒逸团队人员还需要兼顾日常人力资源工作的情况，IBM项目团队就本着“计划合理，会议高效”的原则，提前做足准备，制定完善的计划，高效开展各项工作，尽量保证恒逸团队人员的日常工作不受影响。

对此，人力资源部经理杨一行表示，项目实施当中需要注意的是对结果和过程的把控，项目经理出身的朱林十分在行。在规定时间之内按照付出最低的代价，得到最好的机会。这个时候我们可以算甲方和乙方了，双方永远在这个问题上需要既有斗争又有妥协，我们更多的是合作。从结果来看，双方都是非常认可的。

在双方珠联璧合的配合下，通过管理咨询实施，先规范集团内人力资源管理各项制度，整个集团步调一致后，进行人力资源信息系统实施，建立整个集团统一的人力资源管理平台，对下属公司各项业务进行管控，从而达到了规范管理和有效规避劳动用工风险，同时支持精细化管理，为决策层提供各类人力资源相关的统计分析数据。

全面人力资源管理，服务企业发展战略

通过几天来深入细致的采访，笔者对恒逸集团的人力资源转型有了全面详细的了解，对产生的变化、取得的效果有了清晰直观的感受。具体可以归纳为以下几方面。

通过本次项目的实施，在人力资源管理体系上做了较大调整，提出了全面人力资源管理的理念，即指更为专业（两个团队、一个中心）的人力资源管理团队以及全员（决策层、管理层、员工层）参与人力资源管理，大大提高了集团人力资源部门的服务能力和管理水平。一个中心为“共享服务中心”，其主要是为集团内各下属公司及员工提供薪酬、员工福利等服务，主要服务于员工层；两个团队是指“业务团队”和“专家团队”，其分别服务于各部门一线经理对应的管理层，制定人力资源管理政策和引进先进的人力资源管理理念，为决策层提供企业人力资源发展战略规划等服务。

为实现全面人力资源管理转型，恒逸公司提出打造“121”工程，以数据和流程标准化为基础、以信息技术为支撑，经过不断地努力，实现了一个体系（战略人力资源管控体系）、两个系统（OA办公自动化系统、人力资源管理系统）、一个平台（员工/经理自助平台）的建设。

人力资源管理系统将集团分属不同分子公司、不同行业的近7000名员工纳入系统管理，通过采用集中管控授权的模式，规范了组织架构和职位职务体系管理，在系统中实现对人员编制的集中管控和对组织架构管理的部分授权。基于前期业务梳理的结果，将包括720种职务、11个族群、5个序列及11级职级属性整合进入系统。利用系统将组织、人事的基本信息以及人事业务操作的动态数据整合成54类信息类型、426个字段以及133个指标项的形式储存在系统中，用于统计分析，支持领导决策。通过系统，公司超过7000名员工的信息实现了并流。系统提供56张人力资源管理报表，进一步加强人力资源部门的数据分析能力；实现员工的正向考勤，打通考勤分析平台与薪酬模块之间的数据传输通道，实现人力资源薪酬的自动运算并与财务模块的集成。通过二次开发实现员工自助、经理自助。政策查询、信息平台的初步建设，减少了人力资源管理系统与非人力系统专业人员之间互动的阻力。

在组织管理方面，全集团机构统一纳入系统管理，对机构新建、变更、撤销及相关审批，完整、准确记录。根据机构、岗位的类别、属性信息，规划编制、年度计划、用工总量管理，达到用工总量实时监控。强化定员管理，对部门定员、岗位定员管理及执行情况进行监控，规范定员编制管理流程。

在人事管理方面，多维度、规范化、结构化员工个人信息管理，对员工调配、历史信息进行记录，规范人动、人事操作流程，明确人事业务在系统中的管理权限。

在考勤管理方面，根据企业现状，通过使用正向考勤来满足一线生产主体的需求。主要通过一套基于BS架构的考勤分析系统与ERP系统进行交互来实现。

在薪酬管理方面，实现住房公积金、社保及企业年金、工资总额等管理，满足按岗级和档次规范基本工资管理；支持按岗定薪，满足各类用工形式和各企事业单位不同的工资管理方式和计算逻辑。

最值得称道的是员工/经理自助平台。恒逸的人力资源自助平台分别针对员工及经理两大类人员而设置，根据两类人员的不同需求，分别提供不同功能服务。其中，员工自助平台是基于集团所搭建的人力资源自助服务平台，非人力资源人员也可通过网页浏览器登陆的方式查看、管理相关业务信息。自助服务基于开放标准，是一个灵活、安全的协同工作平台。它与ERP系统衔接，将企业的各种信息和资源整合，通过网页模式展示出来。自助服务平台不但增强了公司无纸化办公能力，更显著提高了人力资源管理水平、效率及服务。经理自助平台可向公司经理级以上管理人员提供各类人力资源关键信息分析工具，根据业务数据实时反映最新的人事信息，提供各类最新人事政策查询、下属员工关键信息记录、员工结构，下属员工生日提醒、劳动合同到期提醒、试用期提醒，员工结构、员工工资、辖内人员考勤分析，提高了对各部门负责人的人力资源决策参谋、协调服务的能力。

由此可见，这次人力资源转型确实为恒逸集团带来了明显的变化。胡远华深有感触地说，这次转型，我们不是简单地把现状搬上去，而是要做一次变革，把我们的人力资源管控的思想，一些新的管理理念落实到系统里去。在我们的规划当中，人力资源管理系统上线分为三期。现在是第一期管控、职务职位体系的族群梳理，还有工资体系的梳理等一些基础的模块，都在这个系统里面得到了很好的落实。刚才提到的员工/经理自助平台，就是我们跟IBM共同研发的，创新了很多功能，与人力资源管理系统无缝衔接，各个部门都可以根据需要从人力资源管理系统里获取数据。

转型提供正能量，豪情满怀再攀高

胡远华认为，第一阶段的计划已经比较理想地达成了目标。她说，自实施全面人力资源管理转型以来，公司先后荣获全国劳动保障先进民营企业、浙江省首届“最佳雇主”企业等荣誉称号。2012年8月，在第二届“杭州人力资源管理实践创新奖”评选活动中，恒逸集团“全面人力资源管理项目”荣获一等奖。

在胡远华看来，这些荣誉固然值得自豪，但它仅仅代表过去的成功。而真正让她和她的团队、让整个恒逸集团对未来充满自信的是，通过转型，公司各级管理者包括老总们都认识到，人力资源工作不仅仅是人力资源部门的职责，也是老总的职责，也是下面各部门领导、车间主任的职责，真正实现了全员人力资源管理。公司上下从思想观念上达成了共识，从实际工作中转变了作风，把人力资源工作上升到企业战略的高度。这种转变，必将对恒逸集团未来的发展源源不断地提供巨大的正能量。

朱林先生同样信心十足，他说，作为长期合作伙伴，IBM会继续帮助恒逸集团深化建设全面人力资源管理，IBM的专家团队会定期对恒逸公司进行回访，了解其人力资源业务及系统运作情况及所遇到的问题与困惑，并对反馈的信息进行分析分类汇总。对于一些短期内可以解决的问题，IBM咨询专家会配合恒逸公司内部顾问共同解决；对于一些较为复杂或影响面较广的问题，将在项目的第二阶段重点解决，一定保证后面的合作更加和谐高效。

胡远华总结说，现在举国上下都在说“空谈误国，实干兴邦”，我们做的项目，必须未雨绸缪地“强身健体”，做到“有病早治，无病早防”，必须脚踏实地又卓有成效，为恒逸未来的人力资源管理打下基础。只有进行这种高瞻远瞩的变革、转型，才能为企业谋求更大发展提供坚实的保障。

篇（3）

谢文盛

谢文盛

1943年9月出生於印尼，1960年回国，1961年考入华侨大学化学系。1974年开始经商，1983年创建武夷装修工程有限公司，1988年创立迪臣发展有限公司。现任迪臣发展国际集团副主席兼董事总经理、詹天佑土木工程科学技术发展基金管理委员会副主席、华侨大学校董会董事、华侨大学香港校友会名誉会长等职。

Xie Wen Sheng,

Born in Indonesia in September of 1943 and came back in 1960. He was admitted to the chemistry department of Overseas Chinese University in 1961. He started his business in 1974 and then established Wuyi Fitting Project Co., Ltd. in 1983, Deson Development Limited in 1988. He is the incumbent deputy chairman and concurrent managing director of Deson Development International Holdings Limited, vice chairman of the Management Commission of Zhan Tian You Construction Project Science & Technology Development Foundation, member of the board of director of Overseas Chinese University, honorary president of Overseas Chinese University (HK) Alumni Association etc..

在访香港迪臣发展国际集团副主席兼董事总经理谢文盛先生时，他给我们讲了这样一则故事。内容大致是这样的――

一群年轻人向大哲学家苏格拉底请教人生的真谛。苏格拉底微笑着将他们带到一片生机勃勃、硕果累累的苹果园。苏格拉底指着那片苹果园对他们说：“孩子们，去吧，摘一个你们认为最好、最大的苹果来，不许走回头路，不许作第二次选择。”说罢，苏格拉底就走到树林的另一边。不一会儿，那群年轻人就陆陆续续地走出苹果林，来到苏格拉底面前。“你们是否选择到了自己最满意的果子？”苏格拉底问。其中一个年轻人说：“让我再选择一次吧，我刚走进的时候，看到了许多好的苹果，但我想後面的一定更大更好，於是我就错过了它们，可是到最後，我才发现第一次的苹果就是最大最好的。”另一个年轻人则说：“我恰恰和他相反，当我刚走进去的时候，我就摘了一个我认为是最好的苹果，可却发现後面有许多更好更大的苹果。”他们七嘴八舌地请求苏格拉底再给他们一次选择的机会，可是，苏格拉底却告诉他们：“孩子们，这就是人生的真谛之一，无论你的选择是对还是错，生命都不会给你第二次选择的机会”。一切必须从当下做起，而收获也只是未来的日子里可能出现的结局，这是我们唯一的选择，没有快捷方式可言。

其实谢文盛先生之所以拥有今日事业上的兴盛发达，能够不断地演绎人生的精彩，正是他善於选择、善於把握机遇的结果。

故国情深 落叶归根

谢文盛先生祖籍广东省梅州，1943年9月出生於印尼。从小他就从父辈的教诲中知道了自己的祖国是历史悠久、文化灿烂的中国，那时他就希望有机会回祖国去走一走、看一看。

1960年，谢文盛先生实现了回国的愿望，踏上了这片令他感到一切都是那麽新奇又是那麽亲切的土地。回国後不久，他就进入北京归国华侨补习学校学习。1961年考入华侨大学化学系，1966年从华侨大学化学系毕业时即遭遇“”。内乱的年代使谢文盛毕业之後未能马上就业，直到1968年才得以分配到江西军垦农场锻炼，接受工农兵再教育，1970年分配到福州第二化工厂当工人。从1960年开始的十多年里，谢文盛先生一直在祖国内地求学或工作，经历了那些年代的风风雨雨，不难想象，他也吃过不少苦，捱过了不少难熬的日子，但这些未让他对祖国的依恋有丝毫减退。时至今日，他仍将这些看作是对自己的磨炼，看作是人生的一笔财富。“工、农、兵、学、商，我都当过，如果不是回到祖国，我也许根本不会有如此丰富的经历呢！从一开始我就想，无论回国这个选择是对还是错，我都不会後悔。”谢文盛的话语中透露出其乐观豁达的个性。

1972年．谢文盛移居香港，翻开了人生当中崭新的一页。虽然谢文盛先生在大学所学的是化学专业，但他却有一种勇於挑战、不畏艰难的精神，敢於尝试新的行业。1974年，他开始涉足商场，先後经营洗衣店、时装店和贸易公司。这个过程造就了他不断适应形势的变化、敢於突破自我的能力，也使他累积了比较丰富的从商经验，为此後迈向更的目标奠定了坚实的基础。

顺势而为 开拓事业

进入上世纪八十年代，中国内地开始实行改革开放，国内经济建设形势可谓日新月，突飞猛进。谢文盛先生也见证了这一巨大变化，且以其独到的眼光把握住了个人事业发展的楔机。

那时候他经常回大陆，但他发现与改革开放不相协调的是，内地的很多酒店设施非常落後，不符合规范，住下来既不方便又不舒服，那时他就认定酒店改造一定是一个极具力的行业。一次偶然的机会，谢文盛先生与华丰国货公司总经理陈明德先生聊起酒店改造生意，得到陈先生的认同，就开始与华丰国货公司合作改造厦门华侨大厦。

1983年谢文盛先生又与王克端先生组建了香港武夷装修工程有限公司，通过招标投中厦门鹭江宾馆的改建工程。这次工程难度相当大，要求除了留下一个外壳之外，所有的内部结构几乎全部要拆掉。“要把60年代的招待所，改造成为星级宾馆，谈何容易！”不但别人抱有怀疑的态度，谢文盛本人也承受巨大的压力。但他顶住了压力，本着在实践中学习、向行家学习的精神，边边学、亲力亲为倾注了全部的心血和汗水。“有志者事竟成。”他们克服了一个又一个困难，终於将落後陈旧的鹭江宾馆改建成焕然一新的星级酒店，也在一定程度上改变了当地人对酒店标准的看法。

就在鹭江饭店改造工程接近完工之时，谢文盛先生承接的其他工程项目也陆续上马。从1983年至1988年的五年间，香港武夷装修工程有限公司捷报频传，先後完成了二十几个酒店改造和新建酒店工程，其中建筑面积在10000平方米以上的大型工程包括福州温泉大厦、福州东湖宾馆、杭州香格里拉饭店、北京燕山酒店等。谢文盛先生在经营武夷装修工程有限公司期间又在国内的厦门、福州、杭州等地组建了多个合资企业，公司效益良好，企业不断发展壮大。

趁时而进 勇攀高峰

“智者趁时而动”。善於把握时机的谢文盛先生为了配合业务发展的趋势，於1988年创立了迪臣发展有限公司，大举进军国内外酒店改造和建筑装修市场。迪臣成立後接手的第一个工程就是北京的希尔顿饭店。接着又是新侨饭店、丽京花园……之後，迪臣移师上海，进一步拓展企业发展的新空间。

谢文盛先生转战上海的第一个工程――协泰中心，就遇到很大的挑战。“1991年上海写字楼奇缺，印象中在此之前只有联谊大厦有好的写字楼。因此投资者也希望我们能尽快建成这座大厦。我记得我们平均每五天半就完成一层楼，最後提前十天完成了整个工程，破了上海建楼的纪录。”但速度快不等於敷衍了事，其质量也是经得起考验的。1992年，迪臣发展公司正是凭藉这项工程获得了中国建设部颁发的“鲁班奖”和上海市颁发的“白玉兰奖”。在之後的上海广场工程中，迪臣发展公司再一次挑战难度，在谢文盛先生的统筹协调和精心管理之下，解决了一系难题，得以完满竣工。

通过不懈的奋力开拓，迪臣发展公司硕果累累。1994年，中国建设部首次向境外建筑公司发出建筑资质证书，迪臣是拿到第一本证书的外资企业，编号就是94001。这足以从一个侧面说明迪臣在中国内地从事建筑的资历和地位。

运筹帷幄 事业兴盛

1997年对於祖国和香港都是具有特殊历史意义的一年，对於谢文盛先生来说，这一年则是他事业进程当中的一个分水岭。因为在这一年6月，市值3亿港元的迪臣集团集资7500万港元在香港联合交易所上市，迈出了向企业多元化、规范化发展具有决定意义的一步。

自上市以来，迪臣集团便迸发出更强劲的生命力，进行了三次大的战略整合，实现了三次跨越。

第一大举措是收购上市公司“基电控股”。其全资公司坚稳工程有限公司的机电业务在香港已有超过70多年的历史，持有香港工务局认可的空调、电器、消防等11个机电牌照，曾承接许多大型政府及私人工程。“迪臣”经过前後历时长达两年多的努力，以“白武士”的身份於2000年8月份完成债务重组，取得了“基电控股”超过五成的控股权。2001年，迪臣公司又获得香港工务局颁发的“认可公共工程承建商名册之建筑工程类别C牌”（试用期），使得迪臣集团在建筑及机电工程业务上更具优势。2004年10月，“基电控股”更名为“中民燃气控股有限公司”，於2005年成功出售给独立第三方，为集团取得良好回报。

第二大举措是1999年收购“启康创建有限公司”，简称“启康”，该公司以经营各国健身、运动休闲、医疗器材等产品为主，拥有多家欧美名牌健身及医疗器材在的独家权。完成收购至今，启康公司已陆续在上海、武汉、西安、乌鲁木齐及成都等多个城市开设了大型健身会所，经营规模和实力不断壮大。

除了收购上述两家公司外，为了配合建筑业务、提升楼宇的价值，迪臣集团又投资开发楼宇智能化系统，获得香港工业署的“创新及科技基金”的扶持，後与香港城市大学合作研究及开发应用於写字楼及住宅大厦的网络化智能管理系统，同样成效卓著。2000年至2005年，迪臣集团在海南省海口市开发了20万平方米的亚洲豪苑智能小区，共建有42栋楼宇，荣获“全国优秀住宅社区环境金奖”。

由於多年来迪臣决策稳健、举措得力，打出品牌，服务配套，从而使企业发展形成了良性循环，即使是在1998年亚洲金融风暴及2003年的SARS疫情肆虐期间，公司业务仍能稳步发展。目前迪臣集团已形成了建筑工程、房地产、健身俱乐部及休闲设施等三大业务板块，本着“信誉为本、服务至上”的准则，至力於为客户提供高质素、高水平的专业服务。

情母校 热心奉献

生意成功的谢文盛除了关注事业，对於名利和生活没有太多的追求，但对母校却有着更深的怀念，同时他也把对母校的爱和怀念倾注於华侨大学香港校友会的会务之中，以一种默默奉献、不求回报的精神来诠释他对母校的深情。

华侨大学（简称“华大”）创办於1960年，办学40多年来培养了各类毕业生72000多名，其中来自世界40多个国家地区及港澳台学生30000馀名。他们中许多人事业上取得了卓越的成就，在当地有很的社会声望，为居住地经济发展和社会进步作出了积极贡献。

在香港，华大校友超过5000人，华大香港校友会是香港最大的大学校友会，被公认为内地校在香港校友会的龙头。

1987年，谢文盛先生便积极参与筹备创建华侨大学香港校友会，曾担任会长数年。校友会的宗旨是：增进校友之间的友谊与互助，促进专业间的交流与互补，推动校友对母校的回馈与相互了解，提供与兄弟校友会互动的平台。谢文盛先生在卸任会长职务之後，依然热心支持参与校友会活动。如今他仍担任校友会名誉会长一职，但他不愿多提自己为校友会曾经作出的贡献，而是笑称：“我只是力求做一位好校友而已。”

博学广识 诚信兴业

凡是认识谢文盛先生的人都说，他是一个博学多才的人。在访谢文盛先生的过程中，笔者就感受到，他思维敏捷，谈锋颇健，从很多细节都可看出他博闻强记，眼界开阔。“冰冻三尺，非一日之寒”，实际上这正是谢文盛长期坚持学习的结果。

谢文盛先生在华侨大学所学的是化学专业，这和他後来实际所从事的建筑行业不对口，於是他就靠刻苦自学钻研有关业务，经考核取得英国特许建造学会的资质，使自己从外行变成内行。直到现在，他一有时间就手不释卷，还保持着每晚看书、看报直到深夜的习惯，而且他看报时还会将自己觉得有价值的内容剪下来。这种好学不倦的精神实在是令很多年轻人都自愧弗如。

锲而不，金石可镂。谢文盛先生在不断的学习和实践中积累了丰富的知识和经验，也造就了他卓越的领导才能和把握时机、洞悉世事的能力，在中国建筑行业的经营管理方面更是成竹在胸，游刃有，备受业内同仁和社会各界的推崇。

谈到经商之道，谢文盛先生总结自己遨游商海的经验，深有感触地说：“我认为，经商首先要讲诚信。人无信则不立，市无信则不兴，商无信则不誉。诚信既是做人之本，也是企业立足之本。离开诚信，企业只能濒临绝境，绝无生机。‘守信则兴，失信则衰’是企业活力的不竭源泉，迪臣始终恪守这一原则。第二是要以一种默默耕耘的态度来做事，不要有随波逐流、不做独立思考的‘羊群心态’，不能搞短期行为，而是要踏踏实实、一步一个脚印地开拓事业。第三是不要贪，你看看牟其中和他的南德集团、史玉柱和他的巨人集团……这一个个鲜活的例子充分印证了贪多必失的道理。现在很多国内企业都提出要做大做强，其实我认为，最主要的是做久，只有先做久才能有机会做大做强。唐氏兄弟所开创的德隆系，曾经何其辉煌，甚至被誉为中国民营企业界的神话，但这座大厦却几乎是在一夜之间就轰然倒塌，说明了什麽问题？前车之覆，後车可，对於迪臣来说，我们的目标就是谋长远发展，而不是一味做大。”

爱国爱港 与时俱进

在事业有成之後，谢文盛先生不忘回馈社会，热心公益事业。他现任詹天佑土木工程科学技术发展基金管理委员会副主席、中国太平洋经济合作全国委员会工商委员会委员顾问、詹天佑土木工程科技发展基金第三届管理委员会名誉委员等多个社会职务。多年来，谢文盛先生奉行“取之於社会，当用之於社会”的宗旨，先後向詹天佑基金会、华侨大学奖励教师基金、华侨大学校董会、华侨大学香港校友会、华侨大学泉州校友会等组织机构捐赠了款项。但他表示，做这些，不求扬名，只是为了尽可能地多做一些对社会、对他人有意义的实事。