知识型员工绩效管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇知识型员工绩效管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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1.2知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身)，对绩效产出的要求和关注内容各不相同，心理预期表现也有所不同。总的看，可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此，对于知识型员工的绩效评价内容，应包含三个方面，即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标，具体如图1所示。参与绩效评估的主体，应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。

2知识型员工绩效管理存在的问题

2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据XX厂绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位(部、车间、中心)，形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。

2.2绩效指标可操作性不强:实现考核目的，绩效指标必须明确、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。

2.3绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。

2.4绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。

2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在XX厂员工绩效管理体系中，虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分，但管理思路与知识型员工特性联系不紧，管理方法不够丰富多样，也缺乏针对性和实效性。在考核指标上，知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%，业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%，业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%，业绩指标占60%)，单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外，绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。

3加强知识型员工绩效管理对策建议

3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时，要明确知识型员工的岗位职责，使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上，要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中，让他们结合自己的岗位职责，明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响，等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强，无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时，都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析，他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助，有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。

同时，知识型员工的直接上级应该及时给予指导，将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通，有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题，进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。

3.2科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足，要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型，具体如图2所示。

在新的绩效管理体系模型中，要充分考虑知识型员工的特性，以及各项特殊心理预期，设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标，以及行为指标和各种临时指标，形成具有较强针对性的指标体系。其中，成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效，充分考虑到员工各利益相关者期望，以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习，提高自身知识积累的同时，对其他员工或同事的指导与帮助，同时结合个人职业生涯的设计和需求，增加对能力提升的考核;在态度指标中，以对企业忠诚度考核为核心，兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核;临时性指标中，将各类临时性的考核结果，根据重要性等筛选归类。

3.3进一步发挥绩效考核的激励作用:

据国外研究结果，知识型员工关注的前四个因素依次

为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论，运用绩效结果对知识型员工激励时，要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会(宣传报道等)，协助建立良好的个人关系，建立相互配合的工作环境，以及特殊情况下的个人表彰等。其中，结合知识型员工自身特点和职业规划的需要，提供培训机会尤为重要，不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性，更是提高其自身能力，为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。

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农业科研单位是我国农业科学研究的主要场所,是农业科技成果的供体。知识型员工是农业科研院所的主体和核心资源,是农业科学研究的最主要实践者和承担者。由于长期受旧的农业科研管理体制以及农业科学研究自身周期长、风险高、产业弱势、知识产权保护难、受自然条件影响较大等特点影响,我国农业科研院所知识型员工流失严重、人才队伍不稳、积极性不高等一直是制约农业科学研究的瓶颈。如何建立有效的绩效管理机制,调动知识型员工的工作积极性,充分发挥其潜能,做到人尽其才、才尽其用成为新时期农业科研院所人力资源管理的关键。

一、作为农业科研院所核心资源的知识型员工

“知识型员工”是相对于传统工业经济时代以制造工人为主体的员工类型而提出的员工新概念,是由美国管理学家彼得・德鲁克首先提出的,具体指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”国内学者认为知识型员工是指现代企业中掌握一定的专业知识和相关技能,同时具有较强的学习能力,能通过创造性思维,不断形成新的知识成果,并将所获得的知识成果转化为企业不断增长的价值的员工群体,主要包括企业中的研发人员、中高级技术人员、中高级营销人员、中高级管理人员等。农业科学技术的研发和创新是农业科研院所生存和发展的根本。对于农业科研院所而言,知识型员工就是指直接从事农业科学研究和实践的科研人员、试验人员,他们构成了农业科研院所的主体。农业科研院所知识型员工的心理和行为具有以下主要特征:

1.个人素质较高。农业科研院所的知识型员工受过系统的农业专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能;工作中具有清晰的思路,开阔的视野,较强的学习能力,较宽的知识面,以及多方面的能力素养。

2.重视精神激励。相比于其他行业,农业科学研究行业艰苦、公益性强、物质条件较差,农业科研院所的知识型员工普遍具有更强的奉献精神。相比于物质激励,农业科研院所知识型员工更注重职称、荣誉、成就等精神层次方面的激励,更渴望看到研究的成果为人类生存和发展做出贡献。

3.工作自主性和创造性强。农业科员院所知识型员工的日常工作并非从事简单、机械的重复性体力劳动,而是大多从事创造性劳动,他们依靠自身的智慧不断形成新的知识成果。因此,他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理,而不愿受到过多的管理控制和约束。

4.工作过程难以监控。农业科研院所知识型员工是在相对易变和不确定环境中从事创造性的科学研究和创新工作,从事的是创造性的脑力劳动,其工作过程无法直接监控,只能通过工作成果进行评判。科学研究与创新的场所与传统生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。

5.工作流动性较强。一般来说,农业科研院所的知识型员工并没有固定的工作环境,往往根据研究项目的需要进行流动,单位对其来说可能只是一个心理上的归属。如果现有单位缺乏充分的个人成长机会和发展空间,或无法提供研究所需的资源和条件,他们就会寻找新的单位。在单位与事业的选择中,农业科研院所知识型员工更忠诚于事业。

二、农业科研院所知识型员工的绩效管理思路

1.建立适应农业科研特点的绩效评价体系。绩效评价对兑现员工报酬、改善员工的工作积极性起着重要的作用,必须予以足够重视。我国在一定时期非科学的政绩观,往往追求和期望事业的各项指标快速、直线上升,有悖于事物发展的曲折性、复杂性和规律性。作为农业科研院所应从农业科研周期长、风险高、受自然影响较大等特点出发,借鉴适宜的绩效评价理论,建立符合农业科研院所属性的绩效评价体系。绩效评价的标准既要体现本单位的计划目标,更要反映农业生产状况和实际需求;绩效评价的方法和程序要客观公正,注重实效,杜绝弄虚作假、谎报成绩,坚决制止骗取利益的不良行为;绩效评价的时间要依据研究周期而定,对周期较长、难度较大的项目,不要硬性规定研究人员每年应当完成论文的数量等不切实际的指标,可不搞年度述职和考核,而是按项目的进展阶段或最终完成情况进行评价。

2.建立科学的激励机制。(如图1所示)激励机制对于知识型员工的管理而言只是提高工作绩效的一个重要环节,它并不能完全解决提高员工工作绩效的全部问题,不同素质的员工会产生不同的个人需求。只有当激励机制能有效地满足员工个人需求时,才能提高员工个人的积极性。实际上,即使员工的积极性都得以调动了,也不一定能取得高的工作绩效,这还与员工个人的能力和素质有关。

受到同样的激励,能力比较强、素质比较高的员工,所取得的工作绩效必定会比较好。这说明了对员工能力与素质的识别及如何提高知识型员工的能力与素质的重要性。对于知识型员工来说,其个人的能力与素质的特点决定了他们更多地追求精神与心理需求的满足,这就要求农业科研院所激励机制的设计要能迎合和满足他们的这些需求。

正因为此,农业科研院所不能指望单靠构建起一套所谓有效的激励机制就能取得高的工作绩效,激励机制能够满足员工的需要,其前提是必须对员工的个人素质和工作绩效有一个准确的评估。单位也要努力提高员工的能力与素质,使员工在同样激励水平下的工作绩效能够得到提高。李志勇(2003)在讨论企业员工的激励时认为,一套科学有效的激励机制绝不是孤立的,它应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用,其中,评估体系是激励的基础,有了准确的评估才能有针对性地进行有效的激励。

另一方面个人素质与激励机制都对工作绩效具有重要影响作用,激励机制只对工作绩效产生间接影响作用,即使激励机制本身是有效的,也并不一定能够起到提高工作绩效的作用,若想真正提高工作绩效必须从激励机制和个人素质两个方面共同努力。

三、农业科研院所知识型员工绩效管理机制设计

(一)建立知识型员工绩效考评体系

1.制定绩效考评指标体系。在对知识型员工进行绩效评价时,应采用系统的观点,考察动态环境下知识型员工的绩效。根据相关理论可将知识型员工的绩效考评指标概况为三个主要的纬度:工作业绩类、员工行为类、培训学习类。科学合理的绩效考评指标体系要求准确识别员工个人能力和素质。农业科研院所管理者和人力资源部门一个重要任务就是要确定哪些员工是知识型员工,尤其是核心知识员工。这样就可以激励制度能够更好地契合知识型员工,避免产生目标偏离和扭曲。薪酬、福利、科研资金分配、职务晋升、职称评定等各方面都应该向知识型员工倾斜,为知识型员工创造一个良好的环境。

2.运用模糊综合评价方法评价工作绩效。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评价方法,它根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价,具有结果清晰、系统性强的特点,能较好地解决模糊的、难以量化的问题和各种非确定性问题。由于对农业科研事业建立评价指标涉及很多定性的指标,不易量化,应采用模糊综合评价方法对农业科研院所知识型员工的绩效进行评价。

(二)制定知识型员工的激励措施

1.物质激励措施

现代人力资源管理学认为,报酬是员工因雇佣而获得的各种形式的支付,报酬是满足员工需要的激励。报酬分为内部报酬和外部报酬,内部报酬是员工从自身得到的对工作的满意度,包括参与决策、更多的责任、个人成长的机会、多样化的活动等;外部报酬包括工资、奖金、分红、各种福利待遇等。从行为科学分析,外部报酬主要满足员工的生活、安全等基本需求,内部报酬满足员工受到尊重、自我实现价值等高层次需求,合理公平的报酬制度是一个组织实现高绩效的前提。

人力资源管理的报酬理论对指导农业科研院所推行合理高效的报酬制度的实践具有积极的意义。改革开放以来,农业科研单位在工资、报酬改革方面进行了大量的探索和实践,取得了很大进展,但是农业科研人员待遇低、任务重、社会地位低的状况仍然存在。农业科研院所要大胆改革和完善现行分配制度,采用年薪制和股权、期权等多种分配方式,鼓励知识和技术参与收益分配。薪酬待遇一定要体现知识型员工的能力和贡献,使其实现个人的工作价值。

2.精神激励措施

(1)和谐的工作环境。对于农业科研院所的知识型员工来说,不仅需要提供其科学研究所需的硬件条件,还需要一个和谐的工作关系。当和谐的工作关系,如团队建设成为人才重要激励需求时,组织就必须及时调整激励措施。从现实来看,科研院所中绝大部分的人才流动都可以归结为工作环境上,尤其是科研团队、人际关系上。一个风清、心齐、气顺、劲足的氛围,和谐融洽的工作环境,能够使员工更好地发挥潜力。

(2)恰当的职业发展规划。现阶段,收入高低对人才的激励效果正在逐步下降,人才更为关心的是个人竞争力的提升。随着社会的发展,人才只有不断地提高自身竞争力,才不会被组织裁减或被他人取代,才能获得更好的发展。农业科研院所应该通过增加培训资金和时间的投入、提高培训的质量、提供更多的发展机会等,给人才提高个人竞争力创造良好的条件。也可以通过建立科学的考评机制、竞争机制以及进行必要的文化传输,使人才在工作中能不断觉察到个人竞争力的持续累积与提升,尤其是找到自我成长的感觉,这也是非常重要的激励方式。

(3)必要的社会荣誉。科研院所知识型员工不同于其他员工的重要一点在于对精神激励。对做出突出贡献的知识型员工在给予必要的物质激励的同时,更要给予必要的荣誉、称号等,进行表彰和宣传,让其充分享受实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。

参考文献

[1]孙承波.知识型员工管理――以智为本[J].上海企业,2009(12):40～42

[2]李志勇.激励的误区[J].IT经理世界,2003(5):13～14。

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近几年，关于胜任力模型的实际应用受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型的应用已经成为国内外人力资源管理领域研究的热点之一。本文主要以胜任力理论为基础来研究知识型员工的绩效管理，构建基于胜任力模型的知识型员工的绩效管理体系，为实现对知识型员工进行有效绩效管理提供思路上的启示。随着知识经济的到来，企业面临的经营环境发生了巨大的变化，这对企业的管理提出了更高的要求，尤其对于知识型员工的管理面临更多的挑战。基于胜任力模型的绩效管理一改传统绩效管理模式中只注重绩效目标达成的做法，将员工的胜任力表现也作为绩效评估内容，使绩效管理工作更能针对与优秀工作绩效高度相关的问题。

一、有关胜任力模型的概念

（一）胜任力的内涵

1973年麦克利兰（David C. McClelland）在《测试胜任力而非智力》一文中最早提出了胜任力概念。具体而言，胜任力就是指能将某一工作或组织中表现优异者与表现一般者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，即那些可以被可靠测量或计数的、并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

（二）胜任力模型的概念

胜任力模型是指担任某一特定任务角色所要求具备的一系列胜任力的总和，一般地，胜任力模型被描述为在水面漂浮的一座冰山——胜任力的冰山模型，该模型的水上部分代表表层特征，如知识、技能等，这些特征容易被发现和测量，也容易通过培训、训练等形式来改变和提高；水下部分代表深层的胜任特征，比如社会角色、价值观、自我概念、特质和动机等，这些特征较难被发现和测量，但却是决定人的行为及表现的核心因素。目前，胜任力模型在人力资源管理的人员选拔、招聘、培训、绩效考核、薪酬设计、职业生涯规划中都有应用，已经成为企业人力资源部进行选人、育人、留用人才的有效管理工具。

二、知识型员工的内涵

知识型员工及其工作具有以下一些特征：第一，工作具有较高的创造性和自主性。知识型员工从事的工作不是简单、重复性的内容，而是在多变的环境中充分发挥自身的才能，进行创造性活动。他们注重工作的自主性，强调工作过程中的自我支配、自我管理，期望按照自己的工作方式完成各项任务，这一点更有利于其创造性才能的发挥。

第二，难以直接监控其工作过程。知识型员工多数在复杂、多变环境中进行创造性工作，很多时候他们的工作过程没有固定的流程或步骤，其思维性活动可能发生在任意的工作外场所和时间，这些因素增大了对知识型员工工作过程进行直接监督、控制的难度。

第三，不易直接测量和评价其工作成果。知识型员工的工作成果通常以某种思想、创意或技术发明等形式呈现，往往不易被直接测量；而且，他们的工作多数属于团队方式，其工作结果也是团队合作努力的结晶，这样又加大了评价知识型员工个人业绩的难度。

三、基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系

（一）基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系的内涵与特点

绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心问题，它主要由绩效计划、绩效沟通（监控与辅导）、绩效评估和绩效反馈四个部分组成。基于胜任力模型的绩效管理体系没有改变这一基本流程，其基本目标还是要通过改善员工工作绩效来实现企业整体绩效的提升。与传统的绩效管理模式相比，基于胜任力模型的知识型员工绩效管理最大的不同就是在建立知识型员工胜任力模型的基础上，通过影响绩效目标的设定、评价指标的设置等赋予绩效管理新的内容，即绩效评估的内容不仅包括绩效目标的达成，还包括知识型员工的工作能力和行为方式等，并逐渐将重点放在了对胜任力发展目标的评价上。这样的绩效管理体系不仅仅要关注工作职责的履行，还要注重工作中的能力和行为表现，通过寻找获得优秀绩效的员工能力及行为表现来改善不良绩效，并不断提升知识型员工的胜任力，实现员工胜任力与岗位的动态匹配。基于胜任力模型的绩效管理体系具有以下三个主要的特点：

1.胜任力模型提供了优秀绩效的行为标准

由于胜任力是能够区分一般绩效者和优秀绩效者的关键因素，所以建立的胜任力模型明确了知识型员工具备什么样的素质和能力才能做出优异绩效，这样为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。

2.胜任力评估的结果为员工培训提供了依据

将对胜任力评估的结果作为员工培训需求评估的依据，从而确定知识型员工的培训内容和培训重点，有助于避免企业培训工作局限于当前或盲目跟着流行走，使知识型员工的技能、潜能得到有效、及时开发，并促进员工绩效的不断提升。

3.基于胜任力模型的绩效管理保证了在“完成任务”和“怎样完成”之间的平衡

与传统绩效评估只关注组织目标的达成相比，基于胜任力模型的绩效管理体系将知识型员工的胜任力表现也作为评估内容，这样保证了在“完成任务”和“怎样完成”之间的平衡，鼓励知识型员工不断提高自己的胜任力，最终可以使企业能够获取持续的竞争力。

（二）基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系的构建流程

1.确认并建立知识型员工胜任力模型

以绩效管理为目的而建立的知识型员工胜任力模型，不仅要界定清楚每一具体胜任力，而且要具体描述员工为实现特定绩效目标而必须做的绩效行为，这些绩效行为既包括与工作绩效紧密相关的行为表现——形成特定岗位任职者胜任力，也包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式——被称为文化胜任力，文化胜任力是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的、组织内所有职位的任职者都必须具备的胜任力。

2.设定绩效目标

在计划阶段目标的设定主要包括两个内容：业绩目标的设定和能力发展目标的设定。对于业绩目标的设定，主要是通过采用传统绩效管理体系中绩效目标的设定方式来完成，设定目的是为了保证部门目标、岗位职责的履行。对于能力发展目标的设定则是以胜任力模型为基础的，即引入当前和计划期内能够达到的胜任特征作为相对容易衡量的绩效目标，这样可以使员工明白具备什么样的能力和行为表现才能够更好地完成工作，更好地符合企业文化和战略要求。

3.绩效监控与辅导

上级和员工的持续绩效沟通是为了预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题，知识型员工胜任力模型的建立，使人更加清楚地了解到那些与绩效密切相关的能力和行为表现，更有利于这种绩效沟通的有效完成，上级更容易了解员工的工作进展、遇到的困难以及胜任力方面的不足，能够及时提供反馈、指导和帮助。

4.绩效评估

在该阶段，除了要对目标的完成情况，即工作结果进行评估外，还要对员工胜任力及其改进情况——完成任务过程中所表现出来的能力和行为方式进行考核，以此来评价员工的潜能，预测未来员工的能力发展和绩效表现。

5.绩效反馈

与传统绩效管理模式相比，该阶段的绩效反馈也增加了新内容，即围绕胜任力模型和评价结果，使绩效沟通更有针对性地放在与工作绩效高度相关的能力和行为表现上。

6.绩效评估结果的运用

基于胜任力的绩效考核结果的运用途径更加广阔，不仅考核结果可以用于自身的绩效改进和人力资源管理的其他领域，而且还可用于补充和修正胜任特征模型等。

参考文献：

[1]叶茂林，杜瀛.胜任特征研究方法综述[J].湖南师范大学教育科学学报，2006(4)

[2]赵文明，许静初.百年管理箴言[M].北京：中华工商联合出版社，2002年

[3]胡艳曦.国内外关于胜任力模型的研究综述[J].商场现代化，2008(31)

[4]贾欣欣.基于胜任力模型的绩效管理体系.山东大学硕士学位论文，2008年

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中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009-0118（2013）01-0215-02

一、知识型员工的界定及特征

知识型员工是相对于传统的制造工人而言的，指现代企业中掌握一定的专业知识和相关技能，同时具有较强的学习能力，能通过创造性思维，不断形成新的知识成果，并将所获得的知识成果转化为企业不断增长的价值的员工群体，主要包括企业中的研发人员、中高级技术人员、中高级营销人员、中高级管理人员等。科技型国有企业知识型员工的心理和行为具有以下主要特征：

（一）受教育程度较高

科技型国有企业的知识型员工一般都受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。

（二）自主性和创造性强

相比一般员工而言，知识型员工大多从事创造性劳动，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受到过多的管理控制和约束。

（三）重视精神激励

知识型员工通常具有较高的需求层次，更注重自我实现的需要。相比于物质激励，科技型国有企业知识型员工更注重职称、荣誉、成就等精神层次方面的激励，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。

（四）工作过程难以监控

科技型国有企业知识型员工从事的是创造性的脑力劳动，其工作过程难以直接监控，只能通过工作成果进行评判。

（五）成果测度难

知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。

二、科技型国有企业中知识型员工绩效管理过程

知识型员工的绩效管理通常被看作是一个循环的过程，由制定计划、设计指标、确定方法、实施考核、评估和反馈等几个环节构成。

（一）制定绩效管理计划

绩效目标的设定是关键所在。在设定绩效目标时，应给予知识型员工应有的权利，使其参与到目标的制定过程中来，将其自身的发展目标和组织目标有机地结合在一起。

（二）设计绩效考核指标体系

由于知识型员工的生产要素是知识和头脑中的思想，他们的绩效产出更多地取决于自身的能力和工作能动性。用公式表示就是：知识型员工的绩效=工作能力参数×能动系数×成果影响力。绩效考核指标体系包括以下几个部分：1。确定绩效考核指标。可将知识型员工的绩效考评指标概况为三个主要的纬度：工作业绩类、员工行为类、培训学习类；2、分配权重。应根据各项业绩对组织的重要性而非所花费的时间来分配；3、确定测评要素。具体包括以下四种：（1）数量；（2）质量；（3）成本；（4）时效性。

（三）确定绩效考核方法

针对知识型员工的特点，我认为360度绩效考核方法是较为合适的考核方法。知识型员工具有较强的自主管理欲望，也有正确评价自身的能力，让他们对自己的工作进行自我评估，同时组成由各方面人员组成的评估小组对其进行全方位的评价。并把得到的评估结果同自评结果相比较，及时将各种信息反馈给员工。这样有助于提高知识型员工的公平感，增加他们的满意度。

（四）实施绩效考核

在这个阶段，主管不能听之任之、只等“到时验收”，而应该适时地辅导和督促，提供必要的指导，以帮助员工实现绩效目标。

（五）绩效评估及反馈

到了约定的绩效评估时间，主管整理汇总在绩效实施阶段有关员工绩效的记录，对照绩效计划中确定的绩效目标进行评价。完成绩效评估后，主管应安排与员工进行正式的绩效面谈。面谈中，主管就员工在本次考核期内的绩效计划实施情况、绩效评价结果面对面地告知员工，交换意见。

三、科技型国有企业知识型员工绩效管理中存在的问题

目前我国对科技型国有企业知识型员工的绩效管理可能存在以下几方面的问题：

（一）对绩效管理的理解不够

一方面，部分员工对绩效考核工作不理解，存在较多的抵触情绪。另一方面，部分企业仅将绩效管理定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼未来，通过绩效管理，全面提升员工素质。

（二）绩效考核指标体系设计不够合理

在设计绩效考评指标时，许多企业没有考虑到指标的内容效度，指标的设置具有很大的主观性和随意性，表现在无论管理者、知识型员工、一般员工都用一张考评量表，这便导致考评员工的指标不能真实反映其绩效，结果使依据考评结果所做的诸如薪酬分配、晋升等决策也会出现错误，最终会使知识型员工产生不公平感的存在从而会降低其工作的积极性，这与绩效管理的初衷是相违背的。

（三）考评过程流于形式

国有企业考评过程流于形式是一个较为普遍的现象。员工大多把它看做每隔一段时间就不得不完成的一些填表活动。平时也不见得员工对绩效考评如何关心，等到了年底要发年终奖时进行年度考评，大多就是走走过场，考评没有产生实际的意义和作用。

（四）缺乏沟通和反馈

沟通与反馈机制是做好绩效管理工作的重要一环。在有些国有企业的绩效管理过程中，由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工无法了解自身表现与组织要求的差距，不知道自己的行为哪些是企业所期望的，哪些是与组织目标不相符的。绩效考评找到了问题却解决不了问题，妨碍了绩效考评对员工的指导教育作用，从而导致无法实现绩效管理的重要作用。

四、改进建议

（一）提高知识型员工参与制订绩效管理计划程度

绩效管理的有效执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，而这一切都是以员工的参与为基础的，所以，要让员工与主管共同设定目标、制定工作的计划和衡量标准，提升员工对工作的认同感和责任感。

（二）重视沟通和反馈

企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况，才能保障绩效管理的执行力度和深度，所以，应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前，主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理实施过程中，主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题，指导员工在下一阶段中进行改进。在评估结果环节，与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

（三）考核结果的使用

应突出对知识型员工职业发展的指导作用，即帮助员工寻求提升能力、弥补缺陷和不足、改善业绩的办法。应当让知识型员工感觉到绩效管理的主要目是帮助其实现职业目标，当员工绩效未达到目标时，主管的工作重点应放在帮助其分析原因并寻求解决办法上。在绩效管理中，主管在对员工业绩进行横向比较的同时，也要关注员工个人业绩的纵向比较，让每个员工都清楚地认识到自己的进步和不足。

（四）恰当的职业发展规划

现阶段，收入高低对知识型员工的激励效果正在逐步下降，人们更为关心的是个人竞争力的提升。科技型国有企业应该通过建立科学的考评机制、竞争机制以及进行必要的文化传输，使员工在工作中能不断觉察到个人竞争力的持续累积与提升，让其找到自我成长的感觉。也可以根据绩效评估的结果，确定员工的培训需求。组织各种有针对性的高质量的培训，给知识型员工提高个人竞争力创造良好的条件。

参考文献：

[1]严鸣，林迎星.知识型员工绩效影响因素研究回顾与展[J].外国经济与管理，2006，（11）.

[2]李颖.国有企业员工绩效管理新思路[J].经营管理者，2012，（01）.

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知识经济时代的到来，使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革，企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下，作为知识的载体，知识型员工扮演着关键的作用。因此，分析知识型员工的绩效特征，对知识型员工实施有效的绩效管理，成为当务之急。

一、知识型员工的含义及特征

管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

知识型员工与组织内的一般员工相比，具有以下典型的特征：较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。

二、知识型员工绩效特征

1.绩效行为难以监控

一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上，对于标准化的工作内容便于进行过程监控，从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则，工作方式发生了根本性的变化。因此，其工作过程往往是无形的，这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。

2.绩效成果难以衡量

由于知识型员工工作特点的特殊性，他们的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更不易量化，这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。

3.绩效取得的团队合作性

知识的专业化，使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行，因此，知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中，虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分，但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此，很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。

三、关于知识型员工绩效管理的几点思考

1.加强沟通，鼓励参与

绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中，应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商，双方达成一致后，这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲，工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为，员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来，从而实现企业与员工的双赢。

此外，由于知识型员工的工作自主性较高，他们要求及时了解工作过程的绩效状况，及时得到评估的反馈结果，以帮助他们改进工作，提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈，使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通，对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会，能够及时进行改正，管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被肯定和尊重，满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求，有效地起到激励作用。

2.个体考评与团队考评相结合

由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的，这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作，还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标，则可能使员工只注重自身工作质量和绩效，缺乏团队合作精神，协作程度差，这种情况将导致整个团队工作效率低下，甚至于团队成员各自为战，从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时，一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果，另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素，注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系，有利于提高员工的团队精神，鼓励员工之间团结协作，使团队能够高质高效地完成既定目标。

3.绩效成果与绩效行为综合考评

通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向，注重工作的最终业绩，评估内容主要集中在工作的实际产出；而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评，尽量以结果为主；对于程序性知识型员工绩效的考评，可采用基于行为的方法；如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性，成果本身又不易量化，价值体现滞后，专业性、创新性强，那么在对其绩效进行考评时，需要将行为考评与结果考评相结合。

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    知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。

    一、知识型员工的含义及特征

    管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

    知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。

    二、知识型员工绩效特征

    1.绩效行为难以监控

    一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。

    2.绩效成果难以衡量

    由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。

    3.绩效取得的团队合作性

    知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。

    三、关于知识型员工绩效管理的几点思考

    1.加强沟通,鼓励参与

    绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。

    此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。

    2.个体考评与团队考评相结合

    由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。

    3.绩效成果与绩效行为综合考评

    通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。

篇（7）

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)44-0024-01

1 知识型员工流失的原因

1.1 个人因素

首先,员工的工作满意度。当知识型员工在工作中感觉到不满足的时候,个人的行为反应就可能是退出。其次,缺乏职业发展规划。在职业发展的过程中,每一个人都可以不断评估自己对于职业理想的实现程度,可以寻找新的职业信息和资源,以确立职业目标,完善个人职业生涯规划。最后,适当的工作压力有利于提高积极性,过度的工作压力将产生消极的负面影响。知识型员工的流失是工作压力带来的一种行为结果。

1.2 组织因素

首先,工作中的人际关系。如果在工作中各部门缺乏有效的沟通,员工缺乏工作的主动性和积极性,在这样的氛围下工作也是知识型员工难以忍受的。其次,薪酬体系不尽合理。一个成功的企业首先在薪酬上应该是合理的、公平的。如果知识型员工意识到自己的付出和应得到的回报不成比例时,离职往往不可避免。最后,缺乏有效的激励机制。激励机制设置的目的就是调动员工的积极性,激发员工的创造性,发挥员工最大的潜能。

2 知识型员工的有效管理

2.1 制度及机制管理

第一,建立内部流动制度。一些知识型员工本身就具有较强的流动倾向,他们或是由于对原有工作失去兴趣,或是试图尝试新的工作。企业应采取内部流动方式来迎合这种需求,减少离职倾向。如实行内部轮岗,帮助其消除对单调工作厌烦情绪,扩大丰富其工作内容;也可以通过内部劳动力市场,使其能够从事并尝试新的工作,获得新的职位,满足他们的流动意愿。

第二,建立完善的薪酬管理制度。在建立完善的薪酬制度时要注意薪酬水平要符合市场的潮流,要与当地的经济发展水平相一致,低于市场行情的薪酬会使企业缺乏留住知识型员工的竞争力,而高于市场行情的薪酬又会增加企业成本。另外,还要特别注意薪酬水平的内部公平性,“薪酬的内部公平”的重要性在某种程度上超过了“薪酬的外部竞争性”。

第三,重视运用工作团队、建立工作分担机制。项目开发由团队集体完成,整个项目运作过程需要队员的共同努力,成员个人都不能单独完成掌握全部技术。即使个别员工跳槽,也难以构成真正的威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职位,建立相互监督制约的工作分担机制,使获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理,这样就会避免因某个知识型员工流失而造成大量重要客户的流失。

第四,良好的培训制度。知识型员工追求知识的探索,追求提升自身知识资本和高层次的自我超越和完善,因此,建立一整套面向未来的培训计划和有效的培训机制,为他们提供受教育和提升自身技能的机会,满足学习和发展的需求,使其不必跳槽也可以获取新的知识,减少流失的可能性。

2.2 企业文化建设

企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工产生一种自我约束和自我激励。

篇（8）

Abstract: the landscape engineering is a complex, the system of the construction process, is not only related to plants, water supply and drainage construction, earthwork, making the terrain of many construction content, meanwhile, also has the scale in a wide area, technical content higher characteristic, therefore, in the implementation of garden construction management in the process, must adjust measures to local conditions, using different effective management of the organization, according to the particularity of the garden effective planning, to make landscape engineering to standardized, scientific and reasonable way for enterprises to create greater wealth, add beauty for the city.

Keywords: garden engineering; The construction organization form; Management measures

中图分类号：K928.73文献标识码：A 文章编号：

园林工程是一项集掇山、理水、景观照明、建筑、绿化、铺地等为一体的大型综合性园林建设工程，具有多工种、多部门共同协作的综合性工程，因此，要选择合理的施工组织形式尤为重要，如何才能建立井然有序的施工管理模式，实施有效的管理措施，本文将从以下三个方面来进行探讨分析。

一、常见的园林施工管理组织形式

正所谓对症下药，才能药到病除。要提高园林施工管理的水平，就得从施工组织形式出发，不同的园林施工项目，有着不同的特点，而根据这些差异性而选择合理的施工组织形式，则可以使得园林施工管理事半功倍。一般来说，常用的施工管理组织形式有以下几种，它们各自有各自的优点，要扬长避短，才能使得这些组织形式较好的发挥其作用。

直线式园林施工组织形式

所谓直线式园林施工组织形式，就是指园林施工单位系统地自上而下形成的直线控制,分层领导，统一指挥，下级只接受惟一上级的指令。这种组织形式适用于项目规模较小的园林工程，例如某一住宅小区的园林景观建设，或者单一的小型园林配套工程。因为这种施工组织形式具有责权分明、决策快速、执行方便等优点，但是也有专业分工不够细致明确等缺点。所以，一般来说，如果是小型的园林施工工程，施工技术较为简单、协作关系较少的话，为了便于协调，有效指导工作，可以采用这种直线式的施工组织形式。

职能式园林施工组织形式

所谓职能式园林施工组织形式，就是要突出园林施工的专业化，即强调专业化的分工，因为园林施工工程所涉及的工种繁多，如植物种植、花坛、园林道路的土建施工、假山、流水等施工，这些工种都由自己不同的作业特点，因此，职能式园林施工组织形式，就是以职能作为划分部门的基础，把相应的管理职责和权力交给职能部门，而各职能部门就可以在本职能范围内，对下级施工人员进行直接的管理与指挥。这种组织形式适用于园林施工工程专业分工性较强，工种复杂，工期较长的中型园林工程。采用这样的组织形式，才能有效地发挥职能机构的专业管理作用，有利于园林施工项目的专业技术问题的解决。

矩阵式园林施工组织形式

矩阵式园林施工一般应用于现代大型园林施工工程管理中，这是一种新型的园林施工组织形式，这种组织形式不仅吸取了职能式和直线式各自的优点，而且，还借鉴了系统化管理的模式特点，使得园林施工的各个子部门可以有机地联系起来，避免了管理不到位，或者责权不明确等管理缺陷。这中矩阵式的园林施工组织形式，在大型园林综合性工程中常用，因为大型的园林工程量浩大，内容庞杂，如建亭筑榭、植物种植、叠山理水、灯光照明、地形改造、地面铺装等工种，而且技术复杂、工期较长，如果没有周密的管理模式，很容易会拖延了工期，造成资源的浪费、经济的损失。所以，如大规模的城市公园、绿地的建设工程项目，一般都会采用这样的组织形式。

二、园林工程施工管理有效措施

1、园林施工现场准备工作

在施工前，组织工人在河边搭建了15平方米左右的临时工棚—座，另派专人技术人员从附近变压器上拉接工地临时电源，并安装电表、电闸、保险装置和照明灯等设备，保证工地上的施工用电；对进入施工现场的出入口进行简单的平整处理，以保证了施工现场的通行出入方便。此外，在全面开始绿化施工前，施工管理人员还要对现场进行了必要的现场测量，收集了较为详细的现场高程数据。通过施工现场的准备工作，实现了现场的“四通一平”(通水、通电、通路、通讯畅通，基本为全方位的绿化施工准备好了施工场地。)

2、土方施工的管理

土方施工是园林建设工程实施的第一道工序，实施质量的奸坏直接影响后期的场地标高、地下管网设施的施工园林建筑和道路广场的工艺要求、种植工程的手段和植物成活情况等等。在园林工程土方施工过程中，常常会用到推土机，例如在挖掘水体时，用推土机推挖，将土堆至水体四周，再运走或堆置地形。最后岸坡再用人工修整。在利用推土机进行挖湖堆山施工中，虽然工作的效率很高，但是，也有以下几点施工管理中需要注意的地方：

(1)首先，施工管理人员要向推土机手介绍相关的园林施工对象的情况，例如施工地段的原地形情况和设计地形特点，并且，最好能结合模型，便于一目了然。另外，在园林工程施工之前，管理人员还要了解实际地定点放线情况，如桩位、施工标高等，这样施工时，就会使得推土机手心中有数，得心应手地按设计意图去塑造设计地形。这对提高工效有很大帮助，在修饰地形时也可以节省许多人力物力。

(2)其次，管理人员还要注意保护表层土地，在挖湖堆山的时候，要指导施工人员先用推土机将施工地段的表层的熟土(耕作层)推到施工场地，然后，待地形整理停当，再把表土铺回来。这样的做法对园林植物的生长有利，包括人力施工地段有条件的应当这样做。

(3)最后，为了防止施工中的木桩受到破坏，施工管理人员要指导施工工人在木桩处作醒目的标志，放线也要明显；同时施工管理人员要经常到现场校核桩点和放线，以免挖错(或堆错)位置。

3、园林植物种植施工管理方法

就园林植物种植施工管理而言，施工前的准备工作包括选苗和号苗，园林施工的管理人员要根据设计单位所提供的植物种植施工图，了解所需种植的植物种类和规格，同时，还要对市场的行情有一定的了解，因为园林植物具有比较强的地域性，价格差别也比较大，所以了解市场信息尤为重要，此外，管理人员还应该考虑到植物的外形、季节性等特点。植物种植的施工过程就是栽种了，它的准备工作就是从苗圃将选好的苗木挖掘、包扎、运输到施工现场。这一过程也要采取相应措施。不要破坏植物的根系和枝干等，以保证它的成活率。园林管理的目的就是要以最低的投入获得最好最大的经济收入，为此，在园林工程施工过程中，管理人员应有成本控制概念，既要保证园林工程的施工质量，又要确保施工时间符合工期，讲究经济效益。

4、园林工程施工项目进度管理方法

园林工程施工项目进度管理是整个施工管理的一项重要的内容，进度管理主要是根据施工进度计划与目标，以及施工合同中规定的施工期限来进行进度管理。管理人员要在保证施工质量、不增加施工实际成本的条件下，确保施工项目的既定目标工期的实现和适当缩短施工工期。因此，管理人员要合理编制园林工程的施工进度计划表，明确开工日期、计划总工期和计划竣工日期，而且应确定项目分期分批的开、竣工日期，严格控制施工工人如期完成单位工程的施工任务。同时，还要具体安排实现进度目标的起止时间、组织关系、材料计划、工艺关系、劳动力计划、机械计划、搭接关系和其他保证性计划，以保证施工项目的进度如期完成，这是整个园林施工管理的关键点之一。

三、小结

综上所述，在园林工程施工组织与管理过程中，管理人员要做到有的放矢，制定好明确的管理目标，因地制宜，实事求是，这样才能有效地提高园林施工管理的整体水平，使得园林绿化建设为城市增添一道亮丽的色彩。

参考文献：

[1]梁伊任．园林建设工程(上卷、中卷)[M]．北京：中国城市出版社，2011年．

篇（9）

知识型员工(knowledge worker)的概念最早由管理学大师彼得・德鲁克提出,他在1959年出版的著作《明天的里程碑》( Landmarks of Tomorrow)中将其界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。Davenport(1996)认为，知识型员工主要是获取、创造、整理和应用知识的人;而赵慧军(2004)认为，知识型员工是指在组织中具备一定知识和技术，从事获取、创造和应用知识等工作的员工。本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。

对知识型员工进行绩效评价的最终目的是提升员工个人和组织的绩效，提高企业的市场竞争力和满足顾客需求的能力。Tampoe (1996)经过调查分析后认为，与一般员工相比，知识型员工更加重视自身的成长，要求给予自，而且金钱的边际价值有所降低等。而Zingheim和Schuster(2001)经过调查研究后，又提出了与上述结果不一致的四种人才激励因素。但这些研究所给出的激励策略缺乏实证支持，其有效性尚有待验证，而且仅仅侧重于某个方面，缺乏对各策略间相互作用的系统考虑。

一、人格特征和工作绩效

Barrick等人在2001年把20世纪有关人格与绩效关系的研究分为两个阶段。他认为第一个阶段结束于20世纪80年代中期，这一阶段主要是用比较广泛的各类人格测验工具来研究人格与绩效的关系，而研究结果却表明人格与工作绩效并不存在跨特质和跨情境的有意义的关系。第二个阶段开始于20世纪80年代中期，这一阶段主要是将大五人格理论运用于选拔研究中，并采用元分析的方法总结各种研究中五因素人格特征和工作绩效的关系。

Barrick &Mount(1991)在总结前人研究的基础上，认为运用人格变量来预测工作绩效是可行的。Hough(1992), Salgado(1997),Tett, Jackson&Rothstein(1991)的研究也显示出人格结构与工作绩效相关。Hogari(1993)认为不同职业类型中责任意识与工作绩效的关系完全不同，如在艺术类工作中呈现出负相关。Maxine Dalton& Meena Wilson(2000)在来自中东移民的管理者的人格与其工作绩效的研究中发现，被试的综合工作绩效与责任感和亲和性存在显著的正相关，分别为0.47和0.494。

二、知识管理和工作绩效

Wiig(1997)认为知识管理是指组织有系统、明确地对其知识资产进行充分地探索与运用，以提升组织内相关工作的绩效，并能达到报酬的极大化。Harvard Business School(1998)则认为知识管理是组织产生、传递及杠杆运用知识的方法，是信息经济下竞争优势的主要来源。黄金木(2002)知识管理是以知识为主体的管理，透过人员、知识、文化、科技与测量等重要因素的互动，促使知识产生动态转化，并提升个人及组织价值的历程。梁淑惠(2003)认为知识管理是系统化的程序，促使组织内部与外部知识、显性与隐性知识产生交流，进行确认、最佳化与积极管理，以极大化知识价值的活动，进而提高组织绩效与因应变动的竞争力。

企业知识管理是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理作用于企业经济效益的提高是一个非线性过程，一旦知识管理带来企业核心能力的增长并转换为长期竞争优势，其价值将是不可估量的。

三、工作特性和知识管理

Beach和Mitchell(1987)在组织行为的文献上探讨决策任务特征时，他们将工作特性分成两个任务维度，即决策问题和决策环境。决策问题还可以具体细分成不熟悉度、目标、决策方案、限制和无效用的模糊度、复杂度以及不稳定等因素;决策环境则反映了不可逆性、显著性、责任性以及时间和金钱限制。

张志育(1998)认为，工作特性除了泛指经工作设计后决定该做什么、如何做、在什么地方做、由谁来做等事项外，还要将成员的权责、以及垂直和水平关系作出界定。

Irma和Rajiv(2001)以工作领域与工作导向所形成的二维矩阵，将工作特性划分为四种类型。在工作领域方面分为广泛及集中，而在工作导向方面则分为程序导向及内容导向，最后将工作特性分为集中－程序导向、集中－内容导向、广泛－程序导向，以及广泛－内容导向四种类型。

一般来说，知识型员工的工作与其他类型的工作有着显著的不同，我们总结知识型员工的工作特性为:一是富有创造性和挑战性；二是个性化强；三是成果难以测量；四是流动性大。因此，知识型员工可能对组织的忠诚度较低，而更多地忠诚于他们的专业，出于对自己职业的感觉和发展前景的强烈追求，导致这一类型员工在企业间流动频繁。

Krogh(1998)指出欲使知识管理发挥成效，工作特性的配合十分重要；如果员工认为自己所从事的工作是有意义的，他们就会特别关心工作,并促使彼此间相互信赖、积极投入和尽力合作，进而影响到组织知识的获取、创造、转移和整合。Zarrage和Garcia-Falcon(2003)也通过实证研究，证明了工作重要性对知识转移、整合和存储的影响。

林毅伦(2005)把工作特性分为“自主型工作特性”及“反馈型工作特性“两类，研究工作特性与知识管理成效的关系。该研究发现，当工作的自主性及反馈性较强时，知识管理成效较好;在权重的比较上,“自主型工作特性”及“反馈型工作特性”对“运用成效”影响最大。

有专家指出:提高知识型员工绩效应该从了解知识型员工的工作价值入手。由于知识型员工重视自我价值的实现,工作本身的价值以及工作任务的重要性在他们看来是自我价值的一种表现。另外,由于知识型员工从事的是以脑力劳动为主的工作,他们的工作任务不像手工工作者那样事先每一步都制订好只需按部就班去做,因此他们一旦进入工作状态就不想因工作目标不明确,工作任务不连续等因素而影响其工作进展。因此,一项工作任务是否明确、稳定会影响其工作绩效。

四、研究展望

综合上述观点可知，知识员工的人格特征，具体的说是成就需要、控制源和自我效能感，会影响工作特征以及工作绩效的关系。例如，高成就需要的人从事低工作重要性的工作时，他们的整体工作绩效将会低于低成就需要的人从事类似的工作;但是，当高成就需要的人从事高工作重要性的工作时，他们的整体工作绩效会高于低成就需要的人从事这种类似的工作。由于工作特性会影响到员工的工作积极性，进行影响到组织知识的管理的效果，最终也会反应出其工作绩效。我认为，未来可研究的知识员工的人格特征、工作特性和知识管理意识间的交叉关系，进而影响工作绩效，并建立了如下模型以供未来研究参考：

参考文献:

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政行校企合作办学是在政府的主导下，行业协会指导并参与，高职院校和相关行业、区域主导产业的龙头骨干企业以合作共赢为基础，以协议形式缔约的相互联系、相互开放、相互依赖、相互促进的利益实体。学校搭建政行校企合作办学理事会的校、院（系）两级平台，成立以“五个共同”为核心的利益实体，实现“三融合”的工学结合人才培养模式，最终形成独具特色的校企深度合作办学管理运行体制机制。其特点是目标共同定、资源共同建、人才共同育、成果共同享、责任共同担，如图 1 所示。

实 践

形成校院两级组织架构

学校建立政行校企合作办学理事会。通过学校与政府、行业、企业集团签订战略合作协议，共建重庆工商职业学院政行校企合作办学理事会。实行理事会领导下的政、校、企联合办学体制，在专业建设中充分发挥各自优势，实现多主体办学、多渠道投资、全方位、深层次的校企合作，增强办学活力。学校制定理事会章程，明确理事会组织机构、性质、作用、权利和义务、活动方式等内容，建立理事会议规则、联席会议制度等。政行校企合作发展理事会由政府、行业、企业、学校等相关机构代表组成；理事会设常务理事会，负责在理事会闭会期间行使理事职能；设立理事会秘书处，配备专人，负责理事会日常事务。理事会的主要工作职能有：协商合作发展战略、规划，决定合作发展领域和项目；审议学校事业发展规划，专业建设、“双师结构”教师队伍建设、校内外实习实训基地、科研及产业基地建设总体规划与合作办学政策文件；协调政府、行业、企业、学校合作发展关系，协商协助解决相关难题和困难；监督共建共享资源及合作成果的利用情况，评估其合理性与有效性。

二级学院组建校企合作工作委员会。二级学院校企合作工作委员会是二级学院邀请行业协会、企业等合作办学单位相关人员共同建立的校企合作组织。其组织架构和开展工作从属于政行校企合作办学理事会。负责听取本级校企合作工作报告，审议二级学院校企合作工作计划和校企合作制度；为二级学院专业建设、校内外专兼职教师队伍建设、实习实训基地建设及社会服务、学生就业等搭建平台。学校对外合作工作部门负责学院合作办学管理与校级层面合作办学组织实施工作；二级学院设立的校企合作工作委员会，负责本单位校企合作项目实施及管理工作。

创建由市级相关政府部门、学院驻地区政府、重点建设专业市级行业协会、骨干企业和学院代表组成的“政行校企合作发展理事会”及“二级学院校企合作工作委员会”，为全方位、深层次的校企合作提供体制保证；建立相应运行组织机构和规章制度，明确各方的权利、义务和责任，发挥议事、咨询、协调、合作功能，形成学校新的办学管理机构和校企合作专业建设组织，全面提升办学水平。

搭建“四位一体”互利共赢的合作平台

互利共赢的合作平台是一个由学校、政府部门、行业企业和科研院所按照资源共享、优势互补、平等互利、共同发展原则组成的产学研联合体。按照“校企合作、共建共管”的思路，建设创意产业及创新创业基地，搭建校企产学研合作平台，以基地“管委会”为协调机构，以“中心”为专业建设载体，由各校企合作工作委员会实际操作的互利共赢的合作平台运行模式。学校从两校区办学实际出发，围绕重点专业建设，分别在九龙创意产业基地、嘉陵江创新创业基地成立校企合作组织、协调机构，并按照行业、专业划分成立以专业（群）层面集实训实习、技术研发、创业孵化、社会培训“四位一体”功能的互利共赢合作平台。

在华岩校区建设九龙创意产业基地。九龙创意产业基地由九龙坡区人民政府、重庆工商职业学院、重庆创意产业联盟、重庆广电集团等法人主体合作共建。由学校出场地，政府出政策，引进影视、动漫和艺术设计行业企业，通过产业集聚，建成接纳影视动画和环境艺术设计专业及其专业群的师生进行产品研究开发、参观、见习、实习实训教学和提供社会服务的创意产业基地，为影视动画和艺术设计专业提供专业建设支持。基地主要功能一是对接环境艺术设计、影视动画专业的校企合作办学载体“环境艺术设计创意与推广中心”“动漫产品研发与推广中心”；二是承载环境艺术设计专业群、传媒类专业学生实习教学，为校企专兼职教师提供社会服务项目，成为企业、学校共同开展科学研究的平台；三是成为服务于企业技术攻关、员工培训、学生定岗实习的平台。

在合川校区建设嘉陵江创新创业基地。嘉陵江创新创业基地由合川区人民政府、合川区招商局、重庆华地投资集团、瑞思集团、重庆群标移动网谷管理公司等法人主体合作共建。在学校原有的校企合作实训基地、技术推广中心、研究所和微型企业等基础上，学校出场地，政府制定优惠政策，引入企业，建成创新创业基地。学校依托位于重庆“全球移动网谷”的现代化资源和设备设施，为软件技术、市场营销、旅游管理等专业建设提供支持，把嘉陵江创新创业基地建成社会服务、创新创业、微企孵化为一体的人才培养基地。基地的主要功能：一是积极参与合川区“重庆市服务外包示范区”和“全球移动网谷”的建设，投入学校优势技术资源服务于地方经济建设和企业发展；二是利用其重点发展旅游、电子商务和移动手机软件产业的定位，引进软件研发、游戏动漫、电子商务、旅游酒店相关企业，按照行业分类共建软件技术、市场营销、旅游管理专业及其专业群；三是对接校企合作专业和专业群，在嘉陵江创新创业基地建立“嘉陵江软件开发与推广应用中心”“ 嘉陵江营销管理推广中心”“嘉陵江旅游产品开发和推广中心”。

开创“五个共同”合作办学机制

学校以重点建设专业，九龙创意产业基地、嘉陵江创新创业基地建设及社会服务能力建设为载体，创新并实践“目标共同定、资源共同建、人才共同育、成果共同享、责任共同担”合作办学体制机制，提升学校内涵建设水平和可持续发展能力。校企各方在理事会的推动下，以九龙创意产业基地和嘉陵江创新创业基地为平台，利用政府和行业的支持政策，做好学校与企业合作育人、合作培训、合作开发等方面的制度建设，构建完整的校企合作制度体系。通过创新学校内部的运行机制，建立适应现代高校发展的治理机制，适应以教学为中心的院系两级管理运行机制，以及适应工学结合的教学与学生管理保障机制；通过项目的合作，形成校企互利共赢的市场化运作机制，确保校企合作长效运行。

紧贴“五个共同”为核心的体制机制建设，政行校企合作发展理事会成立后，理事会从两校区办学的实际出发，在九龙创意产业基地、嘉陵江创新创业基地分别成立“政行校企合作共建管委会”。管委会以各“研发与推广中心”、研究所、企业等为重点专业（群）建设和生产研发载体，根据理事会授权协调各专业校企合作委员会的工作，即：管委会通过签订校企合作协议，将进入“创意产业、创新创业基地”的企业、工作室等，按照行业，专业划分到与重点建设专业相对应的同一个中心，各行业“研发与推广中心”又对应学校相应的专业，相应专业的负责人又是相应行业中心的成员或负责人。正常情况下，九龙创意产业基地、嘉陵江创新创业基地以“中心”为单位在二级学院校企合作委员会的组织下开展工作。 从而形成了“管委会”协调下的，二级学院校企合作工作委员会实际操作的，行业、企业与专业对接，行业、企业的负责人与专业负责人合作，实践“两个平台、五个共同、三个融合”人才培养模式，校企紧密合作的运行机制。

构建“三融合”人才培养模式

实施以“五个共同”为核心的校企深度合作办学体制机制，推动人才培养模式与课程体系的改革，教学方式与教学方法的改革，实验实训考核方法的改革，师资队伍岗位结构的改革。在新的体制机制下，按照学校与企业共同制定的培养目标、人才规格、课程体系、教学内容、管理制度和评估方式，形成的人才培养模式，可实现“三个融合”，即：三段能力（通用能力、专门能力、综合能力）的融合；三种评价方式（学校评价、企业评价、社会评价）的融合；三种学习环境（课堂学习、职场学习、网络学习）的融合。三个融合工学结合的人才培养模式，极大的支持和推动以重点专业为龙头的专业建设与发展。

搞好“五个共同”为核心的制度建设

合作育人制度：充分发挥企业在人才培养过程中的重要作用，让企业积极参与到人才培养方案的制定、招生就业、课程开发、课堂教学、顶岗实习、教学评价等人才培养的全过程，通过制定相关制度，使合作育人工作制度化、常态化。

资源共建制度：校企充分利用各自的优势，共同在学校教师培训、挂职实践、企业员工培训、学历提升、对外培训与服务等方面进行长期有效的合作，通过建立相应的制度，形成校企双向兼职、共同向外、互利互惠的合作机制。

责任共担制度：理事会成员单位签订共管共育的协议明确彼此之间的责任与义务；加强校企考核与评价制度建设。

合作发展制度：签订政行校企合作办学战略协议，在互惠互利的基础上，确定合作原则、合作目标及内容、各方责权利、合作组织领导机构及工作制度等。界定合作办学内容、各方责权利、工作机构及制度。促进校企合作双方的全方位提升。

成果共享制度：制定合作办学项目利益分配意见，为企业开发新项目、新产品、解决企业技术难题，开发符合企业需求的项目并及时转化成果提供动力。

构建校企合作长效运行机制

创新教育管理体制，形成政行校企参与的内部治理机制，通过内部人事分配制度的改革，打破校企员工的身份障碍，激发员工的工作热情与责任感；建立适应校企合作的学校内部运行机制和管理制度；以基地及其组成要素为载体，通过市场化运作，构建校企互利机制，确保校企合作长效运行。

建立“双岗双责”的教师交流机制。建立“校企互通”共同培育师资的制度，通过进行校企合作单位之间的人事制度改革，努力实现专业带头人与企业部门管理人员、教师与企业技术人员或师傅之间的身份互换，提升教师专业实践能力和企业管理能力。健全有利于人事制度改革的长效机制，制定校企人员互聘、轮换管理制度，通过推行专业带头人“兼职企业顾问”制、骨干教师“企业挂职锻炼”制、专业教师“顶岗实践”制建立起适合高职教育理念的教师实践制度。同时，积极推促兼职教师的选拔和聘用，以锻造专兼职双师教学团队。

建立“项目合作”的共赢合作机制。建立企业教师工作站以及校企合作项目负责制度，加大用于合作企业项目研发资金的支持力度，鼓励二级学院与企业共建产学研合作基地，并挂牌运行；奖励在企业产学研合作中作出突出贡献的师生员工和企业员工，以建立起多元化的评价体系，引导广大教师积极投身校企间的产学研合作。

建立“多元评价”的质量监控机制。学校合作办学理事会从整体利益出发，全面考虑各办学主体之间的关系与联系，建立接受政府、社会、企业、学校评价的应对机制。一是政府和上级主管部门作为合作办学的主导者，他们代表国家的利益，实施对学校办学主体的教学质量监控与评价。二是社会化的教学质量监控与评价机构，它们代表学生和家长的利益对学校进行检查和评估。三是企业作为合作办学的人财物投入者，参与制定合作办学、培训、科研及社会服务保障制度，形成合作办学全程监控机制。四是学校内部通过教学督导、教师评学、学生评教、毕业生质量跟踪等方法和手段进行质量监控与自我评价。政府―社会―企业―学校多主体监督的质量监控机制实现了依据办学目标，对合作各方的教学质量、科研服务水平进行评价、测量、调整或修正，保证学校各利益主体目标的顺利实现。

建立“搭台唱戏”的集聚效果机制。政行校企合作办学体制机制的建立，推进九龙创意产业基地、嘉陵江创新创业基地的发展，有效促进基地企业引入，这种通过政府出政策、学校出资源、企业出项目，政行校企共同参与的办学体制机制富有效率，充满活力。

合作发展信息管理服务平台

为加强理事会成员单位的信息交流与资源共享，理事会成员单位将合作共建管理信息平台。建成集校企合作门户网站、合作项目管理、学生顶岗实习管理、网络教学实施等功能于一体的信息平台。为校企合作开展项目建设、顶岗实习学生管理、课程建设与教学实施提供网络支持，满足学生边工作边学习、校企共同管理、学业成绩评定的信息化需求；为行业企业员工培训、企业技术支持提供及时快捷的途径，实现校企、学校优质教育资源的共享，提升学校支持行业发展、服务地方经济的能力。

成 效