调研具体流程汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇调研具体流程范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

关键词：需求；分析；方法；工具

Key words: requirement；analysis；method；tool

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0117-02

作者简介：邹黎（1976-），男，湖南常德人，硕士，工程师，研究方向为计算机。

0 引言

长期以来，大家一直关注大型集团企业信息化的实际应用。由于大型集团的组织机构庞大，部门众多，客户很难准确地把系统需求传达给开发方；由于各级单位工作业务特点和管理上的局限，开发方也很难准确获取用户真实的应用需求。需求信息的不对称和需求描述的错位，容易引起信息化系统设计的缺陷，最终导致系统应用不理想甚至系统失败。所以说，需求调研和分析是信息化建设的第一步，是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的项目中，80％是由于需求分析的不明确而造成的，因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。为了保证项目的成功，必须加强需求调研和分析工作，在具体的操作上可以选用一些先进的分析方法和工具。

1 需求调研与分析工作的组成

需求调研、分析的主要工作包括需求开发和需求管理。需求开发的内容又分为管理需求、服务需求、市场需求、业务需求、环境需求和系统需求。加强需求管理，选用高效能的分析方法与工具，对软件开发过程的影响是深远的，可以使软件更加正确地反映现实需求，更加具有可用性、可扩展性和可维护性，从而降低了软件项目的风险，提高了工作质量和效率。具体内容如图1所示。

2 需求调研与分析工作的方法

需求工作涉及三个问题。一是如何确定需求范围；二是如何进行需求分析；三是如何进行需求管理。集团企业特点是下属机构和业务部门分布各地，业务相对独立而且都有各自特点。鉴于以往的项目实施经验，我们的需求分析工作方法是把整个需求分析过程分为“三个阶段”（称为“三步法”）：

2.1 第一阶段：目标调研――确定项目目标和项目范围 项目的目标和范围的确定对整个项目的走向与项目的实现和成功有着至关重要的意义。在项目过程中，经常会发生客户无限度地提出需求，致使项目范围不断变更，项目范围包括网络范围、用户范围、业务范围和服务（培训、运维等）需求。这一阶段的具体工作方法是和用户方的领导层、业务和技术部门的主管人员进行沟通，方式可以是访谈式沟通并发放调研问卷，主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势，了解企业目前信息管理的基本情况；建立起良好的沟通渠道和方式，针对具体的职能部门以及各级单位，最好能确定本次项目的接口人；确定项目范围,找到关键域，明确关键流程和关键点，这对需求调研至关重要，必要时可以召开研讨会并邀请专家或咨询顾问介入。

调研的方式一般是面谈，由于集团式企业部门众多，涉及部门往往比较分散，有时还处于不同的地区，也可以利用集成现有的通信工具，如：电子邮件、电话、即时消息等。例如我们在做某集团公司公共交通信息管理的项目时，采用公司自己集成开发的企业即时沟通协调平台，该平台使企业沟通协作的方式变得更加便捷。电子邮件、门户网站、手机、电话、传真、即时消息和视频会议均已成为项目组调研常用的沟通方式，还可以方便进行远程技术和业务讨论等活动，而且不再受到时间和地点的限制。以前需要参会人员通过飞机、火车、汽车参加相关会议的数量将大为减少，从而能够节省大量的调研成本，提高了调研的工作效率。

2.2 第二阶段：需求调研――进行市场、企业现状、环境需求、业务需求等方面的调研，获取客户需求 市场调研主要是对同类产品及需要集成合作产品的应用范围及功能特点、同类产品实现的业务进行调研。通过对这些产品的分析，在设计系统的时候吸取同类产品的优点，解决同类产品中存在的不足。通过对企业现状和环境需求的调研可以了解具体用户方的硬件环境、软件环境、现有的运行系统以及未来系统的运行环境，可以使客户以及项目开发人员了解到系统在网络、硬件和软件环境上是否有影响到需求实现的限制，以确定进行哪些改造升级，避免日后客户抛弃网络现状而对系统的性能需求提出无限的要求。进行业务需求调研时要确认用户组成和范围边界、用户的职责和权限、确定业务流程、形成业务管理规范。

由于集团企业下属部门众多而且分布各地，业务需求有一些差异，业务领域一般比较复杂，成立专家调研组有时是必须的。一般专家组由三类人员组成：技术专家、业务专家和管理者。在邀请专家时要尽量能够代表各个地区、部门、组织机构以及各个业务技术领域，这样既可以帮助我们短期内熟悉相关业务，也便于收集和统一来自各个方面的需求。

调研工作一般可以按照从点到面、宏观到微观的方法进行。对于组织机构庞大的集团企业，可以先选择一个业务典型全面的试点单位进行调研，然后分几个批次逐步扩展到全部单位；首先调研大的业务分类，然后是每类业务的组成，最后是具体的业务环节。在业务流程调研过程中，应按照每一细分的业务分类，将岗位职责中的工作步骤衔接起来，形成完整的业务流程；在具体每一项业务调研时，使对应的职责更加清晰，要迅速发现业务调研中不明确的职责和工作步骤；业务信息的调研与业务流程调研不可分割，在每一步业务流程调研的同时都会涉及到对业务信息的处理；要找准需求提炼的关键点，这是考验需求调研人员的重要方面。优秀的需求调研人员不仅能认识问题之所在，还能藉此获取足够多的知识，最后成为问题领域的专家。

在需求调研时利用原有系统并结合一些工具会达到事半功倍的效果。例如我们在做某集团公共交通需求调研时了解到该集团之前没有开发统一的公共交通管理系统。大多数单位和部门根据自己的业务情况，开发了车辆HSE安全系统、设备管理系统、调度派车系统、经营管理系统，GPS监控系统等几个分散独立的系统多个部门分别管理，在功能上大体上能基本满足客户的需求，并且在两年多的运行中也积累了不少经验。因此，为了少走弯路，我们决定首先要分析各个系统，从中获得一些有益的参考，最终形成一个比较完整的、明确的系统业务功能结构。这个过程中，可以采用一些主流的工程分析工具，来分析数据库结构，如Microsoft Visual Studio 提供的一些工具就可以实现对程序类关系和数据库表关系的分析。采用这些工具的好处是：原系统是几个分散的系统，数据库模式多，数据量很大，仅靠人工的方法很难从中获得一个比较完整的、明确的系统结构以及整体构成，而且原有系统未能提供一套正确完整有效的设计文档，于是我们只能依靠工具辅助来进行。通过使用这些工具，我们对原系统的结构有了一定的了解，理解了各业务的主要数据项，再结合对原系统的使用，基本明确了功能与流程的需求，并在此基础上产生了初步需求的自然语言文档。

2.3 第三阶段：需求细化――利用原型与客户更深入交流，通过交流细化和确定需求 这一阶段是在已经了解了具体用户方的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等具体实际、客观的信息基础上，结合现有的硬件、软件实现方案，做出简单的页面原型。同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式、启发式的调研方法和手段，和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性、便易性、习惯性。用户可以操作简单演示的DEMO，来感受一下整个业务流程的设计合理性、准确性等问题，及时地提出改进意见和方法，通过交流修改相应的需求，最终形成《需求规格说明书》。

同样在上述某集团公共交通系统的需求分析过程中，为了使用户能充分地理解我们的表示方法，能够真正明白我们所描述的内容，我们选用了原型设计工具――Microsoft Office Visio。 这种工具能帮助网站需求设计者，快捷而简便的创建基于目录组织的原型文档、功能说明、交互界面以及带注释的框架，以提供演示与开发。通过使用这种工具我们可以很方便的生成大量带有批注的说明以及流程图、架构图的页面。将自己的产品原型完整而准确的表述给用户，尽量做到图文并茂，并将大的流程分解为小流程，与客户反复交流与沟通，并随时更改直至最终确认。通过这种方式，我们可以更好地和用户交流具体的业务流程，让用户了解系统的运作方式，发现我们与用户的理解不一致的地方，最终达到双方理解一致的目的。由于系统中集团企业用户和部门较多，我们对所有的用户反馈意见都要进行分析和沟通，并事先制定需求接受准则，对于相互冲突的反馈，由专家组讨论决定处理。

3 需求的管理

在实际需求分析过程中，要对客户需求进行分析，充分记录需求的变化及需求之间的依赖关系，归纳形成原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向用户描述系统业务流程的设计目标。通过使用一些需求管理工具，需求管理这个老大难的问题就会变得不再那么棘手了，项目的质量也会得到相应的提高。

在上述某集团公共交通系统的需求分析过程中，我们选用了Microsoft公司的Team Foundation Server作为我们的需求管理工具，该工具通过与Microsoft Office和Microsoft Visual Studio的高级集成方式，提供数据库、开发环境和各种Office文件的实时同步能力，为需求的定义、组织、集成和分析提供方便。它支持需求属性周详的制定和过滤，以最大化各个需求的信息价值；提供了周详的可跟踪性视图，通过这些视图能显示需求间的父子关系，及需求之间的相互影响关系；通过导出的XML格式的项目基线，能比较项目间的差异。

通过这些需求管理工具，可以帮助我们对需求进行全面的管理，包括记录需求的变化情况，需求之间的依赖关系等。我们根据自己的理解并写出基本需求后，交由客户做适当补充，并对各个需求进行分类，设定优先级等。这些工作完成后，就可以从数据库中直观地了解客户到现在为止提出了哪些需求，哪些需求是必须优先考虑的，哪些是难度较大的等。事实证明，这种需求分析的方法是很有效的，如曾经有客户在两个不同的时间对同一个需求提了相反的描述，我们根据历史记录很快证实了该客户的提法有错误，在事实面前无需再作争论；同时我们还发现了一些需求相互之间有矛盾。经过这一阶段工作，我们终于获得了经过用户认可的需求基线，即是可用于下一步进行详细设计的基线需求。

4 结束语

上述某集团公共交通系统项目中，我们使用了通信工具即时沟通协调平台，工程分析工具、原型设计工具和需求管理工具。这些工具的使用，使我们提高了工作效率，项目的质量也得到相应的提高。工具的选择不仅是要看影响力和名气，而是要真正为我所用，应把握其精髓，即此工具到底可以对开发有什么帮助，而不是仅限于如何使用。然而，在软件的需求分析工作中，方法的重要性应远远超过工具的使用。目前国内一些单位已经逐渐重视需求分析和管理，也使用了一些需求分析方法和工具，这是非常可喜的，当然更希望在不久的将来，中国的软件产业能更多地用上国产的需求分析工具，形成中国自己的需求分析方法和理论体系，那时我们的软件产业也许会真正地腾飞了。

特别感谢北京中油瑞飞信息技术有限责任公司综合办公室、项目管理部、软件开发一部各级领导和同事为我完成这篇论文提供了巨大的帮助；感谢我的团队所有成员对我的帮助，使我得以顺利完成论文；最后，再次对指导、帮助我的老师和同事表示衷心地感谢。

参考文献：

[1]虞琦.论软件需求分析方法和工具的选用[J].计算机时代，2002，(11).

[2]王莉，吴洁明.软件项目中的需求变更管理的研究[J].计算机技术与发展，2007，17:119.

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关键词内部控制 风险管理 流程优化

一、前言

本文立足于海南核电实际管理现状，运用内部控制的基本原理和流程管理理论对海南核电管理现状进行分析，发现内部控制关键业务流程存在的问题以及产生的原因。据此提出以风险管理为导向，流程管理为载体，优化海南核电内部控制关键业务流程的方案。并以海南核电关键业务流程优化的模型设计为突破口，运用“目标-风险-控制”的流程操作方法查找控制缺陷，辨识和评估影响目标实现的各种风险，进行风险和控制措施的嫁接，实现 “目标―风险―控制”的对应。实现海南核电内部控制目标从查错防弊向全面促进企业经营目的实现的转变，最终达到提升海南核电经营效率与效果目标，使公司战略目标“平稳落地”的目的。

二、海南核电内部控制关键业务流程现状调研

为了全面了解内部控制在海南核电的实现程度，分析和评估海南核电业务流程的设计有效性和执行有效性，2015年5月，海南核电成立了专门的调研小组，制定了调研计划，开展了内部控制关键业务流程的调研工作。

调研小组确定的具体调研方法和调研过程如下：

（一）通过对海南核电的行业和经营历史研究，初步设计海南核电面临的内外重大风险清单以及重大风险所对应的内部控制业务流程框架。

调研小组查阅了核电行业的相关资料，并且对行业产业链以及行业核心价值区域进行了分析，利用网络、资料库以及相关企业调研等方式对国家产业政策、市场需求、竞争对手等进行了调研。并且结合海南核电的战略目标、机构设置、历史运营数据分析等，初步确定了38项公司层面所面临的内外部风险，设计了相对应的38个内部控制业务流程。

海南核电流程体系框架设计的理念是以价值创造链条和职责分工为主线，按照海南核电主要经营活动内容，依据各自对海南核电发展战略的重要程度设计为三个层面：第一个层面是保证海南核电可持续发展以及国有资产保值、增值业务的关键业务流程，第二个层面是主要业务的管理流程，第三个层面是支持性流程。

（二）高层和中层管理团队访谈。调研小组选择了公司主管领导、各部门负责人等中高层管理团队作为调研对象，进行了现场访谈。通过中高层访谈，了解高层管理团队对海南核电所面临的重大、重要风险的判断，以及目前海南核电内部控制水平的认识，并最终确定了包括战略风险、运营风险、市场风险、财务风险以及法律风险等五类95项子风险。

调研小组选择了海南核电生产经营直接相关的25个职能部门核心骨干人员作为调研对象，拟定了访谈提纲，并进行了多场次的现场访谈，形成访谈记录。了解核心执行团队对其所负责海南核电管理职责范围内以及相关领域的重大风险，以及重大风险所对应的管控流程的判断，拟定了海南核电内部控制业务流程框架，明确了风险的控制措施和业务流程的控制目标。

三、海南核电内部控制关键业务流程优化设计

按照海南核电基于流程管理构建内部控制体系设计思路，对关键业务流程进行深入的分析，找出流程中每个阶段的问题，运用目标-风险-控制分析方法“植入”内部控制要素：包括识别目标体系，识别风险体系，设计风险应对策略，匹配现有的控制措施，根据控制评估结果，设计有效的优化建议，评估实施结果，修正优化方案，进行新一轮的流程分析。

四、海南核电内部控制关键业务流程优化的实施过程

（一）进行业务梳理规划，形成流程目录。海南核电通过业务梳理，将业务活动划分为公司治理、战略管理、投资管理、固定资产管理、人力资源管理、生产经营管理、财务管理等类型，在此基础上，通过层层细分，形成流程目录。如图1.

图1 海南核电流程目录（局部）

（二）对关键业务流程进行评估，发现缺陷。例如对海南核电固定资产盘点流程进行评估，发现该现状流程存在缺陷。该流程的评估主要从两个方面进行：一是能否满足内部控制的要求，即能否有效地防范流程面临的风险，确保控制目标的实现；二是能否确保流程具备应有的效率。通过评估发现流程存在的缺陷，为流程的优化指明方向。

（三）固定资产盘点流程优化建议。根据固定资产盘点现状流程存在的控制缺陷，对该流程进行优化的建议如下：

建议海南核电根据新的固定资产管理调整方案，以业务管理流程为基础，以业务风险为导向，以业务风险控制为目标，对于公司总部的固定资产建立合理的管理原则和操作程序，并且建立起总部对下属子公司的固定资产相关的管理原则。

从资产管理的业务风险来说，主要是资产的安全风险、成本风险、效率风险以及帐实不一致风险。上述风险的管控目标主要通过固定资产的取得（计划、申请决策、比价/招标、签约、验收）、登记（实物台帐、财务台帐、标签、卡片）与领用、转移（调配、借用、出租等）、维护（定期检修、大修、计量检定、技术改造等）、折旧、盘点清查、处置、对账等环节管理。因此，相关业务管理制度和操作规范应该针对这些风险性环节，制定相应的制度和管理规范，并且设计标准的控制文档。

五、海南核电体系建设实施效果评价

公司通过开展内部控制工作，建立了“以流程为基础、以风险为导向、以责任为重点、以控制为手段、以制度为保障”的经营理念，体现自身特色的内部控制体系。

（一）反映了“运行与成本中心”管理模式。公司通过内部控制逐步规范和完善授权以及具体业务权责界面划分，同时对公司重要业务事项的授权体系进行全面梳理，为逐步实现作为集团公司“运行与成本中心”管理模式的落地实施提供有效支撑。

篇（3）

进行企业的物流调研与实施工作是关系到企业未来发展的一项重要战略决策。在进行此项工作之前，客户企业首先需要成立配合物流咨询公司的领导小组，一般由企业的总经理担任总负责，各部门的负责人作为成员，领导小组主要是负责总体协调工作。其次，各部门需要成立工作小组配合物流咨询公司进行具体的调研与实施工作。

在调研开始，物流咨询公司应该与领导小组一道召开动员大会，说明此次调研的意义与作用。然后，安排参加本次调研的人员与各部门负责人进行首次座谈，对本次调研的基本计划及工作任务进行沟通，听取各部门负责人的意见，以便在调研开始时对计划及工作任务进行相应的调整及修改。以上工作是为下面的具体调研能够如期完成铺平道路的，保证本次工作能够按照预期成功完成，收集到准确的数据资料，了解客户企业实际、客观的物流运作与管理现状。

一、现状调查与资料收集

1．客户企业总体现状分析

在客户企业的总体现状分析中，主要包括以下部分：

(1)客户企业产品类型及特征分析：着重了解客户企业产品属于何种类型、对物流运作有无具体要求。

(2)总体及单项物流成本确定：通过与客户企业财务部门及物流运作相关部门一道，了解客户企业物流总体状况以及单项物流成本，并与同行业中类似的优秀企业进行初步比较。

(3)客户企业销售情况：着重了解客户企业产品的市场销售量、销售渠道建设的基本情况、是否感受到物流成本在产品成本中所占不断比例上升的压力、仓储及运输部门是否与销售部门密切配合等基本情况。

(4)客户企业所处的外部环境：如相关的政府政策、法规变动情况(特别是可以预计的变动)、行业市场竞争、企业之间的竞争等。

(5)客户企业的组织机构：特别是了解公司是否有物流部门、物流部门的基本权限。

(6)客户企业信息化基本情况：是否进行了信息化的建设，比如是否运行了MRP、ERP等，效果如何。

2．物流现状分析

(1)主要涉及的部门：仓储部门、运输部门。

下面以仓储部门为例分析需要了解的情况：

①基本情况：仓库网络情况、仓库面积、仓库设备、仓库人员、仓储政策等。

②关键指标分析：库存周转率、在库货物完好率、平均库存量、盘点时间等。

③仓储与采购、生产、信息、销售、逆向物流等部门的关联性分析。

(2)关联部门情况：包括采购部门、生产计划部门、销售部门、信息部门、财务部门等，主要分析各部门的数量、质量、流程、计划、规划等详细情况。

物流现状的分析是物流调研的重要组成部分，关系到设计出的物流方案能否有效、真实。调研必须对物流主要部门、关联部门的物流现状有详细的了解，对于流程、数据、实施计划等必须详细分析，并与相关的负责人进行及时沟通，了解在物流运作过程中的实际情况、困难、问题等。对于数据、流程实施方案等不能展示的资料，要以座谈、问卷调查等方式进行资料收集。

3．物流流程结构图

主要是形成物流链或供应链状结构图，不同企业的物流链状结构图是不同的。常见的物流流程链状结构图如下图所示。现状调查与资料分析的主要方式是对客户企业各部门资料调阅、与各部门人员座谈、实际考察各部门作业、问卷调查、供应链上其他企业及客户的访谈等。通过第一步需要对客户企业的物流总体情况有清晰的了解，需要形成现状报告，报告应包括客户企业经营基本背景、现有的物流作业手段、物流模式。作业流程、组织机构、存在问题等。

二、定位分析

主要解决以下几个问题：

(1)要解决的关键问题是什么是解决由于信息滞后而导致的物流信息不畅的问题，还是解决运力不足导致的物流通道不足，还是仓储管理不善导致的产品积压问题，还是物流成本与服务水平协调、供应链整体协作等。

(2)要达到何种水平：是同行业最佳水平、中等水平，还是形成自己的服务特色，还是在原有运作水平上进行进一步提升等。

(3)客户企业高层的战略目标是什么：选择物流自营、外包、还是合作模式。

(4)目前行业内的现状及最佳实施基准等。

三、问题明确

把需要解决的问题进行归纳、总结。利用ABC分析，对客户企业目前需要解决的问题按照紧急程度、重要程度分为A类、B类、C类问题。ABC分析法已经广泛运用在库存管理、客户分析以及市场细分等各个领域，具备分析问题简单、需要时间短及效果良好等基本特性，符合问题明确及细分的基本要求。

四、问题分类与整理

把问题按照涉及的部门、范围等，分为供应链协作问题、企业内部多部门之间的问题、单个部门层面的问题，并进行分类排序。制成表如表1。

五、解决方案制定与确定

对于A类问题，通过与客户企业高层、咨询人员、相关专家等详细讨论，并确定2―3个具体实施方案。

对于B类问题，需要负责人与咨询人员共同商讨，并确定两个具体实施方案。

对于C类问题，由客户企业相关人员首先提出具体实施方案，咨询人员进行修改，再与客户企业相关人员商讨后确定，直接确定一个实施方案就可以。

对于A、B类问题应组织相关专家进行具体评审，认证后确定。

篇（4）

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0116-02

1 高校餐饮采购现状

(1)高校餐饮采购归属学校后勤服务中心管理,后勤中心领导虽然知道采购的重要性,但对采购监控缺乏具体、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――领导亲自谈判,无论采购金额大小,一律领导签字审批,忽视了采购人员的功能性。

(2)缺乏对采购原材料的合理分类,在采购过程中往往以价格最低作为筛选供应商的目标,对供应商缺乏深入了解,忽视了原材料的质量问题,而且没有考虑师生的实际需要和市场因素等问题,出现以次充好、供货不稳定的现象。

(3)部分采购人员专业技能欠缺,对部门食品原材料年需求量和使用状况、各种原材料在整个餐饮生产原材料需求量中的比例缺乏了解及对供应商缺乏有效的管理,盲目采购,库存积压和浪费严重,以至造成食品原材料采购成本偏高、资源浪费、餐饮利润下降。

(4)涉及采购的相关部门没有统一协调运作机制。有的监督部门竟参与实际采购,采购过程缺乏监督,操作不能顺利进行,遇到比较棘手的事情,部门之间又相互推诿,给采购工作造成不必要的经济损失。

因此,高校餐饮的特性与目前管理现状要求餐饮部门转变采购管理的导向和目标,优化采购流程,创新成本控制方法,以实现学校正常的教学生活秩序稳定,克服物价持续上涨等高成本压力下微利经营的目的。

2 高校餐饮采购流程设计原则

(1)系统识别采购活动,把握关键流程。在高校餐饮采购系统中,应将采购部门独立出来对餐饮物资实施集中采购,并且明确高校餐饮采购系统关键流程,根据实际工作需要将这些流程进一步细化。

(2)明确职责和权限。高校餐饮采购系统涉及采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门乃至财务部门。为此在餐饮物资采购中,必须明确各个流程采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门的职责和权限,明确它们之间的关系,只有这样才能有效实施每个过程,最终有效完成采购任务。

(3)协调各流程环节工作的相容性。把握各流程工作彼此的关联性,采购部门、饮食服务中心及各食堂各单位之间要加强沟通,相互信任、相互配合、相互补充、相互监督；将每一个小过程分解到每一个人,制定职责,使每个人有明确的目标和具体的工作,并履行职责,确保各流程协调相容。

(4)进行效果评价,实现持续改进的循环。高校餐饮物资采购工作应主要从以下三个方面进行评价,一是对关键流程的工作评价,确定各流程运作过程中存在问题,发掘改进机会,并采取措施,实现动态的持续的改进,以提高过程有效性和效率。二是对采购安全的评价,以确定物资的卫生、库存安全及采购资金安全。三是对采购效果、效益的评价,通过这些评价发现采购过程中存在的问题,以利于对下一次采购工作提出整改意见,同时也要总结好的做法和经验,为下一次采购工作提供参考,并逐步固化这些好的做法,形成和完善相关制度。

3 高校餐饮采购流程设计

(1)市场调研。为解决采购物资品种、质量、价格、服务、信誉等基本问题,应由采购部门专职调研员在相关部门的指导和支持下开展物资分类调研、价格调研和供应商调研。

第一,物资分类。通过对采购处现有的餐饮物资资料进行整理分析,依餐饮物资的种类、质量要求等基本特性进行解析；在食堂相关人员的协助下了解各种物资现有库存状况、需求状况,按采购需要对物资进行归类；到市场实地调查物资需求量、价格、供应商相关信息,针对采购、库存要求进行ABC分类分析,确定物资分类。

第二,价格调研。通过在食堂、财务处协助下对过去各类物资价格信息进行收集整理,到市场实地调查各类物资当前市场价格及走势,对供应商开展物资价格调查,汇总各供应商报价信息,针对学生伙食管理委员会对食品价格方面的要求,对各项资料进行整理分析,为采购定价提供参考。

第三,供应商调研。在食堂、财务处协助下整理合作供应商相关资料,到市场广泛收集供应商基本信息、产品信息、产品价格、服务质量、价格水平等资料,对收集的供应商资料就企业规模、企业信誉、产品质量、产品价格、交货情况、售后服务等方面信息进行汇总。

(2)供应商管理。为确定合适的供应商人选,做到采购物资的食品安全、质量保障、采购价格最优,应全面审核供应商资质并规范管理。具体根据采购物资分类,进行现购或招标供应商的分类,充分考虑资质、供货的食品安全等多方面因素,经历对供应商的初选、依据设定评价标准进行筛选并最终确定合适供应商。

(3)采购计划。为解决采购过程中盲目性问题,确保采购效果和效率,采购部门必须做好物料需求计划和采购计划。

第一,制订物料需求计划。在调研员、各食堂协助下了解各食堂库存状况用料计划,综合各食堂的具体用料需求；保证在节约基础上能确实满足各食堂的用料需求,调整用料计划,确定需采购物资的种类、数量,形成总的物料需求计划。

第二,制订采购计划。采购计划员根据物料需求计划分析过去的采购记录,根据采购物资的种类、数量和供应商名单进一步确定供应商和采购方式,形成采购计划,报财务处进行预算审核、饮食服务中心主任审批。

(4)实施采购。实施采购是采购工作的中心任务,依据采购物资的不同分类采用不同的采购方式。

第一,现金采购。为保证鲜蔬食品的及时采购,采购员根据采购计划对采购食品进行整理确定,对所需费用进行预算,经相关部门审核通过后预支借款,根据实际要求对所要购买的食品进行比较、选择,同时与供应商议价,交易达成后,供货商交货,采购员支付货款并索取发票。

第二,批量订购。针对粮油、副食品、调味品等可以进行大批量采购的物资,采购员将根据采购计划向供应商发出订单,定期关注、跟踪订单的进程,根据需要催促供应商在交货期内交货；在收到供应商发货通知后,做好接收货物准备；待货物到达时,依据采购合同、订单及各食堂用料清单,联合食堂库管员对供应商的送货单进行核对,并查点实物数量。

篇（5）

(二)“传统”安全评估的主要内容。虽然目前的评估都来自于ISO13335－2信息安全风险管理中(如图1)，但主要的内容为:管理脆弱性识别包括组织架构管理、人员安全管理、运维安全管理、审计安全管理等方面的评估技术脆弱性识别漏洞扫描:对网络安全、网站安全、操作系统安全、数据库安全等方面的脆弱性进行识别。基线安全:对各种类型操作系统(HP－UX、AIX、SOLARIS、LINUX、Windows等)、WEB应用(IIS、Tomcat等)、网络设备等网元的安全配置进行检查和评估。渗透测试:渗透测试是站在攻击者的角度，对目标进行深入的技术脆弱性的挖掘。

(三)业务信息安全评估与“传统”安全评估的对比。虽然安全风险评估基本都按照了ISO13335－2中的方法来操作，但是通过对业务信息安全评估的内容和“传统”安全评估内容对比不难看出，“传统”安全评估主要集中在网络、系统和应用软件层，且每层的评估比较孤立，很难全面反映业务的主要风险。“以业务为中心、风险为导向”的业务系统安全评估能够与客户的业务密切结合，风险评估结果和安全建议能够与客户的业务发展战略相一致，最终做到促进和保障业务战略的实现。

二、互联网新技术新业务信息安全评估的主要方法

“业务为中心、风险为导向”的信息安全评估思路互联网新技术新业务信息安全评估是开展其他信息安全服务的基础，而以“业务为中心、风险为导向”的信息安全评估思路，是切实落实信息安全风险评估的根本保证。

(一)主要流程。对互联网新技术新业务信息安全评估来说，分为三大基本步骤:一是深入业务，分析流程;二是业务威胁分析、业务脆弱性识别和人工渗透分析;三是风险分析和处置建议。

(二)深入业务，分析流程。目标是了解业务信息系统承载的业务使命、业务功能、业务流程等;客观准确把握业务信息系统的体系特征。管理层面调研和分析围绕“业务”，管理调研的内容主要为组织架构、部门职责、岗位设置、人员能力、管理流程、审计流程等等，其调研核心是一系列的管理流程。通常，组织中有多种类型的管理流程，管理调研的重点是与信息安全有关的流程、制度及其落实、执行和效果情况。管理措施通常贯穿于整个管理流程之中，目的是保证管理流程的有效流传或者不出现意外的纰漏。管控措施的设计一般都遵循一定的原则，如工作相关、职责分析、最小授权等等。业务系统层面调研和分析业务系统提供的功能一般是指被外界(例如客户、用户)所感知的服务项目或内容，是IT系统承载、支持的若干个业务流程所提供功能的总汇。一个具体的业务功能常常与多个业务流程相关，一种(个)业务功能，常常需要若干个业务流程来实现。例如数据的录入流程、数据的修改流程、数据的处理流程等等。对于一个具体的信息系统来说，可以通过其提供的业务功能，对业务流程进行全面梳理、归纳，并验证业务流程分析的完备性、系统性。一个具体的业务流程也常常跨越多个系统，某个具体的IT系统可能仅完成整个IT流程中的某一个活动。例如在短信增值服务中，SP与用户手机短信收发就涉及到了短信中心、短信网关、智能网SCP等多个系统;另外，还涉及到了计费、BOSS等业务支撑系统以及网管等运维管理系统等。因此，业务功能通常是对业务系统进行调研的最佳切入点，并将业务流程简化成为单纯的数据处理过程，将各个应用软件之间的数据传输简化成为点对点的流。然后基于数据流分析，建立信息视图，明确信息的流转、分布、出入口，把业务系统简化成为数据流的形式，可以更好地分析数据在各个阶段所面临的风险。

(三)脆弱性识别。

1．系统和应用软件层脆弱性识别。对评估范围内的主机操作系统及其上运行的数据库/Web服务器/中间件等系统软件的安全技术脆弱性，得到主机设备的安全现状，包含当前安全模块的性能、安全功能、稳定性以及在基础设施中的功能状态。

2．网络层脆弱性识别。明确被评估系统和其他业务系统的接口逻辑关系、和其他业务系统的访问关系、得出清晰的基础设施拓扑图;从网络的稳定性、安全性、扩展性、(易于)管理性、冗余性几个方面综合评定网络的安全状况。

3．现有安全措施脆弱性识别。识别并分析现有安全措施的部署位置、安全策略，确定其是否发挥了应用的作用。

4．管理层脆弱性识别。识别和分析安全组织、安全管理制度、流程以及执行中存在的安全弱点。

(四)业务威胁分析。对于业务系统来说，安全威胁及安全需求分析的最小单位是数据处理活动。可以通过安全威胁列表来识别威胁，构建安全威胁场景来进行威胁、风险分析。

1．列出评估的业务系统的全部安全威胁。如何能将安全威胁很好的列出来呢?可以借助一些现有的安全威胁分析模型，例如微软Stride模型(假冒、篡改、否认、信息泄漏、拒绝服务、提升权限)都提供了一些安全威胁的分类方法。

2．识别和构造威胁路径。依据自身(企业或部门级)的业务特点进行细化，识别和列出安全威胁来，如拒绝服务、业务滥用、业务欺诈、恶意订购、用户假冒、隐蔽、非法数据流、恶意代码等。

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中图分类号：TB文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0183-01

目前,我台所有前期拍摄设备和后期制作设备都归技术中心统一调配、管理,但由于台内对节目生产成本没有进行考核管理,各部室人员使用设备没有直接和经济效益挂钩,导致记者领用设备外出采访结束不能及时归还,以及在节目制作中长时间占用、使用编辑设备等现象发生,这样一是设备磨损严重,二是设备利用率不高,我台本身缺少制作设备,经常出现人等设备的情况,极大影响整个生产流程。2008年,我台进行了数字化改造,搭建了制播局域网,但由于经费紧缺,没有搭建TVS设备管理系统便于对全台设备进行统一管理。随着电视事业的发展壮大,采访制作量不断增加,现在的设备管理模式已经表现出它的不合理、不完善。

2009年,阿拉善盟随着新传媒大楼的建设项目启动,阿拉善盟广播电视台面临着实现全台网的机遇,由台领导班子牵头成立了项目设计小组,并抽调台内技术骨干和宁夏电视台技术人员与中广电设计院工程技术人员多次讨论完成全台网设计大纲,为新传媒大楼制定我台新的技术方案。

作为一名技术骨干,我们深知责任的重大,将决定节目生产流程,进而影响到我台发展规模和管理体制。本着对阿拉善广播电视台未来高度负责的精神于2010年6月开始这项重要工作,工作分为以下四个阶段进行。

1需求调研阶段

1.1发放调查问卷

我们根据需要了解各部门的情况和将来发展需求,例如总编室主要了解节目编排和各部门的接口关系,对新闻中心将重点了解网络化制作的安全性和稳定性,对各栏目制作模式度进行详细了解。

1.2分析调查问卷

收回问卷后,我们马上进行调查问卷的分析工作,归纳总结出节目共性需求和个性需求,将调查问卷中回答的不详细和需要进一步深入了解的问题归类。

1.3深入各部门进行调研工作和节目流程跟踪工作

重点进行了总编室、新闻中心、蒙编部、栏目、播控中心等的调研工作,由于领导重视、工作人员积极配合,在项目小组成员耐心细致的工作下,这项工作在两周内完成,得到了十分详细的资料,为下一步工作提供了准确的数据。

1.4分析归纳各种调查数据,形成《需求调研报告》

根据得到的各部门现实状况和自办节目的种类、设备使用情况、成片比、未来发展方向、未来需求等数据,最后制定出五年后阿拉善盟广播电视台节目规模和设备规模的《需求调研报告》。

2需求分析报告阶段

2010年3月5日至16日是联合设计工作的第二阶段。该阶段台内技术小组成员和宁夏电视台的工程技术人员及中广电设计院的工程技术人员通力合作,在《需求调研报告》的基础上,对各主体业务的数据信息进行周密细致的统筹分析考虑,形成《需求分析报告》,该报告囊括了台内主体业务的流程、功能、规模、接口四个方面的汇总分析,为下一阶段的设计大纲和设计方案的编写提供了必要的分析数据和整体设计依据。

3设计大纲阶段

2010年4月10日至16日是联合设计工作的第三阶段。该阶段历史7天,联合设计小组按照“整体规划”的设计原则,具体采用“先总体后分系统、先设计图后文字描述”的循序渐进工作方式,不断充实和完善形成了图集和文字方案组成的《设计大纲》。

4设计方案阶段

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第一件事，就是业务流程整理工作。

首先是跨部门的业务流程。所谓跨部门的业务流程是指需要多个部门协调工作的流程，比如一张采购订单的处理流程包括：其他部门提出采购需求，采购部门通过寻找供应商、询价后下达采购订单，供应商交货，质量部门验收，仓库收货入仓。整理跨部门业务流程的宗旨是要让业务流程有一个全局的观念，从全局入手容易辨别整个流程中的关键问题所在。

其次是部门内部的业务流程。这里是指部门内部业务的处理流程，有时也可能会牵涉到少量的跨部门流程。比如：采购订单金额为3000元以下时，采购科长即可审核；当采购金额在1万元以下时，需要采购经理审核；而采购金额达到1万元以上时，需要提交总经理批核等。各业务部门内部流程的处理是对总流程的补充和完善，通过将流程细化能从中发现现有流程的问题。一般企业ERP系统所涉及的业务流程中出现问题往往不是出现在宏观的流程结构上，而是体现在对细节的处理上。任何一个流程都不要忽略。比如，由于企业自身的问题造成设备需要修理，这时在返修的业务流程中可能会出现对相关费用支出的处理，这样的流程也都要考虑。

再次是调研讨论之后对业务流程的优化建议。在内部顾问整理出企业的整个业务流程并将之细化和归类后，就可以对企业目前的业务流程中的主要问题进行分析与讨论，并提出相应的合理建议。

最后，整理业务流程阶段的基本原则包括：全面无遗漏，要细致、具体，还要特别注意特殊与异常流程的调研与整理。

第二件事，就是原始数据单据整理工作。

一般认为，整理单据和业务流程的工作可以同时做，也可以分步来做。但实际中，考虑到数据单据可以依照完整的企业业务流程来整理，可以将原始数据、单据整理工作放在业务流程整理工作之后进行。

整理企业业务数据单据的工作包括：原始数据与单据收集、归类、重要性分析。整理出的数据与单据可以采用列表分析的形式来归纳其重要性。比如，形成“单据名称、操作人员、业务内容、处理时间、关键数据、频率”这样的表格。在此过程中需要注意以下问题：

首先是单据所涉及的部门和人员。数据与单据是结合业务流程的，如同对流程的处理。要注意单据中所涉及到的人员是否在实施ERP之后还需要涉及到，流程是否需要精简以提高效率等问题。

其次是单据所涉及的工作内容。在手工管理的时候很多单据的作用是辅的，或者说是可以合并的。通过对这些单据的整理可以降低单据的编写工作，从根本上降低劳动强度。当然，有些报表也可以改为查询，用户直接在ERP系统中查询就好了，不需要打印出来再给相关人员签核。

再次是数据与单据使用的频率。数据单据的使用频率往往和单据的重要性相关联，常见的是日报、周报、月报、年报。其余临时性的单据则可以在清理整顿之列。通过对使用频率的统计，可以很容易地发现多余的报表。

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二、科学性和规范性优化培训管理模式是项目抓手

第一，科学有效的调研数据分析。根据著名的素质冰山模型，员工“冰山以上部分”基本知识、基本技能等外在表现是由“冰山以下部分”的社会角色、自我形象、特质和动机等内在部分决定的，而前者容易通过调研问卷了解，后者需要累积一定的专业经验深入分析得出。因此，项目调研分析秉持的基本原理是“透过现象看本质”，即根据问卷中简单易懂的语句描述和选择结果，分析学员群众内心深处的培训需求和期望，再在对比教培管理现状的情况下得出培训现存问题，最后根据实际需要采用结构分析法、鱼骨图分析法等常用分析工具来直观深入地发现问题根本原因。第二，聚焦有针对性的问题优化方案。根据前一步骤，项目聚焦各个问题及其产生的根本原因，着眼于源头上的问题改善或解决，提出具体的优化策略及建议，联合实操流程建议，最终汇总成一整套项目研究报告和操作指南，这就保障了项目从实际现存问题出发的聚焦性，从而保障项目的实效性和落地性。第四，个性化的培训管理模式探讨。项目除了着眼于大理局内部的培训现状，同时有意识地借鉴行业内教培管理经验，并结合国内、外电力行业相关培训管理经验和超高压输电公司对培训和生产准备管理的需求，有参考地、并非空穴来风地梳理金中直流工程培训工作的优点和薄弱环节，从而优化和完善适用生产准备特殊环境的系统性的员工培训管理体系，提出与环境相适应的员工心理干预措施，为后续新建换流站的人员培养方案的制定和培训过程管理提供指导性意见，保障了项目在行业、公司、学员等多个层面的个性化需求契合。

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(一)工作过程分析

市场调研与分析任务的具体内容由市场营销人员的市场调研与分析流程所决定,并围绕着市场营销人员的市场调研与分析流程而展开,这自然决定了本课程须围绕市场营销人员的市场调研与分析流程这一逻辑主线来选择和组织课程内容。通过对市场调查过程进行分析,概括起来包括五个阶段:(l)明确调查的问题,确定调查目标;(2)制订调查计划(设计调查方案); (3)实施调查搜集资料;(4)数据资料的整理与分析;(5)撰写报告。

(二)学习任务的设计

根据工作过程分析,按照学生的职业成长规律和教学规律进行时间上的排列,准确确定和描述工作任务所对应的学习内容,描绘出学习目标、内容和学时要求,以便做出教学时间上的安排。根据“工作过程系统化”的原则,按照任务载体、情境递进的要求整组课程内容,将市场调研的工作过程,分为市场调查方案的策划调查问卷的设计实地调查方法的组织调研数据处理与显示调查数据的描述与分析调查报告的撰写与汇报6个学习任务。 见表所示:

二、《市场调查与分析》课程实施

(一)以工作过程为导向,采用项目教学法

在本课程的教学中,必须打破传统的以讲授为主的灌输式教学方式,设计在特定工作情境中进行的职业活动,采用项目导向、任务驱动的教学模式。由教师事先设计出贴近学生实际生活的产品、市场、企业的调研项目,以这个具体的调研项目贯穿整个工作过程的始终,让学生在完成一个完整项目的过程中学习(“做中学”),让教师在组织、指导和监控学生完成项目的过程中实施教学(“做中教”)。第三,为完成某项目(产品)市场调研与分析工作任务,在教学中,采取项目团队的组织形式,让学生在团结协作完成项目的过程中,锻炼通过自主学习、自我管理来掌握工作思路与方法的能力,使学生在模拟或全真的实际环境中真枪实战地全过程锻炼实际工作岗位的操作能力。

(二)成绩评价

成绩评定应该重视学生解决实际问题的能力、创新能力、实践和动手能力,应该重视学生良好的心理素质、认真负责的工作态度、积极向上的学习热情。成绩评定应打破传统的闭卷书面考核模式,采用过程性评价与目标评价相结合,以过程评价为主的考核方式。过程性评定是指按工作任务的5个阶段,评定每个学生在各个阶段的工作表现和工作结果。目标性评定就是评定每个学生最终完成工作任务的成果。每个学生的最终成绩由这两部分组成。

(三)实施场所

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在物流流程的分析阶段，就是根据前面确定的流程优化目标以及流程确定的原则和思路，确定物流流程的性质：

1.1重要的物流流程

有些物流流程运作的好坏对顾客有着很大的影响力，是重要的流程。它的运作效率对其他流程的运作具有重大的影响，因此这类流程应成为流程整合与优化的首选对象。企业可以根据流程重要性大小，排列出物流流程整合与优化的先后次序。

1.2具有重组可行性的物流流程

物流流程整合与优化的可行性往往会受到一些条件的制约，如优化的技术水平、优化的风险承受能力、人员的素质等。物流管理流程整合与优化的可行性可从整合与优化的成本、整合与优化涉及的范围和企业整合与优化的能力三个方面来考虑。如果物流流程迫切需要优化，但是条件还不成熟，那么该流程暂时就不能进行整合与优化。

2.物流流程分析的方法

理论界有很多关于流程分析的方法，其中主要的方法有以下几种：

(1)基于活动的成本分析方法基于活动的成本分析方式，是从成本角度对流程各个环节进行分析，判断每一环节的增值性，分析哪些环节是有问题的、是造成浪费的、是不合理的。

(2)质量功能配置思想质量功能配置是一种客户需求驱动的方法论。它从顾客的需求出发，把这些要求分解并融合到产品开发和生产的各个步骤和职能部门中，比较流程现状，从而比较直接地诊断出流程问题。具体来说，质量功能配置诊断流程包括三个基本阶段：首先是利用一定的市场调查工具，取得客户需求信息，并进行分析归纳；然后将顾客需求的实现过程配置到开发和制造等流程中；三是比较现有各部门流程作业任务的执行情况，从而诊断出现有流程的问题。

(3)标杆法选定一个与本企业流程内容相似的优秀企业的流程作为标杆，通过对本企业现状流程与标杆流程的比较分析，确定出问题与差距。

(4)调研——专家诊断法调研——专家诊断法的基本原理是：首先组织流程整合与优化团队深入到企业，通过与企业的基层操作人员和中层管理人员座谈或者发放调查问卷等多种形式，了解企业的物流操作、运作和管理等日常物流经营活动；然后，流程整合与优化团队根据调研所获得的资料，采用流程图的形式，将企业的物流流程展示出来.

二、物流流程的整合与优化

一般来说，企业物流流程整合与优化有以下三种思路：一是对流程各个作业任务本身进行整合优化，使其在形式、内容、执行效率等方面有新的突破；二是对流程各个作业任务之间的关系进行重组，使其在次序、衔接关系、侧重点等方面有新的突破；三是对流程各个作业任务的执行者进行调整，例如合并整合部门、成立专责部门等。具体说来，有以下5种常用流程再设计方法：

(1)整合法：将原来分散执行的作业任务，压缩整合成一个流程作业任务。

(2)消除法：消除部分冗余的流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率。

(3)简化法：就是将原来繁琐的作业任务，去繁就简，强化关键作业。

(4)信息化法：就是通过信息技术手段，优化、改进传统的企业业务流程。

(5)细化法：就是将原来集中于专业人员或单一部门的流程作业任务，扩散融入更大的范围和更加深入、具体的执行环节之中。

三、效果评价

对于原有流程整合与优化后，就应对新流程进行初步的评价，评价其是否满足前面设定的流程整合与优化的目标，新流程的评价主要考虑以下几个方面：

（1）有效性评价。所谓有效性，是指流程对于顾客满意度的贡献水平，只有能够有效提高顾客的满意度，它才是有效的。因此，对整合与优化后的新流程首先要从有效性角度出发，考虑它对于顾客满意度的贡献。