供应商发展战略汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇供应商发展战略范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号：F632.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-02

引言

当前中国经济发展已经步入“新常态”，人口红利逐渐消失，资源环境约束趋紧，转型发展需求迫切。共享经济给中国带来了难得的机遇，对于贯彻新的发展理念、培育新经济增长点、以创新驱动推进供给侧改革、建设网络强国、构建信息时代国家新优势等都将产生深远影响。共享经济是一种新的资源整合与匹配的经济模式，通过搭建平台使资源所有者与使用者之间的供需信息低成本、高效率、快速地流动，以实现资源充分利用、经济效率最大化的目的。

近年来，网络宽带化、宽带业务互联网化给通信业务结构带来深刻变化，原有电信运营商业务收入、利润水平的增幅逐年下滑，2015年电信运营商务收入增长仅为0.8%。整体信息消费高速增长，而电信运营商收入增幅下降的矛盾，充分反映出电信运营商在产业结构、服务方式、适应市场需求上的变化，必须尽快转型和调整与之适应。

随着Uber、Airbnb等公司席卷全球，以及滴滴出行、小猪短租等O2O企业在中国的普及，“共享经济”已经从起步阶段过渡到快速发展阶段，预计未来五年共享经济年均增长速度在40%左右，到2020年市场规模占GDP比重将达到10%以上。“十三五”时期，共享经济给电信运营商带来了新的发展机遇，如何能在共享经济中实现成功转型并寻找到新的业务增长点，是值得电信运营商思考的问题。

一、共享经济的内涵

共享经济也称分享经济，是信息通信技术发展到一定阶段后出现的全新经济形态，是利用宽带互联网（特别是移动互联网）、云计算、大数据、物联网等现代信息通信技术整合、分享海量的分散化闲置资源，满足多样化需求的经济活动总和。为解决资源短缺和资源闲散浪费共存的问题，共享经济借助互联网技术迅速实现多样化需求和分散闲散资源的衔接，优化资源有效配置，并大幅降低交易成本。

共享经济体现了以人为本、物尽其用、可持续发展的全新消费观和发展观。对于共享经济内在发展需要，闲置资源是前提，信任是基础，用户体验是核心，信息技术是支撑，大众参与是条件，资源利用效率最大化是目标诉求。

共享经济具有三个特点：一是由第三方搭建平台并提供相关技术，形成资源、信息交流的基础;二是用户基于现有资源，将闲置部分或特有技能等拿出来与别人共享，这种共享的内容可以是有形的物品（如汽车、房子等），也可以是无形的资产（如知识、劳动力、时间等），既可以是免费的，也可以收取一定费用;三是共享经济对市场的影响并不是资源或商品数量的拓展，而是对已有资源的充分利用。在挖掘资源利用潜能的同时，也在对现有经济结构和商业逻辑做出颠覆性变革，以一种全新的商业模式和经济形态改变传统市场。

二、共享经济的价值

1.经济增长的新动力

共享经济在今天中国经济的发展过程中显得尤为重要。总理在2015年夏季达沃斯论坛上指出，“大众创业，万众创新”的政策是推动经济发展的一个重要举措。共享经济让“双创”的门槛降低，让每一个拥有闲散资源与闲暇时间的个体，不用新增投入，便可以轻松参与到“双创”活动中来。共享经济以其成本低、灵活快捷的特点，不断向传统行业渗透，倒逼传统行业进行转型创新。随着共享经济不断发展，“大众创业，万众创新”将更加活跃，从而成为经济增长的新动力。

2.塑造新的商业关系

在共享经济模式下，每一个个体既是产品服务的供应者，也是使用者。供需双方通过互联网平台有效对接，从而消除信息不对称，打破传统商业架构中的分销和渠道等中间环节，使供需双方拥有更加高效的沟通方式。去中心化和完全分布式的组织体系中交易双方都是平等的，这种典型的互联网下的组织形式，能够消除垄断，形成公平、平等的交易氛围。

3.可持续发展的经济模式

经济学家杰里米.里夫金在他的书籍《零边际成本社会》中提到，“互联网+共享经济”所带来的经济价值在于买卖双方的交易最终使得边际成本为零。在未来，社会协同与科技进步将共同打造零边际成本社会，产品边际成本无限降低、市场价格趋近于零，这是最具生态效益的发展模式，也是最佳的经济可持续发展模式。同时，共享经济在减少商品的生产和消费、减少碳排放方面也起到了重要的作用。根据美国麻省理工学院的研究，一辆充分发挥效用的“共享汽车”可以替代4～10辆私家车，人均减少约40%的行驶公里数。

4.实现经济的帕累托最优

共享经济有助于创造一个更加开放、多元与合作的共享社会。在这样的社会中，整个经济体系的权力变得更加分散，而不再集中于少数供货商、生产商和政府手中。通过共享经济，人们有条件、有能力满足自己更多的需求，创造出更多的合作模式。在共享经济中，人们满足彼此的需求可以是赠送、交换、临时借用、循环利用、共同创造，也可以是共同使用，彼此的利益关系是共享的，可以实现经济学上的帕累托最优。

三、共享经济与电信运营商的发展关系

1.电信运营商是共享经济的发展基础

通信网络是我国经济社会发展的战略性公共基础设施，在经济转型和发展中具有举足轻重的作用。围绕实施“宽带中国”战略，我国电信运营商积极推动通信基础网络的发展，已建成了高速畅通、覆盖城乡、服务便捷的宽带网络基础设施，同时电信运营商为促进网络提速降费以及移动互联网、云计算等新型信息服务的普及而不断努力开拓创新。截至2016年7月，我国电信运营商已覆盖宽带接入用户2.8亿户和移动互联网用户10.5亿户，成为全球最大宽带用户接入国。

正是由于电信基础网络设施的发展，为共享经济奠定了良好的互联网基础，使得海量的供给与需求能实现快速有效连接。此外，电信网的用户接入规模，为共享经济提供了网民红利，既有利于拉动投资和促进信息消费，又可降低创业成本，为“大众创业、万众创新”提供有力支撑。

2.共享经济促进电信运营商转型

共享经济的发展给电信运营商带来了新的发展机遇，促进电信运营商进一步加快转型升级。共享经济的内在特点要求电信运营商提供覆盖广的网络连接和智能连接，一方面促进电信运营商采取有力措施进一步推进通信基础设施建设，大幅提高网络速率，有效降低网络资费，提升服务水平;另一方面促进电信运营商加强智能网、云计算、物联网等应用基础设施建设，向智能管道转变。

此外，共享经济模式将改变传统电信运营商的业务模式，对电信市场形成挑战。共享经济时代，电信运营商需与时俱进，将共享经济模式与行业优势相结合，重视带宽资源、流量资源、计算资源、数据资源的充分挖掘，致力于模式创新、平台创新和产品创新，使电信运营商能灵活、高效地服务于共享经济，构建共享经济互联网新生态。

四、共享经济时代电信运营商的发展策略

1.继续推进通信基础设施建设，夯实共享经济发展基础

一是加快推进全光纤网络城市和4G网络建设。推进光纤到户进程，加快城镇小区光纤化改造，加大农村和中西部地区宽带网络建设力度。扩大移动通信覆盖范围，鼓励移动用户向4G迁移，提升移动宽带速率。

二是提升骨干网络容量和网间互通能力。适度超前建设高速大容量波分传输系统，持续提升骨干传输网络容量。优化电信骨干网络结构，大幅增加网间互联带宽。加快互联网国际出入口带宽扩容，全面提升国际互联网带宽和流量转接能力。

三是加强应用基础设施建设。加大支持力度，促进向下一代互联网演进升级。提升网站服务能力，增加主要业务应用带宽配置，持续改善用户上网体验。

四是加强资费创新，优化资费结构，简化资费方案，增强资费透明度，积极开展网络提速降费行动，有效提升用户的体验感。

2.充分发挥资源优势，搭建共享经济平台

在共享经济时代，电信运营商可以采用创建共享经济平台这一新模式，以云计算、大数据为依托，有效对接供给方与需求方，提供更多个性化、有创造力的服务。

共享经济平台需要聚集多领域的能力和资源，整合大量信息、内容和应用，将不同主体提供的各种业务和服务有机地结合在一起。电信运营商可以充分利用网络承载、ICT运营服务两大能力，以及在信息化建设领域的建设与运营经验，合理构建共享经济平台。电信运营商还可以结合自身资源和能力与互联网公司开展合作，将各自独立的应用结合起来，通过统一的入口进行访问，在一个平台内高效整合各种资源，深层次利用，让用户与用户之间资源共享更加便捷。

3.挖掘大数据资源，构建共享经济信用体系

信用体系构建是共享经济能够顺畅运转的前提，健全的社会征信体系能使商业模式更易创新。我国社会信用体系建设与社会及经济发展不匹配、不适用的矛盾比较突出，为促进共享经济进一步发展，应以企业信用体系建设为起点，逐步建立起政府、行业和个人的信用信息共享平台，健全社会信用评价体系。大数据以其海量数据的处理分析能力为共享经济提供了可靠的技术基础和能力支撑。

信用体系建设的关键是解决信息不对称，电信运营商应结合自身资源及能力，推动信用信息的建设与共享，通过数据标准建立数据融合，实现数据应用创新，扩大数据信息的公共服务，形成信用约束机制，引导公众参与，开展征信评估，实现信用信息的开放，使社会监督和行业自律的监管模式参与进来，力争实现信用融合，提升协同监管能力。

4.优化流量经营模式，为共享经济注入新活力

流量是共享经济运行的血液，既是互联网企业业务发展的驱动力，又是电信运营商转型期业务增长的重要因素。流量经营是电信服务的升级，是在通信技术发展、用户需求提升、信息沟通模式转变的情况下为满足市场需求而采取的新的经营模式。

流量后向经营模式是转型期电信运营商流量运营的主要方向之一，通过后向收费模式，电信运营商为用户提供免费业务，有利于吸引新用户，增加用户黏性，拓展后向收入来源，有利于利用网络和数据优势，探索互联网化转型道路，同时可以为后向流量购买企业提供大数据经营分析和大数据精准营销等新兴业务。

为提升流量使用效率，集群捆绑用户和降低用户离网风险，流量共享将在共享经济时代成为电信运营商流量经营的主流。现阶段，电信运营商已广泛开展以家庭为单位的流量共享模式，未来流量共享范围会进一步扩大，打破家庭成员范畴，给用户流量共享更大的自由度，使用户能向更广泛的人群共享闲置流量、语音、短信以降低自己的通信成本。

5.加强创新合作，开创共享经济新局面

共享经济的发展促进了企业间和行业间的合作，让市场合作效应不断加深。企业若要立足于市场，必须具备良好的合作能力，才能让自身具备竞争力。通过加深彼此间的合作，可促使集中资源专业化，让企业核心竞争力不断提升。同时，企业之间可形成能力互补，有效的合作关系能让合作双方共同降低风险，并降低管理成本。

共享经济时代，电信运营商转型应向融合发展、协调发展方向转变，加强与创新型企业合作，扩展电信服务边界，丰富电信服务内容，不断促进电信业务与共享经济相关产品融合创新。推动电信服务价值延伸，通过网络能力开放，创新业务模式、合作模式和商业模式，助力“大众创业、万众创新”，广泛拓展潜在共享经济市场空间。

五、结论

共享经济将成为经济发展的一个重要组成部分，它将融合改变现有商业形态，颠覆大多数传统行业的经营模式，重新定位供需关系，重新定义商业价值。电信运营商身处共享经济时代，应充分认识共享经济带来的行业发展机遇与挑战，创新转型发展模式，采取合理策略适应并积极参与共享经济，获得新的竞争优势。

参考文献：

[1]倪云华，虞仲轶.共享经济大趋势[M].机械工业出版社，2016（1）.

[2]陈颖.大数据技术下企业信用体系建设的研究――以建设企业信用大数据平台为例[J].2015（23）：14-17.

篇（2）

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[11]尹志宏，宋华，于亢亢.商业银行金融供应链创新与风险控制研究[J].经济与管理研究，2008，（7）.

Research on Development Strategy of Commercial Bank Online Supply Chain Finance

Tan Zhibin Zhang Hui

篇（3）

在我国，上市公司分配股利主要有现金股利和股票股利两种方式。其中，现金股利是以现金形式发放的股利，是股东的实际所得收益，有利于减少大股东对中小股东的资金占用，保护中小股东的合法权益。股票股利是指以增发股票的方式所支付的股利，在我国实业中也将其称为“红股”，股票股利只是对股东权益的账面调整，并不对上市公司的价值产生实质性的影响。股票股利具有延迟纳税、降低成本、减少现金支出、利于再投资等优点。2000年以来，中国证监会出台了一系列关于加强现金股利分配的政策，现金股利成为我国股票股利分配政策的主流，近年来在我国关于股利分配政策的相关研究主要有股利政策影响因素分析和现金股利政策影响因素分析，而作为上市公司股利分配政策的另一种方式——股票股利政策的研究却宽泛与粗略。 

二、文献综述 

国外学者对股利政策及其影响因素的研究起步于20世纪50年代，但较多地集中于股利政策及现金股利政策的影响因素分析以及股利政策（股票股利、现金股利）市场反应分析，主要有（1988）以1971—1982年证券价格研究中心公司共1 777个样本，采用超额收益指标进行符号测试，发现事件公告日后具有超额收益，该超额收益与股票股利或者股票拆细的比例成正相关。Grinblatt（1984）指出股票股利不涉及公司现金流动，不改变资产、负债、收益等，在不考虑税收的因素下，只是对公司资本结构进行的纯粹修饰性改变。Lakonishok and Lev （1987）指出，在股票股利发放的前3年，股票股利公司及其匹配控制公司几乎有着相同的现金股利收益配比。 

我国对于股票股利的研究相对于现金股利政策研究比较滞后，魏刚（1998）认为国家股和法人股比例与股票股利支付水平正相关，每股收益与其呈负相关。苏灵、王永梅（2011）认为大股东在股票股利分配前持有的股份越多，在股票股利分配后增持的股份也越多。胡国柳（2011）等认为第一大股东、第二大股东持股比例越高，以及董事会人数越多，公司越倾向于现金股利分配，但机构投资者持股比例越高，越倾向于发放股票股利，同时企业成长性强的公司倾向于发放股票股利，而现金流量好的公司往往不发放股票股利。卫亚楠（2011）比较了现金股利与股票股利的优势，分析了我国上市公司股利分配方式的选择现状，并对上市公司未来的分配行为提出了思考与建议。 

由于上市公司市场复杂多变，对于股票股利的研究选择的研究期间、选择的样本不同，得出的结论也有所不同。可以说，以上结论都只能看作某一时期影响我国股票股利分配政策的因素。 

三、我国沪市上市公司股票股利分配的现状 

2005年4月29日，中国证监会《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，宣布启动股权分置改革试点；2006年底，已完成或进入股改程序的上市公司市值占应改革上市公司总市值的比重达到98%，股改任务基本完成，促进了企业市场化、证券化以及资本市场的发展，增强了投资者对股票市场的信心，作为除了投资者最为关注的现金股利分配政策的股票股利政策也呈现出了与之时代背景相适应的特点。 

（一）股票股利的普及率较低 

从表1可以看出，我国沪市A股上市公司分配股票股利公司数量所占比例较小。2007—2012年发放现金股利所占比例均在50%以上且呈逐渐递增的趋势。从发放股票股利公司数占上市公司总数的比例来看，只有2007年所占比例在10%以上，其余五年均低于10%，最高比例为2007年10.46%，最低比例为2012年2.20%，我国沪市A股上市公司以现金股利为主，股票股利为辅，充分说明我国股权分置改革成效显著，逐渐与国际市场趋同。 

（二）股票股利的分配缺乏连续性和稳定性 

从图1可以看出，我国沪市A股上市公司股票股利分配的连续性与稳定性较差。在六年之间分配过六次股票股利的有1家公司，分配过五次股票股利的也只有1家公司，分配过四次股票股利的有4家公司，分配过三次股票股利的有15家公司，分配过两次股票股利的有48家公司，在这六年之间真正连续六年都分配股票股利的公司只有1家。 

（三）股票股利支付水平差异大 

从表2可以看出，我国沪市A股上市公司各年的股票股利支付水平参差不齐，差异很大。2007年最高比例每十股分配10股，最低比例为每十股分配0.5股；2008年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.1股；2009年每十股分配15股，最低比例每十股分配1股，2010年最高比例每十股分配12股，最低比例每十股分配0.4股；2011年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.5股；2012年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配1股。 

我国上市公司股票股利的分配呈现出的特点，也预示着我国上市公司逐渐走向规范化，逐渐与国际接轨，但由于我国上市公司起步较晚，股权分置改革到现在也不过是短短几年，因此也存在很多问题。 

四、我国上市公司股票股利分配影响因素的实证分析 

（一）研究假设 

影响上市公司股票股利支付水平的因素很多，主要包括法律因素、债务契约因素、公司自身因素以及股东因素，其中公司自身因素包括公司规模、举债能力、投资机会、盈利能力等，结合前人的研究成果，本文主要从公司自身因素的公司规模、公司成长性、盈利能力、偿债能力及获取现金能力五个方面来分析对上市公司股票股利支付水平的影响。

H1：公司规模与股票股利支付水平呈负相关。 

引起注意假说是信号传递理论内容之一，Fama（1969）通过实证分析得出股票股利的宣告引起股价的大幅度上升，该假说认为公司管理层可以通过股票股利事件来引起市场的注意，以期重新评价公司的未来现金流量和盈利能力，其延伸的推论认为规模越小的公司发放股票股利比规模越大的公司更能引起市场的注意，从而对股价产生较大的影响，因为它们之前受到的关注较小。 

H2：公司成长性与股票股利支付水平呈正相关。 

Bhattacharya（1979）第一个建立了股利信号模型，作为信号传递理论的其中一个内容——信号传递假说认为存在不对称信息的条件下，管理者比投资者知悉更多有关公司的有利信息。股票股利可以传递公司将继续发展以及光明前景的信号，在公司具有良好的成长性时，往往愿意发放更多的股票股利。 

H3：公司盈利能力与股票股利支付水平呈正相关。 

最佳价格范围理论也叫最优交易区间理论，最早是由Baker和Gallagher（1980）提出，该理论认为公司发放股票股利，其目的是将公司股票的价格保存在一个最佳的范围内，从而吸引小规模的投资者。由于公司的盈利水平越强，每股收益越高，理论上股票的价格就会越高，公司增加发放股票股利会使股价降低进而吸引更多投资者。 

H4：公司的偿债能力与股票股利支付水平呈负相关。 

Ghosh和Woolridge（1988）发现市场对现金股利削减或遗漏的反应很消极，但同时股票股利的宣告减少了这种影响的程度。根据现金代替假说，当公司现金流困难时或财务资金短缺时，公司利用股票股利来作为现金股利的一种代替从而保存现金，因此当公司负债较多而资金短缺时，股票股利的支付有利于减少现金支出。 

H5：公司获取现金能力与股票股利支付水平呈正相关。 

根据信号传递假说，公司获取现金的能力越强，会增加发放现金股利，这已经被很多研究证明，但发放现金股利与股票股利并不是非此即彼的关系，发放股票股利同样也能传递公司有利信息。因此，公司获取现金能力与股票股利支付水平呈现出正相关关系。 

（二）样本选择 

1.选择沪市A股上市公司作为研究对象，我国上市公司的股票种类主要有A股、B股、H股、S股、N股和T股，其中S股、N股和T股在国外上市，A股、B股与H股在国内上市，为了剔除市场环境与股票定价以及适用的会计准则的不同，选择A股公司。 

3.剔除数据缺失的公司，为了研究比较的方便，笔者将数据缺失或不全的公司予以排除。 

4.由于金融类上市公司的资本结构和会计处理与一般行业有区别，其可比性较小，因此剔除金融类上市公司。 

5.我国上市公司有的是一年只分配一次股利，但有的公司进行中期分配。为了样本研究的全面性与方便性，将其中数据与期末数据相加作为研究对象。 

根据以上原则，通过筛选最后得到298个样本，其中2007年85个，2008年45个，2009年53个，2010年59个，2011年36个，2012年20个。 

（三）变量选择（见表3） 

（四）建立模型 

（五）描述性统计分析 

如表4所示，沪市A股类上市公司股票股利支付水平最大为每十股支付15股，最小为每十股支付0.1股，相差150倍，表明不同公司之间股票股利支付水平差异很大。每股收益的最大值与最小值相差很大，说明样本公司的盈利能力相差较大。市净率最大值与最小值相差65.8倍，说明样本公司处于不同的发展阶段，成长性差别较大。总资产自然对数的差异是由于不同行业、不同成长阶段等因素引起的。 

（六）实证结果与分析 

本文运用SPSS17.0对模型进行回归，以股票股利支付水平为被解释变量，总资产自然对数、每股收益、市净率、债务保障率以及全部资产现金回收率为解释变量，回归结果如表5所示。 

1.表5在1%的检验水平下进行双侧检验可以看出每股收益与全部资产现金回收率对股票股利支付水平影响显著，在5%的检验水平下进行双侧检验可以看出债务保障率对股票股利支付水平影响显著；而总资产与市净率在10%的检验水平下都没有通过检验，因此总资产自然对数与市净率对股票股利支付水平的影响不显著。 

（1）每股收益与股票股利的支付水平呈正相关且非常显著。一般来说，公司的每股收益越高，股票的股价相应也会越高，公司分配股票股利会增加股票数量（股数），同时降低股票的每股价值，促进股票的交易和流通，从而吸引更多的投资者，证实了公司盈利能力与股票股利支付水平呈正相关的假设。 

（2）全部资产现金回收率与股票股利的支付水平呈正相关且非常显著。通常公司获取现金的能力越强，现金股利会受到青睐，但现金股利与股票股利并不是对立的两方，公司可以单独发放现金股利，也可以单独发放股票股利，还可以同时发放现金股利与股票股利，因为股票股利也可以传递公司未来发展前景的良好信息，增强投资者的信心，公司在获取现金能力越强时也会增加发放股票股利，公司获取现金能力与股票股利支付水平呈正相关。 

（3）债务保障率与股票股利支付水平呈负相关且显著。债务保障率等于经营活动现金流量与负债总额的比值，公司债务保障率越低，说明公司的经营活动现金流量不足以支付公司的债务，公司迫于还债等压力会发放股票股利作为现金股利的一种代替从而保存现金，因此债务保障率与股票股利支付水平呈负相关关系。 

（4）总资产与股票股利支付水平呈负相关但不显著。公司规模对股票股利支付水平的影响不显著，可能是因为样本公司包括的行业种类较多，各类公司总资产相差较大而股利支付水平是以每十股支付股票股利表示，各个公司没有显著差异，可能导致对其影响不显著。 

（5）市净率与股票股利支付水平呈正相关但不显著。陈国辉、赵春光（2000）认为处于成长阶段的公司发放现金股利确实有所减少，但股票股利的发放未必会增加，以上实证分析结果也表明处于成长阶段的公司对于股票股利的支付水平没有多大的影响。

2.从表5可以看出模型不存在明显的多重共线性问题。一般认为，当容差小于0.1、方差膨胀因子超过10时，该变量与其他变量之间的多重共线性超过了容许的界限。从表中可知所有变量的容差都大于0.3，所有变量的方差膨胀因子都小于2.9，因此可判断模型不存在明显的多重共线性问题。 

3.从表6可以看出复相关系数R为0.434，判断系数R方为0.188，从模型的拟合优度来说并不理想，这主要是由于影响上市公司股票股利支付水平因素的复杂性造成的。文章的主要目的不是进行股票股利支付水平的预测，模型可以说明股票股利支付水平的影响因素的相关性。 

五、研究结论与启示 

笔者概述了2007—2012年沪市A股类上市公司的股票股利分配状况，借助于SPSS17软件，采用多元线性回归模型对股票股利支付水平进行了实证分析，最后得出了以下结论： 

通过对2007—2012年沪市A股发放股票股利上市公司的相关数据指标进行实证分析，认为每股收益、全部资产现金回收率与股票股利支付水平呈正相关且影响显著，债务保障率与股票股利支付水平呈负相关且影响显著；总资产与股票股利支付水平呈负相关，市净率与股票股利支付水平呈正相关但二者对其影响都不显著。根据研究结果，可以看出：当债务保障率较低时，企业处于无奈的窘境，只能退而选择股票股利，以达到节约企业现金，为企业的投资发展储备资金。当企业盈利能力与获取现金能力较高时，企业偏好于股票股利，这样可以降低每股股价，促进股票的交易与流通，从而吸引更多投资者。 

本文研究的不足之处在于：将期中分配与期末分配相加作为研究对象，二者是否具有相同含义有待进一步研究；影响股票股利分配的因素有很多，本文仅从公司自身因素的五个方面进行研究，未将其他影响因素纳入，会对模型拟合度产生一定影响。 

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篇（4）

美国教授罗伯特•蒙茨卡和罗伯特•特伦特在他们所著的《采购与供应链管理》一书中，将采购管理发展划分为7个阶段:初期(1850—1900年)、采购基本原理的发展(1900—1939年)、战争时期(1940—1946年)、沉寂时期(20世纪中叶—60年代)、物料管理的成长期(20世纪60年代中期—70年代后期)、全球化阶段(20世纪70年代后期—1999年)和整合供应链管理(2000年以来)［1］。从这个划分中，我们不难发现，对采购管理的真正关注始于全球化阶段，这个时期企业的运营环境中的竞争越加激烈。尤其是21世纪以来，全球的经济模式出现了新的特点，进入“新经济时代”。复旦大学经济学者徐志翰撰文指出，新经济时代是传统产业与知识经济、虚拟经济和网络经济全面结合的时代。

(一)新经济下企业采购环境的特点1．经济全球化过去企业发展依赖于本地区或本国的资源、技术、市场，无论是采购、生产和销售都是在国内完成，随着通信技术和计算机网络技术的迅猛发展，使企业与外界的沟通变得更加便捷，获得外部信息的能力大大提升，企业竞争从国内市场转向了区域市场乃至全球市场。企业原材料可以源于国外市场，可以将非核心业务外包给国外企业，产品或服务可以面向全球销售。其中全球采购就是建立在全球市场和全球相同规范下的一种全球资源配置方式。2．竞争链条化供应链管理就是将原材料、半成品、成品直到客户这一过程中所有参与生产、服务、销售、运输的企业连成一个链条，每一个参与其中的企业都是链条上的一个节点，参与其中的企业将这一链条上所有企业看作是一个整体，协调、整合链条的所有资源。在供应链上的供应商、制造商、配送公司、分销公司以及零售公司都扮演着重要的角色，发挥重要的作用，他们之间强调沟通协调，每个企业不单单是获利，而是在获利的基础上追求双赢甚至多赢。在供应链管理理念下，采购商应该关注与供应商的长远关系，将供应商看作是合作伙伴，甚至与之建立战略联盟，采购商与供应商从过去的利益争夺者走向了合作，以使企业的发展更具可持续性。3．技术网络化随着电子技术及互联网技术的发展，企业的运营模式也随着这些技术的成熟与完善发生着变化。电子商务的出现使企业采购的瓶颈问题得以解决，用互联网来处理和解决传统采购中遇到的种种困难成为可能。电子商务的发展使传统采购步入了新的发展阶段，企业进而自发地利用互联网进行采购。电子采购在降低成本和提升效率方面所发挥的作用越来越大，将成为推进采购管理发展的重要元素。

(二)新经济时代采购战略管理的意义采购管理中一个重要部分即是采购的战略管理。具体地说，采购战略管理是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析供应环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划，并组织实施的一个动态管理过程。基于此，就不难理解什么是采购战略，采购战略就是采购部门根据企业战略，结合外部采购环境和企业内部的实际状况，所编制的有关采购部门未来一段时期内的活动安排及发展规划，采购战略与企业总体战略的指令性相比更具有指导性。新经济下的采购战略发生了显著变化，出现了很多新的采购模式，全球经济一体化催生了全球采购、联合采购等模式;供应链管理理论的提出强调了采购商与供应商的全面深入的合作，与供应商的长期合作战略、供应商的提早参与战略、供应商的发展战略得到了重视;通信互联网技术的迅猛发展，电子采购、在线逆向拍卖形式的采购得以实现。过去企业的采购集中在实物性采购，而今企业更专注于提升自身的核心竞争力，将大量的业务外包，致使服务型采购所占比例越来越高，所以对服务型供应商的管理是需要深入研究的课题。为此企业需要在新的经济环境和条件下转换采购管理思维和运营理念，需要对新型的采购战略加以认识和理解，明确不同采购战略的特点及所适应的企业总体发展战略，从而为企业选择正确适时的采购战略，促进整个企业的快速发展。

二、新经济时代企业采购战略的类型

现代采购与传统采购有明显不同，传统采购关注的是原材料的价格、数量、质量和采购时间等因素，将重点放在采购过程中的采购成本上，而现代采购强调的是运用新技术来降低采购总成本，将采购前和采购后的成本因素都考虑其中。

1．供应商整合战略供应商整合是指保持合适数目的供应商以及与供应商高效合作的过程。虽然整合供应商被称作是保持供应商的“适当规模”，但通常关注供应商数量的减少，将先前从不同供应商购得的商品集中起来向一个供应商采购，或者把同一集团不同实体同类产品集中起来采购，或者将低成本、低风险的“策略型”产品集合外包采购，以达到精简供应商的目的。不难理解，与几十个供应商合作和与几百个供应商合作相比较，企业成本将大幅度降低。

2．供应商全面质量管理战略供应商的全面质量管理绝不是简单地检验供应商所提供的产品质量，而是对供应商的质量管理工作的全面参与，要求供应商了解六西格玛管理、进行统计流程控制、实验设计、加工能力研究以及质量审计，并主要消除流程变动，提高对即时问题的识别能力，以及对纠正行为能力的论证。全面质量管理还要求供应商持续改善服务质量，以形成一个零缺陷理念。在某些情况下，来自采购企业的团队可能要与供应商一起估算生产能力，评价他们的质量宗旨，并推荐一些具体的质量控制技术。

3．全球采购战略全球采购是在全球范围内寻找供应商，寻找质量更好、价格更合理的产品或服务，从而使企业更具竞争力。全球采购主要目的是实现即时的与显著的价格降低和质量改善，这是企业实施全球采购战略的初衷，此外企业还可以获得非价格利益，其中包括可以获得全球技术动态信息，了解跨国公司管理流程和运行规则，为本企业开拓海外市场打下基础。

4．供应商长期合作战略与供应商建立长期合作关系，是指在未来较长一段时间内(如三年或以上)与供应商保持合作关系。总体上讲，很多企业都通过签订长期合同以求合作关系的延续。企业竭力寻找拥有杰出业绩或具备独特技术的供应商，以建立长期合作关系。与供应商建立长期稳定的供销关系不仅能获得其提供的高价值产品和服务，而且这种长期关系可能实现采供双方共同开发产品、共同分担开发成本和共享知识专利。

5．供应商提早参与战略供应商提早参与主要是指供应商在采购方新产品开发概念提出阶段或新产品前期设计阶段就参与进来，与采购商共同研发新产品。提早参与会越来越多地发生在跨职能新产品开发团队中。这一采购战略，可以获得供应商对设计的意见，将计划生产需要与供应商实际生产能力进行对比，进而及早发现问题。供应商可以提前进入试生产，还可以为产品开发带来新的思考角度和理念。供应商提早参与设计是一种买卖双方技术同步的方式，通过利用供应商设计能力优势，寻求双方利益最大化。

6．供应商发展战略在某些情况下，采购者可能发现供应商的能力并未达到预期的要求，可是他们又不愿意将这些供应商从供应商目录中删除，主要的原因可能是转换供应商成本比较高或该供应商有改善的潜力。解决这个问题的办法就是直接参与到供应商的工作中，以推动其在选定的功能或者服务领域内有所改进。具体措施包括:分享技术、为供应商改进绩效提供激励、鼓励供应商之间相互竞争、提供资金及人力直接参与供应商的一些活动，如对供应商进行培训等，用以提高供应商的生产水平，最终提高所采购产品和服务的质量。

7．在线逆向拍卖战略全球顶尖的采购与供应链管理研究机构CAPS(美国高级采购研究中心)对在线逆向拍卖有如下定义:“在线逆向拍卖是一项在线的、实时动态的拍卖。它发生在一个采购组织和一组预选好的供应商之间。这些供应商要相互竞争，来赢得为买方提品或者服务的业务，并且明确规定了这些产品或服务的设计规格、数量、质量、配送和其他相关的条件。这些供应商通过在线投标来相互竞争，即在一个规定的时间段里利用特殊软件来连续不断地进行低价位的投标。这一时间段通常仅一个小时，不过，如果投标者在最初的投标时间段中表现非常活跃，那么可以允许有短时间的延续。”

8．集中采购战略集中采购就是组织内所有部门在一定时期内将需要采购的物资集中起来一起采购，以节约时间和降低采购成本。集中采购可使采购数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。集中采购战略主要被应用到规模较大的、拥有职能制组织结构的集团公司中，如国家电网公司、中国石油天然气集团公司等，将下属分公司的采购需求汇总，统一由总公司集中采购。

9．联合采购战略联合采购作为一种新型的采购模式，是指把需要购买统一产品的不同企业联合起来，形成采购大订单以实现规模效益和降低采购成本目标。这种方式在欧美等国已被广泛采用。同样，中小企业也可以联合起来，统一采购，以获得有分量的谈判砝码。行业内的公司联合起来，可以是一次性的合作也可以形成长期采购联盟。

10．电子采购战略所谓电子采购就是在互联网上开展的采购业务，将采购部门业务通过企业内部局域网和外部互联网，将企业内部各部门、企业外部的客户和供应商连接起来，借助计算机网络完成企业的采购任务。电子采购从根本上改变了商务活动的模式，它不仅使商品和服务采购过程自动化，极大地降低了采购成本，而且使企业在一定程度上避免因信息不对称而引起资源浪费，有利于社会资源有效配置，从而实现更具有战略性眼光的企业采购。以上提出的十种采购战略，企业需根据自身发展状况、企业目前实施的总的发展战略以及企业本身拥有的资源，相应选择一个或几个战略进行组合，从而保证企业总目标的实现。

三、企业采购战略的选择

公司战略一词起源于20世纪50年代，美国著名学者伊戈尔•安索夫被誉为战略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司战略》中提及了相关内容，在1972年发表的论文《战略管理思想》中正式提出了“战略管理”这个概念。安索夫给战略管理的具体定义是:企业的高层管理者为保证企业的可持续性生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部活动进行的根本性的和长远性的规划与指导。［4］此后，在几十年的管理实践中，人们将战略管理理论应用于管理工作中，并且不断地将这一理论补充、完善和发展。企业战略考虑的是整个企业在未来较长时间的发展方向，是企业未来发展的总体纲要。在战略管理理论中，人们将战略进行了系统的分类，其中按照组织的管理层级，将战略分成企业总体战略、业务战略和职能战略。采购部作为职能部门，需要制定并实施的采购战略属于职能战略。采购战略的制定是在企业总体战略的指导下，根据企业实际运营状况、各部门需求情况以及本部门采购现状完成的。采购战略要与企业总体战略保持一致，为企业总体战略实现提供保障。同时，要与其他职能部门战略相互协调与配合。例如，采购战略要满足生产分公司的生产需要;要参与研发部门新产品开发，为其提供新型的原材料;要参考市场部门反馈的信息，采购时更关注市场的需要;要了解公司的财务状况和财务战略，配合财务部门将公司的资金发挥最大效用。一般将企业总体战略划分为三种形式:增长战略、稳定战略和缩减战略。而增长战略又包含一体化战略、激进战略和多元化战略。

采购战略是职能型战略，是以企业总体战略为指导的前提下制定的战略，是为企业战略的实现提供保证的战略。采购战略的目标归根结底就是两个:一是保证供应;二是降低成本。以上所总结的采购战略，或者能扩大采购范围，在更广阔的空间寻找到更适合企业产品或服务的货源;或者能降低采购成本，使企业现有的资源发挥更大的效能。总之，无论是保证供应还是降低成本都是为了提高企业自身的竞争力，最大限度地满足客户的需要，在竞争中占据有利位置。当然，有的采购战略能同时满足实现两个采购目标，只是在某些特定的环境下，所发挥的作用有所偏重而已。通过研究发现，目前采购管理的学术研究提及了采购战略的分类与选择，但将采购战略这一职能战略与企业战略相结合，即在不同的企业总体战略下匹配何种采购战略的研究论证并不多见，现将企业的总体战略与采购战略相对应匹配，完成采购战略的选择。如表1所示。

1．一体化战略的选择增长战略目的是扩大企业经营范围，提高企业产品的市场占有率。其中的后向一体化战略是指拥有供应商或者加强对供应商的控制，来保证企业所需物资的供应。与供应商长期合作的战略，以及与供应商结成战略合作伙伴关系，就是一种对供应商的控制，供应商在生产、研发等方面将会对与他有长期合作关系的采购方给予更多的关注。供应商发展战略是采购企业培养、帮助那些目前还不能满足采购方需要的供应商，采购方可以通过技术输入、管理输入和资金输入的方式，提升供应商的运营能力，直到满足采购方的需求，这种方式也是一种对供应商的控制，都对企业后向一体化战略的实现提供支撑。供应商的全面质量管理是将采购方现有的质量管理经验输送给供应商，当然也是一种对供应商管理的加强。

2．激进战略的选择激进战略是通过产品创新和开发、市场渗透和市场开发来扩大企业产品市场占有率，以获得更大市场份额，企业获得更多利润的战略。对于采购部门来讲，如果供应商能及早地参与到本企业产品研发之中，就能够从供应方专业的角度，为新产品提供更具有价值的建议，缩短研发周期，提升研发效率。

3．多元化战略的选择多元化战略是企业减少对单一产品或服务的依赖，增加新的相关或不相关产品或服务的战略。与之相对应的采购战略是全球采购战略和电子采购战略。通过全球采购战略，可以在全世界范围内寻找更具有竞争力的供应商;通过电子采购战略可以实现供应链上节点企业即时数据交换，使供应商通过共享数据库了解市场需求状况，及时准确地提品及服务，大大降低采购成本，实现整条供应链竞争能力的提升。

篇（5）

飞速发展的科学技术和日趋激烈的市场竞争，促使市场需求呈现出多样化和个性化的特征。供应链时代的到来使得竞争不再是企业和企业间的竞争，而是供应链与供应链问的竞争。

为了赢得市场竞争优势，企业寻求合作的意识也越来越强，多数企业正经历从低成本和差异化竞争优势向基于资源的竞争优势的转变。在这样的条件下，传统的供应商管理已不能满足需求，供应链下的供应商关系管理正在逐步取而代之，并日益完善。

1供应商关系管理内涵

SRM是供应商关系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文缩写，它是用来改善与供应商的关系，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式Ⅲ。同时它又是以多种信息技术支持下的管理软件，它集成先进的电子商务、数据挖掘等信息技术，为企业产品设计、资源获取、合同洽谈、产品内容的统一管理等过程提供优化解决方案。

它实施于围绕供应链上资源获取的相关领域，通过与供应商建立长期紧密的业务关系、整合双方的资源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现供应链上的共赢。

SRM能帮助企业决定自制或是外包，决定采购数量、方式、价格、对象、交货等决策，它起到了对供应商、物料、部件和外包等资源获取方面的业务处理、优化和决策作用，同时也优化了企业与供应链上的"节流"。

2供应商关系管理重要性

首先，SRM的重要性体现在供应商的重要性。从供应商在整个供应链中所处的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是供应链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。

供应链最终用户的所有需求信息最终将以原料订单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度则取决于供应商对定单的实现程度。在以前，供应商对企业来说仅是其原料的供应者。而从供应链管理的角度出发，供应商是构成企业竞争力的必不可少的要素。在供应链管理时代所强调的SRM是将供应商与顾客纳人整个供应链体系，达到更好的效果。

其次，SRM的重要性体现在于SRM是一种节流管理。在企业的"节流"方面，早期企业一直致力于内部生产力的改进，在提高生产效率、减少劳动力成本方面下功夫。但是，这种"节流"的效果并不理想，没能真正从源头开始节约。正如ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3％，劳动力成本不会超过6％。因此，一些在行业中领先的企业开始将其目光转向了这55％～80％的部分。通过SRM，可以主要通过与供应商的合作实现更有效的"节流"。

应用SRM成功的典型例子如IBM，在应用SRM之后，有效地改善了业务处理过程，产品推向市场的时间缩短了70％、设计周期时间缩短35％，大大缩短了产品推向市场的时间；设计重复利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首选部件的使用率提高了一倍，部件使用减少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了产品成本，为它节省了7亿美元。借助于SRM实现节流，是通过"共创利益大饼，共分享更大块的饼"的双赢做法，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正实现从源头开始"节流"。

美国A．T．kheazr公司对463位世界最大公司(销售额不少于1O亿美元)的总裁进行了专题调查研究，研究结果表明，被采访的总裁最关心的重要因素之一就是与供应商发展，土曾值关系，重视追求良好的采购，提高公司的成本竞争优势，他们希望供应商提供更低的价格、更大的价值、更多的革新、更好的质量、更强的责任心、更灵活的机制。该项研究成果还进一步表明，在向顾客传递价值的过程中供应商扮演的角色日益重要。

3供应商关系管理实施

为了实现有效的供应商关系管理SRM，可以按照供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价等四个步骤来实施。

3．1供应商分类选择

不同物资对企业生产建没的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购网络中企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同的供应商关系模式。

3，1．1物资重要程度及对应的供应商类型的划分

从企业生产建设管理和采购管理两个角度考虑，按照物资的重要程度划分，可以将企业生产建设所需物资分为A类物资(战略性)、B类物资(重要性)和c类物资(一般性)三类。

3．1．2不同类型供应商的选择

一般供应商的选择应该遵循总成本最低原则、价格性能比最优原则和通过竞争择优选择的原则，要重点考虑以下因素：价格的高低；质量的好坏；供应商存货管理政策；供应柔性的强弱；愿意合作等。

3．2确定供应商关系的战略

与供应商关系通常可分为战略性物资的供应商关系，重要性物资的供应商关系及一般性物资的供应商关系。

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IBM全球企业咨询服务部大中华区供应链管理咨询服务负责人Sean M Ryu表示:“海尔集团供应商关系管理创新工程是IBM的咨询服务团队与中国领先企业合作成功的又一个里程碑:通过创新的咨询服务解决方案和完善的执行支持服务，IBM企业咨询服务部不断为中国各行业的领军企业提升竞争力而努力，并始终在国内供应链管理咨询领域中处于领先地位。

在此项目中，IBM全球企业咨询服务部的供应链管理专家团队基于海尔的战略发展蓝图，用5个月的时间为海尔设计了采购管理的业务转型计划，并针对海尔的实际需求，历时10个星期完成第一阶段任务:供应商关系管理。其中包括:建立区分化的供应商评估模型、区分化的供应商发展战略和供应商关系管理的转型路标图。该项目的成功实施，能够帮助海尔降低采购成本、增加优质供应商数量、提高供应能力，并为其他的采购业务革新，尤其是战略寻源和采购工程，提供强有力的支撑平台。

近年来，持续增长的边际成本压力和产业联盟的趋势都对企业供应链管理提出了严峻的挑战，几乎所有的CEO都表示供应链管理对公司未来的业务发展至关重要，并且有一半的企业已经同它们的供应商结成业务联盟。由此可以看到，静态、孤立、侧重于内部运作的供应链模式已逐步被外部协同体系所取代，随需应变、客户驱动的供应链模式开始被更多的企业采纳。

篇（7）

由于传统的供应链管理仅仅是基于供应链上企业利益最大化的管理，虽然也涉及原材料、能源的节约，但这只是考虑到企业的成本和企业内部环境的改善，并没有充分考虑在制造和流通过程中所选择的方案会对周围环境和人员所产生的影响，也没考虑到使用产品的废弃物和排放物如何处理、回收与再利用等，因此，其对资源和环境的可持续发展的作用十分有限。虽然在整条供应链中一些位于关键环节的企业，对于环境管理制定实施严格的内部标准，但他们的上游供应商和下游分销商却不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，无法达到企业的环保目的，并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题，大多数国家先后相应地调整了自己的发展战略，把有关系统和整合的思想引入到了供应链环境管理中。

一、绿色供应链管理的内涵

绿色供应链管理（Green Supply Chain Management）是21世纪初才被提出的一个新概念，目前还没有统一的定义。本文采用著名学者Zsidisin和Siferd提出的概念，“绿色供应链管理就是在供应链管理中考虑和强化环境因素，具体说就是通过制造商和供应商企业的合作，以及企业内部各部门的沟通，从产品的设计、材料的选择、产品的制造、产品的销售，以及回收的全过程中考虑环境整体效益最优化，同时提高企业的环境绩效和经济绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展。”

二、绿色供应链管理下制造商和供应商合作效益

处在供应链上的制造商和供应商企业关于环保合作的问题，一般同时进行决策，但是由于决策时一般不了解其他决策者的策略。所以，这种决策就可以视为静态博弈。因此，此种状态下就分为两种情况：制造商和供应商进行全部的合作；制造商和供应商不进行合作。

设在绿色供应链的N节点是M节点的供应商。并且假设M节点有m个制造商，N节点有n个供应商。即，，，

，，，，。制造商（i=1,2,…,m）表示M节点第i个制造商，供应商Nj(j=1,2,…,n）表示N节点的第j个供应商。

1.制造商的收益函数

(1)价格变化。M节点每一单位产品需用N节点的一单位产品或产品包，即两节点的产品需求量（假设等于产量）相同，设均为Q。一般制造企业通过提高环保水平，能够同时提高产品的环境绩效和质量，因此可能提高产品的价格。假设、分别为制造商M采取环保努力前后所生产产品的价格，≤。

我们用环保成果来度量采取环保努力后带来的产品价格的提高。用Xmi表示制造商M通过自身努力获得的环保成果。制造商M采取环保努力所生产产品价格的提高包括三部分：制造商M自己的环保成果、M节点其他制造商的环保知识溢出到制造商M带来的环保成果、N节点供应商的环保知识溢出到制造商M带来的环保成果。

、分别为制造商Mj和供应商Nj的环保溢出水平，设，则。

(2)成本变化。制造企业开展环境管理也会带来成本的增加，一般体现为变动成本。假设环保成本是环保成果的二次函数，并设为制造商界采取环保努力的环保成本，为正的系数。、以分别为制造商M采取环保努力前后所生产产品的成本。、、为正的常数。企业采取积极的环境管理战略可以提高生产效率并节约生产成本。例如制造商生产成本包括三部分：制造商自己采取环保努力的结果、节点其他制造商的环保知识溢出到制造商的结果、N节点供应商的环保知识溢出到制造商mi带来的结果。

则其成本函数为:，

利润函数为:。

2.供应商的收益函数

同理可求供应商Ni的利润函数为:，其中为供应商Ni的环保成本。

如果M和N两节点的各个决策者在供应链的共同发展中不进行合作，那么决策问题变成:。

如果M和N两节点的各个决策者在供应链的共同发展中进行合作，那么决策问题变成:。

设（i=1，2）为环保的综合成果（包括经济成效和社会成效），解此方程，可以得到以下的结果：

(1)制造商和供应商不合作，得到，。

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什么叫“正宗源头”，就是企业选择的供应商最好是原厂家，而不是中介商、商、批发商。而且企业的每一种原料供应都应该有3家左右的供应商，也不能让其中一家占得太多。只有这样，才能保证你的稳定，否则，一个供应商崩溃便会导致你的整个供应系统崩溃。

那么，如何选择供应商，如何建立供应商选择的流程？

第一步，确定产品采购的标准。你要采购什么样的产品、什么样的服务？是一般的还是特别好的？标准不一样，价值不一样，投入比就不一样，选择的对象也会不一样。企业要选择供应商，首先要确定自己的选择标准，因为标准决定了你所选择的产品或服务的品质。

第二步，列出符合标准的厂家名单。筛选出符合你的要求和条件的厂家，就像筛米一样――筛掉“小米”，剩下的都是“大米”；然后再把这些“大米”全部罗列出来，再进行二次比较。

第三步，制订具体的选择办法。企业通过什么办法来最终敲定供应商？是根据产品的品质、价格，还是品牌的影响力？是采取投票的方式、数据考核的方式，还是招标比较的方式？

第四步，进行评估、谈判并最终签署合约。

供应商维护：战略伙伴

企业和供应商是对立统一的关系，是战略伙伴的关系。所以企业要尽量减少两者之间的对立面，加大统一性，建立战略联盟式的合作伙伴关系。

第一步，针对供应商的合作情况，进行ABC品级分类。不同的级别，合作的价值不一样，受重视的程度也不一样。

第二步，针对不同级别的供应商，制订差异化的发展战略。不同级别的供应商，企业会有不同的合作战略、维护战略。

第三步，制订各级供应商具体发展策略。用具体的行动计划来支持供应商的发展。比如与供应商一起讨论活动计划，给他们提供培训等等。

供应商考核：优胜劣汰

企业除了现有的3家供应商外，还应该有备选的供应商。这就要求企业必须建立一个合理规范的供应商考核评估机制，对供应商进行优胜劣汰。

第一步，制订供应商绩效考核办法。

1.价格。相对于竞争者的价格，他的价格是高还是低。

2.服务水平。用实际的服务水平对比协议上的服务水平，看两者有无差别或者差别的大小。

3.交货能力。包括可被满足的订单占百分之几、数量正确的订单占百分之几、按时交货的订单占百分之几等等。

第二步，实施考核和评估。企业对供应商的评估至少每年要进行一次，评估内容包括.新产品，伙伴关系的进展程度，在没有伙伴关系的状态下交易增长的范围，交易量、交易额减少的范围，要终止的供应商关系。

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一、成为第四方物流瘦具备的条件

供应链整合是未来的发展趋势，第四方物流则是未来物流的发展方向，目前很多企业已经认识到了这一点，纷纷将注意力集中在第四方物流上，但成为第四方物流首先要具备如下条件：在制定供应链策略、再造业务流程以及供应链技术、外包能力、人力资源管理等方面达到世界水平；拥有一批经验丰富的供应链管理专业人才；具备对多个不同供应商同时管理的能力，关系管理和组织能力佳；地域覆盖全球；能够深刻理解和管理组织变革等。

二、基于第四方物流的供应商管理模型

(一)第四方物流管理供应商的优势

由第四方物流管理顾客企业的供应商，有利于顾客企业与供应商、第三方物流服务商问的关系更加协调，因此，第四方物流也是上述三者的中枢，资源共享通过第四方物流的信息平台得以实现，将供应链上的信息向顾客及时传递，再向供应商传达顾客的反馈信息，及时、有效的供应链信息传递由此形成，使顾客企业供应链的高效运转得以保障；各种优秀的供应链咨询商在第四方物流汇集，充分利用其优势资源协助顾客管理供应商；第四方物流在为顾客企业提供服务的同时，也使自身管理供应链的能力不断提升，进而使盈利渠道不断增加，收益更多。

(二)第四方物流管理供应商的可行性

通过对顾客企业供应链的管理，使其供应链高效运转、进一步提高顾客企业的经济效益，这是第四方物流管理供应商的目的所在，而目前随着经济社会的不断发展，顾客企业也越来越需要将供应链管理外包，因此，第四方物流管理供应商恰恰满足了顾客的这一需要，具有可行性。

随着物流业的不断发展，物流运作的范围逐渐扩大，正在向供应商和消费者延伸。在这个过程中，需要为供应商、生产商、经销商以及个体消费者提供全方位的服务，而第四方物流企业除了具备基本的物流功能，如仓储、运送以及配送等之外，还能够利用自己的优势地位使供应链中上下游企业之问的关系得到协调。因此，第四方物流本身的综合管理能力较强，使其具备管理供应商的可能。

(三)第四方物流管理供应商的思路

供应商的开发、选择以及关系维护是供应商管理的主要内容，第四方物流的供应商管理包含如下两个步骤：第一，评价选择供应商，使初步的合作关系得以建立。在供应商管理系统以及B2B电子商务平台将相关供应商寻找出来，发挥供应链咨询商的优势，结合顾客企业的实际需求，对供应商展开评价，最终确立合适的供应商；第二，评价双方的合作绩效，做出长期合作或寻找新供应商的决定，将相关信息反馈至供应商信息管理系统，作为今后评价选择供应商的参考。

三、基于第四方物流的供应商管理策略

(一)短期合作

对于那些具有较高的日常合作满意度，但与顾客企业问的信任存在问题、匹配性不高的供应商，可以考虑采取短期合作策略。开展短期合作的供应商，双方关系不需特意维护，只需在顾客需要时，在供应商管理系统以及B2B电子商务平台将相关供应商寻找出来，所以，这种合作方式只需要投入较低成本，使供应商日用品化的管理得以实现。

(二)长期合作

若供应商与顾客企业之间具备良好的长期合作基础，信任度和匹配性较好，可以考虑采用长期合作策略，即便日常合作满意度不高，也可通过双方的长期合作和交流沟通逐渐解决。一般来讲，能够做到信任度和匹配性都好的供应商较少，因此需要付出较高的成本进行维护，要注意定期开展合作绩效评价，及时解决合作存在的问题，更好的维护双方的合作关系，但如果存在一些长期不能解决的问题，则需要考虑对供应商进行更换。

(三)战略合作

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    （一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。

战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：

（1）长期性。战略成本管理的最终目标是企业的可持续发展，是—种长远策略，目的在于提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位；

    （2）外叫性：战略成本管理突破企业围墙的限制，延伸到了企业的外部，考虑到了企业外部供应链、竞争对手的成本管理状况，扩展了成本管理的空间范围；

   （3）竞争性，战略成本管理将战略思想融入到成本管理之中，最终目标是增强企业的竞争能力，提升企业的竞争地位，改善了传统成本管理一味降低成本而忽视企业竞争能力的弊端；

   （4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。

（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。

二、我国中小企业战略成本管理应用现状及问题

    战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。

（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。

    （三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。

三、中小企业实施战略成本管理的途径及措施

（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。

（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。