企业重点工作计划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业重点工作计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号：TN830文献标识码： A

引言

电气自动化是电气信息领域的一门新兴学科，由于和人们的日常生活及工业生产密切相关，发展非常迅速。尤其在计算机技术，网络技术，集成电路技术和信息技术高度发展的今天，电气自动化正朝着工业电气自动化的方向发展。利用工业电气自动化与计算机技术，计算机软件得到有效的应用。随着经济及信息技术的不断发展，工业自动化可以使企业管理方面得到改革，又可以促进工业电气自动化的不断发展。

一、工业电气自动化的重要性

工业随着社会的发展也进入到了新技术的革命时代，这既是工业的进步，也是时代的进步，更是社会文明、人类发展的重要表现，而工业电气自动化，更是社会进步的必然过程，不仅仅有益于企业的提高、发展，更能够反过来促进社会的健康发展，促进国家的稳步发展。在这个信息化时代，要想能够完全地、全面地、有效地利用信息，就必须先建立起相关的信息模式。而工业电气的自动化则充分地认识到了这一点，通过各种各样的新技术、新工具，强化信息的利用效率，反过来说，实现工业电气自动化，也是将信息化时代特征突显出来的必要途径以及关键措施，要知道信息与工业之间有着非常紧密不可分的内在联系。就我国目前的现状来说，工业的机械化己经全面顺利地得到了实现，而下一步，则是应该重点发展工业电气的自动化，因为通过自动化，能够更好地实现我国的发展目标，突显出我国工业的生产技术，进而实现人类的发展里程，促进国家的可持续发展以及健康发展。

二、电气自动化在工业上的应用

1、电气自动化在能源工业中的应用

电力部门也属于能源工业。目前电力系统的自动化也在逐步建设和完善中。如自动发电控制，配电管理系统，能源管理系统，检测控制系统，数据采集系统都逐渐应用于电力工业中。这种智能的控制和管理模式，必然会使电力的分配更加合理科学，输送更加及时，管理方式更加先进。做到电力的充分利用，真正服务于生产生活，及时解决可能出现的问题。

这种综合自动化系统能够使各部门之间的控制和检测相对统一，这就提高企业中的内部联系。计算机的统一控制，使管理也能够更直观，更高效。电气自动化在发电、变电、配电中得以实现，我公司自备发电厂两台15MW汽轮发电机就是以机端出口电压为数据采集来实现发电的自动化；三座10kV高压配电室将数据通过网线采集到后台，通过后台的显示来达到对10kV配电系统的管理。

2、电气自动化在水利工业中的应用

在水利工业方面，尤其是水厂工业里，电气自动化的自动检测系统，自动控制系统等技术的应用。能够显著提高水的利用率，使水资源的得到充分的利用不造成不必要的浪费；对于水的检测也更加严格，能够保证水的质量问题；对于高层管理来说，企业更加系统化，现代化，管理更加全面。真正使企业的管理模式和运行模式很细致的结合在一起。

电气自动化中的动态安全监控系统在水厂中的应用，能够精确的测量出电压和电流的角度和幅值。这种技术的引用能够保证水厂中电力系统的安全情况和电流、电压的控制情况。

三、工业电气自动化的未来展望

1、系统平台的开放化和信息化开放化

系统平台的开放化是实现管理、决策、设计、控制和制造一体化的关键也是计算机网络实现信息实时交换和共享的重要基础设施，与外界建立一个接口实现与外界网络的连接，它广泛的被应用在电力系统各元件和局部系统的监视、调节、管理控制上，是电力系统运动技术、信息管理、调度自动化等方面的技术核心。信息化技术的电力设备设计、制造和运行中广泛应用的计算机优化与仿真技术在电气自动化的地位应更加突出。网络通信技术在电气工程中广泛使用以及人工智能分析的广泛应用都充分展现了信息技术在电气自动化中起到的重要作用。

2、系统结构通用化

企业的网络结构对于一个好的电气自动化控制系统来说能够保证企业内部的计算机监督、控制设备、财物系统之间的数据通讯快速准确安全。系统结构通用化是非常重要的企业管理者可通过内部网络对现场设备进行实时监督。

3、标准化的系统程序接口

标准化的程序接口在网络方面可以使用TCP/IP作为统一的通讯标准可以保证不同厂家之间的软硬件产品数据正常交换在与企业的管理系统、监控系统连接时至关重要的是基于硬件平台的自动化解决方案。使用WindowsNT作为操作系统还解决了它们之间的通讯障碍能够使硬件可以在自动控制和管理平台之间建立一种最好的接口。方便了电气自动化系统和办公系统的数据交换与共享基于Windows系统的标准和技术大大减少了工程时间和费用。

4、应用国际标准

为了使自动化系统成为开发系统实现不同厂家IED设备的信息共享和互操作性国际电工委员会制定了IEC61850国际标准。近年来为了与国际接轨自动化方面有了广泛应用，特别是我国在IED电力的专业开发与应用方面。基于IEC61850标准的电气自动化综合系统的产品研发国内已经取得了不小的成绩这也是未来电气自动化系统的一个大的发展方向。应用国际标准可以使得工业生产中的电气自动化的发展方向更加明确。

5、电气自动化的创新

完善体制机制和政策环境，确立企业在技术创新中的主体地位，研发生产更好的电气自动化控制系统与产品加快实施国家重大科技专项，我国电气自动化生产企业应加快转变经济增长方式，不断提高自主创新能力并努力开创科学发展的新局面，坚持提高独立创新能力。

结束语

当前，工业电气自动化系统对人们的生活和工业生产活动影响都是非常大的，与我们的生活息息相关，在工业生产中，应用电气自动化技术已经是处处可见，在生产中利用电气化自动技术可以提高生产的效率，提高生产质量，使生产企业获得了更大的经济效益。除了工业以外，随着人民生活水平的提高，家用电器在日常生活中所占比例也越来越大，而其自动化水平也越来越高，如全自动洗衣机，智能电冰箱，智能热水器，智能汽车等，电气控制由原来简单的接触器继电器控制，实现了PLC控制和无线网络的连接，实现了家用电器的远程监控和操作，大大地方便了人们的日常生活，取代了部分家庭劳务。在顺序逻辑控制中，电气自动化能消除人为的频繁操作和误操作，如电气五防系统，保证了操作的可靠性和正确性，消除了误操作，保障了人身和设备的安全运行。但同时，随着网络的发展，网络成了不法分子不劳而获的捷径，高科技网络犯罪也日益猖獗，给我们的生活蒙上了恐怖的阴影。所以在电气自动化高度发展和运用的今天，防范安全隐患同等重要。为了更好的促进电气自动化的发展，推动我们的经济发展，要多领域融合相关专业进行创新，使得电气自动化的发展永远向前，健康发展，为社会和经济的发展做出更大的贡献。

参考文献

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随着信息化技术在各领域的广泛应用，审计系统也加快了信息化建设的步伐。在监察审计工作中，信息化建设取得了较显著的成效，但相对于其他行业来讲，监察审计信息化建设过程中还存在一些问题。监察审计信息化建设在很大程度上进一步对国家治理的内在要求进行了完善，同时也有效的对企业腐败现象起到了有效的预防，是企业健康、高效发展的重要保障。

1 监察审计信息化在煤电企业应用现状

1.1 现场监察审计实施系统的应用

（1）监察审计前期资料准备的变化。长期以来监察审计都是采用传统的审计方法，这就需要在监察审计现场审计前，被监察审计单位则需要提前将纸质资料进行打印，为审计工作做好准备。但在信息化审计环境下就不需要被监察审计单位提供纸质资料，监察人员在审计工作开始之前，则可以直接从电脑中调取被审计单位的账套、合同和协议等，并将其导入到监察审计信息系统中，然后开始现场监察审计工作。

（2）信息化带来的便利。信息化技术在监察审计中的应用，有效的确保了数据筛查的快捷性和数据统计的便利性，提高了数据分析的效率，给查询工作带来了较大的便利。

1.2 监察审计管理方式在信息化环境下的转变

（1）电子文档的使用。目前撰写监察审计文书的工作都会利用文字处理软件在电脑上完成，不仅撰写工作变得简捷化，便于修改，而且撰写的效率也得以大幅度提高。而且这些电子版的监察审计底稿和监察审计报告可以作为监察审计档案的资料存储在电脑中，可以方便进行调取，这就有效的确保了监察审计信息资料形成了一个完善的综合数据库，囊括了从资料采集、整理、分析到资料的使用和存储的整个过程，在确保工作效率提高的同时，也确保了工作的规范性。

（2）网络的使用。目前监察审计部门可以利用网络来下达监察审计计划、方案及上级文件，而且通过网络，监察审计人员也可以将监察审计报告和工作总结等上传给管理人员。监察审计文档以网络作为平台可以在监察审计人员之间、监察审计人员和被监察审计单位之间进行传送。而且在网络环境下，监察审计部门还可以与相关部门实现横向数据的共享，有利于数据的对比分析和成果线索利用，有效的确保了监察审计工作的准确性的提升。

（3）监察审计对外宣传的新途径。通过信息化建设，监察审计部门可以通过构建监察审计网站，利用网站来加强监察审计的宣传，从而让煤炭企业中的更多的干部和职工能够对监察审计部门有一个深入的了解，明确监察审计部门的工作职责、工作流程及工作成果，从而有效的确保监察审计影响力的增加。

2 监察审计信息化应用存在的不足

2.1 实际工作中对监察审计信息系统的应用仅处于低层次

目前监察审计工作普遍应用监察审计信息系统，但由于对监察审计信息系统很大一部分了解还不够淮安入，只是将其简单的认为是在电脑上看账和看资料，不仅对监察审计信息系统丰富的功能在使用上缺乏积极性，而且由于受制于被监察审计的制约，监察审计信息系统部分功能并不能全部的适用，系统中部分功能仅个别监察审计部门才能使用，这就严重制约了监察审计信息系统的应用。

2.2 监察审计信息系统软件的培训不及时

目前导致我国监察审计人员不能全面应用监察审计信息系统功能的一个最重要原因也是在监察审计信息系统软件应用以来，与之相配套的培训工作却存在严重滞后的问题。再加之监察审计队伍人员新老更替，这就导致监察审计队伍在人员不断补充的情况下，没有与之相适应的培训和指导，这些新加入的监察审计人员在工作中只能依靠自身的不断摸索来对监察审计信息系统的功能进行掌握。

2.3 监察审计信息系统的后续更新处于停滞状态

目前我国监察审计机构使用的监察审计信息系统后续更新缓慢，基本处于停滞状态。这主要是由于在监察审计信息系统开发时是由监察审计部门和信息部门临时抽调开发人员进行联合开发，一旦软件开发完成后，这些人员即回到了原来的工作岗位上，这就导致信息系统后续更新工作无人负责，后续更新基本处于停滞状态。

2.4 监察审计管理系统未能建立

在监察审计信息化建设中，监察审计管理系统也是监察审计信息化的重要组成部分，但当前部分行业中还没有建立监察审计管理系统，不仅没有设立相应的监察审计管理模块，而且对于监察审计计划、电子档案及人员的管理工作也缺乏系统化。

3 提高信息化在监察审计工作中的运用的措施

3.1 完善和扩大信息化在监察审计工作中的应用

从信息化全覆盖，横向监察审计与纵向监察审计相结合入手建立一套完备的网络信息工作制度，制度是监察审计工作信息化运行走向科学化和规范化的保证。工作制度制定以后，各受控部门都要严格组织执行，并定期对执行制度的情况进行检查监督，便于及时发现问题并及时解决。

3.2 加强网站质量建设，统一内容和形式，发挥导向作用

监察审计信息网站是监察审计工作在网络上的信息库。一个网站就是一个存放在网络服务器上的完整信息集合，它包含一个或多个网页，这些网页以一定的方式连接在一起。监察审计信息网站的设计直接影响到网络的利用率。日常工作中，可将国家的监察审计制度、案例、单位中发现的问题、整改措施等相关信息在网上，充分发挥网络导向和宣传作用。

3.3 搞好使用部门的培训，提高网络信息的使用效率

监察审计信息网络建成后，要及时组织相关部门进行培训，通过培训，使大家迅速掌握网络系统的使用，通过网络的宣传、警示、警戒，不断提高企业和职工学法、守法、懂法、敬法的自觉性，自觉维护经济次序，使企业健康稳定发展。

3.4 注重信息开发队伍建设，强调监察审计信息理论研究

要加强信息开发专业人才的培养和教育。人才的质量有了保证，信息的质量和信息化的发展才有保障。监察审计工作信息化是一个全新的课题，理论的牵引和指导作用显得尤为重要。理论研究的深入与否，关系到监察审计工作信息化的发展动力、发展速度和未来走向。

4 结束语

在当前监察审计信息化建设过程中，需要坚定信念，及时对监察审计信息化建设过程中存在的问题进行解决，加强对实践工作中经验的总结，从而加快推动煤炭企业内部监察审计工作的顺利开展，为企业的健康发展奠定良好的基础。

参考文献

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作为国有企业的电力企业，关系到国计民生，做好电力企业的综合计划管理意义重大。综合计划是对企业各项计划的管理，它可以确保各项计划的合理性，不断提高执行效果。综合计划管理作为企业管理的核心，必须做到科学严格管理。只有做到对公司资源和需求进行统筹优化，统领公司各项目标，才能不断提高公司经营效益。

1.综合计划管理概述

综合计划是指综合平衡、统筹优化公司核心资源和需求，形成公司年度发展目标，它是落实公司战略和规划的实施方案。综合计划管理是对综合计划项目储备、调整、考核等过程进行管理，是公司战略目标实现的保障。综合计划的目标是促进公司精益化管理、标准化建设，还可以可以促进公司集团化运作，实现资源集约化配置。加快推进公司发展方式转变，实现又好又快发展。

2.综合计划管量体系

在纵向上，做到“一级决策、两级管控、三级实施”管理，国家电网是决策中心，省电网是执行中心，地市县公司是保证作业中心。横向上，各部门做到统一协调，要职责分明，开展项目方案的研究，做好计划和分析。

3.综合计划管理的意义

综合计划管理依据公司战略，落实各项规划，对资源实施统一配置，做到各个部门协同运作，能够提高公司整体运作水平，促进公司全面发展。综合计划在人、财、物全面集约的基础上，综合投资能力和投资需求，加强各专项的统筹平衡，突出计划目标的整体性、全局性、系统性，主要经营指标、各专业项目集中下达，计划一个口，项目一条线，促进了各专业管理的集约化、扁平化。综合计划扭转在发展投入管理上重资本性、轻成本性，重指标、轻项目的现象。在加强投资管理的同时，不断细化成本专项设置，做实成本投入项目，精益化管理落到实处。综合计划管理明确项目划分标准、优化管理流程，解决项目管理要求不统一、时间不同步的问题；推动成本核定标准制定，解决各单位成本核算不一致、可研与计划不衔接等问题。借助标准成本，提高可控费用等指标核定的科学性。加强电网项目源头管理，全面推行“三通一标”，为项目可研、工程初设、集中规模招标和工程竣工决算提供依据，为项目投入产出测算、造价差异分析创造条件。

4.综合计划的内容

综合计划包括指标管理和项目管理。综合计划指标管理分为：一是发展投入指标，主要包括固定资产投资、基建投资、技改投资、零星购置、营销投入、信息化投入、大修投入、研究开发投入、管理咨询投入、教育培训投入、项目新开工规模、投产规模等。二是资产质量指标，主要包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、上缴投资收益、电费回收等。三是供电服务指标，主要包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率等。四是营业业绩指标，主要包括售电量、购电量、线损率、营业收入、经济增加值（EVA）、利润总额、可控费用、职工人数、全员劳动生产率等。项目管理主要包括设置电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研究开发、营销投入、信息化投入、管理咨询、教育培训、股权投资13个专项计划。按照规模及审批权限，专项项目分为限上、限下、零星3类。

5.综合计划管理建议

5.1建立综合计划管理的监督管控机制

建立综合计划管控机制，以达到保障综合计划的实施和不断提高各项计划的执行力。综合计划管控机制，可以监督专业计划是否符合企业综合计划，是否能够按时达到目标。要从以下方面来开展监督工作：一是测算年度综合计划指标和任务，要把任务分配到各个部门，责任落实都具体的部门，传达企业综合计划目标，明确考核评比标准，定时考核和评比，做到全面监督。二是电力企业落实管理计划，形成部门评比考核制度，对综合计划进行考核和评比，确保完成任务。三是做好预算管理，加强对资金的监管，凭借综合计划管理资金运作，不断提高综合管理水平。

5.2加强项目管理工作

要强化基础管理，不断健全制度标准和基础台账。各个项目管理部门要完善相关管理标准和管理制度。各部门要严格执行项目的规定和要求，按照项目的管理范围和专项计划管理，整合项目需求，避免项目出现多头申报的现象。各单位要利用电网规划、发展计划以及电网发展和经营诊断结果，做好项目储备管理工作。还要做到编写项目方案、能够确保内容完整且具有可行性。在安排项目时要做到，合理安排项目，避免出现集中审评的不良现象，影响工作的效率。应该重视县公司的项目要求，以便保障项目具有合理的规模。还要加大投资力度，优先解决瓶颈项目。另外还要构建专业队伍，公司要开设培训业务，不断提高专业水平。

5.3加强专项计划，做到与综合计划协调管理

电力企业是电力生产性企业，它的综合管理不是各项计划的汇总，而是对企业的全局性问题进行协调与平衡处理。各项专业计划和综合计划的合理性都会对公司产生直接的影响。因此，编制各种专业化计划书时候，都应该依据公司年度发展目标和发展思路，将专项计划纳入到公司综合计划中去，使专项计划和综合计划融会贯通，以便达到专项计划更好服务综合计划的目的，最终能够使资源得到合理利用。

5.4建立预算管理和综合计划统领经营工作机制

目前，电力企业仅仅是对经营结果进行分析和评比，这样存在种种的弊端，不利于企业提高综合计划管理水平。因此，综合计划应该加强对经营和资金运作的管理。建立预算管理和综合计划统领机制，可以做到强化项目计划和资金预算的联系，保证项目运作的各个环节紧凑衔接，避免工作脱节造成严重影响。

5.5加快信息化建设，提升数据信息质量

规划计划管理信息系统的普遍应用，可以为强化综合计划管理以及加强项目全程监控提供技术手段，应该不断扩大信息系统应用范围，做到与ERP、物资管控、财务管控等业务系统的融合与共享。现代信息技术为管控效益提供了支持，加快信息化建设，要做到实现信息共享，提高数据质量，从而提高综合计划管理的合理性和可靠性。

6.结语

随着市场经济的发展，对电力企业的综合计划管理工作提出更高的要求。综合计划管理能够促进电力企业的发展，做到不断提高资产质量和提升服务水平。综合计划管理在公司发展战略、经营管理方式等方面，不断作出改进，适应市场经济的发展。综合计划管理对电力企业的进行全局性与各项专业计划进行优化组合与调控。综合计划管理主要是对企业的经营管理进行综合平整，以达到落实各项计划，提高管理效益的目的。

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会计电算化工作在我国已开展多年，企业已深刻认识到信息手段的现代化能使企业实现财务业务一体化管理，最大限度提升企业的管理水平和市场竞争力。目前，在我国发达地区，大中型企业已基本全部实现了会计电算化工作。近两年及未来的一段时期内，我国企业信息化市场的主角正逐步由大中型企业转变为数量庞大、IT基础建设较弱的小型企业。由于一些小企业管理基础相对薄弱，财务人员业务水平偏低，造成企业会计电算化工作实践中存在一些不尽人意的地方，会计电算化工作也往往局限于替代手工会计核算，阻碍了企业会计电算化向更深层次发展。

一、企业会计电算化工作中存在的主要问题

1.账务处理程序不够规范。由于财务软件本身对会计数据的来源提供了一系列规范化要求，因而在实际工作中要求会计人员在数据输入、业务处理及有关制度制订方面都必须规范化、标准化，才能使电算化会计信息系统顺利进行。目前，开展会计电算化工作的小企业虽然也会根据企业实际管理需要及会计软件规范化要求对原有账务处理流程进行改造，但由于受观念、技术等多方面因素影响，现有工作流程大都仍在旧的体制、机制和管理模式基础上进行，因而出现了工作流程与实际业务需要相冲突的矛盾，使会计电算化系统不能很好地发挥作用。另外，在会计电算化的实际实施过程中也还存在着一些不规范的行为，如在企业实际工作中还存在同类型经济业务不同人员制单采用不同的会计核算方法现象，破坏了企业账务处理的一致性，同时也导致了账户的发生额失真或失去意义。这些问题如不能解决，不但会造成会计信息的失真，还容易使管理者做出错误的决策，甚至导致管理上的漏洞，严重制约着会计电算化水平的提高。

2.会计电算化基础管理滞后于会计电算化的发展。企业开展会计电算化工作，传统的会计分工模式将被打破，会计人员的工作职责、操作规程也都将发生很大变化，同时，由于数据的处理方式、记录方式、存储介质的变化，势必会带动企业内部控制的组织形式及内控制度的变化。一些小企业在电算化系统试运行阶段，没能适时调整岗位分工，虽然为通过甩账审批，也参照其他公司所使用的制度文本制订了本单位的内部控制制度，但这些制度并没有针对本单位实际工作要求进行设计，且系统在运行过程中也没有严格执行，内部管理仍是采取模仿手工的管理办法，没有实现重整，岗位分工混乱，权限设置缺乏牵制，计算机系统的安全性和保密性及会计档案保管、数据备份等都存在安全隐患。

3.会计电算化人员业务素质偏低。小企业的电算化操作人员大都是由过去的会计、出纳等财务人员经过短期培训而来，对软件的认识存有局限性，他们一般只能按照固定的模式机械的操作财务软件，却不能灵活运用软件所提供的各项功能。另外，由于大部分会计人员的财务知识不够系统深厚、更新慢，因此只能对日常的会计核算进行处理，对如何提高企业财务管理水平则无能为力，没能充分发挥出管理软件在管理方面的功能，不但没有完全体现出会计工作应用计算机处理的优势，而且造成了系统资源的浪费。

二、完善小型企业会计电算化工作的建议

1.建立与会计电算化相适应的工作体系。会计电算化的实现，必将对人们的传统观念、原有的会计业务处理流程、内部控制方式及组织结构产生一定影响，企业必需要调整原有的工作体系。企业的相关管理人员应具备现代化管理意识，在整个企业管理现代化总体规划的指导下做好会计电算化的长期、近期发展规划和计划并认真组织实施，重新调整会计及整个企业的机构设置、岗位分工，建立一系列现代企业管理制度，提高企业管理水平。企业的财务人员必须调整原已习惯的传统的核算方法，规范账务处理流程，以适应会计电算化工作的要求。

2.培养复合型人才队伍。会计电算化工作给企业会计工作增添了新内容，因此要求会计人员提高自身素质，更新知识结构。企业应积极支持及组织会计人员学习和提高会计电算化知识，掌握计算机先进技术，为本单位尽快建立高效的会计信息系统创造条件。针对单位会计人员的特点和工作要求，企业要科学确定培训内容，制定切实可行的会计电算化人员培训计划，要注重实效。培训过程中要注意知识结构问题。对不同岗位的工作人员，应按不同内容、不同要求进行培训。企业应通过加强人才培训、技术交流与合作等方式来造就一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理，技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍。

3.建立健全一套完整的电算化模式下的规章制度。控制操作人员的职能，确保原始数据操作的准确度，避免会计档案无纸化和电脑操作无形化带来的风险，是会计电算化后企业内部会计控制系统主要应该解决的问题。只有制定完备详尽的制度才能减少错误的发生，从源头上确保会计信息的真实和可靠。企业应根据《会计电算化工作规范》的要求，制定适合本单位经营管理需要的各项内部会计管理制度，并在工作中逐步完善。电算化内部制度建立后，抓落实是非常重要的环节。在实施过程中，企业要定期对各项制度的执行情况进行检查，并有相应奖惩措施，以确保各项制度的落实。

随着信息技术的不断发展，会计电算化工作替代传统的手工会计核算是必然趋势。会计电算化工作不是一蹴而就的事情，小企业应在会计电算化实施过程中强化基础管理，规范业务流程，重视人才培养，并将会计电算化工作纳入企业信息化工作的总体范畴，制订切实可行的会计电算化工作计划，以确保会计电算化工作为企业管理信息系统总目标服务。

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“品牌”理论上讲，就是知名度，有了知名度就具有凝聚力与扩散力，就成为发展的动力，它是企业的一种无形资产。品牌建设就是指品牌拥有者对品牌进行的设计、宣传、维护的行为和努力。品牌建设的核心就是让企业品牌的良好形象深深刻在消费者心里面去，提升企业产品知名度。而针对供电企业来说，品牌建设，就是塑造统一的“国家电网”品牌，构建公司内外基于价值认同的信任关系，将优秀的企业品质转化为强大的社会影响力和感召力。

二、品牌建设与县级供电企业关系

品牌建设作为国家电网公司企业文化建设“五统一”的重要组成部分（国家电网公司企业文化“五统一”包括：统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范和统一公司品牌建设），两者相辅相成，密不可分；品牌建设不仅是企业文化的重要组成部分，更是强化企业竞争力的一种文化力。主要表现在：品牌建设能够增强县级供电企业员工的凝聚力和向心力，使员工对企业产生认同感和归属感，产生同舟共济、荣辱与共的思想，变被动为主动，关注企业发展，为提升企业竞争力而奋斗；品牌建设能够增强县级供电企业的吸引力与辐射力，有利于企业知名度和美誉度的提高，推动企业发展。

三、如何发挥县级供电企业品牌建设在企业文化中的作用

（一）突出以人为本，明确县级供电企业品牌建设目标性

县级供电企业由于地域及社会发展程度不同，在企业文化及品牌建设方面，面临的形势及任务也不尽相同，但归根结底要强调的一点还是“以人为本”这个要点，要突出企业管理者和员工在企业文化及品牌建设中的主观能动性和积极性，以企业文化建设为抓手，着重抓好企业管理者和员工思想意识关口，立足国网公司核心价值观和企业精神，教育和培养员工树立符合电力行业的品牌文化意识。在这方面要凝心聚力、开拓创新，抓好以下几方面工作：一是牢记“四个服务”企业宗旨，从“服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展”四个方面，努力提升优质服务，树立电力企业品牌形象，提升客户满意度及社会知名度；二是树立国家电网公司“核心价值观”（诚信、责任、创新、奉献），认真抓好员工队伍建设，增强员工队伍凝聚力和向心力。要教育员工重诚信、讲诚信，遵纪守法、言行一致，忠诚国家、忠诚企业。深化“两个转变”，勇挑重担、尽职尽责，大力倡导勇于变革、敢为人先、敢于打破常规、敢于承担风险的创新精神，立足平凡岗位，积极承担社会责任，恪尽职守、埋头苦干，脚踏实地做好本职工作，用良好工作作风，展现当代电力工人精神风貌。三是深入推进“一强三优”现代供电企业战略目标（电网坚强、资产优良、业绩优秀、服务优质），狠抓工作质量管理。重点抓好安全生产管理、工程建设管理及设备运行维护管理，确保设备健康稳定运行，电力安全可靠供应。

（二）夯实工作基础，提升县级供电企业品牌建设水平

俗话说的好，“蝼蚁之穴，以溃千里之堤”，用在县级供电企业的企业文化和品牌建设上也不为错。品牌的建设是一个系统的、长期的创建过程，创建一个品牌不易，守住一个品牌更不容易。点滴的马虎和松懈换来的可能是惨痛的经验教训，特别是当前国家电网公司正处于全面深化“两个转变”，大力开展“三个建设”，积极构建“一强三优”现代供电企业的关键时期，巩固现有的品牌建设工作基础就显得尤为重要。因此我们加强县级供电企业品牌建设和企业文化建设工作，必须要夯实企业品牌建设和企业文化的基础。首先，作为企业管理者要具备高尚的文化素养和正确的价值取向，在日常工作中将企业文化与品牌建设形成合力，助推企业发展，使企业文化、品牌建设与企业共同成长。其次，要发挥国家电网公司通用制度标杆作用，加强品牌建设和企业文化建设实施过程中的管控和考核，使规章制度成为推动企业文化“五统一”落地的催化剂，让员工在规章制度面前不碰“红线”，助推品牌建设和企业文化工作取得实效。三是要不断完善企业文化和品牌建设基础，不固步自封，走出去倾听客户心声，收集和整理客户提出的意见和建议，并将之融入企业文化和品牌建设实施过程中，使之溶化、沉淀为企业文化和品牌建设的宝贵经验，更好的为客户和社会经济发展服务。

（三）丰富传播载体，增强县级供电企业品牌效应

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加大对科技的应用，全面建成基于智能表计的用户用电信息采集系统，实现计量装置的在线监测和用户负荷、电量、电压等重要信息的实时采集；采用现代管理理念和先进技术装备，实现营销管理的现代化运行和营销业务的智能化应用，通过强化科技应用，全面提升我局的营销管理和优质服务水平。

制定目标计划。加大城乡配电网的科技投入，加快城区配电网和农网改造升级工程实施，不断提升中低压电网互联互供能力。长期过载台区消除率100%。县城地区供电可靠率不低于99.90%，居民客户端电压合格率不低于96%；农村地区供电可靠率不低于99.50%，居民客户端电压合格率95%；逐步实现供电可靠性、电压合格率指标的自动采集、在线监测；计划检修停电信息公告时限承诺兑现率100%。不发生大面积停电事故；不发生电网责任客户安全事故；有序用电方案执行率100%；客户侧用电安全隐患做到服务、通知、报告、督导到位率100%；高危及重要客户“一对一”应急预案制定率100%。

加大科技投入，实现减人增效

用电信息采集系统是用电环节智能化工作的基础。通过用电信息采集系统的建设，在客户服务方面，可以实现对用电负荷的实时监控，帮助客户及时掌握用电消费状况；在内部管理上，可以实现电费收缴的全面预控，支撑智能电费结算等营销业务的实施，为推进双向互动营销奠定基础。

我局新信息网络于2008年5月在新办公楼主体建好后开始建设，网络覆盖了新办公楼各楼层的所有房间，信息点共1300个，与各供电所、变电站均通过光纤联网，实现了主框架为光纤环网通信，网络覆盖率100%。利用先进的MSSQL SERVER、ORACLE、INFORMIX数据库为主平台开发了相关系统软件，如营销MIS系统、输配线配变管理地理信息系统、办公自动化系统、生产MIS系统、人力资源系统等11大相关系统软件。建立了我局人事、物资、营销各种专业数据库，已在逐步实现我局生产、经营、管理的信息化。在SG186系统正式运营后，实现所有电力用户负荷、电量、电压等重要信息的实时采集和计量装置在线监测；及时、完整、准确地为“SG186”营销业务应用系统提供基础数据。

强化科技应用，提升服务品质

95598客户服务系统在解决故障报修、电话咨询、用电信息查询等方面确实给老百姓提供了诸多便利条件，但是随着社会的发展，客户需求也在不断变化，用户不再仅仅满足于以上服务要求，有些用户提出电话业扩报装、电话缴费、短信查询、网上营业厅等诸多功能。如何使客服中心变为信息中心，这就需要建立一个信息汇总的机制。客户要获取的信息主要是客户电量、电费和停送电信息。停送电信息比较复杂，分为计划停电、故障停电、临时抢修停电。计划停电的信息容易汇总，故障抢修停电的信息不容易汇总上来。要解决这样的问题，信息化建设就显得相当重要。

当前，国家电网公司正在全面推进以信息化、自动化、互动化为特征的自主创新、国际领先的统一坚强智能电网建设。互动化营业厅是以服务智能化为出发点，以可靠通信技术为支撑，以营销业务应用等相关系统为基础，对实体营业厅（指有人值守传统营业厅）在内的传统服务渠道进行整合，部署实体互动化营业厅内容，拓展自助、网上、手机营业厅等新渠道，构建综合性的互动服务平台。互动化营业厅建设是智能用电环节建设的重要组成部分，是满足多样化用电服务需求，提升用电服务水平和客户满意度的重要手段，在智能电网建设中具有重要作用。

互动化营业厅是基于为广大电力客户提供全天候不间断服务的理念，通过“人机交互”和“远程交互”办理各项电力业务，改变了传统意义的柜台式面对面服务窗口的概念，让客户既可以自助办理业务申请，也可以发起双向视频及语音对话和电力客服人员实现虚拟的“面对面”交流。通过系统的建设，客户可以24小时办理各项用电业务，也可以24小时缴纳电费而不必受制于银行营业时间，极大地方便了广大电力客户。互动化营业厅配置电力自助查询终端、自助缴费终端、自助业务受理终端等24小时自助设备，同时辅以安防系统及后台客服人工服务系统。以集约化、低碳化、全面化的理念和方案，有效解决目前电力业务办理上的种种不足，同时达到“分散网点建设、集中业务办理”的效果。

2.开展智能台区建设，及时掌握终端客户用电情况

扎实推进基于提升供电服务能力的“四类配网”协同攻坚项目，进一步加强“四类配网”规划、设计、建设、运维的全过程闭环管理，持续提升“四类配网”的精益化管理、标准化建设水平。解决电网“卡脖子”、供电设备过载、供电电压低、业扩限报等问题，满足客户日益增长的用电需求。

通过智能台区建设，能及时掌握终端用户的用电情况，提升用电服务水平，并降低用电维修成本，提高用电的信息化水平。及时了解剩余电流动作保护器的运行状态，提高故障判断处理的准确性和及时性。及时了解配变的有功功率、无功功率。了解电容器的投运状况。提高优质服务水平，让电力客户享受到科技给他们带来的便利。减少运行人员的工作量，提高企业的经济效益，为减人增效提供技术储备。

强化管理，加大投入，努力提高居民用电质量

篇（7）

（一）经营业绩完成情况

用一段话简要描述本单位面临的发展形势。

1.营业收入、利润总额、净利润、营业收入利润率、研发投入强度、应收账款、存货、资产负债率、全员劳动生产率和现金流等指标完成情况，报绝对数和相对数（直接用数据体现）。

2.针对经营中的突出指标，简述经营做法和成效。

（二）产业转型升级（不超过4条）

各单位结合实际，各有侧重的撰写产业转型升级的做法和成效；列入地勘中心重点项目的必须撰写推进情况以及取得的成绩。

1.传统主业巩固深化方面；

2.产业结构调整优化方面；

3.服务领域拓展延伸方面；

4.重点项目有序推进方面。

（三）改革创新工作

1.推进国企三年改革行动、企业化工作的举措、成效和经验；

2.科技创新工作，包括科技经费投入，高新技术企业建设，科技项目研发、专利、标准、软件著作权，产研结合、科技成果转化等方面的情况及成效，尽量数据化描述。

（四）协同合作情况（不超过4条）

1.与集团内部单位业务对接情况，主要是新增矿权数，新签约项目、签约金额，以及在对接合作中的举措和成效；

2.与地勘中心内部单位业务合作情况，区域经营联盟牵头单位简述年内开展的重点工作和成效；

3.与外部企业、高校、科研院所合作或在国内外市场拓展中的举措和成效。

（五）经营管理工作

1.在落实集团主业批复方面的举措和成效；

2.在推进“三精管理”、“对标一流管理提升”方面的举措和成效；

3.在“2422”压减、两非处置等专项工作中的举措和成效；

4.在制度体系建设、安全环保、疫情防控等工作中的举措和成效

（六）党建和企业文化建设

在全面从严治党、落实“两个责任”、巡视巡察整改和专项整治以及党史学习教育等方面工作情况；党委换届、领导班子建设、人才队伍建设工作和成效；工会、共青团、企业文化工作情况；“我为群众办实事”方面的举措和成效。

二、2021年工作亮点（不超过4条）

简要描述全年工作中取得的亮点。上报的亮点要简洁精练，尽量用数据化描述。

亮点标准：在集团或行业内工作领先、业绩突出的；重点工作开展成效显著、难点工作突破创新的；解决长期困扰单位发展，效果明显的；获得省部级以上荣誉的。

篇（8）

引言

电力行业在电力系统各个环节中为国民经济提供主要能源，是关系国计民生，影响经济命脉的重要基础产业。供电企业把电能输送到最终用户处并提供不同电压等级和不同可靠性要求的电能，是连接电力生产和电力消费的重要纽带。广大基层供电企业需要直接面对市场和客户，因此其企业形象和管理制度更容易受到经济社会发展和电力市场变革的冲击和影响。另外，受电力系统特点和计划体制的影响，我国供电企业目前的管理都是一种偏行政性管理。这样的管理体制必然会带来许多弊端：企业惰性蔓延、管理效率低下、竞争力不足等。

因此，为了解决基层供电企业在运营中遇到的矛盾与问题，本文引进了看板管理方法。目的是搭建有效管理载体，将管理信息转为易看、易懂、易记的“几何图形及图像信息”，将工作任务转化为标准化、可操作的“数字描述和科学控制”，形成满足基层供电企业管理需求的一种简便、直观、可复制、可推广的管理方法，建立抓关键指标和战略任务的一统到底的管理体系。

1 看板管理的基本原理

精益生产是当今世界先进的管理方法，它起源于日本的丰田公司，最初应用在车间生产，经过50年发展，精益生产作为先进的管理方式在全球许多行业推广开来。准时生产（Just in time）是精益生产的三大理论支柱之一，与之配套的信息手段就是我们通常所说的看板管理。

看板的分类有很多，但是其基本原理和功能都是一致的。说到底看板是可视化管理的一个工具，是一种指令、一个载体、一份凭证，要实现精益生产和高效管理必须在看板管理思想和企业特点相结合的基础上建立合适的看板管理系统。

基层供电企业实施看板管理的目的是将企业日常管理数据化、指标化、图表化、可视化，实现以下功能：

（1）管控关键指标。在看板上可以通过图表反映本企业的关键指标完成进度，对指标进行简要分析并提出管控措施，形成指标管控的合力。

（2）体现工作轨迹。在看板上可以反映企业的工作目标、工作计划、管理动态、公告提醒等信息，直观地体现日常管理轨迹，形成全员参与管理的持续改善机制。

（3）展示工作成果。在看板上可以看到本企业的指标提升、成功案例、工作亮点等内容，对工作具有宣传、引导和促进作用，激发员工的工作热情，增强团队的责任感、成就感和使命感，树立良好的企业管理形象。

2 基层供电企业的看板设计

结合供电企业的特点，管理看板设计应能清晰地展示本单位的管理动态、数据信息等内容，直观地了解本单位的重点工作开展情况、存在问题、解决方案和取得的成效。

2.1 设计思路

基层供电企业通过看板搭建关键指标、核心任务管控平台，将关键指标、年度重点工作分解到职能部门、供电所和班组三级单位，关注关键指标背后的过程指标和二级指标，关注工作任务的过程跟踪，建立趋势分析机制、异常处理机制和任务倒排机制，实现关键指标监控率、完成率100%，重点工作完成率100%，日常业务处理“零纰漏”。全面提升精益化管理水平，将“精、简、益、善”的管理思想融入看板管理，推进供电企业的战略目标落地。

2.2 设计模式

看板设计应合理、容易维护，对工作起到引导和督促作用的原则，供电企业的看板的设置主要分为职能部门、供电所、班组三个层面。

2.2.1 职能部门层面

职能部门管理看板主要展示部门年度工作总体目标、关键指标完成动态、关键指标完成情况分析、部门工作动态等几方面内容，如图表1所示。

（1）年度工作目标。通过图表展示上一年关键指标完成值、年度工作报告提出的问题和总体计划，得出职能部门今年工作总体目标以及关键指标目标值，目的是使员工对职能部门年度工作总体目标一目了然。

（2）关键指标动态。包括指标完成累计值、年度计划目标、完成进度、横向对比排名等情况，目的是使员工清晰关键指标进度怎么样以及指标排名所处的位置。

（3）关键指标分析。包括指标完成值、去年同期值、对比曲线趋势图，指标完成情况结论、存在问题、提升措施，目的是使员工对指标完成情况有一个更深入、全面的了解，并清楚存在问题和下一步提升的工作措施。

（4）部门工作动态。包括案例分享、技术交流、重点工作、公告通知等，目的是使员工及时掌握本部门重点工作动态，分享工作成果和经验。

表1 职能部门层面看板设计结构

2.2.2 供电所层面

供电所管理看板主要展示本所年度工作总体目标、关键指标完成分析、重点工作动态三个模块内容，如表2所示。

表2 供电所层面看板设计结构

（1）年度工作总体目标。包括年度工作总体目标以及关键指标目标值等内容。

（2）关键指标完成动态。关键指标主要包括安全、效益、服务三大类指标，囊括了生产安全、售配电主营业务、用户满意度等方面的指标及其完成情况分析。

（3）重点工作动态。包括工作进展，工作存在的问题与不足，以及改善的措施。

2.2.3 班组层面

班组管理看板主要展示本班组关键指标、工作计划、工作提醒、学习培训等四个模块的内容，如表3所示。

表3 班组层面看板设计结构

（1）关键指标。通过图表展示本班组的关键指标完成当期值、累计值，并对指标完成情况进行评价和分析，目的是加强对班组指标的管控。

（2）工作计划。通过表格展示本班组年度、月、周工作计划、停电工作计划等内容，目的是使班组和员工了解本班组的主要工作计划安排，加强工作实施的计划和监督。

（3）学习培训。主要展示事故案例、技术问答、专项培训、先进典型案例经验推广等内容，目的是营造良好的班组学习氛围，加强学习型班组建设，使员工业务技能水平得到持续提升。

（4）工作提醒。主要展示工作现场存在的问题及改进建议、当前重要文件、重点工作、安全提示等内容，目的是使班组和员工改进现场工作存在问题，了解当前工作重点和注意事项。

3 看板管理的应用案例

清城供电局是南方电网下属的基层供电企业。经过一年多的实践，清城供电局已建成管理看板79个，全面覆盖到各职能部门、供电所和班组，逐步形成了看板管理文化氛围。通过不断深化管理看板的应用，将基层班组日常管理数据化、指标化、图表化、可视化，有效提升了基层班组的管理水平。主要表现在：

（1）关键指标管控水平明显提升。强化指标的趋势分析和动态管控，清城局2013年度关键指标综合排名位列全省第二梯队第1名，下属8个供电所指标综合排名均位列全市领先，年度考核被评为A级单位。

（2）基层日常管理更加规范完善。在管理看板上反映本单位的工作目标、工作计划、指标变化、管理动态、公告提醒等信息，直观地体现日常管理轨迹，形成了全员参与管理的持续改善机制。例如各供电所每月水电费指标，通过利用曲线图，掌握每月用电、用水趋势，提高节电、节水的重视程度，各供电所用电、用水的总量均有10%―20%的降幅。把管理过程作为关键控制点，把基础性的工作做细致、做扎实，抓好了日常工作的精细化管控，机关作风、班所容貌和员工执行力得到大幅提升，基层班所一体化、规范化建设成效明显。

篇（9）

中图分类号：F270.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）15-0247-01

企业绩效评价是国内外众多学者、企业家及政府机构作为企业战略经营决策、激励乃至选择企业经营者的重要手段。然而，过去的企业绩效评价体系一直存在着重短期业绩评价、轻无形资产价值，重过去财务成果、轻未来价值创造，重有形资产业绩、轻无形资产价值，重财务指标体系、轻非财务指标体系，重结果、轻过程管理实施等问题。在现代社会中，企业面临的竞争空前激烈，由于新产品、新技术的日新月异以及竞争的残酷性，企业市场经营的境况变换加快，使上述绩效评价体系对于现代企业的适用性仍呈现出一定的局限性。

一、确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，KPI绩效考核其具体的操作流程如下：

（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。

（三）分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

（四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

建立KPI指说囊点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

二、绩效考核程序

第一步 确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

第三步 绩效评价

绩效评价应在评价周期结束后首月的上旬进行，在绩效评价过程中各评价主体应严格按照绩效评价制度进行客观、公正的评价。

第四步 绩效管理结果运用

绩效管理的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法：一是考薪挂钩：二是考职挂钩；三是信息整合。

三、绩效考核的形式

绩效考核由办公室组织，由自评和上级评相结合，综合评分为最终结果。自评：就月初设定的各项工作目标进行自评，由员工对过去一月内能力实现的程度进行评估；他评：由部门主管对技术人员的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一月内所分配的任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评；综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行调查评定，最终得出该研发人员绩效评分。这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

四、结束语

绩效评价不仅仅是人力资源管理的工具，不仅仅是“控制、“激励、约束、“监督”的工具。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对公司的重要意义。绩效评价非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证绩效同战略的有机联系。因此，科学的绩效评价体系是企业作为因目的而存在的组织，对其目标的达成的评估，即企业绩效评价（评估，考核，考评）是企业管理的重要内容，绩效评价可以说是帮助组织或企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。

参考文献

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职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡

1 考核指标的基本结构

1.1 通用指标

通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡

(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡

(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡

(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡

1.2 专项指标

专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡

1.3 辅助指标

辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡

2 考核运行程序

考核分为月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡

(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡

(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡

部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡

(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可

(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡

(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡

(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡

部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡

若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡

(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡

部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡

员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡

3 丹江铝业职能部门考核制度的特点

(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡

(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡

(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡

(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡

二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡

(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡

该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡

参考文献