建筑行业项目管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇建筑行业项目管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

财务管理是企业管理的核心内容，它在施工企业的项目管理中也有着同样重要的作用。施工企业的项目中财务管理水平的高低直接影响着整个项目的经济效益，甚至还可能波及到企业的生存和发展。在国家扩大基础建设及房地产行业飞速发展的数年间，建筑企业也得以迅速壮大，大踏步扩张的背后，却留下了许多管理上的疏漏。然而这两年来，受国际经济危机的影响以及国内房地产行业的调整，建筑企业的毛利率大幅下降，管理上的滞后及漏洞明显地给企业带来发展障碍和盈利水平的下降特别是财务管理的滞后已经使各企业感到巨大的管理压力。

一、建筑企业项目管理的现状

建筑业是我国国民经济的重要产业，拥有一大批颇具规模的建筑施工企业，其业务分布遍及全国，很多企业还积极有效的开拓了海外市场。加入WTO后，我国建筑企业在获得更多国际市场份额的同时，也面临着国外大型工程施工企业的激烈竞争，生存与发展压力大增。

项目管理作为一门新兴的先进管理科学，在建筑业内得到了广泛的应用，并卓有成效。但是，企业往往侧重于业务经营方面的项目管理，对于项目的财务管理方面存在诸多的薄弱环节：项目的前期财务介入相对较少、财务控制重点错位、财务管理模式僵化粗放，缺乏创新等，从而影响了企业经济效益的提高。

二、项目财务管理的主要措施

建筑市场属于买方市场，竞争激烈，投标人中标价格的利润水平往往不高，企业应从加强管理入手，提高管理效率及水平，创造更好的经济效益。为此，加强项目财务管理工作，挖掘内部潜力，向管理要效益。主要措施：

加强项目资金管理，保证资金安全。首先，不违规代堑资金承揽项目。大型建设项目耗资较大，资金紧张常常发生，要从投标抓起，充分进行项目前的财务可行性调研，选择资信状况好、资金后续保障能力强的建设单位；实行项目工程拨款专项使用制度，保障项目资金的优先使用，不挪用和挤占项目资金。其次是严格各项资金支出的授权审批制度，杜绝管理漏洞。另一个内容是关注项目的现金流情况。主要做到以下几点：保证现金的流入比流出快；争取有利的付款方式，如项目开工时有预付定金、争取经常性的阶段付款等；尽量让现金注入早，流出晚。贯彻早收晚付的财务管理理念。

进行项目成本控制。成本控制贯穿工程的前期准备工作到竣工验收的整个过程，是决定项目效益成败的关键。项目管理在建筑施工企业的广泛应用，为项目的财务成本控制提供的极大的便利条件。在施工项目管理中，最终是使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标的经济效果的综合反映。因此，施工项目成本管理是施工项目管理的核心。在职工全员参与下，领导大力推动下，全过程、动态化实施成本控制，促进成本降低，实现经济效益的提高。

加强项目物料管理。一般情况下，材料费是项目成本的主要构成内容，编制材料采购计划，按照计划与施工需要采购合格优质的材料，严格材料的验收与入库，实行限额领、发料制度，做到材料采购、验收、入库、领用出库等有严格的记录，并尽可能与施工进度同步。工程项目往往有大量的散装物料的使用，对其进行准确有效的计量是物料管理的关键。

加强施工机械管理。随着现代化程度的不断提高，大型施工机械在建筑项目中的使用越来越广，施工机械主要由自购机械与租赁机械构成，大型施工机械的价值较高，合理决策设备的外购与租赁，提高设备使用效率，避免盲目采购导致的大量资金占用，杜绝无效租赁导致的设备闲置与租金浪费。

加强项目工程分包管理。工程分包不同于工程转包，适当的分包可以有效提高项目的效率，降低项目成本，也是大型建筑企业常用的一种手段工具。要选择适当的分包方式与合格的分包商，并实现对分包商全过程的有效控制和管理。主承包商在进行分包时，应将工程细化并分包给那些直接从事分包工程的分包商，避免分包商将分包工程再进行分包，形成“三包”或“四包”情形，否则，主包商将无法控制和管理分包工程，最终使自己受害。有效的限制分包商进行项目工程再分包，严禁分包商将项目工程进行转包，以便在确保工程质量的前提下降低项目财务成本 。

建立项目成本快报制度。成本快报可分为例行性定期快报和重大事项临时快报，以及时进行信息反馈，掌握项目成本发生状况，为相关决策提供依据。

进行项目成本分析。在项目财务管理中推行责任成本，实行项目财务报告制度，编制模拟财务报表，进行成本分析。建筑施工企业在进行项目财务管理时，项目就成为一个自然的责任中心。结合项目预算、内部定额、产值、目标成本、责任成本、实际成本等进行成本分析，实现对项目成本的动态预警和监控，及时找出差异原因，采取恰当的改进应对措施，以有效控制与降低成本。

进行项目合同管理。市场经济条件下，契约合同是有法律约束力的履约文件，强化合同的管理，认真研判合同条款，慎重订立合同，避免不利合同的签订。同时还要认真履行合同，即使是一个有利于企业的合同，如果在实施过程中管理不善中，也会使工程经济效益降低，一个不太有利的合同，若能对其实施有效的管理，趋利避害，通过有效履行也可规避或减轻损失。

注重项目清算管理。项目完工结束后，项目部解体或注销前必须及时进行项目清算工作。进行全面的资产清查盘点，及时催收债权，清偿到期债务，清退剩余物资及设备，进行项目移交，并妥善处理各项遗留问题，形成财务档案。

三、项目财务管理的手段创新——挣值管理与信息化

建筑企业的项目存在点多面广、项目高度分散、流动性强等特征，由此带来管理半径大、总部与各项目间管理层次多距离感强、易产生信息孤岛、缺乏协同效应等难题。因此，要求实现企业及项目财务管理的不断创新与变革。

电子信息技术的高度发展使得项目财务管理的创新与变革成为可能，用信息技术改造传统建筑行业，将财务信息化与项目管理相结合，建立起ERP信息系统与OA办公平台，实现对企业项目物流、资金流和信息流模块化管理与集成控制。与项目财务管理相关的模块主要有：资金模块、材料模块、设备模块、成本模块、合同模块以及预算模块、人力模块、分包模块等。通过模块化实现不同分工的需求，通过系统集成实现信息的适时共享与协同，保持并提高总部的有效管控能力。项目财务管理的信息化有效的克服了传统管理手段与决策机制僵化与低效率，实现项目资金与物资的高效优化配置，有效减少了资金沉淀与闲置，提高了资金使用效率，推动了项目成本的可控性与进一步降低。财务的信息化有效减少了管理层次，实现企业组织结构的扁平化与日常管理的动态化，大大提高了资源利用率，有效降低经济成本。

挣值管理（Earned Value Management,EVM）是进行项目管理的有效手段，并与财务成本紧密相联系，将其拓展应用，可有效的用于项目财务管理。建筑项目数据链冗长复杂，既有项目预算数据，又有行业定额及本企业内部定额，既有标准数据，又有项目实际发生数据及各种统计数据，以信息化的手段，运用挣值管理法，建立多种模型进行分析控制，并根据财务管理的需要将目标财务数据进行适当拓展，作为分析参数，以有效管控财务风险，实现预期财务目标。

树立科学的项目财务管理理念，以成本控制为中心，不断借鉴先进的管理经验，勇于推进管理创新，引入挣值管理法并以信息化技术对项目财务管理进行改造，强化核心竞争力，提高竞争优势，促使成本降低，以期实现良好的经济效益和企业的可持续发展。

参考文献：

[1]冯松山，李海全．《建设工程项目管理》[M]．　北京：北京大学出版社，2011．8

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中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

1、建设工程项目风险管理的概念

1.1风险的概念

现代汉语词典把风险定义为“可能发生的危险”，在一些英文辞典中将其定义为“遭受危险，蒙受损失或伤害的可能或机会”，一般风险管理的理论认为“风险是指由于当事者不能预见或控制某事物的一些影响因素，使得事物的最终结果与期望产生较大背离，从而使当事者蒙受损失或者获得机遇的可能性”，风险包含以下三个方面的含义：（1）风险是不确定性；（2）风险必然导致不良后果；（3）风险是可以度量的。

1.2建设工程项目风险管理的概念

工程项目的决策都是基于对未来情况正常的、理想的管理和组织预测基础之上的，而在实施以及运行过程中，这些因素都有可能会发生变化，这些变化会使计划、方案受到干扰而使既定目标不能实现，这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素称作工程项目风险。建设工程项目风险管理，是指建设工程项目的相关主体，对可能遇到的风险进行风险识别、风险评价和风险应对，以求减少风险的负面影响，以最低的成本获得最大安全保障的决策技术及行动过程。

2、建筑施工企业项目风险管理的必要性

2.1我国项目风险管理不成熟及建筑市场发育不完善的现状决定

同发达国家和地区相比，中国的工程项目风险管理还处于起步阶段。20世纪80年代后期风险管理的知识才进入中国，90年代初外商率先在工程项目中使用风险管理，其后，不少外国风险管理顾问公司进入中国。

目前，国内有不少大型项目进行了风险管理的实践，并取得了一定的研究成果，但风险管理在建设领域还是一个薄弱环节，空白点多且管理水平较低，有关政策措施的制定也相对滞后，普遍而言还是部门或个人针对自己工作中的风险独立地采取对策，缺乏系统性、全局性，更有一些企业对风险管理认识模糊，缺乏系统、科学的风险管理理论方法指导，企业中的风险管理基本上是“头痛医头、脚痛医脚”的被动式管理。采用经济和法律手段合理分析风险和有效调控风险，逐步建立符合中国特色的工程项目风险管理制度体系，已成为事关建筑市场运行机制改革成效的重要环节。

2.2施工企业投资主体单一的特点决定

投资是企业的重要财务活动之一，是企业生产经营活动的中心，它是以牺牲当前的价值以获取未来不确定收益而购买某种资产的经济活动。建筑施工企业作为建筑行业的主体，投资有它的特殊性，其生死存亡高度受国际环境、国家政策、经济形势等等因素左右，风险承受能力脆弱。施工企业尤其是国有大型施工企业，在“做大做强”的内外压力下作多元化投资，如果不重视风险管理，充分结合自身的生产经营特色、管理特点，扬长避短、发挥优势，对各类投资项目作周密、系统的测评，则有“做死”的危险。

2.3施工企业的发展方向决定

建筑业需求旺盛与否根本上取决于投资规模的增减。中国加入WTO后，正逐步形成整体范围内的开放格局，不仅沿海、沿江和沿边地区扩大对外开放，中西部地区也将加快开放的进程。外商投资的法制和政策环境将大为改善，绝大多数投资领域将取消或放宽外商投资股份比例的限制，外商投资将进入一个新的快速增长时期；同时，随着产业结构的调整，大批农村剩余劳动力将转向城市，加快了城市化的进程，城市化的快速发展必然刺激城市住房、城镇建设、城市基础设施建设的大发展，必将带动建设投资的进一步增长。入世以后，受各方面因素的影响，中国经济呈现快速增长的态势，建筑业无疑是受益的行业，同时也为进一步开拓国际工程承包市场提供了机遇，但同时国内建筑施工企业面临的挑战也是严峻的。

从目前已经在中国市场上承包工程的外国企业以及外商投资企业来看，国外建筑施工企业在以下几个主要方面具有竞争优势：一是技术力量，二是管理水平，三是融资能力。凭借这些优势，外商投资企业承包工程的范围主要在工程规模大、技术水平高的大型水利、电站、厂房、设备安装等项目上，承包工程方式也将以利润水平较高的项目管理、工程总承包为主。

2.险管理是项目管理的重要组成部分

2.4.1从项目的范围管理来看，项目范围管理主要内容之一是确定项目的可行性和必要性。一个项目能够被批准并付诸实践是项目能够满足市场的需要，风险管理通过风险分析确定需求的可能变动范围，并计算出变动时项目的盈亏大小，为项目进行技术、经济等的可行性研究提供依据。并且风险管理通过风险分析、识别、评价项目实施过程中的不确定性，向项目范围管理提出任务。

2.4.2从项目的工期、质量、成本目标来看，风险成本是项目总成本的组成部分，通过风险管理可以降低风险的成本，则项目的总成本随之降低，具体表现就是进度、质量、安全等成本方面的降低。项目风险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度，符合项目的各项目标控制要求。

2.4.3从项目目标规划和计划职能来看，风险管理为项目目标的规划和计划制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素。风险管理的职能之一正是减少项目整个过程中的不确定性，这显然有利于提高项目目标规划和计划的准确性和可行性。

2.4.4从人力资源管理角度看，项目管理和风险管理都有很多可支配的资源，其中人力资源是重要的战略性资源。

人力资源管理是对项目组织储备的人力资源利用科学的管理方法，使项目组织各方面人员做到人尽其才、事得其人、人事相宜，同时保持并促进项目组织的团结性和战斗力，从而实现项目目标。项目经理的任命、管理人员的甄选、项目团队的建设是人力资源管理的主要内容，而人员的工作能力、沟通能力及待遇、福利问题恰恰又是风险管理的问题。风险管理通过项目风险分析指出哪些风险与人的因素有关，项目团队的身心状态的变化会对项目的实施产生哪些影响及影响程度。由上述可见，风险管理是整个项目管理的有机组成部分，其目的是保证项目总目标的实现。

3、结束语

项目最重要的一个特性就是它的风险性，从诸多施工项目成败得失的经验教训中，也能深刻感受到风险管理的重要性，但诸多施工项目“报喜不报忧”甚至“掩耳盗铃”式的隐瞒，使得施工项目对风险的管理缺乏案例积累，造成“悲剧”的重复发生，这种现实也要求施工企业尽快建立风险管理体系，汲取教训、积累经验，不断提高应对风险的能力。

篇（3）

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

我国监理行业的信息化目前仍然处于基础应用阶段，对内的信息化管理主要是办公自动化系统、项目管理系统和财务管理的建设；对外的信息化建设主要是企业门户网站、合作方信息反馈、资料传递等信息综合管理，无论在企业内部还是外部，信息孤岛现象普遍存在，市场经济的发展，使监理行业的竞争也日趋激烈，近几年，我国建筑行业部分管理部门已经建立了覆盖管理业务职能的计算机管理信息系统，比如财务系统、工程概预算软件的使用，这对促进行业管理起到了良好的激励作用，同时为了更好的结合相关部门的行业管理信息化建设，对建设监理行业信息化的要求也日益迫切。但相对世界发达国家建筑行业信息化来说，我国建筑行业信息化工作相对落后，但随着经济全球化和信息化步伐的加快，以及我国改革开放、现代化建设进程的加速，国内市场日趋国际化，国际市场日趋国内化。

建筑监理项目管理信息平台技术概述

2.1建筑监理项目信息管理平台特点

根据监理企业的项目管理特点，信息平台的系统设计可以着重从三个层面考虑，一是从企业管理的层面，二是从项目部现场项目管理的层面，三是从知识管理层面。从企业管理层面考虑主要是根据企业的决策层、管理层对项目进行监管的信息需求，将企业的日常办公、对项目的监管及服务有机地结合起来，设计面向企业管理层的功能模块，定义关键信息管理工作，实现项目型企业的管理职能。

从项目部层面考虑是根据项目部在施工现场对项目的监理工作特点，辅助项目部日常的信息管理工作，并将这些监管信息及时地传递给企业管理层辅助管理层决策。从知识管理的层面是将企业日常管理及项目部对项目的过程管理中的有用的知识储存进知识库，并提供方便、快捷、功能强大的检索功能，实现企业知识管理的需要。

其构成示意如图2-1所示，协同办公系统满足企业管理层的日常办公及对多项目管理的需求，项目工作区实现各项目部对项目管理的需求，知识管理子系统则为企业从经验管理转向知识管理提供支持平台。

图2-1 多项目管理信息平台

2.2、建筑监理项目管理信息平台技术分析

建筑监理项目信息管理系统，采用现今网络上最流行的B/S模式，CSS、FLASH、JavaScript、、JSP等技术进行设计与开发。

2.2.1、B/S模式

与传统的C/S模式相比，B/S模式有许多优点，其不需要安装Client端软件，大大减少了系统的管理和维护工作，由于Client端是标准的浏览器，因此操作变得非常简单，并且几乎不需要人员培训。

2.2.2、技术

是一种建立在通用语言上的程序构架，能被用于一台Web服务器来建立强大的Web应用程序，把基于通用语言的程序在服务器上运行，执行效果效率高，此外，因为是基于通用语言编译运行的程序，所以它的强大性和适应性，可以使它运行在几乎所有平台上。通用语言的基本库，消息机制，数据接口的处理都能无缝的整合到的Web应用中，而且运行一些很平常的任务，如表单的提交客户端的身份验证、分布系统和网站配置变得非常简单。

2.2.3、JSP技术

JSP（Java Server Pages）是Sun公司推出的一种动态网页技术。JSP技术是以Java语言作为脚本语言的，其技术结构上有着其他脚本语言所没有的优势：JSP可以通过Java Bean等技术实现内容的产生和显示相分离，并且JSP可以使用JavaBeans或者EJB（Enterprise JavaBeans）来执行应用程序所要求的更为复杂的处理，进而完成企业级分布式大型应用。虽然其配置和部署相对其他脚本语言来说要复杂一些，但对于跨平台的中大型网站系统来讲，基于JAVA技术的JSP（结合Java Bean和EJB）应用广泛。

2.2.4、WEB数据库技术

Internet网是目前全球最大的计算机通信网，它遍及全球几乎所有的国家和地区。WWW系统是一个大型的分布式超媒体信息数据库，是Internet中最流行、最主要的信息服务方式。它能够把各种类型的信息资源，如静态图象、文本、数据、视频和音频有机地结合起来，使用户能够在Internet上浏览、查询和共享建立在WWW服务器所有站点上的超媒体信息。目前Web技术与数据库管理系统（DBMS）相互融合领域的研究已成为热点方向之一，数据库厂家和WEB公司也纷纷推出各自的产品和中间件支持Web技术和DBMS的融合，将两者取长补短，发挥各自的优势，使用户可以在Web浏览器上方便地检索数据库的内容，Web数据库管理系统必将成为Internet和Intranet提供的核心服务，为Internet上的电子商务提供技术支持。

3、项目管理信息平台技术对建筑监理行业的影响

3.1、完成公司管理部门与项目层次的信息对接

项目管理信息平台建立后，通过项目基本信息的输入，公司和分公司能及时针对项目较为复杂、技术难点较大、存在重大危险源的工程，通过项目层次对项目风险的识别及风险识别信息的输入，使得公司也初步完成了各项目对公司运营的所产生的风险预判，便于监理部门及时甄别重点跟踪管理和重点帮助指导项目，无形中缩短了公司管理路径，加强了对项目指导的针对性，提高公司监理部门的工作效率，提高项目工作质量，提升项目服务水平；此外，通过项目对工程基本信息界面的信息输入，可以重点掌握项目监理工作必须执行的关键程序的执行情况，如工程建设前期建设工程的施工图审查、施工许可证等建设手续是否齐全；施工准备阶段施工单位各项准备工作是否完成，包括施工组织设计的审批、专项方案的专家论证及论证意见的落实情况、分包单位的资质审核情况、施工机械的投入及相关备案手续的办理、管理人员及特种作业人员的持证上岗情况、工程规划验线情况等一系列节点性的准备工作完成情况，监理应履行的开工审批的监管职责是否到位等等，通过对以上信息的传递，使得公司能及时掌握项目在工程建设准备阶段监理工作情况，如对工程监管不力的行为，将一目了然，对项目工作既是一个提示也是种检查，从而督促现场监理行为要到位，职责履行到位。

3.2、软件与人事库对接，实现高效化人力资源管理

通过信息平台之中的“人员信息管理”模块，首先实现了软件与公司人事库的对接，便于分公司进行人员信息查阅和管理，使得人员安排更趋于合理化；通过“人员证件信息”的统计，监理部门就能按人员、按证件类型分别进行统计，从而方便了公司对人员持证及培训的管理工作；通过“培训信息管理”模块，对公司人员参加培训的信息进行统计，实现了公司、分公司组织培训的结果向项目的集中传递，为项目填写项目员工培训档案提供原始资料。

3.3、实现监理工作的全面信息化

项目管理信息平台创建之后，项目工作基础信息可以全面上传，各管理层面能及时了解工程监理工作情况，做到公司管理部门与项目层次实现有效信息共享。尤其针对较为偏远或外阜项目，应用效果更加明显。在监理工作中，缩短了管理路径，节约了信息传递的时间和经济成本，通过信息管理软件的应用，整合了公司人事信息、人员资质信息、项目人员分配信息、项目基本信息和工作信息、人员培训信息，初步打破了在生产和运营各项管理工作中形成的信息孤岛，形成了集成信息平台，同时也通过各种信息的集中反馈，为公司决策层提供了管理决策的基础信息，为实现管理的规范化、科学化奠定了基础。综合提高了工程监理水平，创建了监理信息化管理模式，推进其向规范化发展，加强企业内部管理信息系统建设，全面提升项目监理服务水平，强化了公司在行业内的品牌效应，提高企业社会知名度，为公司争占市场份额提供竞争力，同时也促进了监理行业的可持续发展。

参考文献:

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中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672.3198.2016.28.030

建筑行业是我国的基础支柱性产业，在经济步伐加快的形势下，建筑施工企业要采用创新的管理思想和方法进行运作，以实现整体的协调和控制，在充分、科学合理地配置人力、财力、技术资源的前提下，运用多项目管理的思想，注重项目之间、项目与组织之间的协调，从而全面提升大型建筑施工企业的竞争力和经济效益。

1 大型建筑施工企业多项目管理综述

大型建筑施工企业中的多项目管理是用于描述多个项目管理的专业术语，它是组织对一组项目的管理，而这些项目之间并无直接的关联，在这个概念之下，多项目管理模式就是要将建筑施工企业的各项资源进行合理、有效的整合，在一个项目经理同时管理多个项目的条件下，实施多个项目的选择、评估、计划、控制等协调内容，从而实现科学管理目标。

多项目管理模式具有以下特点：（1）战略性。多项目管理模式是大型建筑施工企业战略决策的重要体现，是基于决策层面而不是执行层面的管理模式。（2）层次性。这是基于不同层次之上的多个项目管理，采用项目群管理、项目组合管理等方式，因而，具有层次性特征。（3）动态变化性。多项目管理模式要根据内外环境进行适当的调整，要关注各项目之间的资源、效益之间的影响。（4）系统性。这是将所有项目集成为一个共同体，来加以管理和控制，突破了单个项目管理的局限性。

2 大型建筑施工企业的多项目管理模式的优化与创新

2.1 正确合理地对资源进行配置，实现多项目资源的优化

由于资源存在有限性和有价性，因而，建筑施工中的多项目之间存在资源争夺现象，为了合理地选择和配置资源，要采用以下具体策略：

（1）合理拟定资源利用计划。在大型建筑施工企业的多项目管理模式下，如果资源计划不合理，则会导致资源供求不均衡，为此，需要根据建筑施工企业的战略和项目的目标，进行合理的资源计划拟定，并借助于WBS工具实现对资源计划的合理确定，如：资源矩阵、资源数据表、资源甘特图等。

（2）确定项目的优先级。由于资源有限，要站在建筑企业全局的角度，对企业资源进行合理的计划和调配，由于不能同时实施全部项目，因而，需要对项目进行优先级排序，考虑各项目的层次性，加以抉择。

（3）实现资源的动态配置。多项目管理模式下，要对资源进行动态配置，由于资源匮乏的状况存在，因而，要对资源使用情况进行实时的监控，动态地制定项目进度计划，可以采用资源约束进度法或资源平衡法，使资源变化的程度控制在可控范围之内。

（4）实施外部资源的补充。当大型建筑施工企业内部的资源调用不足，达到上限之时，就需要用适当的外部资源加以补充，可以采用多种外部资源补充方式，如：战略联盟；外包；租赁等。

2.2 构建多项目资源优化配置的信息支持平台

多项目管理是由上至下的、多层次的管理模式，其中需要传递大量的信息，因而，可以构建多项目资源优化配置的信息支持平台，以获得准确而及时的数据信息，作为项目管理决策的依据。

多项目资源优化配置的支持信息平台要满足多层次用户的需求，要为组织高层管理人员提供战略管理层次的信息；为资源经理提供资源分配的优先度确定信息；为项目管理小组提供项目组合分析以及项目优先度的制定等；为项目经理提供项目的计划、执行和交付信息等。

以大型建筑施工企业多项目进度计划为依托，对资金进行全面的预算和集中管控，并拟定大型建筑企业的收款计划、资金支付计划、融资计划、预算管理计划、资金调用计划等。设备管理信息子系统。这主要是对大型建筑施工企业的项目进度情况，自动统计出设备资源的状况，实施对项目的维护、计划管理、台账管理、供方管理、招投标管理、验收管理、合同管理等。

3 结束语

总而言之，大型建筑施工企业的多项目管理运作模式，要以施工企业的整体战略目标为前提，根据企业的施工特点，关注多项目并行存在的矛盾和问题，进行最优化的资源分配和使用，并采用信息化的系统，对企业的多项目管理进行评估，从而解决多项目资源冲突和进度优化的问题，更好地为大型建筑施工项目服务，在多项目管理理论的创新引导下，实现建筑企业的持续长远发展。

参考文献

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建筑企业项目管理创新是适应市场经济激烈竞争的要求。目前，我国的建筑市场中存在很多问题，如建筑施工企业在工程投标中存在过度竞争，相互压价、低价中标等现象；由于业主处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款等。总之，我国建筑市场还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规还没有健全，存在着许多人为因素、政策导向，但无论怎样，市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场自身的逐步完善和国际化必然要求建筑企业项目管理不断创新。

1　建筑企业项目管理创新的原则

1.1　适应生产力的发展。生产力具有三个要素，即劳动者、劳动对象和劳动工具，只有这三者有效的结合，才能发挥潜在的生产力。使生产力三要素有效地协调组合，充分发挥并使之发展，这是建筑企业项目管理创新所遵循的原则。

1.2　适应市场的需要。市场是动态、变化的，只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。从市场的角度，建筑企业应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。建筑企业项目管理创新就是要使项目的内涵前后延伸，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。

2　建筑企业项目管理创新的指导思想

建筑企业项目管理创新要以中国特色社会主义理论和科学发展观为根本指导思想，以党的十七大精神、中央经济工作会议精神为基本指导方针，立足于以市场为导向，加快项目管理各项机制和体制创新，加大调整项目管理方式和模式的力度，加紧转变经济增长方式，努力提高项目盈利能力和盈利水平，促进企业持续、快速、健康发展。建筑企业项目管理创新的出发点和落脚点是为了提高企业的项目管理水平，提高企业的经济效益，从而在根本上实现企业和员工的切身利益。要在充分统筹兼顾国家、企业和员工三者利益关系的前提下，让全体员工共享企业改革发展和管理创新的成果，切实为员工谋福利，逐步提高员工收入，构建和谐企业，保持并提升发展的后劲。

3　建筑企业项目管理创新的具体内容

3.1　项目管理理念创新

项目管理理念创新要求项目管理者在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强企业项目管理，确定合理的效益、工期、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是企业项目管理能否成功的关键。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。对于设定的最终目标就是要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。

3.1.1　客户第一的理念。客户是企业赖以生存的利润来源。在市场经济条件下，特别是在充分竞争的建筑行业内，企业更不能脱离市场、客户的需求而生存。以客为尊，把客户放在第一位，瞄准客户的需求快速出击，给予满足，从而赢得客户、赢得客户的后继订单。这就要求我们在企业内部建立以客户为核心的系统架构，设法聆听客户心声，在项目管理过程中尽量满足客户需求，企业才能求得生存和发展。

3.1.2　全员参与项目管理的理念。项目管理的重要性已越来越被人们所认可，但在传统思维习惯中大多数人仍认为项目管理主要是项目经理或是项目团队的事情，其实项目管理是企业中所有人的事情。项目部门加企业职能部门这种组织结构解决了企业中、基层人员对项目的重视和参与，但其实企业高层领导对项目管理的重视才是最重要的。一个项目一旦失败，项目经理固然会被惩罚，但其他利益相关者如客户、供应商一般会向企业追缴损失，将企业的法人代表告上法庭，因此企业在项目决策和实施过程中的诸多风险最终会落在企业高层、法人代表的头上而非项目经理，要规避这些风险，高层经理必须重视项目管理、做好项目管理。

3.1.3　集约化管理的理念。由于无序竞争加剧，当前建筑行业已进入微利竞争的时代，传统的粗放化经营最终将使企业无利可图，直至逐步走向死亡。时代的发展和严峻的市场形势都逼迫建筑企业必须走集约化经营的道路。要将集约化管理的理念贯彻到项目管理的方方面面，使集约化管理成为每一个员工的自觉要求，真正将集约化能力打造成企业总承包项目管理的核心能力。

3.2　项目管理机制创新

企业项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的企业项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

3.2.1　实现组织机构创新。企业项目管理机制创新，首先要明确企业项目管理的性质，将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织，实现组织机构创新，真正使项目管理走上科学化轨道。

3.2.2　实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

3.2.3　推动项目生产要素运作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的各种资源（包括项目经理在内）进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为不断开拓市场创造条件。

3.3　项目管理体系创新

随着社会的不断发展和市场竞争的日益加剧，市场和项目业主对承包商的项目管理能力要求越来越高，对建筑企业项目管理体系的发展创新要求也越来越高。随着建筑企业自身业务的规模不断扩大，工程项目覆盖的区域不断拓展，不断提高建筑企业品牌和对多项目进行高效管理成为企业新的挑战。实践不断证明，要提高项目管理水平，就必须进行项目管理体系的创新，要不断坚持并改进实施以法人管项目为核心的建筑企业总承包集约化项目管理体系。

集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。建筑企业应按照企业法人管理项目的要求，不断加大项目的集成能力和控制能力，着重强化企业职能部门对项目的直接管理职能，紧密围绕合同、结算、资金、质量、安全五个重点方面，构建集约化项目管理体系，强化法人管项目流程中的执行力和控制力，全过程、全方位、多层次加强对工程项目的策划、监控和管理，运用先进管理方法和手段，有效杜绝各种管理漏洞，规避各类经营风险，提高项目管理水平和盈利能力。项目实施集约化管理的主要手段包括如下几个方面：

3.3.1　改造管理流程，实现科学的集约化。要从管理流程改革着手，通过辨识、分解、评估流程中各个环节，对不必要的作出删除、整合等改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于建筑企业取得最佳的集约化经营效果。

3.3.2　全面推行信息技术，提高应变能力。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给企业集约化管理带来了新的机会。应充分利用信息技术创新管理流程，从而挖掘出集约化管理的最大潜力。

3.3.3　优化要素配置，提高经营回报。要素配置的优化调整，一是要求集中管理，在一定授权范围内对生产要素的配置采取统一管理。二是要求统一标准，做到“公开、公正、公平”的三公原则，使企业各种生产要素向着高效率、高效益的区域、项目流入，达到优化配置的目的。

3.3.4　顺应市场需求，探索新的项目管理模式。市场是不断变化的，企业也是不断发展的，要通过项目管理模式的调整变化来主动适应内外部环境的变化，使企业在激烈的市场竞争中始终处于有利地位，这是实现集约化管理的出发点和归宿。

3.4　项目管理方法和手段创新

建筑企业项目管理方法和手段创新涵盖了很多具体内容，实施信息化管理是建筑企业管理方法和手段创新的一个非常重要的方面。

目前我国建筑企业信息化总体建设应用水平不高，信息化建设大多数还停留在一般事务处理和简单信息处理阶段，不重视信息化标准规范，基础信息系统的建设和应用还有很大差距，企业成本管理、合同管理系统建设应用效果不好，项目管理系统推广应用困难重重，企业管理信息系统的集成协同应用仍需时日，“信息孤岛”、信息资源不能共享、信息化建设综合优势发挥不出来的局面普遍存在。建筑企业开展信息化项目管理应从以下几方面入手：

3.4.1　提高对信息化建设的认识。要使广大建筑企业充分认识到：企业信息化建设不是上级要搞、资质要搞，也不是赶时髦、撑门面，而是适应企业发展和市场竞争，企业自身的需要；是企业适应广地域、多领域经营的需要；是企业实现精细化管理，规避风险，提高管理效率、降低成本，提高经济效益的需要；是规范管理、强化工作流程、明确工作职责的需要。

3.4.2　企业信息化建设要结合企业实际。企业信息化建设一定要从企业实际出发，要根据自身的管理基础、管理模式、管理深度来研究和制定信息化建设方案。

3.4.3　企业信息化建设要强调有效性和实用性。在信息化建设的调研准备阶段，要梳理和明晰企业自身的管理需求。系统实施应用的每一项结果，都必须覆盖并大于企业管理原有的要求和功能，并要适当体现增值。系统要适应企业不同层次的需求角度和使用环境，设计简便易行的操作界面，“以人为本”给使用者提供方便。

3.4.4　项目管理创新是企业信息化的基础。企业信息化是用信息技术来固化企业创新、先进的管理流程和运作模式，并且也是企业创新、先进的管理流程和运作模式的催化剂。企业要狠抓经营思想的转变和更新，改变不适应市场竞争的项目管理方式和流程，为企业成功实施信息化创造条件。

3.4.5　加强培训，做好基础性工作。企业在建设信息化的同时，要针对企业领导、管理人员、技术人员和应用人员，定期开展信息化培训，要下大力气培养和造就一支能够掌握现代信息技术和应用知识的、有战斗力的信息化队伍。企业只有具备了运用现代信息技术的人和高品质的、符合企业实际的信息系统，这才是真正的企业信息化。

4　建筑企业项目管理创新建议

4.1　项目是平台。施工总承包企业的主营业务是总承包项目管理，无论是经营收入、企业形象、科研课题都来自于工程项目。因此，施工总承包企业要打造核心竞争力，必须依托项目，利用好项目这个平台。

4.2　领导是关键。一个企业做的好不好，实际上取决于企业的高层领导。这主要表现在两个方面：一是指企业高层领导将项目管理提升到战略的高度加以重视，在企业内部形成人人研究项目管理、人人实践项目管理的氛围；二是指企业高层领导齐心协力，并根据职责分工亲自参与项目管理相关内容的研究和探索。

4.3　人才培养是核心。以人为本，是项目管理的宗旨，因此，无论何时何地，无论什么项目，都必须将人才培养当成项目管理的一项核心任务，通过项目不断培养施工管理和施工技术方面的骨干，为企业储备足够的项目管理人才。

4.4　广泛交流是途径。要提升项目管理的水平，通过现场参观、参加学术会议等方法进行广泛交流，是最有效、最快捷的方法。

4.5　及时总结是方法。对项目管理而言，及时总结每一个已完工程的施工经验，显得格外重要，通过总结，可以得到经验和教训，可以改进项目管理方法，从而不断提高项目管理的水平。

4.6　全员参与是要点。项目管理是全员参与的工作，只有所有项目管理人员的管理水平提高了，企业项目管理总体水平的提高才成为可能。

4.7　积极关注国内外项目管理的最新动态，认真学习和研究国内外特别是国内一些知名企业项目管理成功的方法和经验，结合企业的发展需要，探索适合企业发展的项目管理模式。

4.8　积极组织公司内部各种机构开展对项目管理的研究。具体来说，就是根据企业的实际状况（资源、管理人员的素质、经验、水平以及项目的类型、规模等），结合建设部《建设工程项目管理规范》的要求，分别从项目级和企业级两个层面上运用项目管理的工具、技术和模式，制订出操作性强、符合企业发展的项目管理流程、制度和方法。

4.9　积极开展项目管理研究成果的推广应用工作。将企业通过研究确定的项目管理模式、流程、制度、措施等研究成果在项目部进行推广应用，将研究成果逐步推广到所有工程项目，从而提高企业整体的项目管理水平。

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1.财务管理权责不明确。

很多建筑行业的财务管理都是因为互相的权责不明确而导致的，这些问题虽然在表面看不出来，但是在实施过程中会极大的影响工作效率和最终收益。目前的建筑行业中的施工项目都是通过承包的方式来获得的，而很多的建筑公司对承包人不了解，很多承包人只关注自身利益，从而在发展过程中使得内部员工丧失了工作积极性，而如果直接将财务管理权交给了项目经理，经常会出现内部财务管理混乱的状况，如果出现了这种情况，就会极大影响整个建筑团体的发展和运行。

2.内部运行系统紊乱。

在现代的发展中，每一个建筑行业内部都具有一定的规范和制度，但是因为各个行业内的运行机制有着细微的差别，所以表现在建筑行业制度上也有着相应的差距。虽然每一个建筑行业都有着规章制度，但是不能保证规章制度是适用于每一个人的。在现实中的很多例子是，在施工过程中出现了相应的规章问题，而这些问题，对于整个团队的建设是具有很大危害的。因为很多建筑行业的内部运行系统出现了问题，所以在一些项目承包、原材料选购等环节上都反应出很大的不实际性。

3.财会人员不负责任。

在建筑行业中，财会人员是管理整个财务工作的主要人员，但是正是因为很多财会人员掌握了整个施工项目的主动权，导致了在财务管理过程中出现了很多财务监管不力的问题。很多财会人员只谋一己私利，而牺牲整个建筑公司的主要利益，很多建筑公司存在虚假报账、恶意抬价等恶，而这些行为不仅会对整个公司的发展造成影响，并且会给公司形象抹黑，一旦查出，对公司的打击是毁灭性的。很多财会人员因为缺乏相应的训练，而工作能力很低。在公司的建筑行业中，很多财会人员不能正确的处理手头上的工作，在工作中大意粗心，常常会看错小数点，对公司的财务造成难以挽救的损失。并且，很多财会人员的工作能力欠缺，所以常常施工成本的预算存在大额差距，造成了公司内部的流动资金回收困难，这种现象，对于很多建筑公司来说，并不是不可避免的，只要实行相应的正确措施，就能将这些问题和损失“防患于未然”。

二、如何提高建筑行业中的财务管理能力

建筑行业中的财务管理是一个行业运行的基础和灵魂，如果这个环节出现了问题，那么就会影响整个项目施工的发展。任何人都无法避免失误，但是可以提高避免失误的总体能力。

1.建立健全财务管理制度。

有着良好完整的财务管理制度是进行一切事务的关键要求，如果没有配套的制度作为参考，那么整个建筑行业就如“无源之水无本之木”，是经不起推敲和检验的。财务管理制度不管是进行哪一个工程的实施都可以借鉴。财务管理制度要细化到每一个线下环节，例如，财务记账本的完整度，成本预算，资金流动支付，工程预付款等方面都要有详细的规章制度，如果在这些小方面不做注意，那么就会对整个公司造成更大的危害性。除此之外，财会人员还要负责每一个款项的去处，将每一项原材料花费、项目购置费细心记下，做到心中有数，只有清楚了每一笔款项，整个公司才能在不断地发展中做到“开源节流”。

2.改革财务人员选拔制度。

既然明确了财会人员的重要性，那么就要在选拔财会人员的过程中注意能力的检验。很多公司内部还存在财会人员“委派制度”，虽然这个制度实施范围广泛，但是会在后期工作过程中出现很多问题，而等到问题出现之后在解决，为时已晚。在财会人员的选拔过程中，首先要规定相应的审核人员，对财会人员的计算能力，细心程度，专业掌握情况进行审核，审核通过的财会人员需要三个月左右时间的实习，如果实习通过，就可以正式聘用，如果实习期间，工作态度懈怠，工作能力有所欠缺，那就另行聘请人员。在财会人员选拔后，也要定期对其进行专业培养，在不断培养的过程中丰富其自身专业素养和能力，增强工作的自信心和责任心，为整个建筑行业谋取更大的利益。

3.提前预估项目施工成本。

在建筑行业的财务管理中，项目成本是财务管理的主要方面，也对整个施工项目有着关键性的作用。只有明确了施工成本，才能够相对应的进行施工的材料购置和后期投入，如果在成本方面马虎大意，很有可能会增大后期工程的开销。一般来说，成本预估是要结合市场交易情况，施工项目的困难度，人员安排等多个因素来考虑的，单纯的考虑一个方面，会使得成本预估出现或大或小的误差。在明确了成本之后，就能够相应的对施工进行中的每个环节进行指导和监督，这也是后期成功的主要保障。在施工过程中，如果遇到了开支问题，要及时联系财会人员，进行成本预估的比对，如果发现了成本预估和实际运行状况存在差异，那么就要重新制定施工方案，做出更加有利于整个建筑团体获益的方案改动。

4.强化施工项目中的资金管理。

财务管理的主要方面就是在任何一个环节中的资金运转问题，也是衡量一个建筑公司是否具有成熟的管理制度的关键标准。资金管理存在于一个施工项目中的各个环节，如果一个环节出现了差错，那么会对整个项目资金造成管理混乱。想要有效的强化施工项目中的资金管理问题，那就要在施工之前对整个项目做出长远规划，包括工程项目的实施时间，施工过程中的各项支出，以及投标等种种问题，这些问题都需要详细的规划和布局，而不是大约的估算，每一个资金支出都需要得到“回报”，在后期工程结束后，需要保证每一个款项的应用率，另外，在每一项的钱款使用中，都要尽量减少资金的投入，使用更加节约成本的材料，当然，要在保证质量的前提范围内，如果质量存在问题，那么会对整个施工项目的效果大打折扣。

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中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：

改革开放以来，房地产开发是市场经济最活跃的元素。随着改革的进一步深入，人民生活品质的提升，国家各种政策和管理的逐步完善，企业面临着巨大的竞争压力。

20多年来，随着企业改制和经营责任的转变，大量小型房地产开发企业，由于受到开发环境、人力资源和资金成本等因素的制约，为更好地生存和发展，应从公司自身管理出发，寻找符合社会进步和事物发展的客观规律，从思路上转变和制度上规范，从粗犷式经营型管理转化为精细化的制度型管理。

1小型房地产开发企业建筑施工项目的采购内涵

房地产开发企业的采购也属于采购范畴，但是又区别于一般意义上的采购。绝大多数房地产开发企业，在实际运作过程中，一直都将属于采购范畴的工作内容分散于诸如前期、计划、工程、材料等部门。从某种意义上来说，一般房地产开发企业所谓的采购是取用了采购含意中的部分内容。从管理和实际操作的过程来讲，会带来工作职能不清，工作范围重叠，工作过程推诿，工作效率降低等不利因素。

1.1采购的定义。

采购是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。

采购的目标是“为企业经营获取质量、数量合适的资源”；采购的手段是“通过在合适的时间、地点、价格进行交换”。本文研究的采购管理，将针对“采购的手段”进行探讨。

1.2房地产企业采购的现状。（岗位和职能）

由于我国社会发展的特殊性，绝大多数房地产企业脱胎于国有企业或事业单位。岗位的职能设置往往对应于政府管理部门。

在工作职能上，仅对实物的购买作为采购工作的主要目标；或局限于物料的获取，即建筑材料的购置。对于服务性资料和商品的获取，很多企业都未纳入采购管理，而将其功能分置于前期、计划等部门，完成诸如土地获取，工程设计、施工队伍的选择等。

这种采购方式是在我国改革开放初期，以计划经济为主的情况下，适应当时的供需渠道和工作方式页而产生的。

1.3小型房地产开发企业建筑施工项目采购的范畴。

实物物料的购买和服务的获取都是采购行为，都应纳入采购管理的范畴。

随着时代的进步，社会的发展，政府工作思路的转变以及企业的改制、上市和重组等变化，原先很多政府计划经济的工作方式，也逐渐转变为市场经济行为。这就要求房地产企业的经济活动，也要适应市场经济，符合市场运作的客观规律，只有这样才能在市场大潮中更好地生存和发展。

首先，实物物料和服务都是商品，都具备商品的价值和交换价值，体现了商品的劳动二重性。其次，它们的有偿获取，都计划能为房地产企业带来利润。它们具备相同的价值属性。第三，它们可以通过相同或近似的方式获得，诸如拍卖、招投标等，这也都属于商品购买的形式。第四，它们的采购过程，其实也是经济合约的成立和履行过程。经过购买前的询价，成立合约，履行合约和支付报酬，完成合约等步骤来进行。第五，它们都可以通过统一的管理制度和工作流程来规范和完成。第六，它们都需要经过相同的评估、审核阶段，都可以建立相同性质的全过程的管理档案。

由于土地资源对房地产企业有着非常特殊的重要性，它的获取会由企业的决策部门直接制定方案和落实，一般不将其列入房地产企业采购管理范畴。

1.4小型房地产开发企业建筑施工项目采购的本质。

就是对在房地产开发全过程中，所有涉及到的设计、施工和建筑材料供应单位，进行质量、价格和履约时间的比较，以达到最优化过程这一目标。

能向房地产企业提供满足其需求的建设服务和建材供应；

通过合适的方法采购，使每一笔资金都获得最大化的价值；

进行精确地计划安排，使每一次提供的建设服务和建筑材料都能准时到位；

与相关部门密切合作，保证房地产开发建设体系的顺利运作；

在组织、人员、制度和流程方面提供管理上的保障，为采购服务。

1.5房地产企业采购的目标。

最终目标就是，用最优惠的成本，保证房地产企业建设项目及时、保质地完成计划进度，并顺利实现销售。

这一最终目标，是由完成一系列各项分列的采购任务来实现的。如各种施工队伍的选定，各类材料的购买，以及保障它们的质量符合设计要求，保证他们能准时进入施工现场等。

2小型房地产开发企业建筑施工项目采购管理

房地产企业的采购管理就是企业的管理者有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，协调团队的活动，达到获取高质、价优和准时的建筑施工服务或建筑材料供应的管理过程。

2.1制度、流程管理

制定完善的管理制度、精细的管理流程和严格的监督审核机制是保证工程项目按时完成的前提条件。

2.1.1健全的组织机构

小型房地产开发企业，采购资金在开发成本中所占比例较高，且由于人力资源匮乏，采购工作应使用直线制的组织形式，明确归属最高管理者直接管辖。并做好岗位和权限的设置，制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表，建立严格的监督、审核审批机制和有效的绩效考核措施。

2.1.2明确的管理制度

制订、执行管理制度，是完成任务的重要保障。明确的管理制度是企业采购运作的行为准则。

2.1.3精细的管理流程

业务流程就是把一件工作的作业项目或工作环节清晰地表述出来的程序，重点是做好WBS（工作任务解构）。

2.1.4严格的监督、审核审批机制

企业的采购，根本上体现为人与人之间的交涉行为。实施严格的监督、审核审批机制，才能尽量减少营私舞弊等恶劣事件的发生。

2.1.5科学的绩效考核

科学有效的绩效考核，是发挥员工主观能动性的强大武器，是采购行为充满活力的有力保证，是采购业绩获得提高的关键因素。

2.2计划管理

2.2.1了解政策、掌握规范。

房地产采购管理方面必须严格执行国家规定的相关政策法规。供货商必须具备相应的资质。各种建材必须要实行质量备案，进场也必须由相关单位确认。

2.2.2制定采购规则和模式。

制定采购规则和内容；确定采购模式。

2.2.3掌握进度、编制和申报采购计划

熟悉工程的进度要求，掌握现场的施工进度，提前编制和申报采购计划，展开相应的采购工作。

2.3价格、成本、合约管理

2.3.1看懂预算、了解产品

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【 abstract 】 this paper all phases of project construction control, and detailed analysis of the progress of control of the main stage, main content and main method, then to achieve progress goal to provide effective basis.

【 key words 】 progress phase control

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。建设项目具有建设周期长、投资规模大、建设环节多、参加单位及人员构成复杂的特点。建设单位四建设项目管理的主体，进度控制是采用科学的方法、有效的措施，对建设项目的先后秩序、相互关系和各种资源等最优化的进度计划、检查、调整，实现进度目标的控制，保证建设项目按预定的目标竣工投产，

一、进度控制概述

工程建设的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。

建设项目通常分为决策期、实施期和生产运营期。项目进度控制主要在实施期。实施期主要包括三个阶段，实施准备阶段、实施阶段、竣工投产阶段。业主应以总进度计划为目标，以阶段目标位控制点，全面控制项目的进度。

二、决策期的进度控制

决策期的进度控制主要包括设计阶段和招投标阶段，这部分的工作内容主要是造价控制的重要阶段，对进度控制也造成一定的影响。

2.1设计阶段的进度控制

设计一般包括初步设计和施工图设计，有些项目由于业主与设计人员沟通、交流不够，设计目标和定位不够明确，经常遇到设计完成后，业主对设计多次修改，对时间早晨了极大的浪费，由此可见，业主是设计进度控制的关键。业主应主动提供设计相关技术资料并定期组织设计人员进行各种经济技术指标、设备以及市场定位的沟通，保证设计能够明确的按照业主的意图进行设计，减少反复带来的时间浪费。

2.2招投标阶段的进度控制

在总体进度计划要求下，确定招标方案和制定招标工作进度计划，招标方案包括招标范围、招标方式和招标组织形式。招标进度计划按照招标基本程序确定时间点，按进度要求完成招标报批和招标文件的编制和审定。选择综合实力强，技术力量足，信誉良好的施工企业和供货方，保证项目建设按进度顺利实现。

三、实施阶段的进度控制方法

工程进度涉及到业主和承包人的重大利益，是合同能否顺利执行的关键。在施工监理工作中，一般都把计划进度和实际工程进度间的平衡作为控制进度和计划管理的关键环节。实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促承包人加快工程进度，以便按照计划完成工程。在项目实施过程中，监理工程师要制定出一套控制进度的措施和科学的计划管理方法，并根据合同赋予的职权监督承包人执行计划，以保证工程在合同规定的期限内顺利完成。

3.1在开工之前业主要切实做好自已应做的各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利的条件，保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道道路等外部条件，尽快办理各种施工手续，请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩和水准点交给施工单位进行测量放线，准备开工。

3.2为了控的的制施工进度，首先必需掌握情况，可以通过实地检查、统计资料和调度会议等了解实际情况，掌握尽可能多的信息，并将它们与计划进度进行对比，以发现进度是超前或落后，是否符合总进度计划中的总目标和分目标的要求，进度超前就要督促施工单位调整进度计划，进度落后要督促施工单位分析原因、采取赶工措施，在不断调整计划的过程中达到进度控制目标。

3.2.1在工程开工之后，监理工程师应对整个工程进行专业分析，建立工程分项的月、旬进度控制图表，以便对分项施工的月、旬进度进行监控。其图表宜采用能直观的反映工程实际进度的形式，如形象进度图等，可随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时应及时向承包人发出进度缓慢信号，要求承包人采取措施，加快进度，及时向监理工程师汇报并提供资料，供监理工程师对工程实际进展情况进行综合评价。如果承包人实际施工进度确实影响到整个工程的完工日期，应要求承包人尽快调整施工进度计划。

3.2.2采用进度表控制工程进度

进度表是监理工程师要求承包人每月按实际完成的工程进度和现金流动情况向监理工程师提交的报表，这种报表应由下列两项资料组成：一是工程现金流动计划图，应附上已付款项曲线；二是工程实施计划条形图，应附上已完成工程条形图。承包人提供上述进度表，由监理工程师进行详细审查，向业主报告。当月进度报表反映的实际进度和计划进度失去平衡时，监理工程师应对这种不平衡情况进行详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际完成的工程和工程支付的实际情况进行综合性评价。如果监理工程师根据评价的结果，认为工程或其工程的任何部分进度过慢与进度计划不相符合时，应立即通知承包人并要求承包人采取监理工程师同意的必要措施加快进度，以确保工程按计划完成。

3.3建立定期的巡查制度

在规定的时间内组织总包和分包到现场巡查，检查现场的施工进度、质量情况、现场文明施工情况、安全生产情况，将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商确认。

3.4协助施工单位解决问题

对一些施工中存在的难题，业主和总包经常在现场召开例会，了解存在的困难并及时解决，并按计划完成的给予奖励，未按计划完成的给予处罚，充分调动承包商的积极性。

四、影响建设项目进度目标实现的主要因素

影响项目进度目标实现的因素纷繁复杂，要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析、事先采取措施。对工程进度不利的影响很多，可归纳为人为因素、技术因素、材料设备与构配件因素、机具因素、资金因素、水文地质与气象因素以及环境、社会因素等。正是由于这些因素的影响，才使进度控制显得非常重要。在施工过程中，管理者一旦掌握了实际进度情况以及产生问题的原因之后，其影响大多是可以得到控制的。目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。

五、建设项目进度控制的基本措施

建设项目进度控制的基本措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施和信息措施。

5.1进度控制的组织措施

组织是建设项目的目标能否实现的决定性因素，组织包括组织结构模式、组织分工和工作流程。应建立健全组织管理体系，设置专职部门，制定具体职责和报告制度，明确管理职责，制定工作流程和相应的工作制度。

5.2进度控制的管理措施

建设项目进度控制是一个动态的、比较选优的管理过程，同时应建立风险管理制度，对影响项目进度的拖延进行预测、分析，以减少项目在进度控制上的风险损失。

5.3进度控制的经济措施

包括为实现进度计划所需的资金保障计划、资金供应条件、对参与方的奖罚措施等，为实现建设项目的总体计划，应标识语总进度进化相适应的人、财、物、机械等资源需求和供应计划，并根据市场变化信息进行分析、协调和控制。

5.4进度控制的技术措施

包括为保证实现进度计划的工程设计技术、工程施工技术和招标方案的选用，用过对技术方案的比较、分析、检查对总进度计划的影响，并作为审定的依据之一。

5.5进度控制的信息措施

信息的畅通关系到建设项目的成败，信息包括与项目实施有关的各种信息，经过专业人员的收集和分析形成有效信息，供项目决策部门和项目管理部门使用。

参考文献：

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一、建立了高效精干的组织体系

组织是目标能否实现的决定性因素。作为大型工程，本业主方管理结构采用了比较新型的矩阵组织结构，纵向部门有总指挥、副总指挥、总工、总监、造价组等，横向部门有土建项目组一、土建项目组二、土建项目组三等。为避免指令矛盾，我们根据工程实际采用了以纵向部门指令为主的矩阵结构模式。

知识结构层次上，形成了高级职称、中级职称、初级职称的人才梯队。专业构成上，有土建、安装、智能化、景观等方面专业工程师。因本工程工种复杂，因此对管理者提出了较高要求，要求专业工程师一专多能，这样能减少各股东单位的人力物力的支出，如从事土建管理的工程师，后来又从事了装修及室外管网、室外景观的管理。人员配备上，根据工程实际发展需要，不断补充新鲜的血液，如建设后期派遣了安装造价师、暖通工程师等。

一个项目的建设是一个共同参与、共同合作的过程，这就要求我们大家共同管理、精诚合作。在各方面关心支持及总指挥的统一领导下，指挥部比较好的完成了使命。

二、施工安全监督管理

安全生产管理是一个系统性、综合性的管理，其管理的内容涉及建筑生产的各个环节。在安全管理中必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全方针。我们委托监理单位审查安全技术措施或专项施工方案，按照法律法规和工程建设强制标准对建筑工程进行安全监督。要求勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位以及其他与建设工程安全生产有关的单位，必须遵守安全生产法律、法规的规定，在其相应资质等级许可的范围内从事建筑活动，按照各自的职责依法履行安全生产责任与义务，确保建筑施工安全。在工程装修开始阶段，施工队伍陆续进场，多工种交叉作业，工地施工人数达二千七百多人，为了加强管理，我们实施了胸卡制度，按标段、按单位统一制作发放了胸卡。

三、项目质量控制管理

为规范建设项目管理，严格、科学地控制工程质量，使工程项目在结构安全、使用功能、与环境协调等方面达到国家有关法律、法规和设计文件、合同要求，结合工程实际，制定了项目质量控制管理制度。对项目实施各阶段进行质量控制。工程施工阶段，项目组按专业分工承担工程建设质量责任，严格根据合同条款中的质量目标或要求对总承包方材料设备进行质量验收。工程即将竣工时，物业公司提前介入管理工作，与项目组、监理等单位一起参与竣工验收，与承包单位办理工程移交手续。项目组解散时，安排一定数量的专业工程师至物业公司继续工作。指挥部全体工作人员在后续的审计、维修等需支持配合的工作，做到随叫随到，及时配合。在保修期内，物业公司及时检查工程质量问题，督促落实保修责任，联系总承包施工方负责保修、回访工作。

四、项目进度控制管理

施工阶段是建设工程实体的形成阶段，是建设工程进度控制的重点，总监办在满足工程项目建设总进度计划要求的基础上，审查各施工单位的施工进度计划，对其执行情况加以动态控制，使工程项目按期竣工交付使用。适时下达业主开工令，协助承包单位实施进度计划，并督促施工进度计划的实施。定期召开例会.组织现场协调会，没有特殊情况，一周召开一次例会，特殊情况每周召开两次例会，听取施工单位的最新工程进展情况。适当使用经济措施，利用进度节点奖惩措施来保证各施工单位进度目标的实现。

五、投资控制管理

该工程项目由于建设周期长，投资数额较大，在实施过程中受到社会、经济、自然等各方面的干扰，因而实际投资偏高于概（预）算投资的情况可能时有发生，这就需要进行动态跟踪、调整。为了有效地进行投资控制，我们从组织上、技术上、经济上、合同和信息管理上作出相应的控制措施。

在实施办理变更签证时，由项目组对施工单位提出的变更签证的量进行核实，造价组对价进行审核及时做出预算报总工、总工审核后报指挥部总指挥审批。认质认价的管理，主要针对投资较大的乙供材料，由施工单位按实际需要，报送认质认价流转表，造价组在网上进行询价并编好竞价资料，再组织竞价。经过几轮竞价，符合要求、价格最低的一家为材料供货人。工程结算时，施工单位一律凭认质认价批复上的价格组价，避免了结算价过高情况。

工程款支付坚持按合同约定、按形象进度、按支付程序拨付的原则。招标文件和合同中规定的工程款拨付原则和办法必须事先经造价组审查报指挥部领导签字批准或经办公会议研究决定。在施工过程中，对提出合理化建议并经造价组测算确能节约工程造价的的单位，实施奖励。

篇（10）

一、强化责任主体认识，从思想意识上筑牢竣工资料管理风险“防火墙”

首先，要使参与竣工资料形成过程管理的所有责任主体提升对竣工资料重要性的认识。通过提升认识增强认同意识，即增强认同自己相应责任的主动性，增强领取自己管理职责的使命感，在思想意识上扎实扎牢竣工资料管理的藩篱。从而使项目管理人员充分认识本岗位在竣工资料形成过程中，所承担的工作职能、业务内容、相关标准、质量要求等方面的主体责任，从满足竣工资料标准要求和服务企业经营管理两个方面增强主动性和使命感，并从企业创新和维权两个高层次上进行提升和思考，防范竣工资料形成过程风险和损失。

其一，应使工程技术人员清醒认识到高质量的竣工资料是企业技术创新的需要。竣工资料作为项目施工生产过程的记录和载体，应真实汇聚项目施工生产组织经验教训，全面展示项目施工生产技术实践过程，成为企业技术创新的存储器和蓄水池，为建筑企业在新项目上开展技术创新提供支撑。

其二，应使项目管理人员充分认识到竣工资料是企业管理创新的需要。项目管理是建筑企业管理的重点和基础，项目管理创新是建筑企业经营管理创新的重要组成部分，项目竣工资料所反映的各种管理信息和工作内容，对于创新整个企业管理和优化生产要素配置，都具有极为重要参考借鉴价值。其三，应使各项专业管理人员深刻认识到 其 其三，应使各项专业管理人员深刻认识到竣工资料是企业经营发展创新的需要。竣工资料是项目施工生产各个环节运行状况的真实记载，也是其工作质量的法律见证。项目管理中的各项专业管理都是企业整个经营管理的基础支点和组成链条，对企业经营发展具有重要影响。

其四，应使项目资料管理人员切实认识到竣工资料是企业防范风险和依法维权的法律文件。建筑企业项目施工生产过程，是一个完全开放、风险丛生的过程，企业防范风险和最终依法维权必须建立一套完整的施工生产过程的基础资料体系，按照“明天就要打官司”的思路收集、整理、保管好各种法律“证据”，竣工资料的任何散失和缺失都将导致未来无法挽回的重大经济和信誉损失。

二、落实管理职责，为竣工资料形成过程管理打造安全保障

竣工资料的形成伴随着项目施工生产的始终，也是一个漫长艰难的运作、搜集、积累、整理、归档过程。它同项目施工生产和经营管理中的经济指标、财务指标、成本指标、效益指标和质量指标等硬性指标相比，又是一个容易被忽视、不太出业绩的“软任务”，没有严格的职责管理很难做好工作，必须从职责管理入手，健全和打牢保证体系。

一要落实领导责任。项目经理是项目部各种资源配置的组织者和经营工作负责人，也应成为竣工资料管理的第一责任人。因此，落实项目经理的竣工资料管理责任制至关重要。这就要求建筑企业在制定项目经理责任制时，应把竣工资料管理纳入项目经理责任范畴，作为对项目经理进行考评和检查的一项重要内容，并同项目经理的薪酬分配过程预兑现和最终结算相挂钩，奖优罚劣，严管严控，使竣工资料形成过程管理具备来自项目经理人的推动力。

二要落实工作责任。竣工资料是项目合同履约过程中产生的各种载体资料特别是书面资料的总称，项目部施工过程形成的所有资料都是竣工资料的组成部分，落实竣工资料形成各个环节的工作责任十分重要。这就要求建筑企业把竣工资料管理责任通过制定项目部岗位责任制等形式纳入项目各专业人员技术管理工作流程，纳入项目各专业人员岗位职责和各阶段工作计划，根据项目施工生产进度及时整理归档。

三、推进规范管理，使竣工资料形成过程管理免受“病毒”侵害

合规性和有效性是竣工资料管理的关键，要使竣工资料在形成过程中符合这方面要求，必须加强规范管理，严格按照法律法规规定和企业规章制度要求实行竣工资料形成过程规范管理，保证竣工资料的合规性和有效性，就要强化其形成过程管理的规范性。

一要健全工作程序。在竣工资料形成过程管理上必须严格规范管理，不能出现缺失、残缺、缺项、漏签等现象。特别要坚持两个“严格”，就是要严格按照项目流水作业程序和分项工程工艺流程建立竣工资料，严格按照竣工资料有效性要求进行组织相关签证，

二要完善工作标准。竣工资料符合规范标准方为有效，否则就是废纸一张、垃圾一堆。所有竣工资料应按照规范标准进行整理，按照规范的表格填写内容，重要内容决不能缺省，重要签证不能马虎，所有书面凭证都必须保留原件，不能以复印件替代。

三要严格履行程序。竣工资料是项目施工流水记录，所有记录都应是实时的，跟着项目施工进度流动延伸积累，不能事后补作和补签，尤其不能搞物是人非的补签，需要加盖印章的必须加盖，以确保资料凭证的合法有效。

四要实行奖优罚劣。将竣工资料质量纳入工程质量评比内容，归档移交时限与项目部人员奖惩兑现结合起来，优者奖励，劣者惩罚，做到奖罚分明，保证竣工资料的合法有效性。