银行网点发展趋势汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇银行网点发展趋势范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

近年来，零售业物要面对的竞争模式发生了明显变化，由过去的拼产品、拼规模转变为拼创新、拼服务。传统的发展模式已经不能适应新的市场竞争形势。如何做好营业网点二次转型是银行战略发展要面对的重要课题。

一、网点转型中存在的问题

（一）重存款的经营理念与重配置的客户需求形成反差

存款一直是零售业务稳定发展的基础，但这并不是意味着存款就是网点零售业务的一切，尤其不能为了存款抓存款，必须将重存款的经营理念与重配置的客户需求结合起来，只有这样才能实现银行与客户的双赢，否则必然导致客户需求无法得到满足、网点存款流失。

（二）精细化管理要求与粗放式管理推动形成反差

不少部门和网点管理的思维还停留在以往“下计划、配资源、抓考核”的老一套，工作习惯于传统的、阶段性的、行政式的方法，缺少实质性的、精细化的组织管理；不少网点负责人仅扮演着客户经理的角色，满足于抓大户、抓结果的考核，对如何零售管理、走出去营销、拓展客户的方法不多。

（三）网点营销策略与客户服务体验形成反差

随着互联网金融的渗透，客户的选择呈现多元化趋势。客户在评价银行的服务时，比较对象不再局限于金融机构，而且还包括其在相似领域的经历和体验。当前基层网点的服务普遍缺乏体验性，金融产品的服务推介缺乏新意和个性；传递信息的单向处理方式不够直观，缺乏互动，体验感较差。

（四）走出去营销工作要求与实际营销效果形成反差

走出去营销是坐商走向行商的第一步，是大堂营销的有效延伸，是项目化推进、团队化运作、批量化销售的主动式、拓展型营销。而一些网点仍固守大堂，坐等客户上门，依赖传统的营销路径，不愿走出网点进行外拓营销。还有一些网点简单地认为走出去营销就是走街扫楼、走村串户或者摆摊设点，以网点或一级支行为单位牵头策划组织的、按项目管理推进的高层次走出去精准营销案例十分缺乏。

二、网点经营转型思路

银行业迅猛的发展形势迫使网点进行转型，如果各网点还安于现状不愿进行变革，势必将在未来网点运营成本上升和客户偏好改变的双重压力下彻底丧失竞争力。因此，当前银行网点二次转型的成功与否，将是未来影响银行经营成败的一个核心因素，谁能够率先完成转型，谁就能赢得未来。本文拟从以下四个方面提出推进网点二次转型的思路：

（一）加强专业型队伍建设

网点转型的核心在人，只有人员队伍整体素质得到提升，网点二次转型才能奠定基础，把握关键。一是人员结构转型。随着互联网金融的发展及移动智能设备的普及，实体网点事务性、操作性业务将会大幅降低，必须进行网点人员结构的调整，削减柜员岗位的人数，以补充到其他营销类岗位。二是打造专业化团队。扩充为网点提供支持服务的专家队伍，包括理财顾问、借贷专员及中小企业金融顾问等，以驻点、电话或视频的方式为客户服务。要着力打造网点远程视频金融服务团队，实现区域金融专家共享，减少空间和时间成本，实现上级行专业服务资源共享，提升基层网点吸引力。三是加速人才培养与引进。随着人力资源的重构，能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型人才的需求将增大，要通过加强专业技能培训、调整人员招聘策略等方式，全面提升一线人员的综合素质。四是关爱中老年员工。对变化产生抵触是人的本性之一，网点转型的要求势必给网点的中老年员工带来压力与挑战，要加强对中年员工的心理辅导和关心，激发他们“二次创业”的激情。

（二）推进网点规划布局

尽管新兴业务渠道对传统网点渠道的替代力度日益增强，但网点在开户和购买复杂金融产品、获取咨询服务等诸多涉及深度互动的领域，以及在满足客户个性化、差异化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必须加强网点的专业化、智能化和多样化。一是要打造专业化网点，实现业务集中。围绕个人贷款、三农贷款、小微企业信贷等业务属性，分别组建专业服务网点，推进业务办理集中化，提升业务办理效率。二是打造智能化网点。通过设备信息共享服务客户，让自助设备帮助客户进行自我服务，并推动业务的自助化向服务的智能化发展。推进线上预约业务常态化，使网点业务实现可预期，助推网点人力调配、后台集约处理更高效，实现线上、线下业务的有机融合，有效提高整体服务效能。依托生物识别技术，整合智能业务流程，提高运营效率。三是打造多样化网点。尝试根据不同的区域服务对象特征，建设具有个性化服务功能的网点。比如，在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区，保留部分全功能的旗舰网点，在存款规模较大的工商业区，设置微型店内网点，增加自助服务机具的布放量；在小微企业聚集区，配置更多的财富顾问与信贷客户经理；网点形式不拘泥于传统格局，可以借鉴国外如咖啡银行、迷你银行、移动网点、金融产品体验店等形式。

（三）用精准思维改善客户体验

网点运营的核心是经营与管理客户，利用大数据优势提升客户体验是未来网点转型制胜的利器。一是客户分类精准。优化客户管理系统，建立多层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制，根据客户总体分层、需求特点、渠道偏好等属性进行分类，并以此为依据做好发展战略和差异化营销计划。二是客户营销精准。组建客户大数据分析团队，充分运用大数据，准确把握和深入挖掘客户需求，利用本行内部大数据来挖掘存量客户，通过走出去营销来拓展新客户和他行客户，做好深度营销。三是客户维护精准。培育行商文化，通过大数据分析，掌握客户需求的变动，让后续维护得到有效延伸，使简单粗放的后续跟进向“以客户为中心”转变。

篇（2）

1商业银行价值链会计应用思路

价值链会计是战略管理会计的重要组成部分，战略管理会计将战略管理思想引入管理会计，其是站在战略的高度来解决传统管理会计中无法解决的问题，对于提升企业管理水平、保持竞争优势、谋求生存和发展的机会有着重要的作用。商业银行价值链会计具有作业链、资金链、信息链、增值链、协作链等多重特征，其包括一切能够创造价值及其作用的银行内部、银行间以及银行与客户之间的价值活动，可分内部价值链和外部价值链。战略价值链会计就是要通过企业内部价值链分析以了解自身的价值链，提高内部管理效率；通过从战略上对外部价值链进行分析以了解企业在行业中所处的位置，找到差距，寻求战略优势。商业银行在应用价值链这一战略管理会计方法时，一方面应从商业银行内部价值链的角度出发，确定银行产生价值的各环节，找出统驭每个价值链作业的成本动因；分析价值链作业，区分增值作业和非增值作业，以确定对哪个价值链环节进行重点成本管理和改进。另一方面要识别商业银行的外部价值链，确定其具体价值活动的构成及这些活动的成本分布、占总成本的比例、增长趋势等，然后利用这些数据与本银行的价值链进行比较，找出银行在本行业中所处的位置，总结出银行的优劣势，判断银行是否具有取胜的机会。最终确定通过何种方式来取得竞争优势，是采用比竞争对手更好的成本控制方法，还是重新配置银行的价值链。

2价值链会计在L银行的具体应用

2.1L银行战略管理现状

L银行是黑龙江省一家发展中的城市商业银行，其以建设成为国际一流的现代农业产业商业银行为总体战略目标，其在选择发展战略时充分考虑到黑龙江省是东北老工业基地之一，同时又是农业大省的实际情况，以及银行的主要股东在农业领域拥有的雄厚实力等因素，制定了适合银行自身发展的特色市场定位战略和增长战略。在定位战略方面，L银行根据发源地黑龙江省以及银行竞争对手的实际情况等因素制定了以农业产业金融和中小企业金融为重点发展方向；提供延时服务、社区银行等特色服务；坚持自身研发、合作创新产品；积极建设特色鲜明的分支机构；坚持做最优的科技服务等特色市场定位战略。在增长战略方面，L银行巧妙的将战略投资者引进战略模式和社区发展模式并根据自身的总体战略特点进行了相应的修改，并达到了很好的效果。

2.2L银行内部价值链会计应用

商业银行内部价值链包括基本活动价值链和辅助活动价值链，通过内部价值链会计的应用能够发现银行内部各个环节上存在的问题，帮助管理层及时采取相应的改进措施。商业银行的基本活动直接影响其价值创造，主要包括：(1)业务处理。银行业务处理的速度、准确性及二者平衡对商业银行效益起到决定性的作用。L银行能够及时检查和监控或使用新技术来提高银行处理业务的准确性，另外还时刻关注着利率和汇率变化所带来的影响。(2)风险管理。L银行主要面临着信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险和信息科技风险。针对以上风险L银行采取高度重视全行各类风险发展趋势、全面了解各类风险的真实情况、针对地域经济特点有效地制定各类防范手段、密切关注高风险行业和风险控制中的薄弱环节、加强内部审计监督等措施。(3)客户服务。L银行设立了客户服务中心，主要负责收集客户的详细资料，并通过分类整理和分析，对客户进行持续的跟踪服务，保障客户资源不流失，同时挖掘潜在客户，扩大银行业务范围，提升银行的核心竞争力。在网点设置上，L银行充分考虑“便利”这一因素，以居民区、商业区、工业园区等地设立网点机构和贷款机构。(4)营销。L银行坚持“以农业产业金融为重点发展方向，做精小微信贷，做好社区银行”的业务发展策略，努力提升对地方经济社会发展的服务能力和水平，三农、小微、个人、公司和金融市场等各项业务工作实现了持续稳定发展。(5)分销。商业银行通过营业网点或业务处理中心处理业务，营业网点和业务处理中心就是其分销渠道。L银行充分考虑客户需求、营业时间、营业地点、产品的便利性等因素，合理设置网点的数量、位置、营业时间和业务范围等。商业银行的辅助活动虽然并未创造价值，但关系到商业银行创造能力的高低，其影响对商业银行的整个经营活动是不容小觑的，主要包括：(1)基础结构。由财务、会计、法律和稽核等活动组成，其对银行的资源配置和成本控制间接影响其价值创造。L银行在降低成本方面主要应用的是先进的成本管理方法和计划编制方法。(2)人力资源管理。L银行的人力资源管理主要由人力资源部负责，负责全行人才选拔、员工教育培训、干部管理、人事调配、薪酬福利标准的制定等工作。L银行主要采用公开招聘的方式面向省内外招聘员工，在报纸及相关网站上招聘信息，择优录取。(3)研究与开发。商业银行在研究开发金融产品时，应在当前市场细致划分的基础上，结合自身和竞争对手的实际情况，以客户的角度不断研发多样性的产品。L银行发展特色十分鲜明，在金融产品方面形成了以农业供应链金融、小企业信贷、社区银行等业务为核心的业务体系。(4)物资采购。L银行在选择网点或活动场地时，充分考虑到周边经济状况、人口统计与客户分布状况和租金或售价高低等因素。另外对于频繁采购且金额较小的物资采取就近原则进行购买，以减少运营成本。

2.3L银行外部价值链会计应用

商业银行的外部价值链包括横向价值链和纵向价值链，以实现利润最大化为目标，采取向客户提供低成本或高差异产品和服务的方式，进行各种外部价值活动。商业银行横向价值链包括：(1)商业银行价值链与上游企业价值链。主要包括证券公司、保险公司和向银行提供各类产品或服务的其他非金融机构。L银行坚持打造现代农业产业银行，持续加大涉农信贷投放力度。积极配合黑龙江省农业综合配套改革，不断加强与垦区农户、涉农中小企业、涉农龙头企业、农民专业合作社等合作，全行涉农业务总量稳步地提高。(2)商业银行价值链与渠道价值链、客户价值链。渠道价值链是商业银行把产品或服务销售给客户的最终途径和手段，L银行的渠道价值链主要有营业网点、自助银行、电话银行和网上银行。营业网点建设的好坏直接关系到商业银行的整体形象，因此要注重网点工作人员的仪表、态度以及业务设施、宣传单和礼品的摆放等方面的内容。自助银行解决了银行营业网点不能24小时营业的难题，同时也方便了客户随时进行存取款或转账业务，商业银行可以在商场、医院等经营场所中设置POS机、自助终端，推出联合信用卡为客户提供更加便捷的服务，提高客户满意度，更重要的是缩短了银行与企业之间的价值链，提高了商业银行经营的效率。电话银行和网上银行让客户随时随地都可以享受到商业银行的服务。商业银行纵向价值链可以使商业银行管理者清楚的掌握所处行业的竞争环境和发展动态，发现自身的优劣势，帮助商业银行制定有效地竞争战略，促进形成具有竞争优势的战略地位。一家商业银行不可能垄断所有的客户资源，这就使商业银行之间的合作显得尤为重要。银行间的大力合作可以极大地节约银行的资源，同时又增强了获得客户的能力。商业银行间的资产转让、资金拆借、直接或间接贷款、委托收款等是银行间合作的主要内容。另外银行间还可以就资金筹措、成本管理、产品研发和业务处理等方面开展各种合作，通过共享资源、客户来获得共同的利益，提高银行应对风险的能力。L银行以“优势互补、互利双赢”的原则来确定战略合作伙伴。L银行作为地方性商业银行，虽然不具有覆盖全国大型城市的营业网点，但其却拥有所在地齐全的经营网点，具有明显的地区优势，双方客户可以通过银联提款机实现通存通兑并免除相关手续费的业务。

2.4寻求战略竞争优势

从战略价值链会计的角度看，在L银行价值链的某个环节上已经得到了应用，但是还不具备完整性和高效性。因此，L银行应该继续加强管理，合理优化价值链的各个环节，寻求战略竞争优势。L银行在资源投放方面，应根据价值链中各项活动所产生价值的程度来决定，对于价值链中创造价值较多或能够对未来产生重大影响的战略环节，要倾注更多的精力和资源。另外，L银行还可以在优化业务流程、建立高效运行机制、加强金融创新和开拓合作渠道等方面进行努力，以便促进L银行经营绩效和竞争力的提高，为L银行寻求战略优势做好充足的准备。

3结语

价值链是商业银行竞争力形成的源泉，通过应用价值链会计，可以帮助商业银行寻求其竞争优势，促进银行战略目标的实现。商业银行在应用价值链会计的过程中应从多角度展开分析，充分考虑内外部环境变化的影响。与此同时，还需要采取不断完善战略管理会计理论知识体系、健全相关内部控制和审计稽核制度、及时更新战略管理会计信息等相关保障措施，以确保价值链会计在商业银行中能够顺利的应用并达到预期的目标。

参考文献

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随着新一代信息科学技术的迅速发展和广泛应用，世界正在酝酿着重大变革和新的突破，向着更高层次的智慧化发展已成为必然。

一、智慧银行的概念

银行基于网点提供服务的模式已维持了上百年，物理网点对满足客户个性化、差异化的服务需求仍发挥着十分重要的作用。但传统银行网点的服务模式与当今客户需求、技术发展等不相匹配，造成大部分客户被电子渠道分流。在新的竞争时代，金融业竞争的基础不再是占有金融资源的多少，信息资源将取代金融资源的根本地位。银行作为传统的金融机构，在新形式的冲击面前，做出迅速的战略整改，开始全面实施网点智慧化建设。

所谓智慧银行，是指充分运用先进科技成果和银行经营管理经验，高效配置资源，敏锐洞察客户需求，并做出灵活快速反应的一种高度智能化的金融商业形态。“智慧银行”的主要特征是开放、聚合、互联与智能，目标是推动商业银行信息技术与业务发展的深度融合，促进业务、产品、服务、流程与管理的创新，增强可持续发展能力。因此，商业银行建设“智慧银行”，必须以智慧化的手段和全新的思维方式审视并顺应客户需求，利用现代信息技术重塑新的服务、产品、运营和业务模式，在为广大客户提供高品质金融服务的同时，实现规模经济，提升服务效率，达到有效的客户管理和高效的营销绩效的目的。

二、银行物理网点存在有必要性

从全国情况来看，互联网金融的发展虽然对传统网点的经营造成了很大程度的冲击，但实际情况是物理网点的数量并没有下降，反而略有增多。根据中国银行协会《2015年度中国银行服务改进情况报告》，截至2015年底，银行业金融机构营业网点总数达22.4万个，新增营业网点6900多个，同比增长3.18%。

1.满足客户的差异化需求。

当前用户需求日益呈现多样化，一些用户需要的不仅是简单的存取款业务，而是综合的金融服务，这时物理网点的优势随之体现出来，由于人们对于新技术、新设备的接受程度是渐进的、不均衡的、区域性的，对并不熟悉网络技术的客户来说，更倾向于人文服务的物理网点。尽管电子设备日益普及，但出于认知、安全、体验等方面的考虑，人们对直接接触型的社会交往方式仍存在较大需求，因此与移动终端相比，物理网点仍具有不可替代的优势。

2.满足用户直接接触型消费需求。

金融服务的基础是信任，消费者需面对面的沟通服务。虽然可通过人机互动的形式完成金融业务，但人与人之间交流却是沟通效率最高的。通过与银行工作人员的直接沟通，更容易地理解金融服务信息，也更容易产生信任感，更容易为用户所接受。

然而由于国内人工成本、土地成本的上升，物理网点的缺陷正在逐渐显露。而随着互联网技术不断进步，移动终端设备进一步普及，“互联网+”和智能网点的优势凸显。

三、智慧银行的主要优势

1.渠道建设智能化

随着客户消费习惯的改变、移动金融、在线支付等第三方支付工具的出现，客户对传统商业银行网点的依赖越来越少。丰富、方便、快捷，尤其是“互联网 + 电子金融”服务，受到广大客户欢迎。智慧银行的建设，可以真正实现以客户为中心，整合线上线下的服务渠道，在现有服务渠道基础上，整合物理网点、手机银行、电话银行、网上银行等渠道以服务客户，建设家居银行等系统使客户享受到更智慧、更快捷、更高效的优质服务。

2.客户管理智慧化

在大数据时代，信息大爆炸使得客户资料的优质管理显得尤为重要。首先，智慧银行可以建立完备的客户数据库。利用大数据，获得广泛的客户信息及其消费习惯以及信用水平，并建立起自己的客户数据库。其次，利用数据库的资料分析，可以了解客户偏好，根据趋势制定出更加市场化的产品，在客户受益的同时，使银行赚取利润。再次，数据库的管理可以使银行了解客户间的差异化，从而提供更多的定制服务，使客户获得最舒适的用户体验。

3.数据处理精细化

通过建设智慧银行，使银行获取的数据不仅仅局限在结构性数据上面，已细化为更为人性、更为便捷的非结构化数据。在互联网金融背景下，商业银行可以通过移动金融、网购平台等渠道获取关于客户职业偏好、购物倾向、兴趣爱好等非结构性数据，运用云计算等现代化技术对这些“大数据”进行数据的提取、筛选、分析，使银行能够随时随地跟踪客户喜好等的变化，并展开针对性的营销以及服务。

四、智慧银行建设成果

1.建设银行：打造金融服务新平台 加快智慧网点建设

2014年，建设银行了转型发展规划，明确将“智慧银行”作为未来转型的主要方向，即强调发挥移动互联、大数据应用、等技术在经营管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造适应未来发展需要的金融服务新模式。

针对目前柜面凭证种类多、通用性不足、客户填写繁琐等现状，从源头优化流程，并逐步将原有客户手工填写流程优化为电子填单流程，减少客户重复填单。开发多渠道协同服务预约，支持客户通过网银、手机银行等多种渠道预约，减少数据输入，从而显著提高了业务处理效率，减少客户到网点排队时间。

在建设银行深圳前海分行营业部，客户能够充分感受到智慧银行的魅力。智能机器人取代大堂经理，在门口迎接客户、解决问题；旁边的智能预处理终端集业务分流、客户识别、排队叫号为一体，通过身份证扫描，把个人信息传输到柜员的操作系统，还可以打印客户手机上的预填单据。而网点中存取款一体机、多媒体自助终端、自助发卡机、VTM等多种设备进一步提高了物理渠道的覆盖面。极大的满足客户交易需求。

2.农业银行：创新服务模式 推进网点智能化建设

高效服务。智慧网点将网点排队机与掌上银行、网上银行绑定，客户只需通过手机登陆掌上银行，输入身份证号和手机号，即可预约当天至一周之内的办理业务时间。当客户在按照“预约排队系统”约好的时间到达农业银行网点时，只要在排队机上输入身份证号或刷卡，就可以优先办理业务。

智能服务。农业银行智慧网点通过自助发卡机等设备实现了客户服务的自助化。自助发卡机能够自动读取客户二代身份证信息，发起联网核查，并受理普通借记卡开卡、IC借记卡开卡和电子渠道签约等业务，使银行卡的开卡业务一下子变得十分简单。减小柜面压力。

远程服务。智慧网点的VTM使客户可以通过视频与远程柜员进行无障碍交流，办理和咨询相关业务。使客户能够在智慧网点内享受更加贴心、更具人性化的服务。

五、智慧银行建设存在问题和误区

1.智慧银行建设存在的主要问题

（1）银行软硬件不配套

商业银行普遍重视门面建设，改进网点环境，设立便民设施。硬件条件进步的同时，软件条件却没有做到同步，表现为网点服务粗放、流程设计繁琐、员工技能不到位。银行排队现象、手续不够简捷仍然是客户抱怨的中心问题。

（2）营销与售后服务不匹配

商业银行的客户经理队伍建设卓有成效，营销方式不断改进，产品营销取得了较好效果，但是与客户要求仍有差距。银行的售后服务数量与质量均与客户期待有差距，尤其表现为电子银行等产品的售后维护力度不够。

2.智慧银行建设的误区

第一，“智慧网点”并非硬件设备、多媒体内容与产品展示的简单组合。智慧网点作为渠道建设的一部分，其建设应基于目标客户群分析，通过合适的渠道，为目标客户群提供所需的产品和服务，如流程、体验、机制的优化，而单纯通过硬件设备的升级或网点重新装潢也难以速成的。

第二，智慧网点本身没有固定的模式，但现在某些网点过于强调“高大上”，或者太偏重于基础性网点、偏重于单一客户群。网点的模式应基于各银行的网点发展战略，建设符合自身特点的智慧网点。

第三，智慧网点从规划到试点，再到推广，需要一个渐进的过程来实现整体渠道的有效性和业务效能的提升。但国内银行更多的是将其作为单一试点，没有考虑成功经验在其他网点进一步推广，也没有进一步进行整体的中后台整合。

六、智慧银行建设的创新策略

金融创新视域下的智慧，就是要能够及时甚至提前感知客户需求的变化，使得金融产品的供给与客户需求保持动态一致，通过及时便捷的渠道给客户提供差异化、个性化的金融产品与服务。

1.注重客户体验

客户体验的洞察是银行改进该方面服务的起点。客户体验一般可以划分为几个不同的层次，其中涉及到的客户体验类型包括：方便、信任、尊重、自主、时尚、身份等。对于不同层级的体验，客户的反馈是不同的。商业银行应当在保持基本和绩效体验的基础上，做强激励体验，重视交流、协助、顾问、荣耀、回报这些体验服务内容，让客户形成价值认同感。

2.强调产品创新

互联网金融迅猛发展的时代，商业银行想与之竞争，其前进步伐必须跟上互联网企业的创新速度。银行应当建立互联网思维，建立基于互联网的金融服务模式，准确把握各个细分市场的客户需求，确定重点发展的客户群、创新发展的先后顺序。高效、敏锐地进行新产品开发，灵活、迅速地进行产品优化，持续、有序地进行售后追踪服务，产品要做到差异化、系列化、品牌化。

3.优化业务整合

智慧技术的应用，在很多方面实现了用最少的人工干预为客户提供便捷周到的服务。商业银行应当以业务流程为研究对象，以系统工程视角，分析现有流程的缺陷与不足，有针对性地进行业务流程再造，改善客户体验。其落脚点仍然是海量数据的处理，要在短时间内整合分散信息，协调前台后台多个部门，优化银行系统功能，压缩内部审批程序，提高办事效率。

4.强化风险管理

金融始终离不开风险与收益的权衡。信息化时代的网络安全本来就潜藏着较大的隐患，以此类技术为支撑的智慧银行金融服务体系，面临着比以往任何时代更大的风险。与产品、业务、流程的全行内部协同一致，智慧银行的风险管理也应当是在全行内部打破地域、部门限制，全面协同。应当是以风险管理部门为核心，信息技术部门为基础，各个业务部门为主体，对智慧银行基础架构、合规情况、交易安全、客户信息等严密监控，建立事前预防、事中控制、事后处理的整套方案。

参考文献：

[1] 李力.商业银行创建智慧银行的思路[J].国际金融，2012（11）.

[2] 汪文洁.客户体验视角的智慧银行建设路径选择[J].经营管理，2014（7）.

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一、城市商业银行的发展历程

伴随我国经济的飞速发展，经济增长与金融改革滞后的矛盾日益明显，尤其是中小企业无法从体制内获取金融资源，这时，主要为地方经济和中小企业服务的城市信用社应运而生，并进一步发展成为城市商业银行。进入21世纪，伴随资金实力的不断壮大，城市商业银行开始出现区域联合的发展趋势。

城市商业银行的改革基本围绕资本扩充和业务扩张进行,大批城市商业银行进行变革,寻求新的融资渠道,掀起了银行业上市的第三次浪潮，借此便拥有持续性的资本金补充通道，城市商业银行不仅在资本来源上日益突出“去区域化”,在业务上也呈现“去区域化”现象。走向全国,正成为众多城市商业银行新的发展定位,抛弃“区域化”银行的传统定位,积极跨区域发展业务，重塑全国性银行新形象。

二、城市商业银行发展面临的形势

（一）跨区经营的跨度过大。随着国家政策逐渐变得宽松,少数城市商业银行想“一步到位”成为全国性的商行，第一步便直接跨出本省或本经济区域，管理半径跨越大过大,对其现有的科技支撑、风险管控能力构成严峻的挑战。

（二）盲目追求大客户。城市商业银行的市场定位本是服务中小企业和市民,但异地分行设立之后，受网点因素制约,零售业务和小企业的业务短时间内难以起步,出于利润压力,盲目追求大客户,出现风险积聚的现象。

（三）网点优势的丧失。城市商业银行是由城市信用社组建而来的，其最大的一个优势就是同一城市的网点众多。但是在异地，城市商业银行网点通常仅有一两个，网点劣势不利于其进行基本的存贷款和中间业务。

（四）“市民银行”优势丧失。作为“市民银行”的城市商业银行在本地拥有巨大的人气和人脉,但是跨区域之后，城市商业银行的这种支持不复存在。

（五）信息优势的丧失。在本地，城市商业银行既可通过正规的渠道，查看企业财务报表来了解企业的经营状况，又可通过非正规渠道，实地观察企业的经营状况，“近水楼台先得月”之信息优势在异地不复存在。

三、对城市商业银行的发展建议

（一）城市商业银行的初级战略定位

按照SWOT方法，充分发挥城市商业银行的地缘优势和快速决策能力，扬长避短，建立其核心发展战略，在市场定位上应侧重于以地方经济为依托，定位为为中小企业服务、为社区发展服务、重点发展个人零售业务等。

1.定位于为地方经济服务。城市商业银行要保持历史上形成的独特地方特征、特殊的股权设置、与地方政府联系密切等优势，只有利用与地方经济的交融性，密切保持与地方经济发展战略方向上的一致，才能进一步在地方经济的快速发展和扩散中，扩大自身金融资源的支配范围。

2.定位于为中小企业服务。中小企业由于经营规模小、抵御市场风险的能力较弱、发展前景不确定性突出等原因，很难具备较高的抵押信用能力和经营信用能力，大银行因审批成本高、交易成本高和“信息不对称”等原因不愿涉足。城市商业银行则由于从业人员本土化、与客户地域联系密切、熟悉客户资信与经营状况，容易对地方中小企业进行监督，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。

3.对产品的最优选择。跨区域经营的异地分支机构，在建立初期由于网点数量不多，所以在产品选择上，首先要考虑与网点相关性较小的产品，其次通过网上银行、电话银行等全天电子化业务渠道，配套提供资金结算等金融服务。

4.流程的调整或重塑。城市商业银行业务流程本地色彩浓厚，跨区域经营后，业务流程面临诸多的调整，例如贷款、信用卡申请资料的传递和保管、重要空白凭证的领用和管理、贷款的审批权限和风险控制的方法，以及银行卡的跨行转接是采取总-分模式，还是采取总-总模式等，都需要进行重新的设计和决策。

（二）城市商业银行的高级战略定位

1.风险防范体系科学搭建

首先，完善公司治理结构。从组织架构上理清各机构的职能，将监管层与执行层的功能进行区分，以确保监管者的独立性和客观性。系统化和规范化内部审计方法。其次，制定明确的中长期信息科技发展规划，逐步完善内部审计操作系统和信息科技系统，构建先进的信息科技平台，实现从管理层到操作层面、由一线业务部门到后台职能部门的全方位风险管理。再次，加强内部人力资源培训的配套，因为高效的信息系统、有效的风险管理体制，需要高素质的人才来执行。

2.系统搭建与运行调试

城市商业银行的综合业务系统的架构原来是两级结构，中间环节少、决策链条短。跨区域经营后，不可避免地要增加一个“分行”的系统层次，一方面要将综合业务系统进行全面调整，变两级的业务处理架构为三级架构，另一方面从业务受理、业务授权等方面进行重新设计，同时调试异地分支机构系统的主机设备、前置终端、通讯网络等。

3.差异化的竞争战略

差异化竞争的重点和关键是塑造特色产品和服务，为客户创造价值，从而建立起相对于竞争对手的产品差异化优势。要坚持特色化战略定位，创新特色产品，突出特色服务。银行是第三产业，其产品的本质就是服务，特色发展，也就是服务的特色化，要通过服务的特色化、产异化，来寻求不同于别人的金融服务之道。

参考文献：

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社区银行应提供个性化金融服务

数据显示，2014年，中国消费贷款余额规模约为13万亿元，其中一般性消费贷款规模约为0．4万亿元。BCG（波士顿咨询公司）预计中国消费信贷市场未来将呈爆炸式增长，到2017年，全国消费贷款余额将增长至30万亿~40万亿元，一般性消费贷款规模将达到约3万亿~4万亿元。

《报告》指出，中国消费者对消费信贷产品的认知普遍较为保守，需要加强市场教育。另外，消费者对各类消费信贷产品的偏好与人口特征密切相关。由此可见，随着银行业竞争日趋激烈，小微企业和个人客户开始成为各家银行（包括大型银行）竞相争夺的领域，在此背景下，社区银行已成为传统银行开辟业务的新战场。

所谓“社区银行”，主要是指规模相对较小、业务类型相对传统（以存贷款为主），且比较依赖“关系融资”技术的银行或服务模式。有关资料显示，从世界范围来看，美国拥有数量最为庞大的社区银行群体，在过去20多年中，这一群体已发生了巨大的变化，面临着严重的挑战。当然，在经历众多挑战的同时，我们也能看到社区银行所具有一些独特优势，特别是其所倚重的关系融资模式，在现代银行业的竞争中仍显现出了旺盛的生命力。凭借这种融资模式，社区银行在局部市场（尤其是农村市场）上仍占据主导地位，市场份额远高于大型银行。而同时，在信用风险的控制上，社区银行的表现也全面优于大型银行，坏账成本相对较低。

2013年7月12日美国富国银行成为全球市值最大银行，使工行将蝉联了6年之久的宝座让出。该消息一经传出，中国银行业对"社区银行"发展模式表现出浓厚的兴趣，国内商业银行纷纷摩拳擦掌，试图依靠这种新的同业经营模式，迅速占领市场，从当前激烈的金融同业市场竞争中脱颖而出。当然，目前国内"社区银行"的建设尚处在探索期，由于中西方政治、经济、文化等外部环境的差异，照搬美国"社区银行"发展模式显然无法完全适应国内复杂多变的金融形势，国内"社区银行"虽然面临大的发展机遇，但也面临着一定的困难和风险。因为，随着监管的进一步细化，社区银行的拓展模式和业务范围受到限制。从运营来看，国内的社区银行还缺少对不同社区及服务群体的进一步细分和差异化对待，其产品、服务和品牌与传统银行网点相比也并不具备差异化优势。

另外，目前大多数社区银行处于“跑马圈地”阶段，尚未明确盈利和运营模式，自身能力有所欠缺。根据国际最佳实践，真正的社区银行应提供个性化的金融服务，而不仅仅是传统银行的“网点进社区”。但像枣庄市开办的首家社区银行，在营业厅内设有网银体验区、手机银行体验区，备有茶水间、儿童游戏区等便民设施，并采取与传统银行网点不同的经营方式，主要以自助设备办理为主，为社区居民及周边市民提供金融咨询、代收包裹、上门服务等特色化与差异化的服务形式，可以说不仅满足了不断变化的消费者需求，同时展现出广阔的发展前景。

消费者更看重社区银行快捷与方便

在互联网金融和利率市场化的双重冲击下，商业银行的盈利能力受到巨大挑战。面对利差水平大幅收窄的困境，国内商业银行开始寻找新的利润增长点，向特色化、专业化方向迈进，零售银行成为中小银行重要的转型方向。以往少人问津的社区银行，如今成为商业银行跑马圈地的新战场，中小银行设立社区银行的热情比较高涨。

但有业内人士认为，社区银行的设立和经营目前存在诸多问题和隐患：社区银行“跑马圈地”的传统思维行不通，仅仅依靠单纯的距离优势不足以与其他对手展开竞争，消费者更加看重社区银行的快捷与方便。82％—89％的受访者期待社区银行能够提供一些简单且频繁的业务，如存取款、还款及缴费等日常业务。

目前，大银行的“社区化”转型，正在直接侵蚀社区银行的传统领地。其主要表现有：一是随着竞争加剧，大银行越来越重视小微企业和个人客户的拓展，并以网点、服务的“社区化”作为主要调整手段，并取得明显效果。由于大银行在资金成本以及运营效率上具有较大优势，其“社区化”战略对社区银行的传统领域形成了较大的冲击。二是净息差收窄对社区银行的盈利能力造成较大的负面影响。与大银行相比，社区银行的业务模式相对传统，对存贷利差收入的依赖度较高，这也意味着，社区银行对净利差的变化更为敏感。社区银行的净利差水平尽管高于大银行，但也有收窄的趋势，制约了其盈利水平的提高。三是收入结构单一，影响了社区银行竞争力。社区银行的收入来源有限，非利息收入占比相对较低，这不利于经营效率的提高，与大银行的差距也日益扩大。

同时，城市化水平进一步提高，削弱了社区银行的客户基础。对于机构分布和业务重心主要在小型县域和农村地区的社区银行来说，这一变化意味着客户以及业务机会的持续流失，市场份额也自然受到了较大冲击。另外就是网络金融发展对社区银行也形成了冲击。网络金融的出现极大地拓展了金融机构服务的地理区域，克服了传统银行服务在距离上的不便，由此给存款人提供了更多的转换金融服务机构的选择。在此种新的环境下，社区银行所面对的潜在竞争压力显著加大。由于消费者更看重社区银行快捷与方便，因此，"打铁还需自身硬"，社区银行应进一步完善服务机制，使之成为营运安全、功能齐全的个性化银行，这样才能形成层次鲜明、相互补充的金融服务发展体系。

积极应对推动社区银行健康发展

当前，国内已有多家中小银行陆续开展社区银行服务。以北京银行为例，该行近几年着力打造零售业务服务品牌——“社区金管家”，体现了北京银行努力成为客户心目中的“社区金融服务专家”的服务宗旨。北京银行目前已经建立60多家精品社区银行，例如天通苑支行、官园支行等，这些支行之所以被冠名为社区银行，最主要的原因是其物理网点选址在大型社区内。上海农商行、上海银行等地方银行也已开设了社区银行网点，而长沙银行此前宣布将设立100家社区银行。另据宁波银行人士介绍，其社区银行网点数量已经达到29家，未来还将加大社区网点发展力度。

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    银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。

    一、我国商业银行零售业务的现状

    零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

    1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

    2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

    3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

    4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

    5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

    二、我国商业银行零售业务发展趋势

    国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

    1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

    2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

    3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

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关键词： 商业银行；发展转型；银行营业网点；营销服务

Key words： commercial bank；development transformation；bank outlets；marketing service

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）34-0157-02

0 引言

商业银行实现营业网点由传统交易核算型向营销服务型转变，便于有效提升营业营业网点的综合服务及营销能力。银行营业网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。目前银行业的竞争趋于白热化，营业网点布局的合理性、营业网点功能定位的准确性，都非常重要，否则就会与现实市场需求形成一定违背。从资源配置的角度讲，也会造成很大程度上的浪费，甚至直接影响到整体金融大环境的健康发展。在这一转变过程中，需要各方因素的配合，包括加强团队建设与销售管理、对客户进行分层管理、销售适应客户需求的产品、做好客户转介、资源上向销售倾斜、解决大堂经理、高柜、低柜以及客户经理四者彼此职能分割问题等。笔者试从以下几个方面谈几点粗浅看法：

1 强化营业网点建造格局

营业网点内部物理格局建设是实现营业网点转型再造的基础设施，应按照“客户分层，营业网点分类，功能分区，业务分流”的要求，划分出营业区、理财区和自助区等。各营业机构结合自身实际，对现行业务进行整合，有效区分不同业务，分类设置窗口，缩短柜台办理时间，提高柜面服务效率。营业网点内部格局转变其方式主要要围绕有利于差异化服务和交叉营销的开展，由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变，为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境，并通过不同功能区域的合理搭配，提高目标客户的满意度和金融业务需求“回头率”。并且优化大堂陈设，需将大堂经理位置变换至方便大堂经理观察客户、及时招引客户的方位。在客户视线关注点中增加产品宣传栏，在低柜后增设产品墙，在大堂向外侧增设产品栏，加快LED产品信息更新频率。增加大堂内产品宣传折页的布设，利用产品陈设的重复增加客户对产品的

关注。

2 优化营业网点劳动组合

营业网点作为银行最基础的经营细胞，是服务广大客户的主阵地和竞争市场的桥头堡。加强营业网点功能的转变，优化营业网点劳动组合，一是提升自助设备使用率，使大堂经理等客服人员有效分流客户到相应区域办理业务，解决营业网点服务设施不足、功能老化问题。二是通过优化劳动岗位组合，配齐大堂经理和客户经理及理财经理，实行弹性窗口工作制，通过配置对讲机或畅通手机，使营业网点负责人、大堂经理、客户经理、理财经理和柜员实现无缝对接，有效缓解客户排长队问题。三是优化营业网点内部业务流程。将大堂经理作为营业网点管理的核心角色，充分发挥营业网点现场管理“中心”人物的作用，利用网银、流程优化、低柜办小额现金业务等手段，及时进行客户引导分流、推荐分层服务、提供指导咨询和维护营业现场，满足不同层次客户需求。四是强化营业网点规范服务，提高综合服务功能。柜员在营业前必须保证充足的办公用品、凭证，杜绝中途寻找所需用品或凭证，增加业务处理时间。并且加强营业网点业务流程再造的调研工作，密切关注日常营业过程中客户流量的变化，根据高峰低谷时间，实行“弹性工作时间”、“弹性窗口设置”，最大限度地利用柜台资源，减少客户的排队时间。同时，各部门强化服务工作，完善考核机制，优化营业网点绩效考核办法，推动促进营业网点全面转型。

3 整合销售人员队伍

为进一步开展客户分层维护、客户转介工作，需改变部门分割，并对各类销售人员的职责进行再调整、再明确。如将销售人员的职责从以产品划分逐步过渡到以客户群划分，根据客户性质和级别将维护职责明确至管理层、业务发展部负责人、客户经理等岗位；调整高柜人员工作职能，将高柜人员职能从单纯的现金业务调整为综合柜员，体现差异化服务；将低柜人员的职能从单纯的非现金业务调整为以理财服务为主；将大堂经理的非销售性工作转移到后台，增加大堂经理的大堂销售时间等。同时量化销售管理，不能对每名工作人员的工作状态只停留在感性认识的阶段，为了掌握每名员工真正的工作量和负载情况，需要加强基础数据的收集整理工作，对每名销售人员的工作量予以量化，并将其作为决策的参考数据之一。

4 加强营业网点人员业务培训

营业网点转型作为一项系统性、战略性工程，转型发展人为先。人是营业网点发展的主体，让每一位员工成为团队前行的助力源，就要完善教育培训机制。加强培训、提高素质，促进营业网点转型，一方面组织一线柜员对信用卡、电子银行、远程授权系统等在内的多项业务培训，从而全面提高柜员的业务能力，充分满足客户需求。另一方面对一些中间业务、新业务的操作流程要求柜员熟练掌握，勤学苦练，提高服务本领，从而尽可能缩短每笔业务的办理时间。与此同时，建立健全业务考核机制，完善激励约束机制，激发一线柜员的工作潜能。将业务量纳入绩效工资考核，真正体现收入靠贡献，形成了“让”为“我要干”、“抢着干”的良好工作氛围，使工作效率进一步提高。同时引导基层员工自学成才，为充实营业网点专业队伍、加快营业网点转型步伐创造条件。

5 营业网点营销方式多样化

充分激发营业网点人员营销积极性，引导营业网点做大做强。一是加强公私联动、交叉销售等指标的考核，完善客户互荐、产品捆绑和分润机制，促进客户整体营销和全产品线销售。二是整合经营性机构专业技术序列，提高从事客户关系维护的营销类员工的等级和薪酬标准。对客户经理和营业网点从事客户关系维护的营销类员工，实行统一资格准入、绩效考核和薪酬等级动态管理。三是完善业务品种，扩大经营范围。要求具备条件风险防控措施到位的营业网点全面开办各类业务，使营业网点真正成为产品与服务的展示窗口和销售渠道。

6 营业网点经营多元化

银行营业营业网点要经营多元化、个性化，提高为客户提供一站式金融服务的能力，为客户提供多样化的金融解决方案，提高对客户需求的响应速度和效率；在产品创新上，通过融资渠道创新、产品创新等方式，开辟新的利润增长点，继续灵活运用“信托+理财、理财委托贷款”等创新模式，强化信贷资产流量管理，做大做强表外业务，实现资产业务转型。同时，继续发展特色产品。重点抓好保险、信用卡分期付款、法人理财、贵金属等市场基础较好、即期成效明显的业务。重点加强电子票据推广应用，选择重点客户针对电子票据的亮点开展重点营销，以高效率和高质量的服务获得客户的信赖；在优化结构上，进一步优化信贷资源配置，将新增贷款优先投向符合未来经济发展方向、产业发展趋势的领域和客户，满足行业龙头企业、优质中小企业、个人和贸易融资等需求。积极拓展先进制造业、战略性新兴产业、现代服务业和医疗卫生等新兴信贷市场，逐步提高融资份额和比重。重点围绕专业市场、产业集群供应链、产业链、大型商品集散地、核心客户上下游等客户群体，设计个性化的融资方案，争取优质客户群。

参考文献：

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外资银行进入中国市场，打破了我国银行业的垄断局势，既为我国资本市场注入了资本与活力，提高了金融市场的效率，推动了我国金融业的发展与完善，也对我国本土银行企业带来了挑战，加大了我国金融管理与监督的难度。中资银行要想在与外资银行的竞争下长久的生存下来，就必须学习外资银行的先进理念与技术，不断弥补自身局限性，并主动拓展国外市场，提高自身的国际地位。

二、外资银行进入我国的战略分析

改革开放以后，外资银行于1979年开始进入我国。随着我国改革开放的各项建设，金融业也逐步推进对外开放进度，2006年底银行业全面开放。中国的广阔市场吸引越来越多的外资银行以各种不同的方式进入我国金融市场，并逐渐增加其网点建设，扩大其业务规模，外资银行在中国金融市场的渗透程度与影响力也逐渐加深。迄今为止，外资金融机构已经成为了我国金融体系的重要组成部分，进入我国的外资金融机构主要包括国际性大银行（如花旗、汇丰）、区域性大银行和各类投资基金等。外资银行进入中国主要通过在我国开设独立的分支机构如设立分行和代表处、与中方合资建立新的银行、购买中资银行的股份和成立外资独资银行这四种方式。

相比中资银行，外资银行进入的时间短，受到网点少、顾客基础弱等限制，但受到自由资本市场环境的不断推进，外资银行在许多方面相比我国银行更具有竞争优势，有许多值得中资银行借鉴的经营战略。第一，外资银行的资本雄厚，资金规模庞大，资产质量优良，且经营项目利润空间大；第二，外资银行经营管理机制高效灵活，管理水平先进，经营策略多样化，能有效的控制经营风险，且善于同中资银行合作，利用中资银行的地域优势弥补其劣势；第三，外资银行提供的金融产品种类繁多，富有创新性，极具吸引力，且服务质量高，注重客户反馈，能赢取较高的客户忠实度；第四，外资银行软硬件设备优良，技术水平高，产品科技化程度高，且强调自身的企业文化，坚持自身的经营特点。

三、中资银行“走出去”实施概况

在当前国际金融开放的背景下，中资银行必须主动走向国际舞台，才能发展我国金融业，维护我国金融安全。近年来，我国经济发展迅速，我国金融形势对国际经济的影响力也逐步增强，我国与世界各国之间的经贸活动更加活跃，人民币的国际地位不断提升，中资银行纷纷加快实施“走出去”战略，通过设立分行、并购等方式在各国拓展市场。到2012年末，中行已在35个国家及港澳台地区设立了海外分支机构，而工行也已覆盖34个国家和地区。不过，在海外设点布局并不是中资银行国际化的根本目的，提高竞争力、增加盈利才是根本。在开拓海外市场时，中资银行通常从开展国际结算业务开始，着重发展当地华侨华人客户群体，并以人民币产品和企业贷款来拓展当地客户，之后进一步推进零售业务，渗透进当地社会的金融体系中。

四、中资银行“走出去”战略的制定

通过外资银行进入中国的实例，中资银行可以通过学习经验和吸取教训，更好地实施走出去战略。具体如下：

第一，中资银行在进入外国市场时，选择运营成本和退出成本相对更低的方式进行市场开拓。在进入一个新的市场时，必须要先通过市场调查等途径充分了解这一市场的基本情况与特点，这样才能做好“走出去”的前期准备，降低风险，控制成本。

第二，中资银行如果采取与外资银行合资的方式，应该从长远战略合作的角度出发，通过预测国际银行业的未来发展趋势与竞争区域，选择与自身发展战略具有一致性，能够不断强化自身业务的银行机构，并出于融合性的考虑，要选择能够认同国内银行文化的战略合作伙伴。此外，应尽量选取等级较高的参股对象，在参股途径的选取上可多样化如通过证券市场来并购外资银行等，并逐渐增强对被参股银行的影响能力，进而有限实现其在外国的发展目标。运用控股方式可以有效地降低经营和业务拓展中的成本，但容易引起文化冲突。

第三，中资银行应该取长补短，借鉴境外投资者的优势，弥补自身的不足，学习外资银行的先进管理技术、完善自身治理制度、提高组织效率，研究全球化的金融产品服务，创新适合进入当国发展的新金融产品，加大力度吸取专业金融人才。

第四，根据自身的竞争优势、业务特点以及规模制定多种形式的市场发展战略。大规模的全能型银行选择全面发展的战略，借助先进的技术设备、发达的业务网络和电子化渠道追求多元化和全面化的服务功能。批发型银行继续拓展对公银行业务，主攻大中型企业。具有特定优势的银行致力于专项业务，谋求目标市场的领先

地位。

第五，充分利用客户聚集于区域聚集战略。重点发展高价值且能带来较大利润的外资大企业作为合资对象并长期保持合作关系，将中高收入零售客户作为零售客户群体的主要业务对象主体。将中心发达城市作为发展布局的主要区域。

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中国银行业近年业务规模也迅速扩大，在净利差收窄增速放缓情况下，银行正在处于转型发展的拐点期，一方面各行的非息收入占比在提高；另一方面非银金融机构的挑战加大，如余额宝2015年余额达6207亿元资金，超过四大行大多数省分行的存款。因此银行业必须充分运用现有资源，进行业务及产品设计的转型。

一、我国商业银行金融产品创新现状分析

（一）现有金融产品种类多，但对于对客户的需求差距仍然很大

目前四大行的金融产品种类均超过千种，单看数字已经相当庞大，但实际上产品与客户个性需求对接的程度低，各行某一时间段主推产品偏少，并受制于风险控制、监管要求等因素制约，大多数金融产品创新仅是围绕原有产品改进和完善，真正实现突破的金融产品种类少，而且由于产品效益创造能力和人员素质差异，各产品在银行内部地位仍有存较多不平衡。

（二）现有金融产品支撑下的业务发展模式，对资本形成的损耗和占有较大

目前，中国银行业金融资产量已超200万亿元大关，国有四大行均排进全球前10，并且近年各行更强调表外业务发展，发债、租赁融资、理财投资等产品规模不断扩大。如浦发行2016年上半年表外融资已占到传统贷款的33.68%，成为非息收入提高主渠道。但同时，中国银行业净利润增速不断下降，从2013年的12.8%下滑到1.9%，ROE从2013年3月的21%，下降到了2016年6月的15.16%，国内大行主要受益于国内经济发展和体量扩大，与国外的先进同业相比轻资本经营道路仍然任重道远。

（三）商业银行对支持中小企业业务发展上的产品创新仍需加强

虽然银监对银行业监管制定了“三个不低于”的主要考核指标但在实际操作过程中，中小企业融资难、融资贵的问题仍然较突出，而中小企业正是国家提出的创新型社会发展的最主要动力之一，在融资脱媒现象日趋广泛的情况下，大型企业融资需求正在开始远离银行，中小企业业务尚未成为我国商业银行信贷结构调整重点方面和内在发展动力。

（四）商业银行主流的理财产品与市场的发展变化有脱节

以产业基金的发展为例，我国越来越多的产业基金开始以市场化方式运作，为切实形成带动效应很多产业基金不再约定固定收益，但是银行用以对接的理财产品固定利率、刚性兑付的局面没有根本的改变；另外，大多数银行对产业基金投资的评审机制相对落后，评审仍以类信贷评审为标准，基本不参与劣后级投资；其次，队伍专业性要进一步提高，产业基金运作基本上跳出了传统银行范畴，对实操水平和风控能力要求更高，但目前各商业银行特别是在省分行层面及地市分行层面，该类人才缺乏。

（五）商业银行提供互联网融资的能力和业务规模还要进一步扩大

国内各行在互联融资实践中形成了两大模式一类是线下信贷线上化模式；另一类是P2P模式。第一类以建行的“善融商务”和中行的“网络通宝”为代表，通过核心企业打通上下游信息流、物流和现金流，以提供高效的授信支持；第二类以平安银行“陆金所”和招商银行“小企业e家”为代表，但主要是以第三方机构的名义进行管理和运营，以便进行风险隔离。国内商业银行鉴于信息处理、风险管控、客户维护能力所限，开展的互联网融资活动仍处于起步阶段，通过互联网进行融资的产品一般集中在供应链产品上，规模小。

二、我国商业银行金融产品创新存在的问题分析

（一）新常态下银行面临更复杂的金融产品创新路径选择

在2008年金融危机之后商业银行为加强风险控制不得不向传统业务回归；同时，又由于净利差持续收窄，赢利空间受到进一步挤压，传统扩张模式挑战加大。由于近年我国的银行业受益于新兴市场快速增长的驱动，银行实力大幅增强，但考虑全球跨国银行这几年的战略变动具有的不确定性和复杂性，国内银行如何在稳定性与灵活性、在专业性和多元化之间做好平衡是一个颇具挑战的工作。

（二）各银行之间的产品趋同、业务趋同，核心竞争力不突出

对“大而全”的追求仍是国内大行的主要方向，虽然银监不允许单独设立市场份额指标考核，但各大行对市场份额考核仍然较看重；另外，国内行吃“大鱼”、做大项目的热情仍然不减，重点业务高度相似；其次，近年各行在运营上求全，多数行已经持有证券、保险、基金、租赁等牌照。但也可看到，我国银行在多元化、国际化经营方面仍不突出，如五大行海外机构较大一部份净润贡献来自“外存内贷”的内部收入。

（三）I务全面但不够强大，导致投入产生效率不高

我国银行业净利润平均增速在2017年度预计会出现负增长，投入产出效率在降低，重要产品竞争力尚不突出，表外产品与全球先进同业差距明显，如证券承销、债券承销、并购财务顾问等业务未有行进入全球十强，而且从大型银行多数附属子公司的资产回报率低于集团平均水平，多元化经营竞争力不强，效益创造能力有限。

（四）大型银行网点资源丰富但高价值产品和复杂产品的网点覆盖率低

在经历了一段时间撤并潮后，各大银行网点数已趋于稳定，但网点经营效率并没有得到根本性提升，工、农、中、建、交五行网均利润2015年末分别为1689万元、768万元、1705万元、1608万元、2112万元，远低于招行的3379万元。并且网点的服务职能单一，基层网点独立发起授信业务、理财资产端业务、提供综合服务的能力欠缺，而且人员出现老龄化趋势，网点人力投入对利润拉动作用不明显。

（五）监管环境趋严对商业银行产品设计和合规经营提出更严格要求

2015年全国共有268家银行业金融机构遭到处罚，罚金超2.5亿元，被罚金额部分行超过1.6亿元，涉及的问题业务和产品种类多。监管处罚加重暴露出业务管理和产品设计流程上的一些共性问题。如在反洗钱工作中，由于系统缺陷商业银行在办理业务过程中无法对洗钱情形进行有效的识别可能带来极高的监管处罚。

三、我国商业银行金融产品创新对策

（一）在业务及产品创新设计上回归客户第一的理念

国有大银基本上以建设国际一流银行、最好的银行为最终目标，这就需要有为国际一流客户服务的能力。只有围绕客户的需求进行产品创新，伴客成长，才能走向卓越。国际一些先进行如富国银行长期奉行“满足客户的所有金融需求，并帮助他们取得财务上的成功”的思路；花旗银行把集团的基本战略定为“致力于提供简单、创新及负责任的金融解决方案，为客户创造最佳效益”。

（二）认真选好零售对公业务的组合发展策略，降低资本消耗

合理选择好业务发展组合至关重要，以三菱日联银行为例，在零售业务上其通过收购和参股东南亚的泰国、越南、菲律宾等银行发展零售和中小企业业务带来了丰厚回报，近年其海外业务贡献达45%，海外非日客户超75%。同时，该行又大力发展“轻量化”公司业务，目前其国际融资业务，市场份额全球领先，在全美排名前5。我国大型银行特别具有国际化发展经验的大行，在国际上建立一定的市场地位以及品牌之后，更应该在构建好零售业务网络、大力发展轻资本公司业务方面下功夫。

（三）保持差异化的领先的产品战略

一是做好产品设计场景化方案。在设计出标准化的产品的同时又要保持产品变动的灵活性。比如，目前国内的以房贷产品较为标准化，对客户经济条件的差异化和资金流的动态变化跟踪不够，在场景细分方面还有大的改善空间；二是做好精细化产品定价。在利率完全市场化的背景下，建立精细化的价格体系，主动适应多变的市场经营环境，因时因事而变；三是做好产品营销组合化。以公司产品为突破高效整合零售产品，以个金和公司的综合贡献评价整体收益率；四是打造移动银行，实施科技“云战略”。重点发展“基础平台+多应用”模式拓展增值服务外延，对一些较复杂但有标准模式的传统授信类业务进行电子化；客户个性化的问题也可利用云平台进行沟通，形成专业服务便捷通道。

（四）紧跟国家战略方向，服务好实体经济发展

国家政策选择在目前情况下对于经济发展的影响更深远，国家通过强化产业政策、区域政策、投资政策等宏观调控政策协调配合，综合运用财政政策、货币政策、监管政策杠杆和工具的情况下，大型商业银行更有必要针对性的优化机构布局，积极开拓绿色金融、普惠金融、综合金融、“互联网+金融”等新兴金融领域，落实“一带一路”等重大国家战略，支持产业转型升级和重点工程项目建设。

四、结束语

由于我国各大商业银行的发展轨迹，企业文化、人才结构、经营管理理念不尽相同，形成差异化发展格局不论对单一机构还是国内金融行业的健康发展都不可或缺。因此，国内银行业的发展不应只注重大而全，而是要形成比较优势并持续巩固，这样才能在世界的竞争舞台上以专业而非规模取胜。

参考文献：

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随着我国经济多年来持续稳定的高速增长，人均收入在近20年已翻了两番，居民财富持续积累，居民储蓄存款占各项存款比重从2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民储蓄突破100000亿，2006年达到160000亿。居民财富的快速增长，为零售银行业务市场的发展提供了充分的空间，再加上商行银行存贷业务获利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我国商业银行业务的战略重心由一贯重视的批发业务转向了零售业务。零售银行业务的发展成为必然趋势，其巨大的发展潜力正日益突显。

零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。

在国外，零售银行业务的发展较早，它已成为商业银行的主要利润来源。以美国为例，在美国银行的五大业务――全球消费信贷与中小公司业务、全球公司与金融服务业务、全球资本市场与投资银行业务、全球财富管理与投资管理业务及全球其他业务中，全球消费信贷与中小公司业务主要是经营对个人、企业的存放款、消费信贷、租赁、抵押放款和消费信贷保险的业务，仅仅这一项部门的零售业务总收入和净收入就占整个美国银行收入的50%以上，如果再加上其他部门交叉销售的零售银行业务收入，美国银行的零售银行业务收入占总收入的比重将超过80%。另外，在花旗银行、德意志银行和汇丰银行的总利润中，零售业务创造的利润分别达到了69%、54.4%和46%。美国银行的零售银行业务支撑了它丰厚的利润回报和业务扩张。

与国外发展较成熟的零售银行业务相比，我国的零售银行业务刚刚兴起，处于迅速发展阶段。

一、我国零售银行业务发展现状

1.重点发展零售银行业务的经营管理理念尚待树立。由于我国开展零售银行业务时间相对较短，对零售银行业务的认识不够到位。银行管理层对于企业资产业务能够给银行带来更多存款利润和更大贷款利差的观念早已根深蒂，这极易导致管理层对发展潜力巨大的零售银行业务的忽视，将阻碍零售业务发展战略的顺利实施。

2.零售银行业务产品种类少，缺乏创新。近几年，商业银行对传统业务进行了革新,研究开发了很多新的产品和服务项目, 但总体来说，各家银行推出的金融产品大多局限于传统的存、贷、汇业务，开发盲目性大、雷同性强。与国外银行零售业务的产品相比，国内开发的多数金融产品仍然是初级产品，形式单调、技术含量不高、产品的品牌化、个性化不够突出，不能很好得满足客户多样化的服务要求，竞争优势不够明显。

3.对银行客户细分有待细化，分销渠道失衡，银行经营成本偏高。目前，我国各大国有商业银行对客户进行了等级划分――贵宾级客户、私人银行级客户和一般客户，但贵宾级客户与私人银行级客户的服务待遇并没有明显区别。银行客户市场有待于根据客户贡献度进一步细化和优化。同时，ATM机、网上银行等高科技产品较低的利用率导致了柜面资源的超负荷使用，这不利于对贵宾级客户、私人银行级客户这些优质客户提供更加便利的服务，分销渠道失衡。此外，由于银行对客户的深层次服务项目还没有得到有效的开发，加之银行对数据集中后的开发应用、信息处理和挖掘方面的能力比较薄弱，致使银行的经营成本偏高。

4.柜台业务仍是服务的主要渠道，信息化、网络化发展滞后， 服务质量不尽人意。随着我国金融体制改革的深入，商业银行为提高竞争力，纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设。但应指出的是，商业银行硬件设施的加强并不能弥补其在服务质量和服务效率的弱势。营业网点的实体模式已不能满足客户的需求，网络银行、电话银行等虚拟银行模式的完善和加强迫在眉捷。而就目前我国商业银行各种软硬件设施配备的自动化水平、技术水平来说，功能比较单一，信息化、网络化发展滞后，服务能力不强。

二、零售银行业务的发展战略

1.建设创新性营销管理体系。转变管理观念，从原来以“产品管理”为主转变为以“客户管理”为主的新理念，明确零售银行业务的重要地位。创新管理体制，首先要以市场目标为导向，优化内部机构设置，完善开发、营销、管理三个环节相统一管理模式，协调各环节的整体配合。同时，要建立专业的零售队伍，从规模和质量上提高零售银行业务水平。这就要求大力培养复合型人才，对员工进行业务素质训练、理论知识培训，增强员工业务及服务能力，培养通晓金融、会计、财管、法律等知识的综合性人才。此外，拓展营销管理理念，突破传统柜台服务的约束，把非现金业务扩大到柜台外，通过客户经理上门服务、开办个人理财业务中心、完善网络银行、电话银行等虚拟银行的功能，使客户足不出户即可完成全方位、分层次、差异化、人性化的“一站式”金融服务。

2.创造决定命运，要重视产品创新，打造个性化产品品牌。首先，国有商业银行要致力于金融产品的创新，重点将客户需求与市场紧密结合，开发符合客户需求的新产品，促进零售银行业务的长远发展。在具体的产品开发上，要凭借自身优势和所掌握的资源，开发一揽子金融产品，提高新产品的吸引力；注意开发与仿制并重，在借鉴国外零售银行业务产品的同时，取其可适应国内零售业务的精华部分，进行整合创新；强化产品的品牌设计，通过富有特色的产品设计及服务模式突出产品的个性特色，打造品牌效应，提高产品竞争力。

3.将个人理财业务打造成为商业银行零售业务的增长点。《巴塞尔协议》中对资本充足率的要求制约了我国商业的发展，传统的银行零售业务中，资产类的住房抵押贷款、汽车抵押贷款等因我国宏观经济政策影响及信用体系的不建全而发展受挫，两者都面临着“资本充足率”的限制。而个人理财业务的发展是零售银行业务打开“资本充足率”限制的一个有效突破口，成为银行零售业务的“新宠儿”。一方面，个人理财业务具有银行资金占用较少、呆账损失风险较低、对银行的资本充足压力较低等优势;另一方面，个人理财业务以客户为核心，围绕客户需求为其提供融资方案及产品、财务咨询等综合，为其提供量身定做的解决方案，成为商业银行争夺优质客户的重要战略选择。此外，个人理财业务的盈利能力一般高于贷款类零售业务，这也使它成为商业银行将业务重心转向零售业务，改善经营状况的关键所在。

4.依托现代化科技，建立健全完善的综合网络。如今，随着IT技术的迅速发展，传统金融企业的机构网点逐步被网络取代，虚拟化、自动化和电子化已成为金融业发展的大势所趋。而网络金融时代的零售银行产品只有具备了信息技术、金融技术的支持，才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。所以，要加大科技投入，完善网络银行、电话银行、手机银行等虚拟银行的网络体系。同时增强对虚拟银行业务的宣传，打破客户对柜台服务的依赖性，鼓励客户走入虚拟银行服务体系中，以此分流巨大的柜台服务压力，提高服务质量和效率。此外，要完善网点布局，对人流量多的地段增设ATM机，并定期进行检查维修，保证其正常使用，促进银行零售业务盈利水平的大幅增长。

三、发展零售银行业务的战略意义

发展零售银行业务是资本市场和批发市场双重“挤压”下我国银行业调整发展战略的必然选择。它是推动我国金融深化的有效途径，是优化我国金融结构的必由之路。一方面，发展零售银行业务，可以进一步强化商业银行业务经营的市场导向，推动金融产品和服务的创新，形成系列化、人性化、电子化、综合化的金融产品和服务体系，从而促进我国金融深化的进程。另一方面，发展零售银行业务可以推动地方中小金融机构的发展与繁荣，推动金融产品和服务的分化，促进投资银行、信托等非银行金融机构的专业化发展，进一步优化金融结构。银行零售业务在商业银行业务中具有重要的战略意义，它必将为我国银行业带来更广阔的机遇和发展前景。

参考文献: