项目管理知识归纳汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目管理知识归纳范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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1. 引言

“管理知识”最早起源于人工智能领域。1986年，卡尔・维格首次在苏黎世国际劳工组织会议的报告中提出了“知识管理”一词［1］。在西方，对于“知识管理”的研究已进入到理论深化和实证应用推广阶段。但是，知识管理在工程项目管理领域中仍然还是一个新的课题。

所谓知识管理就是以“人”为中心，以信息为基础，以知识为对象，以实现知识对管理效能最大贡献率为目标，将知识视为重要的无形资本进行开发、利用的一种管理相思。对于工程项目知识管理，就是在项目全寿命周期内，利用现代信息技术和管理方法，构建项目知识管控平台，对项目实施中所涉及的知识进行有效地组织，使知识为各个项目参与方和参与者所获取、交流和共享，并通过他们将知识转化成现实的项目管理绩效；同时完成对已有知识的创新和个人知识能力的提升，最终达到项目本身和参与者在知识利用上的“双赢”［2］。

在工程项目管理引入知识管理，对提升组织的创新能力，增强核心竞争力意义重大。在工程项目中引入知识管理，有必要对工程项目知识管理关键支撑技术进行研究、了解和认识，其有助于知识管理的顺利实施。

2. 工程项目知识管理知识地图

知识产生于项目管理的流程中，并将作用于项目流程，同时在流程的实践中进行转化和创新，在一定程度不同上工程项目的各个流程是知识的来源［3］；同时正是这些跨学科、跨组织、跨流程的知识构成知识管理的“鸿沟”。因此，以工程项目管理实施的流程进行知识组织、管理是工程项目知识管理的指导思想。根据美国管理项目协会1996年颁布的项目管理知识体系大纲，将项目管理知识划分成九个部分，分别为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和风险管理。对水利水电工程这样大型而复杂的项目，在项目管理流程上一般分为四个阶段，分别是决策的阶段、准备阶段、实施阶段和运行阶段。在每一个流程中都涉及到项目管理的九个方面的知识。对于大型复杂工程项目知识管理的知识地图可以用项目管理知识体系和工程项目的流程构成一个二维体系表示，如图1所示。

3. 工程项目知识管理挖掘技术

在工程项目知识管理中，由于隐性知识具有默会性、个体性、情境性和随意性的特征，人们在工程项目管理中往往忽视了它的价值和作用。其实在知识当中只有20%显性知识，另外80%的知识是深藏于员工内心，是隐性知识。尤其对于一个大型复杂的水利水电工程项目来说，项目参与者和组织都是临时的组合，其隐性知识的比重相对于公司企业来说比例会更加大。因此，对于这样的一个大型复杂的工程项目的知识管理，对知识的挖掘，尤其对隐性知识的挖掘非常重要。

对于工程项目的知识挖掘，不仅仅局限于对数据库中知识挖掘，也包括的对显性知识和隐性知识的挖掘，即要利用IT技术进行知识挖掘，又要利用非IT技术进行知识挖掘［4］。对于工程项目的知识挖掘可以分成3个步

骤，12个动作来完成。（1）从动态隐性到动态显性，包含发现、挖掘、引出和沉淀四个动作；（2）从动态显性到静态显性，包含试用、修正、判断和固化四个动作；（3）从静态显性到静态隐性，包含定位、普及、培训和默化四个动作。

如果再加上一个对知识的创新过程，即从静态的隐性到动态的隐性，它包含实践、优化、仿真和提升四个动作。这样整个知识会形成不断上升而循环的知识圈，如图2所示。

4. 工程项目知识管理知识模型

对于工程项目来说，涉及的知识面非常广，很难进行有效的划分。如果根据知识能否清晰的表达和有效的转移，可以将整个项目所涉及到的知识分成显性知识和隐性知识两类。对于显性知识，比如工程项目涉及的施工图、工程图集、施工规范、施工组织方案等，它们可以通过归纳、分类、整理存于文档数据库中，利用知识搜索和访问方式，项目参与者可以进行快速、准确的访问。而对于工程项目管理行动中所拥有的知识，个人的工程项目管理经验等大量隐性知识，是知识管理的重点和难点。对于这种知识的管理，一方面通过规范化的语言对其进行结构化描述；另一方面就是以案例的方式实现知识的传递、积累和共享［5］。在知识管理中，必须借助于知识本体来实现共享、集成和重用，以通识术语、形式化、结构化、体系化、标准化、描述性语言，并以元模型、元元模型为载体进行知识的表达和建模。

知识本体就是一个模型（model），它是一个元模型（metamodel）的实例，而元模型是元元模型（meta-metamodel）的实〖LL〗例。一般情况下，可以认为元模型与元元模型具有相同的设计原理和构造。对于大型复杂工程项目知识管理来说，隐性知识不仅仅量大，而且在项目管理中的作用非常突出，为了便于项目参与者共享、利用和快速准确的检索知识，采用元元模型构建的知识管理知识模型更为有利。基于元元模型的大型工程项目知识管理的知识模型如图3所示。

5. 工程项目知识管理数据库

对于大型复杂工程项目的知识管理的数据与普通的业务和办公系统所处理的数据来说，有很大的差别，在大型工程项目的KMS中，即包含大量表单的结构化数据，又包含以文档、图片、视频资料以及元数据等非结构化数据。一般文档型数据和关系型数据库都不能满足大型复杂工程项目的KMS对数据库方面的功能需求。

各种数据库不能单一有效处理这些知识数据，混合数据库作为一种平衡体，比单一数据库更加具有生命力；因此，采用混合数据将更加有利［6］。同时，通过配合XML技术，能更加便于用户对数据库的管理，可以说XML的出现，以及相关运用标准的制定（如Xquery.SQL/XML），为数据库引入面向对象的技术提供了新的动力。使用混合数据库对文档型数据可以利用配备有DOMINO(R8)的服务器，借助于DOMINO的强大的功能，丰富的界面，实现工程项目管理多方、多人的协同工作。对于结构化数据，可以形成表单用JAVA+RDB对数据进行处理。对于非结构化数据（比如图片、声音、视频资料等），通过建立三个字段的表（mumber编号，varchar(1024)，blol内容）来处理；其中引用可通过编号实现，检索可通过关键词的描述。对半结构化数据则通过XML格式来组织数据并保存在CLOB字段中。

6. 结束语

本文从工程项目的知识管理的核心支撑技术从发，将知识管理与工程项目相结合，提出知识模型、数据库构成、知识地图以及知识挖掘技术。对应对项目实施中的技术难题，提升项目整体管理水平和能力，确保运用效果，无疑具有重大的现实意义。

参考文献

［1］易凌峰，朱景琪著. 知识管理［M］.上海:复旦大学出版社2008.

［2］王众托. 项目管理中的知识管理问题［J］. 土木工程学报，2003(3):1～7.

［3］刘晓冰，邱元鹏，等. 知识管理在备件供应系统中的应用与研究［J］. 计算机集成制造系统，2007(12):2473～2480.

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中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

知识经济是当前时展潮流，项目在知识经济中处于重要地位。企业在项目管理中不断加大知识管理力度，是企业项目能够成功的保障，也是有效培养企业核心竞争能力的重要途径。知识管理与项目管理相对来讲是互相独立的，然而，知识管理始终贯穿在项目管理过程中，其能够在项目管理中发挥积极的作用。项目管理作为管理模式，其取得成功的关键是项目团队运用企业所具备相关知识的反应，这些经验也是企业重要的知识。[1]

一、企业项目管理中引入知识管理的必要性

1.知识管理能适应企业发展变化

知识作为资源逐渐受到众人的重视，其在竞争中的地位使企业管理模式发生了很大的改变。对企业内部的职工、企业内部组织以及企业知识资源管理是企业需要面对的挑战。企业发展的前提是知识的不断积累、创造与利用。所以，从知识管理层面来寻求其未来发展之路已经显得非常重要。所以，不断加强知识管理以便能适应当前企业发展变化。

此外，知识管理能有效打破企业原本存在的等级制度，使得企业领导与员工之间能够创造平等沟通的平台，实现知识共享和交流。知识管理能够让企业中的项目管理人员充分意识到知识才是项目推进中的重要核心资源，认清自身属于知识管理中的重要组成部分，并注意将知识自觉运用到实际工作当中。[2]

2.企业项目管理需要强化知识管理

项目具有一次性的特点，这使得项目具备其本身的特点。项目实施的整个过程，实际上是不断进行知识创造的过程，因此，每一个项目都会给企业带来经验的积累。另外，企业项目在具体开展的过程中，也需要企业经验的支持，使得企业项目能够顺利开展。项目在实践过程中所获得的经验与教训，对企业来讲也是重要的知识，对其加以有效的归纳与整理，是不断发挥企业优势与解决项目问题的关键，项目高效、快速的完成，为企业提升自身的核心竞争力，产生好的社会效益等都有着十分重要的现实意义。

二、企业项目管理中建立知识管理体系的途径

在企业项目管理中引入知识管理能够对知识进行有效的整理与收集，并能将其进行有效的传播，并在提升企业项目管理水平的同时，大大提升企业的项目成果的质量以及工作效率。企业项目属于知识密集型的任务，其需要企业整个项目团队在多变的环境中，不断进行知识积累，并将知识加以转化与创造。对企业具体项目来讲，构建项目管理知识体系，发掘项目中的知识具备重要的现实意义。企业应该通过项目挂历来不断充实与发展自己，构建完善的企业项目知识管理体系，提升企业未来发展的战略水平。[3]

1.构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程

企业运行与发展的重要基础是其组织结构，在企业组织结构中采用知识创新与知识共享，能够大大提升项目的整体运作效率，从知识管理的角度来设计相关的项目管理结构，构建相关的各个职能部门和项目间知识沟通、项目共享，从原先的注重指挥和控制开始转向强调沟通与服务，采用扁平组织、柔性化的管理以及高素质的员工参与为基本特征，开展切实有效的交流与形式多样的激励创新体制，将潜在的知识进一步的显性化，让知识更好的加以应用。

另外，还应该充分结合企业相关项目目标，将企业内部、外部所关联到的知识结构，打造成完整的知识链，并且对其加以有效管理，便于促进企业知识能够实现不断的增值。知识管理的具体流程能够运用到项目管理的各个阶段当中，是知识经过一段时间的积累之后显现出的成果。在知识管理的成果形成之后，不仅可以提交企业知识库，还可以建立知识档案，采用文件的形式来对企业已经获得的知识管理经验加以归类存档，使知识能够成为企业进行知识积累与创新的源泉。

2.创建知识管理平台

企业项目管理中的知识管理需要信息技术的大力支持，信息技术能够让企业内部知识不断进行积累之时，还可以从外界获得更多相关的知识与信息，来有效掌握市场方面的变化，正确的把握好时机。创建企业的知识管理平台，能够为企业项目管理提供各个方面协作的场所，能够让企业的实现全方位的信息管理，便于开展信息的交流、与信息共享，使企业各个部门能够更方便展开交流与协作，使项目基本成员、管理人员与协作的各个部门之间彼此相互了解对方的情况，对新的理念能及时保存。此外，创建知识管理平台，还需要建立知识库，对相关的知识进行评估、分类与开发，确保知识库的不断更新。

从当前的发展情况来看，企业当中的许多项目是同时开展的，其项目所使用的新工艺与方法在项目团队内部能进行有效传播，对其余项目产生的影响较小。作为企业中的其余成员来讲，并不能掌握全部项目所需要的相关知识。为了能够有效解决这方面存在的问题，可以在知识管理平台之下建立相关的数据库检索系统。当企业中的人们在遇到项目管理方面的难题时，完全可以通过该系统进入到企业项目管理中的知识管理知识库，来对解决这一问题。假如在知识管理库中不存在这一方面的问题解决办法，则可以将其提交企业的知识库，经专业人员对难题进行解决。[4]

3.建立适合知识管理的环境氛围

企业项目管理中的各个组的成员之间进行交流是特别重要的，这对项目成员的知识与经验来说也需要认真对待。在组建企业项目管理团队时，需要构建和谐互动的交流氛围，使成员的知识不断得到共享与创新。尤其是应该在项目内部构建适合交流的和谐环境，使得项目管理成员之间能进行交流，能够提升项目管理团队知识管理水平。

总之，在知识经济时代，项目管理也应该敢于创新，采取构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程、创建知识管理平台、建立适合知识管理的环境氛围等途径，加强项目管理中的知识管理，提升企业项目管理的整体水平。

参考文献：

[1]王众托.项目管理中的知识管理问题[J].土木工程学报,2003(03).

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二、应用情况

合肥信息技术职业学院的电子商务等多个专业的相关课程采用了这一方式进行实践教学，取得了良好的效果。首先在各类信息技术类竞赛中，围绕“以赛促学、赛训合一”的工作思路，积极开展和组织学生参赛，利用项目管理体系下的实践教学模式指导学生参赛，通过这种教学模式的训练，学生在国家级、省级大赛中取得了丰硕的成果，师生的专业技能得到锻炼，专业素质得以提高。其次是毕业设计（论文）实践环节，信息安全技术、计算机应用技术、通信技术等多个专业的毕业设计（论文）环节采用这种教学模式。学生参与兴趣大、学习效率高，教师传授的信息量大，便于教学质量控制。师生互动更加紧密，学生主动学习的积极性明显提高，改变了过去“被动接受”和“注重理论”的学习定位，使实践教学变得生动、活泼。甚至在非典型的实践环节，在基础科目的学习环节，其理念也可被应用。最后在校企合作育人上，这种教学模式发挥了独特的作用。如何达到与企业人才需求的对接，是实践教学体系的最大挑战。要达到这个目标，最好的方法就是把学生放到企业中学习和锻炼，因此通过校企合作共建工程实践基地，建立校企协同管理的合作模式，在标准项目管理体系下实践教学模式指导下，通过营造企业的研发氛围，按照企业标准建立项目交付流程和目标，由专业的项目经理团队的指导，让学生们在企业化的研发场景整理完成项目的开发，获得实际的项目开发经验和技能，体验项目管理流程，锻炼团队协作能力，同时融入企业职业素质要求等方面的讲座，快速提高职业素养，从而与企业的人才需求对接。企业需要众多技术人才，以网站设计与开发课程实践为例，包括软件工程师、测试工程师，也包括需求分析师、项目管理师、系统设计师等高级人才，但高级人才一般要求较长的工作经验，高校毕业生是无法直接达到这类人才要求。因此将实践目标定位在设计工程师、开发工程师、测试工程师是比较贴切的，实践过程中项目经理、架构设计都由企业的人员承担，他们在项目中既是教练、导师，也是项目的领导者；让学生在开发工程师、测试工程师、小组管理等角色上获得实际的锻炼。同时通过项目管理团队的指导，学生实际地感受和学习到项目管理、架构设计、需求分析等方面的知识和技能，并结合实际辅以项目管理体系知识方面的讲座，加深对实践知识的理解和体会，按照这种方式，根据学生的能力安排适当的角色，学生和整个小团队都能获得更实际的体验和锻炼，同时也不乏对标准项目管理体系下专业知识的理解和体会，能为以后更高的发展奠定基础，而企业也对标准管理下实践教学模式给予高度的评价。

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关键词: 项目化管理；项目管理；项目管理办公室；PMO

中图分类号：TU71 文献标识码：A

0引言

如何对项目实施有效的管理是投资方(业主)最为关切的问题。随着社会的发展与进步以及我国社会主义市场经济的全面推进，项目的投资主体已呈多元化，公司资本、民间资本、外资等大量进入工程建设领域。公司项目实施的好坏是直接关系到投资方战略发展规划能否实现的关键，也是实现社会资源有效利用的基础。本文试图在充分学习与掌握美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)的基础上，结合H公司的项目化管理实践的实例和分析，阐明项目化管理对企业的帮助和提高。

H公司目前位于苏州相城经济开发区，H公司成立于2007年12月，是一家新成立的美国独资工厂， 公司目前主要业务为研发及生产汽车组合开关,点火锁开关,雨量/灯光传感器,后视镜开关,窗提升开关,告警灯开关等各类车用开关。

文献综述

1．1 项目管理起源与发展概述

项目管理是古老的，也是新兴的。人类的祖先用他们的智慧，为我们留下无数的奇迹:金字塔，万里长城，京杭大运河等等。这些都是国际上尽人皆知的项目典型，也是项目管理古老的例证。工程建设项目是最早也是最广泛运用项目管理知识的领域之一。但是，直到第二次世界大战爆发，因为战争的迫切需要，在开发新式武器装备的项目中，因技术复杂，参与人员众多，时间紧迫，人们开始关注如何能有效地实行项目管理来实现项目目标。项目管理作为一门学科才逐渐发展起来。

1．2美国项目管理协会发展历程

1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织―“国际项目管理协会”(International Project Management Association，缩略为IPMA)。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理学会”(Project Management Institute, 缩略为PMI)，它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。

PMI首先于1976年提出了制定项目管理标准的设想。经过近10年的努力，1987年他们推出了项目管理知识体系指南(A Guide to the project Management Body of Knowledge)，简称PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此，项目管理专家们把80年代以前称为“传统项目管理”阶段，把80年代以后称为“新项目管理阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和综合管理九大知识区域。PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订，使该知识体系指南更加成熟和完整。

2案例研究方法

本案例选择了单案例研究方法对企业的项目化管理实践进行研究，理由有二：一是因为单案例研究是在多案例研究的前提和基础上的，可以在单案例研究基础上探讨在企业层面实施项目化管理的可行性，而后通过其他人的多案例研究来检验理论；二是单案例研究使本文能够以单个企业为载体，更加深入具体地进行资料收集和案例分析。

2．1 案例选择

典型性是案例研究的主要魅力所在。本文选择的H公司在苏州成立于2007年，在6年多的时间内，在公司整体范围内，从传统项目活动到职能管理活动进行了广泛而全面的项目化管理实践，极大地提升了企业的盈利能力和行业竞争力，使公司从一个刚刚建立的新公司一跃成为苏州相城区的纳税大户，苏州的天合项目化管理的成功实践对于探寻企业进行项目化管理实践具有极强的代表性，因此本文选取H公司研究对象。

2．2 资料来源

在案例研究过程中，主要采用资料分析和实践结合的方法。本案例的资料来源于H公司相关部门提供的第一手资料以及公司网上公开资料。为保证资料的准确性和效度，在选择公开资料时，本研究希望借助方法上的严谨性，增强研究的信度和效度，以确保对案例的解析与讨论建立在坚实的事实基础上。

3案例背景

3．1 行业背景

自2002年之后，中国汽车行业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。

自2006年以来，由日本汽车工业保持的世界第一的位置，在2009年也被中国取代。在国家扩内需、调结构、促转变等一系列政策措施的积极作用下，近年来我国汽车工业保持平稳较快发展。汽车产销快速增长，自主品牌市场份额提升，汽车出口逐步恢复，大企业集团产销规模整体提升，市场需求结构进一步优化，汽车工业产业结构调整加快。

2011年，我国汽车市场实现了平稳增长，节能与新能源汽车积极推进，产业集中度进一步提高，出口高速增长，汽车产业结构进一步优化。全年汽车产销量月月超过120万辆，平均每月产销突破150万辆，全年汽车销售超过1850万辆，再次刷新全球历史纪录。

2012年以来，中国汽车产销市场总体保持平稳增长，汽车行业整体经济效益较好，各类车型增长幅度相差较大，市场集中度进一步提高。2012年我国汽车工业再次取得良好成绩：全国汽车产销1927.18万辆和1930.64万辆，同比分别增长4.6%和4.3%。

2013年上半年，汽车产销市场均突破1000万辆大关，增速高于预期，汽车行业整体经济效益较好，各类车型增长幅度相差较大，市场集中度进一步提高。

中国汽车产业作为世界汽车产业重要的组成部分，未来十年是中国汽车产业的黄金期，汽车产业已经完成了从小到大的过程，正在逐步实现由弱到强的巨大跨越，全球汽车工业将向中国和一些新兴经济体进一步转移，这对中国汽车工业来说，仍是非常难得的历史机遇。目前，中国汽车市场不仅发展快，而且汽车消费需求变化也快，这对于中国汽车产业来说，将迎来下一个黄金十年，自主品牌将完成从“中国制造”到“中国创造”的发展过程。预计到2020年，中国汽车市场的销量有望占据全球汽车总销量的一半以上，将是美国市场销量的两倍左右。中国汽车市场前景非常广阔。

3.2 公司背景

H公司的集团总部位于美国密歇根的利沃尼亚 ，在全球有超过6万名员工， 在26个国家设有185家工厂，13条试车跑道以及22个研发中心 ，为全球所有主要整车生产商都有合作 ，是汽车主动/被动安全系统的技术领航者和供应商 ，在汽车零部件供应商中排名世界前列 ，H公司是在2008年在苏州相城区成立的一家全外资公司，注册资本为500万美元，2012年拥有在职员工731人，为6大洲的22个国家超过110个工厂提供零部件，销售业绩从公司成立初的2000万美金提高到了2012年的1亿美金。

H公司将美国PMI的项目管理模式融入公司内部的管理，从业的项目管理者都必须拥有PMP资格证书，在公司推行项目化的GDPIM管理（H公司根据PMI的项目管理体系自拟的项目管理流程），在项目的每个节点都进行严格的管控，提高了项目的成功率，有效的控制了项目的运行成本和时间，也增强了客户对公司项目进行的满意度。

4.H公司项目化管理实践

4.1项目启动阶段

4.2项目计划阶段，

4.3项目实施阶段，项目控制阶段

项目收尾阶段

5企业成就

在项目式管理的推动下，H公司的销售业绩从公司成立初的2000万美金提高到了2012年的1亿美金。

而且获得了以下客户的审核认可：

ISO /TS 16949

ISO 14001

德国大众评分88分，获得供应商B等级

2010年9月获得美国通用公司QSB认可

2010年11月获得美国福特公司Q1认可

通过德国奥迪MMOG审核

获得上海汽车新供应商资质

获得广汽菲亚特新供应商资质

6．结论

结合国内外项目化管理的理论以及对H公司项目管理的实践分析，本案例的主要结论有：

结论一：项目化管理是一种新型管理模式，对于实现企业的快速发展至关重要。项目化管理吸收了项目管理和职能管理的优势，克服了各自的缺陷，能够提升企业整体的管理能力和管理效率，将是未来企业管理运行模式的发展方向和企业实现有效管理的坚实基础，特别是对于快速扩展型企业和项目型企业，采用项目化管理模式将是其实现经营管理提升、推动企业快速发展的重要管理方法。

结论二：H公司通过探索和实践，总结出项目化管理模式的主要内容，即聚焦项目和强化管理。聚焦项目和强化管理能很好地阐述了在企业中如何实施项目化管理的应用流程和具体操作问题。

结论三：通过项目化管理模式的成功运作，H公司在项目管理、企业管理、技术研发等方面打造了一批精品项目，培养了一批素质优秀的项目经理和专业人才，公司的盈利水平大幅提升，公司核心竞争力不断增强。

Abstract：

The trends of the development and the application for the project management theory is becoming intense in both domestic and foreign companies, but some of the companies still have some issues on project management system, on the basis of learning Project Management Knowledge (PMBOK) from Project Management Institute (PMI), we put forward the model of project management for the company. After evaluation and analysis of the project management model on TRW Automotive Suzhou, we could classify the process of the project management into project initiated phase, project planning phase, project execution phase, project control and project closeout phase. There are corresponding procedures and methods in respective stages. By implementing this project management method we can promote the scientific and standardization on project management, make good use of the resources, improve the ability on controlling, product quality, complete the task on time and within the commercial target, increase the satisfaction of the customers

Keywords:Management by Project, Project Management, Project Management Office

参考文献：

［1］丁贵荣．项目管理：项目思维与管理关键．北京：机械工业出版社，2005

［2］Elonen S. Artto KA. Problems in managing internal development project multi-project environment. Internal Journal of Project Management, 2003

［3］周雪梅，刘冉．企业的项目化管理初探．经济论坛，2006

［4］胡滨．流程再造与企业项目化关系研究．山西财经大学学报， 2007

［5］桂志刚．浅析企业项目化管理, 民营科技，2009

［6］王宾．基于项目管理推进企业项目化管理的探讨

［7］赵建生．关于创新型企业管理模式的思考．企业活力，2006

［8］Thomas J, Thomas M. Preparing project managers to deal with complexity-Advanced project management education ［J］.International Journal of project Management, 2008

篇（5）

项目管理作为一种新型的管理手段,与职能管理的结合,将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中,人是最为重要的资源, 因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率,并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。

人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(ASPA)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面,包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?

根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOK指南),项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知,项目是临时性努力,通常都有确定的开始和结束,并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标,然后结束项目,这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作,但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同,每一次的工作其实都会产生一个独特的成果,至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核,组织、制度的创新或变更,人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力,每一项工作都会有一个开始和结束的制约,因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目,以项目的方式进行管理。

人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用,具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理,是项目管理九大知识领域中的一个领域,包括项目团队组建和管理的各个过程,具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说,前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能,而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。

根据PMBOK指南,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。

以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求,并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。

项目管理是系统化的管理,项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域,其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术,在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。

项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组,每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output),通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控,可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。

在人力资源管理中引入项目管理方法,就是依据项目管理的特点,再结合人力资源项目的特点,灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。

人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:

(1)项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多。

(2)项目周期一般不长。

(3)项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。

(4)项目对企业内部影响比较大。

(5)项目费用、项目采购一般较少。

(6)项目风险一般比较容易控制。

结合人力资源项目的特点,在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:

(1)人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候并不明确,而且项目利害关系者较多,每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求,更有潜在不容易发现的需求,因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标,通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者,使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中,如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等,甚至需要制定专门的沟通规划。

(2)人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,所以项目对时间的要求更为严谨,通过工作分解图和进度表,可以使项目按时完成必须实施的各项过程。

(3)人力资源项目大部分重复性强,少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验,因此对项目进行及时总结非常重要,收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训,并将所有的资料信息存档,以供将来参考使用。

(4)人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系,如何利用最短的时间、最低的成本,实现最高的质量,这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。

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项目管理作为一种新型的管理手段，与职能管理的结合，将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中，人是最为重要的资源， 因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率，并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。

人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(ASPA)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面，包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?

根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOK指南)，项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知，项目是临时性努力，通常都有确定的开始和结束，并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标，然后结束项目，这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作，但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同，每一次的工作其实都会产生一个独特的成果，至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核，组织、制度的创新或变更，人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力，每一项工作都会有一个开始和结束的制约，因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目，以项目的方式进行管理。

人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用，具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理，是项目管理九大知识领域中的一个领域，包括项目团队组建和管理的各个过程，具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说，前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能，而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。

根据PMBOK指南，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以达到项目的要求，项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。

以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求，并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。

项目管理是系统化的管理，项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域，其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术，在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。

项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output)，通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控，可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。

在人力资源管理中引入项目管理方法，就是依据项目管理的特点，再结合人力资源项目的特点，灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。

人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:

(1)项目一般不大，但项目利害关系者(stakeholders)较多。

(2)项目周期一般不长。

(3)项目复杂程度不高，大部分项目重复性强，少数项目是一次性，并且企业内部没有可以借鉴的经验。

(4)项目对企业内部影响比较大。

(5)项目费用、项目采购一般较少。

(6)项目风险一般比较容易控制。

结合人力资源项目的特点，在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:

(1)人力资源项目一般属于小型项目，目标有时候并不明确，而且项目利害关系者较多，每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求，更有潜在不容易发现的需求，因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标，通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者，使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中，如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等，甚至需要制定专门的沟通规划。

(2)人力资源项目周期一般不长，但正因为周期不长，所以项目对时间的要求更为严谨，通过工作分解图和进度表，可以使项目按时完成必须实施的各项过程。

(3)人力资源项目大部分重复性强，少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验，因此对项目进行及时总结非常重要，收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训，并将所有的资料信息存档，以供将来参考使用。

(4)人力资源项目费用较少，但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系，如何利用最短的时间、最低的成本，实现最高的质量，这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。

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课程实施思路

教学内容的展开结合项目管理的启动、计划、执行、控制、结束顺序，要求学生以小组为单位，采用团队合作方式，策划并实施项目，在按五个过程顺序实施项目的同时践行对九大领域的管理。项目执行初始，教师根据教学重点提出阶段性任务，如项目策划、WBS工作分解、项目组织和人力资源管理、进度管理、费用管理、质量管理等。项目团队利用课余时间实施项目，技术方案的解决采用自主性探求方式或依据课堂讲授内容，学期末完成项目并上交项目报告。课程实施基本架构如下（详见图2）：1“.关键法”授课授课过程中，把握“关键”。一是把握课堂时间上的关键：基于学生注意力和认知的特点，利用关键时间陈述关键问题，有效吸引学生注意力，提高课堂效率；二是把握内容上的关键：并非面面俱到，而是主要阐述项目管理知识体系中的难点，其余细节性内容由学生在项目实施过程中自主性探索。2.策划项目项目的来源主要有三个。第一，在学生共同兴趣爱好基础上，策划并成立项目，这类项目需要教师把关，考虑操作难度和可行性。对于较好的创意，可鼓励转化为创业项目；第二，正在进行的项目。许多学生正在参与学校组织的SRTP、挑战杯、创业计划大赛等项目，但由于缺乏理论支撑，实施中存在一定的障碍。借助“项目管理”课程学习之机，指导项目有效实施。第三，与企业合作的项目。学生通过多种方式与企业有较为密切的联系，如实习、校企合作、亲友企业等，借助这些平台，鼓励学生在现实项目运作中学会用理论指导实践。3.项目运作和实施学生根据自愿原则组建项目团队，推选“项目经理”。笔者建议团队组建中考虑个性和思维差异，进行任务分工和合作。教师依据初始布置的阶段性任务掌握进度，并根据项目实施情况进行任务细化和调整。对项目实施情况采用两种方式监控，一是在课堂上，随机抽取项目，进行团队项目汇报、提问和探讨交流；二是对于已完成的任务，要求学生分阶段提交电子文档，内容要求记录项目阶段性成果、实施中存在的难点及解决方案。项目运作中，教师重在关注学生对项目管理工具和方法的应用、项目运作产生的问题及解决方法、注重考评团队合作效率，并关注学生自主学习能力和创新能力。4.典型案例分析及研讨教师主要针对团队项目案例进行点评，同时辅之以相关教学案例，如日常接触的项目、学生开展的其他项目、来自企业的案例、来自网络的案例等。案例研讨中，尽可能形成开放式课堂氛围，教师处于主导地位，采用讨论、辩论等方式，引导学生自主学习、自主思考、独立提出问题和解决问题、发表不同见解，给学生创设能使思维发散的空间和产生头脑风暴的氛围。5.考核评价采用多元化评价机制。学习效果评价由两部分构成：一是期末项目报告：每个小组上交一份。报告中除了体现项目成果外，还包括对项目管理过程的评价以及团队成员互评的内容。成员期末成绩在考虑报告总体质量基础上，根据每个人的具体任务分工及完成情况，进行加减区别。二是项目汇报交流、案例分析以及其他能反映团队学习实践能力的自主学习业绩的内容。

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1.引言：

此文是在**公路建设1年多的时机撰写的，其目的是想结合**监理工作的实际，进一步探讨理解****企业文化的内涵和企业价值观，在其指导下，明确我们的工作方向，进而探讨工作方法以及员工个人的奋斗目标，从而提高我们的思想水平和能力，使**公路监理工作再上新台阶。

****公路工程咨询有限公司前身成立于1993年初，风风雨雨走过了十几个春秋。2004年有幸承担云南**公路、陕西吴子高速公路等大型监理服务项目，使****公司在全国公路监理市场上不仅站稳了脚跟，又向前跨进了一步，****公司集十几年的监理管理经验和现代企业管理理念为一体，始终坚持“敬业、创新、和谐、团队”的企业精神，采取以企业文化为先导，不断加大改革创新的力度，以提高员工整体素质为手段，打造监理行业的生力军——优秀****人团队。

由于社会主义市场经济体制的不断完善、基本建设投资体制改革的不断深入和公路工程建设市场的发展，使公路工程监理市场竞争日益激烈，我们必须认清当前公路监理市场的发展趋势，使全体****人明确前进方向，立足今天，明晰自身，不断完善自我，超越自我，放眼未来，提高市场竞争力，使我们公司在市场竞争的大潮中立于不败之地，这对**监理项目在这场大潮中如何工作、如何发展，也是一个值得思考的问题。

2、发展趋势和方向

70年代末受云南鲁布革水电站建设模式的冲击，带来了基本建设和投资管理体制的重大改革。即一个体系和五个转换，一个体系即全面地从执行行政体系转向适应社会主义市场经济体系。五个转换即

①项目投资主体由行政部门转换为业主负责制；

②项目决策主体由行政主管部门转换为以咨询公司提供决策服务为载体的决策体制；

③项目的监控由自控转换为监理制度；

④项目承建由行政指令转换为招投标制；⑤项目的筹建主体由行政部门转换为社会化、职业化的专业项目管理单位。五个转换的前四个转换，在二十年间迅猛展开，2000年交通部颁布了《公路建设四项制度实施办法》（交通部令第7号），在公路建设项目的管理中全面推行项目法人责任制、招投标制、合同管理制和工程建设监理制。工程监理制已形成了市场化运作，但工程监理发挥的作用与社会期望存在一定的差距，监理制的发展面临着抉择。

2004年7月16日国务院正式颁发了《关于投资体制改革的决定》，明确指出：“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。”至此，项目管理终于登上了投资项目建设实施管理的舞台。

项目管理的核心任务是目标控制，它是一套专业的管理知识体系。项目是为实现某一特定目的而做的一次性努力。项目管理是为实现这一目的，从项目范围、质量、进度、投资、供应、各方沟通、风险管理、人力资源管理和集成管理九个方面入手，在项目启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段进行全面管理。项目管理人员要具备六大知识结构：即项目管理知识（五阶段、九知识）、相关专业通用管理知识（财务、法律、营销、人事等）、人际关系能力、环境因素的理解适应能力和举一反三的感知能力。项目管理需要执业资格，现在知道的有建设部的建造师，社会劳动保障部的项目管理师和国际认证项目管理师即PMP.需要参加执业资格考试取得执业资格的还有：交通部统考的有：监理工程师、造价工程师、试验检测师、设计工程师等；建设部统考的有：监理工程师、造价工程师、结构工程师、建筑工程师、建造师等；国家发改委统考的有：咨询工程师。

项目管理改革对我们来讲既是机遇又是挑战，我们要努力去适应、去实现。

3、****文化几年来，公司管理层以及**公路监理体系不断加强学习，吸收、借鉴现代企业管理工作经验，不断改进经营管理形式，初步形成了****企业文化体系，在实践中注重以****文化作先导，强调提高员工整体素质，营造团队精神，意欲打造一支特别能战斗的****人团队。

****公司的企业价值观可归纳为“责任员工、绩效考核、执行制度、超越自我”。企业需要有责任感、责任心、对工作负责的员工，以积极向上的态度，用创新的精神，主动完成本职工作；通过绩效考核证明你的能力、水平和取得的业绩，业绩体现在社会效益、经济效益和企业声誉方面；从管理层、基层即项目部到每位监理人员都能认真执行制度，制度是企业的自治法，要用制度管理企业，而不是靠人治；超越就是不满足现状，不断进取。这就是我们企业十几年来实践的总结，也是我们始终追求的目标。

**项目部在工作中一直坚持：

①我们的服务始终追求最高品质。

②让适合的员工享受应有的待遇，优秀人材有晋升的机会，

③选择大胆管理、敢于负责的人作负责人。负责人必须有才能、有经验、有能力，要有广阔的知识面。

④创造良好的学习、工作环境，创造学习型企业。

⑤加强经营管理，赚取必要的、公平的利润，保持公司生存与良性发展。

企业价值观是企业文化的核心体现，企业文化是一种精神力量，需要全体人员的认同和实践。

4、**公路监理工作设想

**公路是一个特殊的项目，开展了路地共建、第三方责任监理、质量监督等试点工作，经过大家一年多的努力，实现了与业主的良好沟通，工程质量有了一定的提高，在工程监理中取得了可喜的成绩，得到了业主的肯定，这是有目共睹的。但也应清醒地看到部分监理人员对工作不负责任、造成了某些工程质量失控、投资控制不佳、资料管理混乱等现象还时有发生，这与****企业文化的要求、与**项目部高品质的服务目标和项目管理高素质人才要求还有较大差距。因此对今后工作提出如下要求：

4.1、全面落实责任制岗位责任在《监理实施办法》中已明确，关键是落实要恪尽职守，在职责内的事一定要管死管好。现将主要职责再强调如下：监理员要完成：

①加强现场质量控制：包括实体工程质量、标高测量，实体工程按图纸、变更设计施工，完成试验抽样工作；

②完成计量的初审、计算签认工作；

③24小时内完成抽检资料签认，当天完成监理日记并保证真实；

④专监或高监交办的其他事项等。

专业监理工程师要：

①熟知图纸和总监办各种要求，指导监理员工作，协调处理各种矛盾；

②完成投资控制复核、签认工作；

③收集管理各种资料，报高监办存档；

④各种管理工作：包括安全责任事故）、进度、环保（达标环保）、保通、文明施工、变更等内容。

⑤总监办要求呈报的资料准备工作。

⑥高监交办的其他事项等。

高监要对高监办负全责。

工程合同部要完成：

①质量巡查，发出督导通知，落实整改，按期发出统计报告。

②计量、支付工作的审核、签认工作，变更令的签署等工作。

③下达全线各方面的指导、指令性要求。

④总监交办的其他事项等。

中心试验室要完成：

①各种标准试验。

②混凝土、砂浆、钢材等验证试验。

③发出试验不合格整改报告，并督办结果。

④总监交办的其他事项等。

高监办、中心试验室是管理层面，必须采取各种手段和方法把工程做到位；工程合同部是监督层，发出指令要求必须到位。

责任制的目的是明确责任，便于考核，惩处不作为的人，保护、奖励、努力干事、尽责之人，要求每个人按照责任制内容自我监督、自我约束、自我调整、自我完善，确保整体目标的实现。

4.2、加大考核、奖惩力度监理工作是一个有自由空间，要求充分发挥人的主观能动性的工作。考核、奖惩不是目的，只是通过这种手段激励人们自觉工作。不能或不想尽职责、混日子并给工程造成不良影响的人将是惩处对象，**公路拟采用以下几种方法：

①个人诚信制：第一，执行星级制度，设置三星级，每月一评，逐级上报，与奖金挂钩；第二，执行预警制度，发现不作为，严重失职隐瞒问题者，登录预警名单；第三，执行“黑名单”制度，对工作严重失误，给工程造成严重损失或对企业造成不良影响，列入黑名单，给予辞退或开除。

②建立通报制度：定期通报巡查情况和工作问题，通报星级、预警、黑名单人员名单。

③建立奖惩制度：达到工作考核标准的，每月分配各单位一定数额奖金，80%的奖金由高监办制定分配方案，报总监办批准。总监办有权否决分配方案，但其奖金额不收回，余额计入下月分配额。达不到标准将减少支配比例直至全部免除。免除部分和20%奖金及罚款，由总监办统一考虑分配方案，惩罚包括当面批评、通报、罚款、上黑名单、除名等。

4.3、加强业务培训、考试、定级工作目的是提高个人素质，适应社会发展。采取培训、考试、定级的方法是对个人能力的认证。今后将加大培训工作力度和范围，使每个人定期受训。培训内容包括企业文化、为人品德、项目管理知识、专业知识、FIDIC条款、管理经验等方面内容。

考试由公司组织进行，将包括路基、路面、桥梁、隧道、安全、环保、项目管理、合同、****文化等方面内容，将同时与星级评比挂钩，也与个人工资、职位晋升挂钩，以及与个人的其它待遇挂钩。

4.4、以人为本，真诚以待公司企业文化的本质是公司的价值观，也是大家的价值取向。需要大家的认同和理解，公司坚持以人为本，真诚相待，为进一步完善企业文化的内容，建立一个讨论、上言的渠道，凡对企业文化有新理解、新建议、新说法，每个人均可上书研讨，只要正确将予以采纳。提出合理化建议，对改进工作、对企业发展，对工程管理有利，又收到效果，将受到奖励。

4.5、选拔干部，人人机会均等选拔干部的条件包括：

①具有良好的品德，作风正派；

②敢于负责，大胆管理；

③具有较高专业技术水平和经验；

④具有较强的协调能力；

⑤具有强烈创新能力和欲望；

⑥具有积极向上的心态；

⑦具有企业文化认同度；

⑧较好的演讲能力。

4.6、集中力量抓大事，微小细节不放松工作的重点是目标控制，既定目标设法实现，这是工作的首要任务、工作重点。抓任何一件事时，既然要抓，就要抓住不放，抓而不紧等于没抓，抓主要矛盾的同时不要忽视细节，要防微杜渐，把事情处理彻底。

4.7、强化沟通，打造和谐、有战斗力的团队沟通是解决矛盾和问题的有效方法，没有沟通和交流，各说各的，各自都有理，任何问题无法解决，无法形成和谐局面，无法达到思想的统一，很难完成复杂的工程项目管理工作。

4.8、建立廉洁自律、品德高尚的****人团队**公路是路地共建试点项目，必须抓好廉政建设工作。因为监理企业是高智能知识密集型企业，人员都应该是高素质人才。高素质人才就要有高素质的表现，古语云：“君子爱财，取之有道”。不能通过不正当的渠道和手段取财，要通过自己的努力工作，获得应有之财。

4.9、发挥个人特长，人尽其才，各尽所能****公司为每一个人搭建了一个同样的平台，给每一个人都创造同样的发展机会，希望每个人都能发挥自己的聪明才智，发挥自己的特长。大家可以依据自己的特长爱好，提出工作建议设想，为**监理工作，为****公司的全面发展献计献策。**会做到人尽其才，各尽其能，英雄必有用武之地。

5、对个人的要求和期望

我们相信每位来****工作的人，都是为干好工作而来的，也能溶入****文化之中而来，最终能成为优秀****人团队中的一员，成为****的精英，成为行业、社会的精英。在此向每位员工提出一些要求和企盼。

5.1、希望我们成为各种专家，比如：监理专家、项目管理专家、企业文化宣传专家、工程专家、档案管理专家、计算机专家、后勤管理专家、高级秘书等等。

5.2、希望我们能在**公路工作中感到自豪。

5.3、希望我们能实现自我监督、自我约束、自我调整、自我完善，不断超越自我，不断改造自己，不断向成为一个品德高尚、专业化人才方向迈进。

5.4、希望我们从干好本职工作开始，不要好高骛远，从每件小事做起。

5.5、希望你正视自己的弱点和强项，向强的方向努力，尽力克服和规避弱点。

5.6、希望我们溶入团队中，和谐相处，以团队利益为上，与团队同舟共济。

5.7、希望每个人尽早确立自己的人生目标，不断充实自己，建立辉煌人生之路。

5.8、希望做我们满意的工程，达到最细致的管理，以最强责任心完成之。

总之，希望我们全体员工共同努力，在****企业文化的引导下，真诚以待，相互依存，荣辱与共，同舟共济，个人与企业都得到稳步发展。

我们真诚的企盼着在**公路站起一个专业水平高、特别能战斗的项目管理团队——优秀****人团队。

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关键词项目化管理电力企业实施

1.电力企业项目管理的应用特点

项目管理的目标核心是目标是进度、质量、成本，这些基本的要素是项目管理必须达到的目标和价值所在。

在PMBOK中将项目管理整理为启动、计划、实施、控制、收尾五个过程组；PMBOK是通用成熟的项目管理知识的总纲，对包括电力企业项目管理在内的所有项目管理业务活动有指导作用。

电力行业项目管理的特点相应也包括过程方面的特点和知识领域方面的特点。在过程方面，由于电力企业是资产密集型的企业，其生产过程很大程度上是围绕着资产的运行、维护管理进行，因此从过程上看，电力企业项目管理与整个生产过程是紧密结合的，或者反过来，电力企业的生产很大程度上是以项目的形式进行的。在知识领域方面，电力企业的项目管理的知识领域虽然可以归纳入一般项目管理的知识领域，但又有其自身的专业特点，每个知识领域都包含了关于设备、资产、运行、效益、安全等方面的专业知识领域。

2.电力企业项目类型

电力企业项目主要分为以下几类：基建项目、更改项目、大小修项目、营销项目、科技项目、信息项目：

（1）基建项目

基本建设项目，是生产设施、生活后勤设施的建设项目，包括新建和扩建。它主要特点项目涉及到的内容比较多，包括建筑、设备安装、采购等内容。基建项目一般单个项目预算较大，但项目数量不会太多。

（2）更改项目

设备技术更新改造，对落后、不能满足要求、存在安全隐患等的设备进行更新改造，以满足电力生产的要求，电力专业上主要包括增容和改造。它的主要特点是涉及面会很广，几乎所有类型的设备都有更新改造的可能。更改项目的预算不一定，有很少的也有很大的，规模相差很大，但一般而言规模比基建项目要小更改项目数量会比较多。

（3）大小修项目

对电力设备设施的检修维护，大修与更改有些类似，也是要保证电力生产设备的正常运行。它的主要特点是周期性，一般会有周期性的约定。

（4）营销项目

主要是与客户供用电相关的项目，有为客户供电所需的供电线路接电的工程，也有为属于客户的内部电力设施代工的工程。营销项目在我国普遍很多，从数量上看，是其他类别项目的几倍；从同业对标资料中反馈，发达国家成熟电网的业扩工程很少。

（5）科技项目

科技项目是为电力企业提高科技含量，为长期技术和效益目标的项目。科技项目的范围十分广泛，数量一般不会太多。

（6）信息项目

信息项目也是一种特殊的项目，从作用上看它与生产相关，从管理上看，它与科技项目的管理较为类似，数量一般不会太多。

3.电力企业项目管理的主要流程框架

上图是电力公司项目管理的主要流程，该流程适合绝大多数的项目管理流程；此外科技类项目的实施过程有些差异。这里主要分为四个阶段计划阶段、立项阶段、实施准备和实施阶段。

项目管理体系中有一个不可忽视的贯穿项目全过程的部分，那就是风险管理。风险具有客观性、随机性、相对性和可变性的特性。电力企业的项目风险主要包括自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险等。风险管理是一个连续不断的过程，项目风险管理可以面向项目建设全过程，也可以面向某个任务或阶段分别进行。风险管理包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对控制等四个步骤。风险控制的方法有风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。电力企业通过项目管理，对电网建设、信息系统建设、经营管理、人力资源管理，财务管理等方面的项目进行进度、质量、投资（成本）控制，对项目可能存在的各类风险进行回避、转移、抑制等控制，最终达到项目建设的总体目标，从而是工程建设增值。项目建设完成进入使用阶段，即作业阶段后，应对项目的效能进行评价，即项目的后评估，从而总计经验，吸取教训，使电力企业的项目决策、项目管理水平不断提高。

4．结论

随着电力体制改革的逐步深入，电力企业置身于激烈的竞争环境中，项目管理作为一种新的现代化的管理模式，是提高企业竞争力的重要途径。当今，全球经济一体化，使我国电力企业涉外项目的比例越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，同时也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。电力企业项目管理化正是和国际经济接轨的体现。随着市场竞争的日益激烈化和科学技术的迅猛发展，现代电力企业中涌现出了各种类型的项目。项目管理将成为未来发展的主要动力。

参考文献：

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审计项目管理是指审计机关通过采用科学的技术方法对审计项目实施过程所进行的计划、组织、指导、控制和监督，目的是提高审计效用，实现审计目标，确保审计质量。目前，审计项目管理水平不高，是影响我国审计工作发展的一个重要因素，也是我国审计与现代国际审计的主要差距所在。而若能将现代项目管理技术成功运用到我国审计项目的管理之中，势必对提高我国审计管理水平，实现审计监督成效产生积极有效的影响。

 

一、项目管理的核心技术及其对审计项目管理的适用性

 

国际上最具代表性和权威性的项目管理组织是国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理协会(PMI)。国际项目管理协会是一个在瑞士注册的非营利性组织，它的目的是促进国际间项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的平台。美国项目管理协会创建于1969年，是美国项目管理的协调性组织，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。PMI于1984年最早创立了“项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)”的概念，随后于1996年进行了改进并正式了PMBOK。事实证明，PMBOK已经被世界项目管理界公认为一个全球性标准，国际标准化组织(ISO)以该指南为框架，制定了ISO10006标准。PMBOK反映出的项目管理核心技术，在架构及管理特质要求上，与国家审计项目管理的需求具有高度的一致性。

 

(一)在核心技术架构上的一致性

 

将项目管理划分为需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾共七个阶段，并根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，系统地归纳出项目管理的九大知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和综合管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面总结。对照《中华人民共和国国家审计准则》(审计署8号令)中对于审计项目管理内容的规定，PMBOK将项目管理划分的七个阶段，与审计项目管理中的审计项目规划、审计项目确定、拟定审计项目实施方案、审计项目现场实施、审计项目进度控制、审计报告完成及项目后评价等审计程序高度重合;PMBOK归纳的项目管理九大知识领域，与审计项目实施过程中贯穿始终的审计范围确定、审计工作进程管理、审计成本及费用控制、审计风险管理、审计质量管理、审计意见沟通及反馈、审计集成管理等内容高度一致。可以说，现代项目管理的核心内容与审计项目管理的要求几乎完全是一致的。

 

(二)在管理特质要求上的一致性

 

一般来说，适合列作项目管理的通常是那些技术要求比较复杂、工作量比较繁重、不确定因素较多、资源有限的一次性任务的管理项目。而国家审计项目本身所具有的工作量较大、需处理的关系复杂、承担的责任重大、审计资源紧缺、项目通常为一次性任务等特征完全与项目管理的特质相吻合。可以看出，现代项目管理的技术方法对于国家审计项目的管理具有高度的可借鉴性和适用性。

 

二、项目管理技术在审计项目管理中的应用分析

 

在审计实务工作中，审计项目管理按内容及程序通常可以划分为计划管理、成本管理、进度管理、风险管理、后评估管理等五个部分。项目管理的诸多技术和管理工具都可以应用于审计项目管理的各个阶段。

 

(一)在审计项目计划管理中的应用分析

 

审计计划是审计组织和审计人员对未来一定时期内，为完成审计任务而进行的一种安排。审计计划的基本内容包括确定审计目标、制定审计方案、选择必要的审计程序和审计步骤，并对审计范围、审计重点、人员预算、时间进度等方面做出的周密安排。制定审计计划有助于审计人员明确审计目标和审计范围，知悉审计程序和审计步骤，并为随后的审计测试及评价提供必要的标准。

 

在现代项目管理学科中，进行项目计划管理中常用的工具有：工作分解结构(WBS)、线性责任图(LRC)、甘特图(GC)以及网络计划技术(CPM、DCPM、PERT、GERT、VERT等)等。这些技术工具基本都能在审计项目计划管理中应用，以工作分解结构的应用为例说明如下：工作分解结构主要应用于项目的范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，即将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的工作单元为止，并把各单项在整个项目中的地位、构成直观地表现出来，以便更有效地计划、组织、控制项目整体实施的一种方法。例如，对于X市2011年度市本级财政预算执行和其他财政收支审计工作项目，可编制工作分解结构图，如图1所示。

 

(二)在审计项目成本管理中的应用分析

 

审计项目成本管理是通过合理配置资源，力求以最小的审计成本最有效地实现审计目标。审计项目成本主要包括完成审计项目需花费的资金成本、人力成本、时间成本和机会成本。在审计工作实务中，一般运用工作分析表(详列项目期间必须完成的工作、预定完成日期及负责人等)，人力资源分析表(确定执行审计工作所需审计人员的技能和专业性质)，审计项目外勤经费管理表(根据审计人员数、审计计划天数和地区标准预算审计经费，具体包括住宿费、伙食费、交通补贴、公杂费等外勤经费，以及加班补贴及其他费用等)等表格对审计项目进行费用预算和经费控制。在实际运行过程中，由于审计项目外勤工作进度的不确定性，随着项目审计的推进也难免会造成预算的调整，若不能有效控制，可能会使审计项目财务预算流于形式。

 

现代项目管理中的项目成本管理，是通过项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等步骤进行的，其中项目成本控制是项目成本管理的核心环节。项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制中的诸多管理工具大多适用于审计项目成本管理，本文仅对项目成本控制的核心技术方法一偏差分析技术在审计项目成本管理中的应用作如下介绍：偏差分析技术，也称挣值分析(EarnedValueAnalysis,EVA)，是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。在使用偏差分析技术时，首先要确定偏差分析的三个基本参数：①计划工作量的预算成本(BCWS);②已完成工作量的实际成本(ACWP);③已完成工作量的预算成本(BCWP)，即挣值(EarnedValue,EV)，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。偏差分析主要通过计算成本偏差、进度偏差、进度执行指数和成本执行指数来实现其评价目的。指标计算公式及具体含义如下：

 

(1)成本偏差(CV):CV=BCWP-ACWP，当CV为负数，表明项目成本处于超支状态;反之，项目成本处于节约状态。

 

(2)进度执行指数(SPI):SPI=BCWP/BCWS，当SPI大于1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量;反之，项目实际完成的工作量少于计划工作量。

 

(3)成本执行指数(CPI):CPI=BCWP/ACWP，当CPI大于1，表明项目实际成本少于计划成本;反之，项目实际成本超过计划成本。

 

(4)进度偏差(SV):SV=BCWP-ACWS，当SV为负数，表明项目实施落后于进度状态;反之，项目进度超前。

 

偏差分析技术不仅可用来衡量项目的成本执行情况，而且可以用来衡量项目的进度。通过偏差分析，可以对审计计划执行情况进行分析并依据分析结果，对审计计划进行相应的调整和控制。

 

(三)在审计项目进度管理中的应用分析

 

国家审计项目管理中，审计时间(或进度)、审计成本与全面审计质量是辩证统一的。科学合理的审计时间管理可以合理配置审计资源，满足审计质量的要求，降低审计成本、提高审计效率。项目进度管理中常用的技术工具有里程碑图、甘特图、网络计划技术、决策关键路径法、图形评审技术、风险评审技术等，这些技术均可以在审计项目进度管理中进行应用。以里程碑图的应用为例说明如下：里程碑图是标示项目计划的特殊事件和关键点。在审计实施中，对这些关键点的时间进行控制。以X国有企业财务收支审计项目为例，可编制审计项目时间管理里程碑图如图2所示：

 

里程碑图用于项目进度管理工作，具有直观、简单、容易制作、便于理解等特征。里程碑图一般适应于比较简单和中小型的审计项目的进度管理。

 

(四)在审计项目风险管理中的应用分析

 

审计风险是指被审计单位的财政、财务收支存在重大错弊而审计人员没有发现，做出不恰当审计结论的可能性。审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成。

 

项目管理中的风险管控通常是通过风险识别和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的应对和监控。项目风险管理工作过程都有不同的技术工具和方法，比如风险管理规划会议、风险管理图表、信息搜集技术、假设分析法、SWOT分析法、敏感性分析、概率分析、偏差分析、风险再评估等等。本文以项目风险识别为例，说明在审计项目风险管理中的具体应用。

 

项目风险识别是对项目可能存在的风险及其产生的原因进行描述和归类的过程。项目风险是不断更新的，所以项目风险识别不是一次性的活动，而是一项反复的过程，风险识别贯穿于项目生命期的全过程。项目风险识别的工具和方法主要有：文件审查、信息搜集技术、风险检查表、图标技术、假设分析法、SWOT分析法和专家判断法等。通过这些技术工具工作的结果就是得出该项目的一个初始风险登记册，也就是项目风险清单。这些风险清单中包括已识别的项目风险和潜在应对清单。在审计风险的识别和分析评价过程中，通过确定审计项目风险清单，进而确定风险的潜在应对措施，为风险管理的后续工作打好基础。

 

(五)在审计项目后评估中的应用分析

 

审计项目后评估是指由独立于审计项目决策和审计项目实施的第三方，对已经完成的审计项目的目标、执行过程、绩效和影响进行分析，确定项目预期的目标是否达到、实施过程是否合理有效、社会影响是否积极。审计署第8号令明确要求审计机关应当对审计质量控制制度及其执行情况进行持续评估，及时发现存在的问题，并采取措施加以改进。

 

现代项目管理中，项目后评估成为项目质量管理中的重要环节，它的内容包括项目效益后评价和项目管理后评价。国际上通用的项目后评价方法有统计预测法、对比分析法、逻辑框架法及成功度法等定性与定量相结合的分析法等。由于这些后评估方法都是比较适用于工程类项目的后评价，所以这些评价指标都很注重项目预算值与实际值的对比，注重对项目未来发展效益的预测。本文以逻辑框架法为例，说明其在审计项目后评估中的实际应用。

 

逻辑框架法(LFA)是一种概念化论述项目的方法。采用逻辑框架法进行审计项目后评估时，可根据审计项目后评估的特点和项目特征确立审计目标层次间的逻辑关系，并以分析审计项目的效率、效果、影响和持续性为主要分析内容。其中，效率性主要反映审计项目投入(审计成本投入)与产出(审计达到的效果)的关系，即反映审计项目把投入转换为产出的程度，同时也反映审计项目的管理水平;而效果性主要反映审计项目的产出(审计达到的效果)对审计目的和审计目标的贡献程度。审计项目的效果性主要取决于审计项目对象群对审计项目活动的反映，要受到内部条件和外部条件的限制;持续性分析则主要通过审计项目产出、效果、影响和关联性，找出影响审计项目持续发展的主要因素，分析满足这些因素的条件和可能性，提出相应的措施和建议。

 

三、我国国家审计项目管理中存在的问题及改进建议

 

审计项目管理一直是我国审计管理的一个难题。目前我国国家审计在审计项目管理中存在的突出问题主要有：一是审计项目管理缺乏统一的审计规范和具体的管理标准，审计人员无规可依，造成在审计项目管理过程中的盲目和无所适从;二是审计项目计划的编制普遍流于形式，模板化的内容多，对具体审计项目的针对性差，实施随意性大;三是执行审计项目缺乏严格的质量控制流程，审计风险识别能力较差，风险控制手段严重欠缺;四是对审计项目时间的管理无具体的管理规范，项目实施时间随意性大，容易造成审计效率低下;五是缺乏对审计项目后评估的足够重视，未能通过审计项目后评估工作延展审计功效、总结审计项目实施经验和教训，从而不断提高审计工作质量。

 

针对上述问题，充分借鉴现代项目管理技术，笔者提出如下改进建议：

 

(一)审计署应尽快制定独立的审计项目管理规范，构建科学完整、严谨适用的审计项目管理技术规则

 

审计署于2010年9月正式了《中华人民共和国国家审计准则》(审计署8号令)，对于国家审计工作全过程进行了具体的规范。审计署8号令虽然包含了非常丰富的内容，但毕竟仅属于一部基本审计准则，其内容也只能是原则性的法条规定。构建完整的国家审计准则体系，除了应包括类似8号令这样的基本审计准则之外，还需要建立与之相配套的专业审计准则、审计指南、审计技术指引等规则制度体系。作为审计准则体系中重要构成部分的审计项目管理，应该制定出相对独立的专业审计准则和相关审计指南和技术指引，只有这样才能保证审计项目管理有规可依，才能在审计实践中发挥指导作用，保证审计工作质量。

 

(二)制定审计项目质量控制流程，运用科学的流程化管理来替代人为的经验化管理

 

进行审计质量控制通常应该从过程和结果两个层面展开，过程层面的审计质量控制是对审计计划、审计活动实施、编制审计报告、审计结果复核、审计结果公开等全过程的质量控制;结果层面的审计质量控制要实现在审计证据以及得出的审计结论面前，审计人员、被审计单位、所有利益相关者之间不存在明显的意见分歧。由于审计对象规模的庞大和具体经营资料的繁多等因素，决定了审计查证过程只能是有限的抽样审计过程，面对大量的样本的选取、范围的确定、审计程序执行的详略等事项，都要取决于审计师的专业判断和分析。审计实施过程的这种特性，如果没有建立相应的流程化工作程序和具体的量化标准，就非常容易使审计过程陷入审计项目主管的经验化管理窠白之中，就会形成审计人员的专业水准决定审计项目质量的优劣。而通过制定完备的审计项目质量控制流程，对于诸如审计样本的选取标准、审计范围的确定原则、审计风险关键控制点等审计核心内容制定明确的规定和指导意见，就可以有效减少因审计主管经验误判可能造成的审计质量偏差。

 

(三)加强审计风险管理，避免遭受审计失败

 

由于国家审计具有较高的权威性，其审计结论和审计处理意见带有一定的强制性，被审计单位必须执行，从而使审计人员容易忽视审计风险，这种忽视可能会造成未能充分发现问题、揭示问题、致使审计机关出具不恰当甚至错误的审计报告、意见、决定等法律文书的可能性，甚至会导致审计失败。加强审计风险管理通常从风险识别、风险评估、风险处理等环节入手。风险识别的途径主要有两个方面：一是借助外部力量，利用外界的风险信息、资料识别风险;二是依靠审计机构自身的力量，根据审计客体的特性识别风险。审计风险识别的方法可充分借鉴项目管理的相关技术和工具，比如检查表、流程图、情景分析、SWOT分析、敏感性分析、工作结构分解法等。审计风险评估是在审计风险识别的基础上，对审计风险发生的概率、损失程度和责任大小，以及审计风险是否可以接受等问题进行的判断和界定。风险处理是审计风险管理的最后一个环节，在进行充分的审计风险识别和风险评估后，确认影响审计结果的事项，采取追加审计程序以消除或确认审计风险因素，进而根据风险评估结果确定相应的审计结论和审计处理意见，以保证审计结果的客观与公正。

 

(四)做好审计成本的预算和控制，加强国家审计项目成本管理

 

国家审计项目成本主要包括审计组进行审前调查、现场审计的外勤审计成本，以及为该项目进行非现场工作的内勤审计成本。根据审计项目成本的特点，应建立以下管控措施：各审计组在开展审前调查阶段，根据掌握的项目初步情况，编制项目成本概算，报内部财务主管部门审核确定;审计组在正式进点前，根据经审定的审计工作实施方案，结合审定后的概算，编制项目成本预算;财务主管部门依据经批准的项目预算，建立项目经费支出账簿，对项目组发生的所有经费支出进行单独核算;审计组在完成现场审计工作后，要及时编制项目成本决算报表，到财务部门报账，财务部门以经审定批复的预算为依据，对项目成本支出进行审核认定。

 

(五)强化审计项目后评估工作，延展审计功效

 

在审计报告正式提交后，即进入后续跟踪审计阶段，主要是审计项目后评估的工作。在后续跟踪审计阶段，应建立审计质量评价制度以及责任追究制度。审计质量评价包括对整个审计项目的评价和对审计人员的评价。对项目的评价包括审计方案的执行情况、目标的完成情况、与被审计单位的沟通、审计证据的质量、预期的审计发现和结果及审计小组的整体情况等;对审计人员的评价主要包括专业胜任能力和工作效率等情况。通过审计质量评价可以总结值得借鉴的经验教训，促进审计工作质量的提高。责任追究制度并不是简单的惩罚措施，而是要通过必要的监督和制约，把审计质量控制落到实处，防范审计风险。

 

主要参考文献：

 

白思俊。2010.现代项目管理(上、下册)[M].北京：机械工业出版社。

 

胳珣。2010.项目管理教程[M].北京：机械工业出版社。