企业经营管理知识汇总十篇

时间:2023-08-25 17:07:49

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企业经营管理知识

篇(1)

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2013)01-0305-02

一、企业经营管理综合实训形式

《企业经营管理实训》课程是所有工商管理专业群的公共基础课,其目的是培养工商管理所有专业群的专业公共职业能力,有以下几项能力:专业能力、方法能力和社会能力。通过本实训,学生能够正确理解以下情感态度和价值观:(1)小组集体协作的团队合作精神;(2)培养独立精神,激发学生成功欲望;(3)养成善于倾听和协作者交流的习惯;(4)通过集体协作,理解规则和制度的意义,学会尊重他们的岗位职权的意识;(5)通过参与模拟对抗或模拟创业,培养强烈的竞争意识。

现在很多高职院校都采用ERP沙盘模拟课程。ERP沙盘模拟课程之如此风靡,是因为它不同于一般的以理论和案例为主的管理课程,而是一种体验式的互动学习。在实训过程中,老师可把学生分成6个团队、8个团队、10个团队、12个团队不等(每个团队4~6人),每个团队经营一个模拟公司,学生将分别担任所在公司中的CEO、CFO、市场总监、生产总监等重要职位。在连续几年的模拟经营实战中,每个企业都面对来自其他企业的激烈竞争,学生必须和同事们一起去发现机遇,分析问题,制定决策并组织实施,例如新产品的开发、生产设施的改造、新市场中销售潜能的开发等等,将企业向前推进、发展。学生将在这种成功和失败的体验中,学习管理知识,掌握管理技巧,感悟管理真谛,并能有效提高经营管理和执行能力、获利能力。

二、企业中的5S管理体系

5S 是指Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seiketu(清洁)、Shitsuke(素养)这5个单词的统称。所谓整理,就是将工作场所的东西分为“要的”和“不要的”,“要的”留下,“不要的”处理掉;整顿,把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好,明确数量,进行有效的标志;清扫,将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境;清洁,就是要不断地、重复地保持整洁和干净,形成制度和习惯,以巩固整理、整顿、清扫的成果;素养,通过上述4S活动使每位员工养成严格执行各项规章制度、“依照规则,认真对待每一件小事”的工作作风,培养员工积极工作、主动负责和爱岗敬业的品质。5S管理活动是一种品性提高、道德提升的“人性教育”,其最终目的在于修身,在于提高人的素质。日本企业家们普遍认为5S是企业管理的基石,是培养优秀员工,提升员工个人品德的根本途径。

三、高职企业经营管理实训室推行“5S”管理的必要性

1.采用ERP沙盘模拟实训实施“5S”管理前,普遍存在以下问题:(1)无整理,没有及时清理无用的东西,实训场所拥堵;(2)无定位,实训材料随意放置,没有固定的放置地点,实训场所杂乱无章;(3)无标示:实训账簿和道具的放置无标示,浪费了大量的查找时间;(4)无归位:实训道具使用后没有及时归位。以上“四无”现象的存在,是导致实训室杂乱、拥堵的主要原因,也将影响实训教师工作的效率,甚至影响实践教学的正常进行。

2.引入5S 管理有助于学生优良习惯的养成。笔者多年在ERP沙盘模拟实训教学过程中,发现管理上普遍存在以下问题:(1)指导教师无法全面监控学习区的每个学生;(2)学生上课迟到;(3)学生课堂大声喧哗、吃零食、玩手机、各个团队之间互相串岗;(3)学生借的实训工具不及时归还;(4)沙盘模拟中的模拟工具(原材料、货币、生产线等)实训结束时,不懂得分类摆放;(5)学生的账簿、指导书随意叠放;(6)实训中乱丢垃圾的现象;(7)实训结束不关电脑、关电。实施“5S”管理前,实训室上述问题的存在,不利于学生职业素养的养成,相反将会养成不良习惯。将“5S”管理引入实训室,创造类似企业的工作环境,实现技能育人、环境育人,从而培养学生具有良好的职业素养和行为习惯。

四、5S管理在企业经营管理综合实训中的实施措施

1.宣传和培养,重视实训室文化建设,营造良好的文化氛围,在企业经营管理实训室的墙上可以挂一些5S的宣传图片,指导教师在每次实训开始的时候,给学生讲解5S管理的相关理论知识,让学生从了解5S管理到熟练掌握5S管理。

2.全员参与,明确职责。在实训教学中,全部学生都应当参与、支持这一管理模式,5S责任制要做到实训室每个区域都有责任人,每个责任人都有责任区,不留死角,才使5S成果能够维持下去。

3.制定详细的考核评估方式,针对每一个学生,除了掌握ERP沙盘模拟几年对抗的成绩之外,还要加上5S管理模式的各个方面相关评定标准的执行成绩。笔者详细制定了企业经营管理实训室“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”的要求如下:

实训室的整理主要是清理沙盘模拟的桌面,区别实训必需品和非必需品,将过期的账簿和损坏的实训道具丢弃,改善桌面的清洁。通过该实训过程,培养学生做事效率,促使学生有良好的岗位工作作风和团队合作精神。

实训室的整顿是合理布置整个环境,沙盘对抗中使用的道具进行分类并固定放置,并用标签注明,一目了然,方便寻找,实训结束之后一定要还回去,而不能洒落在桌面上。在实训过程中,渗透5S的定置管理意识,培养学生对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究,并使之达到最佳结合状态。

实训室的清扫是创造一个一尘不染的环境,同时保持实训道具的干净。在实训过程中,培养学生“人人参与”的意识,调动学生的参与感和成就感。同时通过实训道具的点检,培养学生对实训室及所有道具有“我使用我爱护,我使用我负责”的高度责任感。

实训室的清洁就是学生完成整理、整顿和清扫的任务后,制订规章制度,强调每一位同学都应具有遵守规章制度、工作纪律的意识;此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。

在整个实训课程中,我们重在培养学生的良好职业素质习惯和如何铸造团队精神。通过沙盘模拟几年的对抗训练,最终使学生能完全实行5S的自我管理的原则、勤俭节约的原则、持之以恒的原则,以达到环境清洁、提高品质和素质、提升效率和形象。

4.监督检查,让学生在监督他人与自我监督过程中,养成良好的实验习惯,并最终形成一种自我修养。

5.严明的奖惩激励制度,依照考核评估体系,每一次实训都应当对每一个学生有一次最终评估结果,并能对不同结果区分对待。

五、结束语

学生通过企业经营管理实训课程的学习,学生将是在这种成功和失败的体验中,学习管理知识,掌握管理技巧,感悟管理真谛,并能有效提高经营管理和执行能力、获利能力。此外实训过程中融入5S管理,通过对学生的实训过程持续有效的教学改善活动,学生的精神面貌肯定有明显的变化,学生会感觉到学习环境清爽多了,学习效果得到提升。塑造学生一丝不苟的敬业精神,培养学生勤劳、务实、节俭、守纪的职业素养。让学生感觉到自己在学校就像在企业一样,为学生以后毕业走上工作岗位成为真正的“职业人”,打下坚实的基础,提高学生的就业稳定性。

参考文献:

[1] ROD G,RON F,KAORU K.Implementing 5S within a Japanese context: an integrated management system[J].Management Decision,

2008:565-579.

[2] 宋文强.图解6S管理实务[M].北京:化学工业出版社,2011.

[3] 朱达凯.高职院校校内实训基地5S管理探析[J].实验技术与管理,2010,(11):190-191.

篇(2)

一、企业经营管理中的激励机制

科学管理是现代企业合理化运营的前提与基础。追求效率与利益的统一更是现代企业的首要目标,完善的规章管理制度与合理的操作规范更是基础性的。尤其是企业中的激励机制对于提高效率与利益是重要手段之一。

在企业激励机制中对于员工的激励,物质奖励是基础,同时我们更重要的是注重他们的精神需求,但是这种需求又是在丰富的物质基础上实现的。

在中国的企业发展史中,员工非常看重企业给予的福利待遇。因此,除了给予员工的薪水等硬条件之外,我们还要有效地实施各项福利措施,用良好的员工待遇温暖员工的心,笼络住人才。薪金工资一般被看成企业单位对于员工的劳动付出的补偿,而良好的福利待遇让员工感受到的是企业对于人才的看重。倘若一个企业能够充分利用好福利手段,那么对于企业的长远发展上是事半功倍的。

赞同与许可是激发员工劳动积极性的重要助推剂,为了获得赞同,员工们会尽一切的努力去奋斗、去参与。实践说明,在企业工作中,被对待与被使用相比较而言,被使用更能激发员工的动力。如果员工们觉得他们的努力对于企业的健康发展有所贡献,他们的积极性便会相应的提高,这样的团体归属感仅仅靠简单的高工资是得不到的。一个善于激发员工斗志的企业经营者会举行一些工作之外的其他活动,将自己的员工抱成一个团体,如定期的团队旅游、彼此介绍自我的生活状况、对员工的家庭生活现状足够重视了解等等。这些现状中,家庭与公司之间的矛盾关系可以说是现代企业的一个典型。员工为了企业的效益与家庭的生活的提高承担着双重的压力,面对此种现状,成功的管理者是将二者统一起来而不是对立。员工面对这个矛盾的时候,在处理企业组织与家庭关系中始终把它们看成对立的而看不到两者之间的利益关系。家庭感情的维系与巩固需要员工投入时间和精力,公司的发展也需要员工尽心竭力,两者之间关系的竞争致使家庭与企业之间的矛盾不断激化。作为企业经营管理者的我们应该做的就是处理好二者的关系。管理者时刻关心员工的生活现状,使家庭与企业通过管理者的协调形成一个互动的利益整体即使企业的获得客观的经济效益又能够维持家庭的正常生活,这样企业既可以得到员工的大力支持,又能创造经济效益的同时,产生良好的社会效益。企业与家庭形成一个良好的系统,实现和谐稳定的局面。

二、企业经营管理中的决策机制

企业管理经营中,制度决策的重要性同样不能忽视。俗话说:“运筹于帷握之中,决胜于千里之外”,朱元璋的“广积粮、高筑墙、缓称王”的决策等都说明决策的重要性。笔者认为,决策都是在充分考虑现实环境的基础上,面向未来而提出的改造现实与发展现状的活动。它不仅需要对相关活动的过去与现状了如指掌,更要科学的预测未来事物的发展趋势,为决策制度的合理性指定提供可靠的依据,增加决策执行的自觉性、减少决策活动的盲目性。与之密切相关的,经营管理者科学性的预测展望可以开阔员工的视野,使员工们了解事物发展的最大可能性,为企业良好的发展提供最有潜力的基础。

决策制度的制定在现实生活中可以发成多种可能,这完全取决于企业所处的客观环境与企业经营管理者的主观因素。由此当我们做出目标正确的决策时,还有制定相应的规章制度,只有这样才可以切实实行。毫无疑问,对于指定决策制度我们必须从主客观上考虑使其具有现实的操作性。要实现这种操作性至少要在主客观上满足一些条件,客观上,必须对现实环境有足够的正确认识;主观上,决策制度要适合员工的认识水平与实践能力,能够让绝大多数的员工理解接受。除此之外,在操作性分析上,还要特别注意各个制度条目之间衔接的薄弱环节,管理学中将这个称谓“木桶理论”,也就是说使用长短不一的木板拼成一个木桶,将水放在里面,最多装到最短的木板处。这个最短的木板就相当于决策机制中薄弱的那部分。凡是不具备主客观条件的决策机制都应放弃。

三、企业经营管理中的人本管理机制

企业获得效益就是说获得的利益要高于付出的成本,这是决策制度的重要依据。而科学的决策制度实际上是一个信息输入与处理信息的反复过程,决策制定的各个环节离不开信息,信息是确立正确目标的前提,是合理科学制度的基础。没有信息,企业经营管理者便无法决策,信息不全面,决策便可能偏激、不合理。在现代社会,全球信息化的重要特征就是网络的广泛使用,这种媒介没有国界的限制,提供了一种方便的够沟通方式,有助于知识的传播与学习,为其他活动的制定提供了重要的信息。

作为企业经营管理者,要善于协调企业内部的人际关系。管理者要与员工有着共同的奋斗目标,彼此之间只能是分工不同。领导者之间关系要和谐,同时搞好与下属员工的关系。管理者以身作则,平易近人,密切关注员工的生活、心理现状这是搞好企业人际关系,良好的人本管理体制的重要体现。心理学上的认为,人在社会活动中是一个积极的活动者,人在正确的认识下能动地有意识地改造现实世界。这是人类不同与动物的特性。因此管理者要有意识的处理好人际关系,这能激发员工们去生产、去创造,激发劳动积极性,创造更多的价值。企业之间要形成一个良好的家庭氛围,只有这样,大家才会感到舒心,没有压力,主动地去劳动,员工之间关系融洽。与此同时,还要处理好企业内部环境与员工的工作环境、家庭待遇之间的关系等,免除后顾之忧。如此人性化的管理体制,既可以完善企业的内部管理体制,又能够实现民主管理。

参考文献:

[1]马克思,恩格斯.全集(第42卷).人民出版社.1979:368

篇(3)

20世纪末全球化的趋势已不可阻挡,新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中,知识管理显得越来越为重要,以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计,然后到世界市场去销售,到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如,一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的,芯片是在韩国生产的,软件是在印度设计的,整机组装是在中国大陆进行的,营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言,在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识,并在此基础上进行创新,从而设计出符合全球市场的产品和服务,这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说,就是通过向世界学习来创新。

一、传统跨国经营理论中的知识管理模式

垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH.Hymer)于1960年提出,其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类:一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势;二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出,他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因,认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段:创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段,应首先在像美国这样的发达国家小进行,因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位,在产品成熟阶段,随着国外仿制品的出现,创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似,而生产成本低于美国,所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段,创新企业的垄断优势逐渐消失,生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区,一般为发展中国家。

从上述两理论,我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出,即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务,在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济,另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务,又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下:

图1传统跨国经营理论中的知识管理模式

由于以往跨国经营理论存在的某些局限性,英国经济学家邓宁(JohnH.Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论,其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响,对外直接投资是这三项优势整合的结果:所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权,包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势,或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的,指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时,必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置,而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等,跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。

邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进,即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移,也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家,获得成本优势,而将高附加值的活动,如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度,仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式,即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来,适应当地化的需要。

这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon),是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络,并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。

随着世界全球化的发展,跨国公司也在不断改进这种模式,并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统,同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼,从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进,隐藏其中的一个逻辑是:全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界,然而这在知识经济时代已显得过时,“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。

二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式

1996年,经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念,这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因,是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本,而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境,并对传统跨国经营模式提出了挑战,一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战

1.知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上,而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过:“在现代经济中,知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代,企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代,企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此,知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅,而是分布在世界各地。过去,跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去,并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展,许多发展中国家的崛起,使得世界真正成为一个全球化的市场,若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素,同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降,以计算机和电信业为例,成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行,而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价,从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。

2.知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件,而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初,百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标,百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期,该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上,到了1997年,百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出,摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外,大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营,更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去,跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务,并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代,许?嘁际谐〉男枨蟪鱿衷谝恍绻揪绲谋咴凳谐1热缍砸贫缁暗男滦枨蟾嗟爻鱿衷谥泄庋姆⒄怪泄摇H绻绻静荒鼙染赫允指玫厥侗鹫庑稚⒌暮投嘣氖谐⌒枨螅⑶依闷淙蛑豆芾淼牧α浚蚪嵩诰赫邪鼙薄?3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出,因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍,并将它们整合,从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的,因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的,这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中,无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转,或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利,然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识,并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。

(二)新的知识管理模式

由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性,因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理,而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段,如图2所示:

图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式

虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功,已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司,比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司,而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的,因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势,当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲,而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的,到2000年其销售额达到78亿美元,净利润超过14亿美元,公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩,可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。

当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件,这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令,比如硬盘驱动控制(HDD),这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题,综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果,由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题,提出了创新的解决方案,即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题,这样帮助顾客节省了空间和成本,产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录,并从美国公司那里夺取了27%的市场份额,大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说,不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元,而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。

(三)新的知识管理模式的优势

1.新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务,而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施,并使一个企业的所有职能,包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争,因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析,即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。

20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司,超过了美国的摩托罗拉公司,要知道美国是移动电话技术的发明国,而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业,1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言,移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口,在很大程度上是国外生产和销售,这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧,向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理,比如小型化和数据应用,同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域,构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理,所以,诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求,从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”,诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国,丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机,从而被诺基亚抛在了后面。

2.新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的,真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合,其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理,可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性,最早发现顾客的新需求,找到技术创新的来源,从而生产出全球一流的产品和服务。此外,能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的,只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多,其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润,更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中,从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能,了解母国其他市场的变化,这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能,企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。

三、中国企业的全球知识管理

随着中国加入WTO,中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说,全球化是一柄双刃剑,既打开了通向世界之门,又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流,才有可能取得经济发展和生活水平的提高,因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实,在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济:把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件,世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展,知识可以在全球自由地流动,我们必须把握这个契机,提高我们的技术水平和竞争能力。

篇(4)

通常,企业国际化的过程有如下几个阶段:一是新产品阶段。在此阶段跨国企业先在母国市场制造、销售及创新,并将创新产品输出到国外市场,以期达到规模经济的生产状态。二是成熟产品阶段。在此阶段企业为满足扩张需求,开始建立国外生产基地以期获得低成本生产优势。三是标准产品阶段。在此阶段产品趋向标准化,应转向劳动力成本低廉的国家进行生产,甚至反向输入原创新国,并进行全球性的经营协调。

一个企业国际化的程度是指该企业对国外市场经营的参与程度。衡量企业国际化程度的指标多分三个方面:一是绩效指标,包括企业国外销售总额占企业销售总额的比率、出口总额占企业销售总额的比率、国外利润占总利润德比重等;二是结构性指标,即指国外资产占企业总资产的比率、国外子公司数目占企业子公司总数的比率;三是主观性指标,包括高管人员国际化经验年数、国际化经营据点分散程度等等。影响企业国际化经营程度的内在因素主要有两个方面,一是企业产品因素,如产品技术强度及全球标准化的能力等;二是企业资源因素,如企业管理水平、资本资源及生产营销技术等等。而影响企业国际化程度的外在因素有:东道国政治、经济、社会环境;东道国市场规模、基础设施以及母国市场竞争等环境因素。总之,一个企业国际化经营的能力与其管理水平有着密切的联系。

知识管理

如今产业趋向知识导向,也就是说,企业的主要的获利能力不再取决于它的有形资本,而是取决于该企业对于知识等无形资产的搜集与利用能力。所以,知识管理日益成为企业管理中至关重要的环节。知识管理策略的执行效果对于企业提升其竞争优势有着相当重要的影响。

在知识管理领域内,知识指的是具有资产价值的知识。知识又分外显和内隐两种,前者指可以借由各种方式表达的知识,比如书籍或电脑程序等,只要取得记录知识的媒介即可获得;后者则指存在于个人心中的主观经验以及认知模式等无法直接传达给他人的知识,必须借助观察等方式间接学习。在组织中,知识不是私有物品,而是通过不断的转移和分享来创造新的价值。那么,如何管理与促进知识的分享和转移,并进一步利用知识创造价值呢?这就是知识管理的主要议题。因此我们得出知识管理的定义:知识管理是一套管理活动,目的是运用组织内部所拥有的知识,为组织内的人员、顾客以及股东创造价值。所以知识管理有两个重点:第一个是整合组织内部的知识;第二个则是运用在组织内外来创造利润。

在知识管理过程中,企业知识流通传递的方式除了分享机制以外,较为常见的另一种方式就是组织中的知识转移机制。分享机制主要是激励员工将其本身的隐性和显性知识提供给他人分享;转移机制是通过各种制度、规章,将知识与组织内其他工作团队或者其他组织分享。而企业国际化经营所涉及的跨国知识转移不仅要考虑到组织中各个部门的组织文化差异,还要进一步考虑各国不同的环境条件以及文化所造成的影响。影响企业跨国知识转移的因素有几个方面:一是知识技术的本质,转移标的物本身的特性会影响转移成效,例如知识内隐程度越高,转移成本越高。二是转移双方的能力与意愿,双方都要有传递和吸收的动机和能力,否则转移效果会打折扣。三是转移双方的关系,良好的关系是促进沟通的前提。四是跨国环境因素,地理、语言、文化的距离会造成沟通的困难。企业国际化经营知识管理过程中,应该努力克服各种阻力,将各个子公司的知识转移最大化,因为这样可以使得企业从几个方面获得效益,即一方面增加生产经营的创新能力,通过各子公司的知识转移与分享,可以推动各子公司在建构自身核心知识的基础上进一步创新,继而增加整个组织在国际市场上的竞争力。另一方面降低创新成本,当各国子公司彼此分享创新经验时,可以减少在创新时间及实验上所耗费的成本。另外,减少优势先占的风险。一个国际化经营的企业,其各子公司间的知识转移足够迅速,可以使得其子公司的竞争者来不及仿制其创意。

知识管理策略与国际化经营的关系

众多研究显示,企业不断发展,在国外建立据点进行国际化经营,已经成为企业持续发展的关键因素之一,而国际化经营企业若能成功导入知识管理,必定能为企业带来相当大的利益。

1.国际化经营对知识管理策略的影响。

首先,企业国际化进程不同,其知识管理策略不同。国际化经营企业因其自身对全球整合及东道国地区回应这两者的重视程度不同,会展现出不同的知识管理风格。具体而言,就是处于产品成熟阶段的企业,已经能够掌握市场的消费需求,因此,在知识管理策略上比较依赖母公司的协调控制,来进行全球性的规模生产,从而拥有高效率、低成本优势;而处于标准产品阶段的企业,在知识管理策略上则会大力推动对他国市场创新技术的转移,来调整产品的生命周期,甚至特意分散所拥有资源,来达成效率与弹性兼顾,从而保持理想的企业形态来保持其竞争力。

其次,企业国际化进程不同,会造成其知识转移类型的差异。当企业处于新产品阶段时,企业还在成长,环境变动快速,企业对环境的观察及对市场的敏感难以用量化语言表达,其技术知识尚未完全成型、稳定,也不易以形式化的方式表现,知识内隐程度较高,这时,企业知识转移更多地依赖企业人员频繁的接触沟通来促成转移;而当企业处于成熟产品阶段时,技术成熟环境稳定,企业可以经由业务资料等量化的资讯来掌控子公司,并形成制度化效率,此时企业的知识资产外显程度较高,因而在知识转移方面也可以借助明确的工作手册等书面化手段来积蓄、转移知识。

另外,企业国际化经营的产品生命周期的长短影响其知识创新的趋向。如果企业国际化经营的产品属于传统产业,生命周期相对较长,这时,企业追求规模经济效益,而新技术导入不是企业首要的追求目标,往往企业会由母公司发展和新技术,采取全球中心的知识创新策略,之后再将知识有效转移,培养子公司使之成为有效率的生产据点;如果企业国际化经营的产品是电子类或软件等升级换代日新月异的产品,企业需要不断地导入新技术,因而需要多元的研发团队来支援,所以会利用各地研发据点追求不同层次的研发效益,从而采取鼓励各地区知识创新的策略。

2.知识管理策略对企业国际化经营的影响。

从知识管理策略的层面上看,重视全球整合能力的企业,其子公司的功能多数是生产型或单纯的销售型据点,而当企业重视各地区的差异,为了培育及时回应这些差异的能力,会建立一定规模的组织机构,这时子公司的资源自主性较强,而各地子公司的功能趋向专门化,企业通过整合可以获得不同的区域效益。

多数国际化经营企业都力图在各地建立行销据点,积极了解各地市场并摆脱单纯的贸易形式的外销。然而,使企业知识融合各地的语言、文化、生活水平,甚至是融合东道国人际关系网络谈何容易。所以,当企业在开发一个重要的但却不甚熟悉的市场时,为了加强该市场的回应能力,企业往往会采用雇用当地人才这一最快捷的知识获取方式;而面对次要市场时,往往会外派人员且仅以贸易方式进行销售经营。

此外,知识管理策略还会影响国际化经营企业的人力资源管理策略。根据著名的知识管理流程来看,在知识管理推行上处于流程初端的国际化经营企业,其人力资源部门的主要任务是获取和积蓄人力资本,在组织中起到为领导者或决策者提供人力资本规划以及评估、推动知识管理的作用;而当企业同时兼具全球整合和地区回应能力时,母子公司之间的整合、协调活动频繁,此时,人力资源部门将更主动地促进全球沟通,致力于建构全球共享的政策、组织文化,它会更加积极地控制、协调知识交流而不是局限于被动地辅助知识沟通的角色。

强化知识管理

推进中国企业国际化

知识管理能协助企业在国际化经营中掌握核心优势,减少企业损失,进而创造价值。所以,为了中国企业更好地向广阔的国际空间谋求永续的发展,我们应该从以下几个层面推行知识管理,以提升企业国际竞争力。

篇(5)

A公司授权经营管理全市公路“先行工程”路产和市级交通国有资产,是一家负责交通基础设施、交通运输及相关产业的投资、建设、经营、管理的国有资本运营公司,拥有8家全资和控股、参股企业。

2003年A公司对其所属的B企业进行改制。为充分盘活现有剥离资产,使其发挥应有的经济效益,经市政府同意,A公司于2005年成立D公司。D公司主要从事A公司所属企业在改制过程中的剥离资产的管理和经营,资产的开发利用和租赁等。经过几年的运作,D公司已成为一家经营型的公司,正逐渐成为A公司的又一经济增长点。

一、B企业改制原因

B企业创建于1951年,是市属国有道路运输骨干企业,下辖9个综合运输公司、一个客运站、后勤服务公司等18个单位。由于历史和社会的原因,该企业同其他计划经济体制下的国有企业一样,存在诸多弊端,体现为:

(一)资金短缺和大额坏账并存

B企业连年负债经营,财务费用负担重;经营过程中发生的坏账累计2 000万元,企业不堪重负。

(二)富余人员多,社会负担重

企业机构庞大,冗员繁多,企业人力成本极高,而劳动积极性又很低。

(三)政企不分,企业经营机制不活

由于受传统计划经济体制根深蒂固的影响,政企职责不分,企业缺乏应有的自和活力,难以形成真正的市场竞争主体。

(四)企业效益低

改制前净资产收益率仅为0.1%。

为解决B企业深层次的问题,增强竞争能力,提高企业经济效益,2003年A公司根据《中华人民共和国公司法》和当地省市关于国企改革的文件精神,结合B企业的实际情况和今后的发展思路,对B企业进行改制,将其组建为以运输业为主体的多元发展的股份有限公司(C公司),使其成为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业。

二、剥离资产情况

为了促进生产要素合理流动,优化资源配置,使企业的经营职能和社会职能相分离,按“精干主体,分离辅助”的原则,将不良资产及社会负担(如企业办学校、医疗室等)从B企业分离,共剥离资产价值计3 375万(见表1)。

三、D公司的成立

因B企业剥离资产分布于各县的城区和乡镇,多数资产又是低值和闲置,历史遗留问题较多,管理难度大,A公司作为行业主管部门,最初成立托管处,委托C公司对其进行管理。

委托C公司管理,存在着管理不到位、难以激活的现象,同时托管处无合法的经营主体资格。面对国家收紧的土地政策,原本闲置的国有划拨土地,随时有被收回的可能。为使其发挥应有的效益,A公司在取得上级部门支持后,决定成立D公司,对B企业剥离资产进行运作、管理,以盘活现有剥离资产,使其发挥更好的经济效益,实现国有资产保值增值。

据此,D公司对剥离资产再次进行清查,最终确定进入D公司的资产总额为2 834.9万元(见表2),其余则按规定进行处置。

从表2可见,较优良资产有a县、d县、e县公司以及城区的固定资产和土地资产。

四、经营管理措施

把低质、闲置的剥离资产转化为经营性资产,使D公司向项目、实体经营转型。

(一)A公司完善管理办法,加强经营者的激励与约束机制

企业经营管理者是提升企业核心竞争力的关键因素,对企业的发展起着至关重要的作用。

A公司的具体操作办法为:一是选派有开拓创新能力的经营管理班子,对其职责权限进行明确授权,以便经营者更好地把责、权、利结合起来;二是建立经营管理班子经营业绩评价体系和绩效考核制度,通过与经营者签订《经营责任书》,明确各项指标额度。健全考核激励机制,调动经营者的积极性、主动性;三是建立经营者自我履职承诺制度,做到对公司忠诚、勤勉尽职,对经营者形成事前监管机制,做到监督成本最小化。

(二)D公司的具体操作办法

1.加大资产租赁力度

(1)签订代管协议。对分散在各县的资产由于点多面广,D公司通过与资产所在地的C公司下属单位签订代管协议,明确该二级单位对资产租赁方式、维修和出租等事项权限,对单户租金超过一定额度或租期较长等重大事项,须及时和D公司沟通,方可签订租赁合同。

(2)提高租金标准,做好服务工作。改制后的几年里,单位租金处于较低水平。D公司接手后,对处于较繁华区域的出租用房实行公开招投标办法;对其他区域的则根据市场行情,以每一单位租金为底线,和租户进行商谈,同时关心租户的切身利益,为他们的经营牵线搭桥,解决困难,使他们从不愿提租到理解、配合提租,按时交租。经此措施,年租金增长达12%。

2.根据剥离债权性质分类管理,加大催收力度

(1)回收性较大的,实行“超收基数提成奖励”办法,以调动催债人员工作积极性。针对债务人避而不见或以无钱归还为借口的推辞,坚持“能收回一分但也不放过一厘”的原则,有实物的以实物抵债;无实物且催收难度又大,按照收回债权提成费用的方式,委托中介机构采用法律手段催收。

(2)回收性较小的,C公司具有经办人员和对债权熟悉的优势,经批准,定向转让给C公司,尽可能减少损失。

经过各种努力,D公司共计催回70%的债权。

3.项目经营

(1)水资源项目

经营投资小、见效快、低风险的a县水资源项目。该处水源地处偏僻山村,水质达国家一级标准。原出租给企业经营,根据调查,该品牌桶装水的市场占有率已达28%,目前经营状况良好。经双方商谈,2005年底,D公司以场地使用权、优质的水资源作为无形资产评估入股,与该企业签下了《合作协议书》,D公司占30%的股权。从2006年起,此项投资已初显成效,为D公司的转型迈出了成功的一步。

(2)“海峡客家论坛”项目

水资源项目为D公司带来了效益和稳定的现金流,但要实现D公司成立的初衷――做实做强企业,还得发挥占资产权重较大的土地使用权,谋求长远发展。

d县的土地在驻外各县中是最大的。d县境内有一全国闻名的风景名胜区,2005年以来d县确立了“旅游立县,旅游强县”的发展理念,通过旅游,带动全县的经济发展。d县土地位于风景区下,对周边地带形成了一制高点,商机无限。D公司抓住有利时机,主动与开发商合作,以d县的土地使用权及参天古树作为入股资产,共同成立合作企业。D公司在办理出让地手续时,积极争取改制企业的优惠政策。土地性质以旅游综合用地评估进入合作企业,其内在价值迅速得到挖掘,国有资产大幅度的增值。

××市大多县属客家。合作企业筹备组提出应充分发挥该县客属文化和旅游特色,为客家儿女的回归、联系创造条件,提出在风景区内创建“海峡客家论坛”的设想。这一设想得到d县、市的大力支持,并获得社会各界和海内外客家人士的肯定。

篇(6)

1、资质对施工企业的影响

企业施工资质制度是建设行政主管部门对从事施工企业的人员素质、管理水平、资金数量、业务能力等进行审查,以确认其承担任务的范围并发相应的资格证书的一种制度。施工企业资质管理是对从事工程施工企业进入市场的准入性审查,属于行政许可法的调整范围,是一种准入性的行政许可制度,属于政府管制行为。

(一)对企业竞争战略的影响

在经济市场化的变革时代,作为施工企业,若继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制,则无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险的能力,必然在激烈的市场竞争中败北。通过加强资质管理,可以更明确企业的竞争战略目标,如盈利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况、企业技术水平、人力资源开发、企业的建设和发展等等。

(二)对企业组织机构的影响

目前产业结构单一造成建筑业企业的核心竞争能力不强,综合实力较弱。施工企业都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平,仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争,导致经营规模做得再大,经济效益亦无法上升,企业的综合实力亦很难提高。企业可以通过资质管理,优化资源要素配置,优质资产及优秀人才进行重点突围,形成合理的产业结构,从而形成多角化经营、战略化经营。

(三)对企业经营活动的影响

目前施工企业要承揽建设工程的施工任务就要去参与投标竞争活动,资质成为竞标活动的入场券,只有拥有它,才能在其允许的行业、范围内从事相关活动,进行项目竞标。资质的等级、类别、范围直接关系到施工企业在建筑市场中的竞争地位和能力,进而影响企业的经营绩效,从而对企业的生存、发展产生重大影响。要提高企业经营开发、生产产值、营业利润等指标,就要针对企业实力(如企业综合管理能力、注册资本金、技术装备、经营业绩、科技进步、项目实战能力等)和社会需求(如铁路工程、市政公用工程、公路工程、水利水电工程)等方面加强资质管理。

2、掌握资质准入性,搞好企业经营活动

(一)提高生产能力

在资质管理中,对不同级别、不同专业的工程都规定了最低标准,企业施工生产能力是重点考核指标之一,生产能力的强弱直接影响了资质的等级。对生产能力较强,达到一定业绩的资质等级标准,可以申请晋升一个资质等级。而在施工中发生质量、安全等事故的,企业就受到建设行政主管部门的限制投标或资质降级等的处罚。资质管理给企业在生产方面提出了更高的要求。施工企业要努力提升生产能力与综合管理水平,要拥有自己的技术优势与专业特长,要提高市场竞争能力与自主创新能力,加快传统产业的结构调整和技术升级,充分利用信息技术提升企业和项目管理水平,掌握国内外现代经营管理方法和发展趋势,企业还要制定具有自身特点的企业技术标准和施工工法以及管理制度,不断增加企业的核心技术与管理经验的储备,只有这样才能在激烈竞争中发展壮大。

(二)加强财务管理

在资质管理中,对企业的注册资金、净资产、营业税、银行授信额度、现金流量、资金周转率、赢利水平、融资能力等方面进行重点考核,企业财务能力、资信情况直接决定资质等级的高低。企业在财务管理方面应有更新转变观念,提高自筹资金的能力。加强风险意识和成本观念,提高资金使用效率。

(三)做好人力资源工作

在资质管理中,对企业管理人员的专业、学历、职称、业绩、执业资格及其数量、级别等均提出了具体要求,企业管理人员只有达到这些指标,才能获得相应级别的资质等级。资质管理中应把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。企业人才可采用培养与引进相结合的办法,重视人才的培养和使用,积极创造有利于人才成长的环境,促进形成稳定的企业管理与技术骨干队伍。人才培养与引进以高、中、低相结合,以满足企业发展需要和提高企业整体管理水平。

(四)提高企业诚信度

信誉是一个企业的生命,是其重要的无形资产和战略资源。资质管理规定中对企业的诚信情况(如工程质量、安全、业绩、被投诉举报和合同履行等)均做了详细要求。作为建筑施工企业不能为社会创造出优质的工程、不能提供优质的服务,那么就没有良好的企业形象和信誉,就不能给资质升级创造良好的条件,企业的资质水平正是企业诚信度的良好体现。企业要想取得良好的经济效益及长远发展,就要对信誉予以足够的重视,要破除只重经济效益而轻视信誉的思想,要切实抓好工程质量与安全管理,充分重视企业人文建设确保企业信誉的创立。

3、依据社会需求做好资质扩充与晋升

企业根据社会需求和发展规划,进行资质增项与晋升,促进企业扩大经营,真正把企业做强做优做大。

(一)申报资质的具备条件

1)、综合指标:电子文档、办公场所、营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业章程、注册资金、技术装备、统计报表、财务报表、验资报告等。若晋升特级资质的,还应具备授信额度和上缴营业税等。

2)、人员指标:企业经理和技术负责人以及财务负责人,专业技术和经济人员、注册执业资格人员等。若晋升特级资质的,还应具备行业工程设计甲级资质标准的专业技术人员等。

3)、业绩指标:代表工程的合同、中标通知书、施工图纸、结算书、工程照片、竣工验收备案表等业绩。

4)、诚信记录:安全、质量情况,是否有违反法律法规行为,是否串通招投标和行贿现象,是否越级承包、转包或违法分包,是否涂改与伪造资质证书行为等。

5)、科技进步水平:晋升特级资质的应具备企业技术中心、科技活动经费、国家级工法、发明专利、国家级科技进步奖或主编行业标准、管理信息平台等。

(二)申报资质的工作要点

1)提高认识,抓住机遇。企业主要领导及资质管理人员应提高认识,充分认识资质对企业的重要性,在新的形势下,理解国家政策对建筑业企业的引导方向,顺应潮流,抓住机遇,做大做强,实现企业质的飞跃。

2)准确定位,仔细策划。资质管理部门应根据企业的战略规划,结合实际情况,在现有资源基础上准确定位,仔细策划,确定合理的目标,制定详细的资质申报计划。

3)认真组织,积极申报。制定合理的目标后,企业应成立资质申报小组。小组成员由办公室、工程部、财务部、人力资源部、安全部、质量部、技术部及经营部等相关部门人员组成,这些人员应相对固定。小组成员首先应认真学习、理解相关文件规定,然后按分工各自收集相关资料,按照对应的标准认真组卷,编写申报资料,最后仔细审核,积极组织申报。

篇(7)

知识经济是近几年在世界范围内兴起的一个新概念。也是目前国内最热门的话题之一。在知识经济的带动下,美国近来表现出“高增长、低通胀、低失业率 ”的良好发展态势,令世界瞩目。而作为知识经济的子学科“知识管理”则是一个更新的概念。虽然我们似乎还没来得及深人研究。但它在当今的行政管理中,已开始发挥越来越重要的作用,并将成为知识经济时代行政管理的主要工具和管理模式。

一、知识经济的定义

知识经济并不是一个严格的经济学概念,它的缘起大约与新经济增长理论有关。在世界经济增长主要依赖于知识的生产、扩散和应用的背景下,美国经济学家罗默和卢卡斯提出了新经济增长理论。罗默把知识积累看作经济增长的一个内生的独立因素,认为知识可以提高投资效益,知识积累是现代经济增长的源泉。卢卡斯的新经济增长理论则将技术进步和知识积累重点地投射到人力资本上。他认为,特殊的、专业化的、表现为劳动者技能的人力资本者才是经济增长的真正源泉。

“知识经济”是以知识为基础的经济,与农业经济、工业经济相对应的一个概念,是一种新型的富有生命力的经济形态;工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段;创新是知识经济发展的动力,教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业,教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门,知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。

二、农业时代、工业时代以及知识经济时代管理模式的不同

在农业时代,主要依赖劳力、牲畜及土地等有形资源进行经济生产,其知识应用方式主要是重复使用,具体表现在经验知识的代代相传,而有形资源之使用报酬率则具有“递减”的特质,例如土地愈用愈贫脊;在成本效益方面,则呈现一分耕耘、一分收获的“对价关系”;而主要的生产者代表为农民,代表性组织为农村。在工业时代,依旧仰赖资本、厂房、机器等有形资源,其资源使用报酬率依然是递减关系,在知识应用方面,主要是工作手册、标准作业程序,其成本效率主要在追求达成经济规模,主要的生产者为工人,代表性的组织为工厂。

到了当今所谓的知识经济时代,对于经济活动、组织生产与管理则有了革命性的改变,首先,经济生产的资源转移成无形(无重量)的资产——“知识”;在知识的应用方面,则是依赖不断创发的知识,而非代代沿用的知识与一成不变的作业规范,且由于知识具有不耗损性、共享性,以及全球化市场的保障,所以知识的使用报酬率具有“递增”的效果,例如生物科技业者对产品之特定成本的投资,待其制造成功后,其收益将有数倍的惊人效果。一般而言,会计师、律师、程序设计师、大学教授,都是知识工作者的典型代表;且一旦知识工作者充斥组织后,组织形态之发展极致,将可能形成如大学、医院之类的组织,即员工多为高度依赖知识以完成工作之专业人士,此时,领导者多只能扮演协调、沟通、支持及促进的角色,知识工作者将获得较高的工作独立性。因此,我们可以知道在知识经济时代,企业行政管理将被转移为以知识工作者为核心的管理,而这将冲击企业整体行政管理政策。

三、知识经济时代企业行政管理的发展

(一)求才方面:知识经济时代,较具竞争优势的高科技产业或其他知识密集产业,将面临所雇用员工的专业素质日益提高的挑战。传统所偏重的员工特质,例如忠诚、稳定、奉命行事、擅于背诵,遵守僵化作业流程等,在知识经济时代,恐反而成为负面素质,所以应积极雇用具想象力、敢突破传统、挑战极威,懂得随机应变、擅于创造特质的人才。

(二)用才方面:就内部管理而言,在员工考绩制度上可加重对其知识应用或研究发展的表现;另可提供多元参与管道,使员工可以在重大决策及人事制度上发挥影响,并加强推动“提案制度”,在不刻意强调所提建议的功效性前提下,对任何成员创意均给予正面支持。 转贴于 233网校论文中

(三)育才方面:人力资源相较于其他组织资源有较高之维护成本,站在“知识折旧”的观点,如果不加以维护,知识创造力势必降低,主要的维护机制来自训练与教育,训练可以维持基本工作能力于不坠,教育才能真正厚实知识创造能力,二者不可偏废,并且不可混淆二者功能。

(四)留才方面:以前企业用以留住人才之最主要制度在于健全的退休及福利制度,以及优厚的入股及分红制度。如今如何透过工作设计、工作丰富化等增加工作内在报酬的方式,来重新调整员工工作内容及界定新角色,恐怕是企业不得不面对的问题。此外,站在知识经济与行政管理的角度,任何一个成员都是知识的载体,尤其是关键或资深员工所具备的组织经验、知识与见解,都是其他员工作无法比拟,所以如何避免关键或资深员工流失,或透过管理以减少人才流失所造成之影响也是一个重要的问题。目前许多企业对于离职人员,大多是举行感性的送别茶会了事,并未对其过去工作信息作系统性的探究与保留,而这将不利知识经济时代行政管理工作的进行。

知识经济时代的组织经营特色,主要表现于知识将取代有形资产,成为竞争的主力,善于管理知识者就能取得竞争优势。因此,以优质行政管理策略推动企业经营的思维,必须重视企业的人才管理运作历程,透过参与、整合与落实的系统思考原则,建立一套融合知识经济时代特色的人才管理策略,发挥集思广益的力量建立具有共同愿景,讲求主动、效率、适用、创新的精神团队,将企业建成为可持续发展的组织。综合而言,在知识经济时代以优质行政管理策略来推动企业经营,必须做好企业内优秀人才的管理,同时我们必须深刻再次认识到建构推动企业发展的方案是企业行政管理的永久性投资,除了关系着企业兴盛未来的发展,也肩负着企业员工在工作、管理中不断发展、进步的任务,是企业发展扎根的百年大计,必须积极周详的运用企业的行政管理策略,创建一个具有优质的文化氛围的企业,经营优质企业。

篇(8)

1.经营指标的编制要贴近实际,不能好高骛远

经营指标的编制是经营指标管理工作的起点,也是影响企业顺利完成年度经营目标的关键步骤。因此,经营指标的编制必须要贴近实际,具有可操作性,不能好高骛远、盲目提高指标。所谓贴近实际和可操作性,既包括企业整体目标的制定要贴近实际,符合企业当前的发展现实,还包括分解到各个部门的指标要符合各个部门的特点,要针对不同业务部门的特点和实际情况,分配与之相对应的经营指标,从而充分调动每个部门、每名员工的工作热情。如果下达的经营指标过高,很可能导致员工们看不到完成任务的希望,严重挫伤员工工作的积极性。下达的指标过低,会使员工不需要足够的付出和努力就能获得较好的收益甚至丰厚的超额奖励,对那些经营指标相对较高的部门和员工不公平,这不仅不利于激发员工的工作潜能,而且还会提高企业的用工成本。在编制和分解企业经营指标时,应该充分考虑外在环境和企业当前的发展阶段,增减有据,不可一味地追求企业持续成长而不断调高指标。确定好企业整体目标后,再充分考虑各部门特点,将整体经营指标分解到各个部门。对成长性较好的业务,要设定较高的经营指标,对成熟的、正在萎缩的或者在企业战略中准备退出的业务,要设定较低或与往年持平的经营指标。

2.经营指标的编制要注重引导性,指明员工的奋斗方向

经营指标是企业一个时期内的奋斗目标,代表了企业负责人对企业发展的期待,是其管理思路和意志的量化体现。因此,经营指标的编制要具有一定的引导性,通过对指标的设立和分解,引导员工向企业所期待的方向去奋斗。所谓引导性,不仅是指指标数量的多少,还有指标类型的具体设置。比如,利润、纯收入、订单数额、成本等。各类指标的多少都会引导各部门和员工有针对性地开展经营活动。一般来说,指标的设立要具有一定的前瞻性,从而达到引导方向的目的。比如,公司负责人倾向于开展一项新的业务,那么在下达经营指标时,就应该充分考虑该业务发展所处的阶段特点。为了鼓励开拓市场,在初期可以设定较高的订单和收入指标,从而尽快提高市场占有率,但也要考虑到在市场开拓初期成本也相对较高,相应的利润会比较低。因此,可以考虑设定较低的利润指标,从而减轻该业务部门的压力,使之可以全身心地投入到市场开拓、抢占市场份额的工作中去。

3.经营指标的调整要避免鞭打快牛,保护员工的工作热情

由于年度经营指标往往在年初下达,在企业经营过程中有可能发现指标的编制存在一定的问题,或者企业负责人临时改变经营策略或方向,这就需要及时对经营指标进行调整。经营指标的调整要避免赏罚不明、奖懒罚勤。

4.经营指标的调整要明察秋毫,防止消极怠工

对优秀部门和员工要避免赏罚不明,但对消极怠工的部门和员工要明察秋毫,及时发现问题。在实际工作中,不排除有个别部门领导和员工为了来年的指标更容易完成而刻意隐瞒真实数据,甚至在指标接近完成后开始消极怠工,避免来年下达更高的指标。对这样的情况,在指标调整时一定要明察秋毫,充分调查分析,掌握其真实情况和意图。对指标编制存在失误或因形势变化导致完成起来确实存在困难的,要及时调减;对确实消极怠工的,也要坚持指标不变,甚至通过调增指标来施加压力,惩罚其消极怠工的态度,从而激发其积极开拓的潜能。需要指出的是,指标的合理调整不仅不会影响指标管理的严肃性,相反,恰恰是为了维护指标管理的严肃性和尊严。如果无法避免错误,那么对错误的及时修正就是正确的选择。在瞬息万变的国内外市场环境下,在年初制定全年的经营指标,难免会出现偏差,在年中或者某一个时间点上进一步审视指标的合理性,并进行适度的调整,不是朝令夕改,而是正确的管理手段。不仅如此,在一年的时间里,企业的经营战略也存在调整的可能,根据调整后的战略重新调整指标也是必然的选择。

二、经营指标的日常管控

1.经营指标的日常管控要有及时性

经营指标管理是为企业发展目标服务的,因此对经营指标的完成情况进行必要监控和管理具有重要意义。由于年度经营指标一般是年初设定、年底兑现,若不对经营指标的完成情况进行及时管控,经过一年时间,实际情况很可能和年初制定的计划产生较大的偏离,进而影响年度经营指标的顺利完成。因此,对经营指标的日常管控一定要有及时性,发现问题并及时解决,才能保证目标的实现。不仅如此,对经营指标的及时管控,也有助于企业负责人充分了解企业的经营现状,只有充分而及时地了解企业自身的经营现状,才能在瞬息万变的市场浪潮中及时而准确地作出决断,确保企业的良性健康发展。

2.经营指标的日常管控要关注计划偏离度并及时预警

对经营指标的日常管控是为了确保年度经营指标的按时完成,因此一定要关心计划执行的偏离度,最好是按月或按季度对指标的完成情况进行盘点,并与年初计划进行比对,对于严重滞后于计划的,要及时分析问题并给出现偏离部门领导提出预警,督促其尽快拿出应对措施,及时赶上计划进度。对部门指标具体完成情况的监控和预警,不是对部门领导管理工作的干预,也不会影响其管理权限,而是为了帮助部门顺利完成指标。更为重要的是,对所有部门的监控和预警,是为了保障整个企业经营目标的完成,这对企业的整体经营管理具有重要的意义。

三、经营指标完成情况的考评

1.对经营指标的考评要坚持客观性

开展经营指标的考核工作,一定要对各部门指标的完成情况有充分而客观的了解,只有在客观数据的基础上开展考评,才能得到客观、公正的考评结果,维护考评制度的公正性和严肃性。为了客观地记录整个企业的经营指标的完成情况,应建立相应的经营数据跟踪分析体系,通过信息化手段,并结合企业的信息化建设来客观记录各部门以及整个企业的经营指标完成情况,从而避免人为因素影响经营指标完成数据的客观性和真实性。

篇(9)

研究知识经济对企业管理创新的影响,掌握理论依据及实践意义,重点分析知识经济对企业管理创新存在的那些问题,并分析存在上述问题的具体原因,针对国内外经济发展情况,总结出知识经济对企业管理创新的改进措施。

一、知识经济与企业管理发展的新特点

(一)信息化结构的经营

众多企业受到了大量的信息技术冲击,它们一般在企业的经营过程中普遍使用现代化信息设备如多媒体、PC等,在企业日常的经营生产中进行全程高效率、高透明度的信息处理。

(二)结构组织由垂直化向扁平化更改

随着经济技术的发展,知识经济对众多企业产生了不小的冲击,企业为了提高自身市场竞争水平,必须对现有的垂直化结构组织进行改革,以信息传播更快捷的扁平化组织结构取代传统结构组织形式。

(三)立足国际市场

经济全球化的盛行及互联网技术的普及,将全球诸多国家连接成为一个广阔的市场群体,不管企业经营规模大小、销售额度高低、是否处于主动自愿,都在不同程度上参加了国际市场的大规模竞争。在大数据时代爆发下的知识经济环境中,企业必须改变过去的区域化竞争视角,看到全球的国际市场竞争情况,立足国际市场,研究企业的市场竞争策略。

(四)核心知识水平的提升

在大数据时代爆发下的知识经济环境中,企业只有掌握自身所必须具备的核心知识,才能够大幅增加企业在日趋激烈的市场竞争中的竞争能力,抢夺重要的战略资源和市场份额,所以,企业只有提高对本企业的核心知识重视程度,才能够获得更广大的发展。

(五)客户需求为导向

我国现今市场已经不再是改革开放前的卖方为主,企业必须考虑到自身定位客户的具体需求,以客户需求为企业生产经营的指导方向,向客户提供包括商品、服务、体验一体化的全方位销售管理。

(六)创新能力的提升

大数据时代的巨量信息井喷,带来的不仅仅是机会也有威胁,企业如果不能快速吸收信息并对自身发展做出相应调整,且不断提高、优化企业的生产经营水平,很容易在市场竞争中落败,进而丧失市场份额。所以企业必须大力提高自己的知识水平和创新能力,引流市场需求变化,而不是被市场所抛弃。

(七)树立全球合作竞争的理念

世界经济市场趋于融合,而经济一体化趋势的不断增强也带来了较以往而言更加激烈且难以抗争的市场环境,巨大的机遇和竞争在为企业提供发展的同时也提出了更高的要求,单打独斗已然不能帮助企业取得发展,全球范围内的合作竞争理念得以树立和推广,日渐成为现代企业的经营核心思想。

(八)加强对企业员工需求关注

在以往的企业经营中,少有企业会关注自身员工的人性化需求,更多的是关注企业经济利润变化。而随着高新技术的不断发展,现代企业管理中更多的开始关注起员工自身需求,通过对员工个性化需求的补充,进而增强企业凝聚力,提高市场竞争能力。

(九)融合多区域文化

过去几十年的市场环境单一,企业的竞争也不过是区域化竞争,并不是现在这样的全球经济大融合。因此,企业在市场经济环境发生变化后,对自身企业经营的文化需求也要做出相符合的调整。越来越多的跨国企业和跨国集团诞生,在其管理中,也必须考虑到不同区域文化之间存在的差异,如何协调此种文化差异带来的企业管理问题,也是现今企业所必须解决的一大管理难题。

二、我国现今的企业管理创新现状

自改革开放后,中国公司的管理创新,因为政府支持、公司努力,所以公司出现了许多明显的改变,与之前进行比较,中国目前的公司管理创新活动有以下特点:(1)管理创新内容,由单一生产管理的创新转型为销售管理创新,并不断向财政管理创新和资产经营创新所转变。(2)管理的目标、范围从实物管理转型为价值管理,从封闭性管理转型为开放性管理,中国公司的管理创新行为更为开放,更重视运用价值规律。(3)公司部门结构出现改变,由先前依附于政府的生产工厂与加工车间,变为包括股份企业的许多较为独立的经济实体,——这可以表现出管理创新行为对于部门的创新十分明显。(4)自主营销需要自负盈亏,这可以使公司更为积极与主动的进行管理创新,并且有一些公司开始看重对于管理新经验的学习,制定出适合自身情况的新方法。(5)更多的公司开始重视公司文化,并借此使自身的公司形象具有个性、形象不单一。公司文化的创新已经成为公司管理创新十分主要的一部分。

三、知识经济时代企业管理的手段

(一)管理观念创新

管理观念是管理者在管理活动过程中所持有的思想观念和价值判断,其具体表现为,企业领导阶层的管控方式有了明显的变化,企业领导阶层的职权不断增强,监管的范围也有所增加。与此同时,企业领导阶层的监管,不再局限于人员的管控上,而是由此转为对综合知识和能力的监督上。另外,企业为应对未来同行业的挑战,需要不断转变领导模式,克服思维固有模式限制,加强与同行业的协同发展,同时也要不断增加企业的科技研发投入,使企业的领导模式与先进的以知识为主题的经济发展方式相融合。

(二)企业制度创新

企业的平稳发展必须依靠良好的企业制度,与此同时,企业制度也是对责任的有效划分,因此,企业要想发展壮大就必须不断完善现有的企业制度,同时,企业还要积极响应时代号召,不断增加员工的知识储备,进而提高员工的工作效率,使企业能够保证年终收益的持续增长。值得一提的是,大多数企业的领导者已经认清知识的巨大推动作用。企业要运用制度设计、创建新型的企业制度,这种新型的企业制度要使与企业有关的知识产生明显的经济效益,或与企业利益和竞争优势密切相关。另外还要使企业员工与企业同呼吸共命运,与此同时,还要不断增加人才成本的投入资金,逐步增强专利性知识所有者的主人翁意识,同时,专利性知识的所有者还要依据相关规定获得与其知识相对等的企业领导权。

(三)管理战略创新

管理战略的制定必须基于总体考量,同时也是企业发展壮大的关键。当今时代,经济联系日益密切,开放性成为当今经济的特点之一。由此可知,我国企业也无法避免这种经济发展趋势。因此,我国企业与其被动接受,不如主动出击,直面世界经济的挑战,同时也要进一步加大知识科技的资金投入,使之作为企业发展的不竭动力,所以企业战略要在原有基础上进行新的考虑,加以新的定位,树立全球战略,做全球化企业,它要求企业具有全球性战略环境和企业的条件与目标的分析判断能力、具有抓住机遇和回避风险的速度、机警和创新精神、具有适应全球竞争的独特的能力和技巧。

(四)管理组织创新

互联网经济正在改变着旧有的企业体系构成,具体表现为,互联网经济不断改善企业的交流渠道,扫清企业的交流障碍,使企业部门交流更加便捷。另外,互联网经济还改变着企业固有的领导模式,通常情况下企业决策权力往往由总公司独立掌握,而随着互联网经济影响范围的扩大,企业逐渐对其决策权利进行有效分散。因此,固有的企业结构方式已经不能满足企业追求高效利润的需要,企业不得不重新选择一种新的企业盈利模式,其中就包括精简企业领导结构等,与此同时,企业员工过多也会制约企业利润的增长,使企业结构更加高效便捷,另外,企业还要增加先进设备的购买量,使企业的经营管理更加信息化和网络化。从而使企业的决策更具有科学性,更能符合企业的实际状况,从而不断减少企业的不必要开支。

(五)管理模式创新

如今是以知识经济为主导的时代,拥有了知识,才可以更好的制造收益,无论是企业还是个人,都需要持续进行探索与学习,并增加知识储量,借此提高自身的地位。因此,现在的人们渴望自身的知识的到增长,由于目前的信息技术水平不断增长,所以人们对于知识的需要也在不断增加,公司急切需要可以使所有员工全身心投入,持续的进行学习与创新的组织。因此学习型组织形式被许多公司所使用,学习型组织要求组织中所有人员不断的进行学习,增加知识储备,同时,重视呈体系性的思考、整理知识。重视借助集体性学习的方法,确定所有员工的目标,调节员工的行为,要求员工对自身进行调节,并借此使员工适应不断变化的管理氛围,使企业可以更好的进行生存与成长。

(六)企业文化创新

现在是以知识经济为主导的时期,因为该阶段的经济有着全球化、信息化的趋势,所以公司经营的国际化已成为必然趋势。公司可以利用国际化,使用全世界的各种资源,比如利用自身的资产、技术管理方法等优点,融合东道国的各种资源与市场规模优点,并借助跨文化优势,进行跨国化营销,这是公司进行国际化经营的重要方法。所以,公司要在跨文化、地域的情况下进行经营,一定要对文化管理方式进行革新,进行跨文化管理。

参考文献:

[1]任海艳.浅谈现代企业财务管理创新[J].中国城市经济.2011(27).

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研究知识经济对企业管理创新的影响,掌握理论依据及实践意义,重点分析知识经济对企业管理创新存在的那些问题,并分析存在上述问题的具体原因,针对国内外经济发展情况,总结出知识经济对企业管理创新的改进措施。

一、知识经济与企业管理发展的新特点

(一)信息化结构的经营

众多企业受到了大量的信息技术冲击,它们一般在企业的经营过程中普遍使用现代化信息设备如多媒体、PC等,在企业日常的经营生产中进行全程高效率、高透明度的信息处理。

(二)结构组织由垂直化向扁平化更改

随着经济技术的发展,知识经济对众多企业产生了不小的冲击,企业为了提高自身市场竞争水平,必须对现有的垂直化结构组织进行改革,以信息传播更快捷的扁平化组织结构取代传统结构组织形式。

(三)立足国际市场

经济全球化的盛行及互联网技术的普及,将全球诸多国家连接成为一个广阔的市场群体,不管企业经营规模大小、销售额度高低、是否处于主动自愿,都在不同程度上参加了国际市场的大规模竞争。在大数据时代爆发下的知识经济环境中,企业必须改变过去的区域化竞争视角,看到全球的国际市场竞争情况,立足国际市场,研究企业的市场竞争策略。

(四)核心知识水平的提升

在大数据时代爆发下的知识经济环境中,企业只有掌握自身所必须具备的核心知识,才能够大幅增加企业在日趋激烈的市场竞争中的竞争能力,抢夺重要的战略资源和市场份额,所以,企业只有提高对本企业的核心知识重视程度,才能够获得更广大的发展。

(五)客户需求为导向

我国现今市场已经不再是改革开放前的卖方为主,企业必须考虑到自身定位客户的具体需求,以客户需求为企业生产经营的指导方向,向客户提供包括商品、服务、体验一体化的全方位销售管理。

(六)创新能力的提升

大数据时代的巨量信息井喷,带来的不仅仅是机会也有威胁,企业如果不能快速吸收信息并对自身发展做出相应调整,且不断提高、优化企业的生产经营水平,很容易在市场竞争中落败,进而丧失市场份额。所以企业必须大力提高自己的知识水平和创新能力,引流市场需求变化,而不是被市场所抛弃。

(七)树立全球合作竞争的理念

世界经济市场趋于融合,而经济一体化趋势的不断增强也带来了较以往而言更加激烈且难以抗争的市场环境,巨大的机遇和竞争在为企业提供发展的同时也提出了更高的要求,单打独斗已然不能帮助企业取得发展,全球范围内的合作竞争理念得以树立和推广,日渐成为现代企业的经营核心思想。

(八)加强对企业员工需求关注

在以往的企业经营中,少有企业会关注自身员工的人性化需求,更多的是关注企业经济利润变化。而随着高新技术的不断发展,现代企业管理中更多的开始关注起员工自身需求,通过对员工个性化需求的补充,进而增强企业凝聚力,提高市场竞争能力。

(九)融合多区域文化

过去几十年的市场环境单一,企业的竞争也不过是区域化竞争,并不是现在这样的全球经济大融合。因此,企业在市场经济环境发生变化后,对自身企业经营的文化需求也要做出相符合的调整。越来越多的跨国企业和跨国集团诞生,在其管理中,也必须考虑到不同区域文化之间存在的差异,如何协调此种文化差异带来的企业管理问题,也是现今企业所必须解决的一大管理难题。

二、我国现今的企业管理创新现状

自改革开放后,中国公司的管理创新,因为政府支持、公司努力,所以公司出现了许多明显的改变,与之前进行比较,中国目前的公司管理创新活动有以下特点:(1)管理创新内容,由单一生产管理的创新转型为销售管理创新,并不断向财政管理创新和资产经营创新所转变。(2)管理的目标、范围从实物管理转型为价值管理,从封闭性管理转型为开放性管理,中国公司的管理创新行为更为开放,更重视运用价值规律。(3)公司部门结构出现改变,由先前依附于政府的生产工厂与加工车间,变为包括股份企业的许多较为独立的经济实体,——这可以表现出管理创新行为对于部门的创新十分明显。(4)自主营销需要自负盈亏,这可以使公司更为积极与主动的进行管理创新,并且有一些公司开始看重对于管理新经验的学习,制定出适合自身情况的新方法。(5)更多的公司开始重视公司文化,并借此使自身的公司形象具有个性、形象不单一。公司文化的创新已经成为公司管理创新十分主要的一部分。

三、知识经济时代企业管理的手段

(一)管理观念创新

管理观念是管理者在管理活动过程中所持有的思想观念和价值判断,其具体表现为,企业领导阶层的管控方式有了明显的变化,企业领导阶层的职权不断增强,监管的范围也有所增加。与此同时,企业领导阶层的监管,不再局限于人员的管控上,而是由此转为对综合知识和能力的监督上。另外,企业为应对未来同行业的挑战,需要不断转变领导模式,克服思维固有模式限制,加强与同行业的协同发展,同时也要不断增加企业的科技研发投入,使企业的领导模式与先进的以知识为主题的经济发展方式相融合。

(二)企业制度创新

企业的平稳发展必须依靠良好的企业制度,与此同时,企业制度也是对责任的有效划分,因此,企业要想发展壮大就必须不断完善现有的企业制度,同时,企业还要积极响应时代号召,不断增加员工的知识储备,进而提高员工的工作效率,使企业能够保证年终收益的持续增长。值得一提的是,大多数企业的领导者已经认清知识的巨大推动作用。企业要运用制度设计、创建新型的企业制度,这种新型的企业制度要使与企业有关的知识产生明显的经济效益,或与企业利益和竞争优势密切相关。另外还要使企业员工与企业同呼吸共命运,与此同时,还要不断增加人才成本的投入资金,逐步增强专利性知识所有者的主人翁意识,同时,专利性知识的所有者还要依据相关规定获得与其知识相对等的企业领导权。

(三)管理战略创新

管理战略的制定必须基于总体考量,同时也是企业发展壮大的关键。当今时代,经济联系日益密切,开放性成为当今经济的特点之一。由此可知,我国企业也无法避免这种经济发展趋势。因此,我国企业与其被动接受,不如主动出击,直面世界经济的挑战,同时也要进一步加大知识科技的资金投入,使之作为企业发展的不竭动力,所以企业战略要在原有基础上进行新的考虑,加以新的定位,树立全球战略,做全球化企业,它要求企业具有全球性战略环境和企业的条件与目标的分析判断能力、具有抓住机遇和回避风险的速度、机警和创新精神、具有适应全球竞争的独特的能力和技巧。

(四)管理组织创新

互联网经济正在改变着旧有的企业体系构成,具体表现为,互联网经济不断改善企业的交流渠道,扫清企业的交流障碍,使企业部门交流更加便捷。另外,互联网经济还改变着企业固有的领导模式,通常情况下企业决策权力往往由总公司独立掌握,而随着互联网经济影响范围的扩大,企业逐渐对其决策权利进行有效分散。因此,固有的企业结构方式已经不能满足企业追求高效利润的需要,企业不得不重新选择一种新的企业盈利模式,其中就包括精简企业领导结构等,与此同时,企业员工过多也会制约企业利润的增长,使企业结构更加高效便捷,另外,企业还要增加先进设备的购买量,使企业的经营管理更加信息化和网络化。从而使企业的决策更具有科学性,更能符合企业的实际状况,从而不断减少企业的不必要开支。

(五)管理模式创新

如今是以知识经济为主导的时代,拥有了知识,才可以更好的制造收益,无论是企业还是个人,都需要持续进行探索与学习,并增加知识储量,借此提高自身的地位。因此,现在的人们渴望自身的知识的到增长,由于目前的信息技术水平不断增长,所以人们对于知识的需要也在不断增加,公司急切需要可以使所有员工全身心投入,持续的进行学习与创新的组织。因此学习型组织形式被许多公司所使用,学习型组织要求组织中所有人员不断的进行学习,增加知识储备,同时,重视呈体系性的思考、整理知识。重视借助集体性学习的方法,确定所有员工的目标,调节员工的行为,要求员工对自身进行调节,并借此使员工适应不断变化的管理氛围,使企业可以更好的进行生存与成长。

(六)企业文化创新

现在是以知识经济为主导的时期,因为该阶段的经济有着全球化、信息化的趋势,所以公司经营的国际化已成为必然趋势。公司可以利用国际化,使用全世界的各种资源,比如利用自身的资产、技术管理方法等优点,融合东道国的各种资源与市场规模优点,并借助跨文化优势,进行跨国化营销,这是公司进行国际化经营的重要方法。所以,公司要在跨文化、地域的情况下进行经营,一定要对文化管理方式进行革新,进行跨文化管理。

参考文献:

[1]任海艳.浅谈现代企业财务管理创新[J].中国城市经济.2011(27).

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