财务预算定义汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇财务预算定义范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

（一）财务会计与预算会计的内容

财务会计主要是在监督与核算企业已完成资金业务活动的财务行为，其主要目的在于满足各利益主体对财务信息的需求，利益主体主要包含债权人、政府部门以及企业投资人，财务会计作为企业基础性工作，对企业的发展具有重要影响，同时，通过运行财务会计能够为企业发展决策的制定提供重要的信息支持，进而促进企业盈利目标的实现。预算会计主要是指以货币为主要计量单位，对各个经济组织与经济活动进行记录、分析、控制以及報告的财务行为，其主要职能在于反映和控制企业经济活动的过程，预算会计对会计信息的准确性与真实性的提高具有重要意义，此外，预算会计的主要目标在于满足信息需求、减少成本支出以及经济效益的最大化。整体而言，相较于财务会计，预算会计与政府部门财务管理的特合度更高，且两者在核算主体、核算目的、核算内容、核算过程以及核算基础等各方面皆存在较大的差异。

（二）财务会计与预算会计的差异

财务会计与预算会计的差异，主要表现在以下几个方面：一是受托责任差异，预算会计与财务会计虽同属于会计系统，但是两者存在着明显的差异。从受托责任上看，财务会计的受托责任对象为全部公共资源，其具有持续性与长期性的特征。而预算会计的受托责任对象为预算资源，其具有年度性强的特点。由此可见，财务会计与预算会计在责任承担上存在明显差异，集中表现在财务会计的责任范围更大，预算会计的侧重点在于合规性，要求严格按照预算对项目项目实施过程进行推进，而财务会计的侧重点在于绩效性，两者的有机融合才能促进事业企业或事业单位财务管理效率的提升；二是会计基础差异，财务会计和预算会计在会计基础上存在较大的差异，预算会计的会计基础为收付实现制，其主要包括预算收入、支出以及结余等方面的内容，而财务会计的会计基础为权责发生制，其主要包括单位资产、收入以及负债等方面的内容，财务会计的内容更侧重于强调单位资源的流动状态，只有两者的有机融合，才能从根本上把握企业或事业单位资金运行的状态与流向，以保证企业与单位的经济效益；三是会计主体的差异，财务会计和预算会计所针对的会计主体存在着较大的差异，我国将各部门和各单位作为一个会计主体，而这一会计主体包含总多的团体、组织以及单位，它们与事业单位存在着直接或间接的预算联系，对此，在实际的会计核算过程中，企业或事业单位需对组织架构进行明确，以保证财务会计和预算会计所应对的会计主体相匹配，并通过合理协调的方式将财务会计和预算会计进行有机融合，以保证且或事业单位的财务管理贴合会计基本准则。

二、固定资产在财务会计与预算会计上的处理差异

（一）固定资产在财务会计与预算会计的核算异同

固定资产在财务会计与预算会计的核算异同，主要表现在以下几个方面：一是核算主体的差异，企业一般将财务会计作为主体，核算的主要内容为企业内部经济活动，针对于不属于本企业的经济活动，则不能对其进行核算，而预算会计的重心在于整个国家的预算，其不仅需要预算生产部门的预算收支情况，还需对其他部门的预算执行情况进行核算；二是核算过程的差异，相较于预算会计而言，财务会计的核算过程复杂度更高，其主要原因在于企业生产经营过程所涉及的流程与环节较多，且每个流程与环节皆会涉及收付，这在一定程度上增加了财务会计核算的复杂度，而预算会计相较而言更为简单，其核算过程所涉及的内容主要包括预算支出与预算收入两个部分，其他环节的涉及相对较少，使其核算过程的复杂性相对较低；三是核算目的的差异，财务会计核算的目的在于盈利，企业进行财务会计核算的目标在于减少成本支出，进而促进企业经济效益的提升，而预算会计的主要目的在于体现预算收支政策的执行情况，从这一层面而言，预算会计与财务会计存在着较大的差异。

（二）固定资产在财务会计与预算会计上处理差异的实例分析

1.固定资产取得时两者的处理差异。针对于固定资产取得时，预算会计与财务会计的处理方式差异案例如下：一是外购无需安装的固定资产处理，以高校购入风扇为例，A高校用财政授权支付购入一百台无需安装的电风扇，每台价格为四千元。财务会计的处理方法为：借：固定资产400000贷：零余额账户用款额度400000.预算会计的处理方法为：借：事业支出400000贷：资金结存——货币资金400000；二是需安装的固定资产，以高校购入空凋为例，B高校用财政授权支付购入空调十台，每台价格为6千元。财务会计的处理方法为：借：在建工程60000贷：零余额账户用款额度60000。预算会计的处理方法为：借：事业支出60000贷：资金结存——货币资金60000。安装完毕交付使用时，财务会计的处理方法为：借：固定资产60000贷：在建工程60000。预算会计的处理方法为：因该项目并不涉及资金变动，故不需做账处理；三是资金建造工程，完工交付使用时的固定资产，财务会计的处理方法为：借：固定资产×××贷：在建工程×××。预算会计的处理方法为：因该项目不涉及资金变动，故不需做账处理；四是融资租入的固定资产处理，以高校租如展台为例，A高校用财政授权支付方式租入需安装的演出展台，为期40年，价格为40万。财务会计的处理方法为：借：在建工程400000贷：零余额账户用款额度400000。预算会计的处理方法为：借：在建工程400000贷：资金结存——零余额账务用款额度400000。若学校分期付款，则财务会计的处理方式为：长期应付款为10000贷：零余额账户用款额度为10000。预算会计的处理方法为：借：事业支出为10000贷：资金结存——零余额账户用款额度为10000。

篇（2）

财务会计制度问题是影响企事业单位发展的一个重要问题。新财务会计准则的出台，对企事业单位固定资产管理工作的规范化发展，起到了一定的促进作用。在新型财务会计制度的执行过程中，固定资产管理方式的不断优化，对医院的固定资产管理工作也提出了一些新的要求，因此我们需要对医院在新财务会计制度下的固定资产管理问题进行探究。

一、新医院财务会计制度下固定资产的概念变化

从医院固定资产的确认情况来看，一些简易的办公设备已经不再纳入固定资产的范畴之内，但是针对一些在医院的大部分科室中均要应用的日常物资，在使用时间超过一年的情况下，医院也可以将其纳入固定资产范围之中。从信息化技术在医院管理工作中的应用情况来看。医院管理工作开展过程中所应用的计算机管理系统硬件设备中的必要组成部分，也被纳入到了医院固定资产之中。从固定资产分类的变化情况来看，新制度将医院的固定资产分成了一般设备、专业设备、房屋建筑物和其他类型的固定资产等四种形式。其中，医院日常工作中所需的专用设备主要指的是医院中的医疗设备。一些与医院疾病诊疗工作有关的图书和仪器仪表被划入到了其他类型固定资产之中。从这一分类细则来看，它可以帮助医院更好地对院内的固定资产进行管理。

二、新医院财务会计制度下固定资产核算措施的变化

（一）净值与提取折旧

在传统的医院固定资产管理模式下，资产虚增问题是医院财务管理工作中经常出现的问题。从这一问题的产生原因来看，在传统模式下，按照固定比例提取固定资产维修采购基金的措施，是引发这一问题的一个重要原因。贷记借记机制的不完善也对资产虚增问题的出现起到了一定的推动作用。在新型会计制度的应用资产清理科目的设置，成为了对固定资产折旧问题进行处理的一种有效措施。

（二）待冲基金问题

待冲基金是新型会计制度在医院领域的应用过程中出现的一种新科目，从这一问题给医院固定资产管理工作所带来的影响来看，它是对医院在与财政补助和科教项目资金问题而产生的固定资产的折旧问题和摊销问题进行处理的一种措施。固定资产核算及库存物资处理过程中予以冲减的资金，是这一科目在实际应用中的一种表现。在医院利用国家财政补助资金开展固定资产采购的情况下，医院需要将固定资产采购过程中所耗费的实际支出金额计入待冲基金科目之中，“贷记待冲基金――代充财政基金”所采购的固定资产也需要预存在待冲基金之中。

三、新医院财务会计制度下固定资产核算与管理的优化措施

（一）借助专门部门进行统一的核算管理

从我国公立医院固定资产管理工作的现状来看，多头管理的问题是很多医院在管理工作开展过程中都有所存在的问题。在一些公立医院之中，专业医疗设备的核算管理工作是由医院内部的药剂部门负责的，而非医疗固定资产的管理工作则是由医院的后勤部门来负责的。从这种模式的应用效果来看，交叉管理问题会成为医院固定资产管理工作开展过程中的主要问题。因此，在对新财务会计制度进行落实的过程中，医院需要通过设置专业管理部门的方式，对这一题进行解决。在设置专业部门的同时，医院也需要对固定资产维修采购人员队伍进行扩充。

（二）利用网络管理系统开展管理工作

随着信息技术的不断发展，对互联网技术在医院固定资产管理工作中的作用的充分发挥，也是医院在落实新型财务会计制度的过程中需要注意的一个问题。在构建网络化管理系统的过程中，医院可以从不同科室的实际情况入手，设计一种以多元化的网络单元为核心的管理系统。在对系统的主管人员进行确定的过程中，医院领导层可以将医院各个科室的科室主任设置为系统不同网络单元的主管人员。在对这一系统进行应用的过程中，医院工作人员需要对固定资产的流转情况等问题进行重点关注。为了让固定资产的信息化管理效率得到提升，医院也可以通过对条码管理技术进行应用的方式，对固定资产的出入库工作进行完善。

（三）对监督机制的完善

从医院的自身特点来看，固定资产问题已经可以被看作是对医院的综合实力进行衡量的重要因素。在新型会计制度出台以后，为了适应市场化的发展环境，医院在固定资产管理工作的开展过程中也需要对与之有关监督机制进行完善。在构建监督机制的过程中，固定资产事前监督工作的开展，是对医院的固定资产管理监督体系进行完善的一种有效措施。一些医院在固定资产管理工作开展过程中所采取的固定资产投资责任制，就是一种具有可行性的监督机制。

四、结束语

新型会计制度在医院领域中的应用，对这一领域中存在的资产虚增问题的解决，有着较为积极的促进作用，在统一核算的基础上，对信息化管理系统进行优化，是促进医院提升固定资产利用率的有效措施。

参考文献：

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尽管中国的大多数企业已经建立了自己的一套企业管理制度体系，并且把财务预算管理制度纳入其中，但由于种种内在或者外部因素导致该制度执行力不够，造成财务预算管理制度的实际推广并不充分。我们应该从财务预算管理制度本身去挖掘影响其执行力的因素。

一、企业财务预算管理相关概念

1、根据相关法律得出的企业财务预算定义

中国财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中就曾指出：“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”

2、企业财务预算特点

企业财务预算可以说是矛盾的结合体，因为它兼有不确定性和相对稳定性两大极端的特点。因为企业财务预算是在预测的基础上建立的，所以它不可能是完全准确的答案，具有一定的不确定性。但同时企业财务预算又是综合分析企业的各种环境因素和客观条件再根据企业内部具体情况制定的，在一定时期内的差别不是很大，所以还具有相对稳定性。最后一方面，企业财务预算是为企业服务的，它要统筹规划企业的全面财务情况，对企业做到一个战略性的指导和安排，这就要求它还要具有系统性、全面性的要求。

3、企业财务预算管理执行力的重要性

任何一个项目、一种制度、一门政策，即使他的制定再科学合理符合实情，理论基础再怎么坚实与权威，如果没有进行落实到行动中去，不过是纸上谈兵，不具有现实意义。所以，这就要求相关制度执行力的到位了。财务预算管理制度作为现代企业管理系统的重要组成部分，对企业的战略决策和生产经营都有着不可低估的作用。但是财务预算管理制度本身并不能发挥作用，要想它实实在在地落实到工作中，就要保证其执行力度，也就是关键抓好财务预算管理制度的相应贯彻与执行，才能真正发挥其影响企业发展的重大作用。

二、影响企业财务预算管理执行力的因素

1、财务预算制定方案不妥，不符合科学可靠性

影响企业财务预算管理执行力的最大因素就是财务预算自身制定方案不够科学合理，在企业各个环节战略目标之间不能做到完美衔接，甚至会出现严重脱节。目前，大多数企业中的财务预算管理制度的不合理主要包括缺乏长远性、缺乏弹性、管理成本高、与外界缺乏联系这四大方面。

目前许多企业的财务预算管理的制定只重视眼前利益，缺乏长远性，不重点关注企业长期的战略发展目标，导致企业发展交接不顺，各时期发展目标出现严重脱节，最终造成企业整体财务预算不能实现，资金产生巨大浪费。

其次，很多企业还在采用传统的固定预算模式，这种预算模式比较死板、缺乏弹性。虽然在一些业务成本和数量变化不大的企业或时期不会出现什么偏差，但一旦企业生产的各项指数例如产品成本、单价或者销量出现大幅度变动时就会跟不上企业真正的财务情况，可能会对企业起到错误的影响。

管理成本高，不重视资金实际使用效率，这也是许多企业财务预算管理制度的一个通病。这些企业只看到财务预算的费用预算和资金安排的重要性，却忽视资金占用的成本，即使资金使用效率低也不加理会，最终造成资金体系不合理、成本增高、资源浪费、企业维系难度大等不良后果。

最后，许多企业在制定财务预算时只是闭门造车，缺乏与外界的联系，也是财务预算制定不合理的成因之一。这些企业在制定财务预算时只是根据以往的经验或者企业内部过去的历史情况为基本，而不去实地考察外界环境因素，最后导致制定出的财务预算难以适应外界环境，不具有实际可操作性，甚至成为形同虚设的表皮。

2、环境和技术因素对执行力的影响

在企业财务预算管理执行力的诸多影响因素中，环境和技术原因也是其中重要的一种。正是因为各种相关部门机构的不健全、管理方式的错误以及监督制度缺乏才会使得财务预算管理的贯彻执行难上加难。

我国目前许多企业并不具备有效的法人治理结构，并且很多企业对财务预算管理这一问题不够重视，相关高层并没有参与制定过程，使得其预算管理制定缺乏权威性和前瞻性，不能很好地起到企业预算的控制作用。

企业财务预算的管理方式不完善，甚至会变成错误的指导作用。管理者并没有很清楚地认识到一套完善的管理方式将使管理制度的执行事半功倍，所以先进的管理方法仍只是理论阶段，没能投入到实际应用。

一套好的企业财务预算管理制度的执行，还需要有力措施来保证，这就是监督制度出现的意义。但目前各项监督制度并不完善，直接引起财务预算管理执行的不到位。

结语：文章通过对企业财务预算管理执行力的基本影响因素做出一些基本的分析，旨在为大多数企业指出管理制度的不足之处，也能更好地为企业服务，促进企业发展。

参考文献：

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一、财务预算定义及特点

 

财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。 

财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。 

 

二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析 

 

多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。 

(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差 

1.企业财务预算与企业战略目标脱节 

财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。 

2.企业财务预算缺乏管理弹性 

在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。 

3.企业财务预算忽视资金成本管理 

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。 

4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究 

部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。

(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力 

1.实施财务预算管理组织机构不健全 

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。 

2.企业财务预算管理方法滞后 

目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。 

3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核 

企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。 

三、加强企业财务预算执行力的举措 

 

(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构 

健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。

(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标 

以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。 

(三)正确运用财务预算编制程序和方法 

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

(四)严格财务预算的执行、分析与考核 

首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。

 

【参考文献】 

篇（5）

一、财务预算定义及特点

财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。

财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。

二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析

多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。

(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差

1.企业财务预算与企业战略目标脱节

财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。

2.企业财务预算缺乏管理弹性

在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。

3.企业财务预算忽视资金成本管理

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。

4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究

部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。

(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力

1.实施财务预算管理组织机构不健全

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。

2.企业财务预算管理方法滞后

目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。

3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核

企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。

三、加强企业财务预算执行力的举措

(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构

健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。

(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标

以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。

(三)正确运用财务预算编制程序和方法

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

(四)严格财务预算的执行、分析与考核

首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。

【参考文献】

篇（6）

财政部在出台的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中将企业财务预算定义为“在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排”，企业财务预算的执行力是企业具体实施财务预算方案以取得预期效果的能力。一般而言，财务预算执行力是由财务预算方案的可行性、财务预算执行机制、财务预算执行者、预算执行文化等几个方面共同决定。其中预算方案制定是否可行是执行的基础，良好的预算执行机制是预算执行的必要前提，而良好的预算执行者则是预算执行的核心，执行文化是保证预算得到执行的催化剂。财务预算只有得到实施才能够真正达到企业财务预算管理的真正目的，也才能够实现企业的战略目标。

一、企业财务预算执行力受到影响的主要障碍

根据以上影响企业财务预算执行力的四个因素，同时结合自身的实践，笔者认为影响企业财务预算执行力的主要障碍有四个方面。

1、企业财务预算编制合理性差，预算制定死板、盲目、不透彻

目前企业财务预算在制定的时候容易形式化，不切合实际。很多企业在编制财务预算方案前没有深入研究和了解，规划工作没有前瞻性，缺乏大局观，有些企业在编制的时候较为追求眼前的利益而忽视长远的利益，只服务于短期目标的预算容易导致预算衔接性差，执行力自然下降。另外，大多数企业仍然是采用传统的方法编制预算，编制思想并没有与时俱进，预算指标也较为陈旧，预算编制过程中不接受新方法容易导致预算编制较为死板，执行起来缺乏弹性，滞后性凸显。一些企业在制定企业财务预算的时候容易仅考虑以业务预算和资本支出预算为基础编制的企业财务预算，这样就会导致企业重视业务成本费用预算和投资项目的支出预算，忽视了企业实时存在的资金占用成本和机会成本等，这就会导致企业财务预算执行后资金的使用效率反而降低，资金浪费严重，最终影响了企业财务预算的执行力。最后，很多的企业都是以历史的指标为基础，对外部环境的变化考虑不全面，这就会导致预算的执行难度大。

2、企业财务预算执行机制不健全、不合理，导致预算执行流于形式

企业财务预算执行机制不健全、不合理就会影响企业财务预算的执行，最终影响企业战略目标的实现。这主要有以下几个表现。首先，很多企业缺乏必要的财务预算组织机构。相当部分的企业并没有建立财务预算组织机构，在一些设立该机构的企业中也存在机构管理松散、职责划分不明确等问题，阻碍了这一机构的作用发挥。其次，预算执行过程中的监督机制不完善，预算执行过程中的评价机制不能发挥作用。部分企业在编制好预算后并没有重视预算执行过程中的监督，导致预算执行过程中的很多问题并不能及时发现和纠正，同时由于预算评价和分析机制不健全，预算不能够得到很好的评价，也容易让预算执行流于形式。再次，很多公司的预算分析和反馈机制没有建立。企业的预算需要达到“反馈―改进―执行”的良好循环，但是很多企业并没有对预算的执行过程和效果进行分析，也没有将这些分析结果进行反馈以改进预算编制和执行，这就不利于提升预算的执行力。

3、企业财务预算执行者的素质需要提升，导致财务预算执行效果大打折扣

企业的财务预算是一个系统工程，对预算执行者的要求较高，很多企业的预算执行者素质还有待提升。这主要有以下几个表现。首先，很多企业预算执行者的意识不够，对预算的重要性认识不足。很多预算参与者并不能够站在公司全局和长远发展的角度看待财务预算，只是将财务预算当成一种负担或者是对自己的束缚，这样他们对待财务预算的态度就非常消极，不利于财务预算的执行。其次，一些企业财务预算执行者并没有认识到自己岗位的责任，只考虑到自己的个人利益或者小团体利益，不能真正爱岗敬业，对企业的财务预算持抵制态度，仅仅是希望能够从财务预算中获取利益，不利于推动企业的财务预算。再次，很多企业的财务预算执行者技能不够。他们由于技能较低，无法很好地完成企业财务预算的相关流程，如效果的评价、过程的分析、预算的编制等。这也影响了企业财务预算的执行力。

4、企业财务预算执行缺乏有效的执行文化支撑，企业文化需要完善

财务预算管理是企业进行内部管理的重要手段，需要企业文化的支撑才能够得到良好的效果。一个良好的企业执行文化可以推动员工完成相应的指标，但是目前很多企业的执行文化并不完善，很多企业的文化并不够好，难以提升员工的积极性和主动性。企业员工在实际工作的时候并没有良好的态度，不会积极地参与到财务预算的执行过程中，这样就容易导致预算和实际相脱节。而企业往往也比较重视硬性条件的健全，并不会重视企业执行文化的培养，企业领导重业务忽视管理的倾向较为明显，企业执行文化并没有得到足够的重视，很多员工和领导对企业执行文化的理解也不到位，企业执行文化的培育缺乏必要的系统思维。

二、企业加强财务预算执行力的主要措施

通过以上的障碍分析，笔者认为要加强企业财务预算的执行力需要同时从预算编制、预算执行机制、预算执行者、预算执行文化等几个角度进行努力，这样才能够系统、有效地提升企业财务预算的执行力。

1、改进预算编制方法，提升预算编制的效果，制定好相应的目标

企业的财务预算管理是以企业的战略目标为前提和基础的，企业的财务预算编制需要企业预算编制者站在企业长期发展的角度上平衡好长期目标和短期目标的利益，实现企业的可持续发展。企业需要先确定好自己的发展目标和战略方向，这样才能够让企业预算编制更加有方向，减少预算工作的盲目性。同时，企业在编制财务预算的过程中要合理选择适宜的方法，根据自身的情况采取合适的程序和方法，这些方法应具体到企业的部门层面，提升预算编制的针对性。企业要根据自身所处的环境和市场地位等，要根据不同时期的目标选择不同的出发点，选择预算的侧重点，作为决策的参考和行动的计划。企业的财务预算要合理运用有效的历史数据对未来进行科学、合理的预期判断。另外，企业还需要根据不同的业务内容和发展阶段选择不同的编制方法，在各个执行部门中全面推行预算管理，将目标细化并分解到各个执行部门中。总之，企业要结合自身的生产和管理流程、产品和业务特点、市场环境和行业变化、竞争对手变化趋势等选择相应的战略目标，并同时选择适宜的编制方法，最终提升预算编制的科学性和合理性，这样才能够做好加强预算执行力的前提。

2、构建有效的财务预算执行机制，严格财务预算的执行

企业要构建有效的财务预算执行机制需要从多个方面加以完善，以配置必要的组织机构和人员结构，同时规范相应的执行程序和举措。首先，企业要健全并完善相应的财务预算组织机构，并配置相应的人员。这个组织要负责企业财务预算的组织和实施，避免出现管理松散、职责不明确等现象。企业要根据相应的法律法规，结合自身的特点成立专门的预算管理组织，企业的决策层要授予该组织相应的权力，使其能够有效地协调好预算机构和部门之间、部门和部门之间的利益，并明确各个部门和员工必要的职责。预算组织机构要能够调动员工的积极性，促使预算真正成为全员预算，让预算能够深入企业各个层级中。其次，企业要规范预算执行的程序和举措，严格预算执行过程中的监督和考核。企业要在内部树立预算的效力，财务预算一经下达就具有指令性，各执行单位需要认真组织实施，将财务预算指标进行层层分解，企业要建立起严格的授权批准程序，明确各级主管领导的审批权限和经济责任。另外，企业要严格执行财务预算，定期总结和分析相应的预算项目，找出执行偏差并分析产生的具体原因，根据相应的原因追究相应负责人的责任，树立考核和奖惩是预算执行的生命线这一理念，通过严格考核、明确责任、改进工作等，最终实现财务预算执行力提升的效果。

3、提升预算执行者的素质，提高员工执行财务预算的能力

首先，要端正预算执行者的态度，让他们能够正确认识财务预算。执行者要正确地认识企业的财务预算管理，应该将财务预算管理看成是提升自身素质和能力的重要手段，而不是约束自身发展的束缚。企业领导者要能够让各级员工认识到预算管理是实现优化资源配置、提升管理的重要手段，让员工更加积极地参与到预算的实施中。各部门的领导也要改正自身的小团体利益思维，站在企业长远发展的角度促进预算执行，减少对财务预算执行的干扰。其次，企业要加强培训和教育，提升员工的预算执行技能。企业在招聘的时候可以选择一些有相应技能的员工，优化员工的技能结构等，并促使组织形成学习型组织，员工之间相互学习，提升员工的技能。另外，企业内部也要加强相应的培训和教育，让员工通过自身学习和集体学习等提升员工的技能，从而保证员工能够完成相应的任务。

4、企业要从多角度培育企业财务预算执行文化

企业文化是能够实现长时间、多维度改变员工思维和行为习惯的重要方式，因此企业要能够改变企业财务预算执行效果差的难题最根本是需要培育良好的企业执行文化。领导要重视起这种文化，并起到带头的作用，做好相应的宣传和引导工作，通过自身以身作则让员工从潜意识中了解到预算执行的重要性。当然，除了宣传和引导外，企业还需要通过制度的规范等做好文化培育的保障。通过严格制度的执行和有效的奖惩让员工能够规范自身的行为，从而让企业不断强化执行的文化，让员工都树立起执行为上的理念。同时，企业要根据自身的特点，建立相应的协会和组织等，以融入到员工内部的非正式组织，通过员工融入等方式提升企业文化的影响力和感召力。

本文立足于企业财务预算的执行力问题，探讨影响企业提升其财务预算执行效果的障碍，并从这些障碍出发，探讨了相应的解决措施，希望能够对相关的行业有所帮助。

【参考文献】

[1] 王玉敏：浅议企业预算执行中的问题与对策[J].财会通讯，2010（3）.

[2] 易燕菁：加强我国企业预算执行力的举措分析[J].现代经济信息，2009（8）.

篇（7）

全面预算管理是企业战略实施和管理控制的一项重要工具，作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，同时也是企业资源分配的一种有效手段。对于全面预算的定义，在学术界存在很多种。例如，傅元略教授主编的《管理会计》中，将全面预算定义为：“反映企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划”。的确，全面预算又称总预算，是由经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分组成。

经营预算实际上就是日常业务预算，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、损益表预算等。这些预算之间彼此前后衔接，相互影响，相互渗透。

资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不常发生的、一次性业务的预算，其编制依据可以追溯到决策之前收集到的有关资料，只不过预算比决策估计更加准确、详细。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定时期财务状况、经营成果以及现金流量等价值指标的预算。主要体现在预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。财务预算可以总体概括反应经营预算和资本支出预算的结果，因此，在全面预算中起主导作用，其余的预算则起辅助作用。

一、企业全面预算管理的基本理念

1、以战略为基础。任何预算都必须符合企业整体战略规划的需要，这是全面预算管理的出发点，企业应根据其整体战略规划，并对企业整体经营活动进行一系列量化的安排，制定合理的全面预算目标，并编制预算的方案。

2、以价值为导向。为确保企业资源的优化配置，以达到企业价值的最大化。企业应树立正确的价值观，结合企业自身的实际情况，制定高效的全面预算管理方案。

二、全面预算的目标

1、科学测算经营预算、资本支出预算、财务预算，为企业管理层提供正确的决策依据；2、合理有效地利用企业资源，减少不必要的成本和开支，确保企业利润的最大化；3、严格实施预算方案，规范企业预算管理，从而有效实现企业的经营目标；4、规范企业预算管理的职责分工、权限范围和审批程序，合理设置机构和配备人员，以提高员工的工作效率；5、预算的编制、审核、分解和执行必须符合国家相关法律法规以及企业内部规章制度；6、预算调整、分析、考核的控制流程必须符合企业相关规定；7、预算编制方法、预算执行情况检查、预算执行结果的分析考核等事项必须符合企业相关规章制度。

三、全面预算的风险

1、战略目标不明确，对未来市场把握不准确，易造成预算编制偏离实际，难以起到预计的作用，导致经营决策失误；2、预算体系不健全，岗位职责分工不合理，可能造成企业资源浪费、部门管理混乱，可能造成预算管理效率低下；3、预算目标不合理，预算项目不完整，预算编制方法不合理、程序不规范，可能导致数据不准确，缺少参考价值，影响今后制定战略决策的准确性；4、经营预算、资本预算和财务预算三大指标未层层分解或责任落实不到位，可能导致执行不力，无法全面分配预算项目，难以通过预期的情况进行有效的控制；5、预算调整、下达未经适当审批或越权审批，内部管控制度不易完善，可能因决策延误、重大差错、舞弊、欺诈行为而导致一定的损失；6、考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式，相关内容缺乏一定的代表性，从而缺乏参考的价值；7、预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管存有质疑，随时面临违法犯纪的危险；8、预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，缺少适当的奖励机制，绩效考核的标准也不够明确，必然会导致企业员工的工作积极性下降。

四、企业全面预算管理的意义

1、有助于企业资源的合理配置。利用企业有限的资源进行合理的规划和配置，从而可以高效地利用资源，提高生产能力，节约资源，避免一定的浪费，降低生产成本，以获取更多的经济效益。2、有助于企业实现科学有效的管理。全面预算可以让企业对市场进行合理预测，以及时调整应对市场的变化，并根据企业自身特点，加上多方面因素共同考虑，有计划、有步骤的实施财务对策，达到实现科学有效管理的效果。3、有助于协调企业各部门的经济活动。全面预算的编制，需要各部门提供相应的明细预算，并根据目标利润做出相应的调整，最终汇总，作为控制业务与考核绩效的依据。这就需要各部门直接相互协调，减少观念与工作中的偏差，进一步保持企业目标的一致性，从而达到企业利润的最大化。4、有助于争取资金的时间价值。通过对资金的预算管理，使得各部门加强了资金使用规划，加大了收款力度，及时回笼了资金，使得备用金总额也得到了很好的控制。

五、对企业全面预算的建议

1、企业应逐步从传统预算向战略预算转变。用数字指导管理，合理安排实习目标所需要的资源，对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。充分把握资源配置的战略性。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

2、采用企业制度规范化与人性化向结合的制度管理为导向，过于教条的预算制度，有时会存在一定的不合理性，适当结合一定的人性化，反而更有利于企业战略目标的实现，使企业获取更高的效益。不过，应注重适度，否则制定预算则会成为无用功。

3、完善绩效考评与奖惩机制，充分调动员工的积极性。为促进企业全面预算管理的有效实行，完善绩效考评与奖惩制度确实是一个正确的选择。应制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。适当的奖励有助于调动员工的积极性，将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段，从而有利于企业全面预算目标的实现。

4、逐步完善预算管理的信息化建设，有助于实时查看企业各部门的预算执行情况，准确了解预算的执行进度，及时做出正确的调整与规划，进一步认识企业全面预算管理的意义，从而为接下来的预算管理工作奠定良好的基础。

六、结语

综上所述，企业全面预算管理包括经营预算、财务预算以及资本支出预算三个方面，其基本理念主要是以战略为基础、以价值为导向，同时对其目标、风险、意义做出了一系列的介绍，并针对企业全面预算管理的实行提出相应的建议。制定合理的全面预算有助于公司上下级之间、部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。同时，有利于提高企业资源的使用效率，适当的减少成本开支，以获取更多利润，从而使企业在茫茫商海之中立于不败之地。（作者单位：安徽大学）

参考文献：

[1]傅元略.管理会计.[M].经济科学出版社.2011（12）.

[2]王风华.X集团基于ERP系统的全面预算管理实践.[J].财务与会计.2013（5）.

篇（8）

预算管理是一般企业的基本管理方法，概念本身比较抽象，和企业其他管理要求有交集，有混淆之处，致使预算管理在实施中存在一些不足之处。本文试从对预算本质的理解，把预算管理落实在实效之中。

一、预算的本质

安达信公司对预算定义,“预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以一、通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”。

预算管理是是一种机制，是对权力控制管理，预算本身不是目的，控制才是目的。预算用表格，指标的形式，确认各责任单位权力，是对权力最低限度的控制。

整体利益的目标是企业追求的，预算恰恰是低成本付出可以得到的相对合理方法，在各单位之间，界定权力和义务，要有所为，有所不为，既不可多为 ，也不能少为。预算管理权力控制是以机械化程序为外在表现形式，其内在核心是对业务流程的控制，并以激励和约束为制度控制的目标控制。

全面预算管理，是涵盖了销售、采购、生产、盈利、现金流量等业务预算组成的指标体系，是企业运营的年度计划，又是期末奖惩的依据标准。

一般习惯上会认为，预算就是对下一年的预测，通过各种数据的罗列，计算出各类财务报表，很多数据就是套用上一年的，诚然这确实是预算不可缺少的部分，但是这样的预算是无本之源，经不起推敲，缺少了以业务为基础的数据提炼，最终导致不切实际预算而被束之高阁。预算数据演绎要来自实际经营活动，是对实际经营活动地预判和预演，这样的得到的经济数据才是真实可靠的，是源自实践的。这样预算管理就和企业经营活动紧密结合起来了，这样的预算才有人看，有人关心，有人执行，才能在管理中起到引导作用。这里强调引导作用，就是引导大家往企业预设的目标是走，因为是引导，前进主体还是各责任单位，这样就能发挥各自的主观作用。

二、不同企业管理者对预算管理的偏好

企业里不同岗位管理者对预算有不同的偏好，销售部门希望制定一个稳妥的销售计划，能确保完成，年底还能超一点，因此销售部门计划经常趋于保守。生产部门希望成本费用预算大一点，这样调节余地就大一点，也便于完成考核指标。要考虑到各自的偏好，制定预算指标，对于销售收入，要在事实的基础上，评估各种把握度小的订单，确定哪些可以列入预算，哪些应该剔除，要让销售部门的人充分提供信息，把可能和不可能的情况说清楚，考虑到销售部门的保守偏好，适当放大指标。对于生产部门成本费用，一要尊重历史，不能一下把指标提很高。二是尊重科学，掌握生产成本参数，不能任由生产部门漫天要价。这样做出来的预算指标才能有理有节，大家信服。

三、业务预算是重点

预算怎么做，应该是财务部门要考虑的事情，可以闭门造车，用历史数据也能作出大概的预算，但这样的做法，就不能体现全面预算大家参与、集思广益的作用。首先要抓营业收入预算，这是预算管理的龙头，有承上启下的作用，重点是市场调查和预测材料，根据这些材料可以制定生产、经营活动的合理计划。营业收入预算关系到整个预算的合理性和可执行性，应当花时间充分论述和讨论。

在营业收入预算确定后，成本费用是决定企业效益的关键因素，也促使企业采取何种力度的降本减费措施。对制造成本和期间费用的控制反映出企业管理水平，用较低成本得到产品，体现了企业竞争力，但低成本要有个限度，不能以牺牲产品质量，员工感受为代价，这样不仅不能长久，而且只会更快的。

现金流量预算是企业运行的血液，要有充份的考虑和预判断。还有个重要资本性支出项目的预算管理，对维持性的资本类支出，要 精简有效为原则，当省则省，而对重大资本性支出，情况比较复杂，必须具体问题具体分析，该大胆的要大胆，该谨慎的要谨慎，不可一概而论。

四、预算管理要服从企业总体目标

日常经营活动中要遵守预算，但为预算而预算的行为是不可取的，不能简单地执行预算。预算不能涵盖诸如可能失去客户、销售突然提前和滞后，销量减少等经营形势。如果按时间进度执行预算，就会强迫经营者眼光仅仅停留在短期数据上，这样预算管理就迷糊了公司目标管理。不能因为预算约束，在新的发展业务机会前犹豫不决，因此，一些比例指标，弹性指标运用，可以很好的引导经营者的决策行为。

因此树立预算管理是业务增值的观念，对业务和绩效平衡考虑，而不是凭借预算来管理各种成本。也就是说，业务流程决定预算，预算反过来约束业务流程，但这种约束不能减少业务的增值，妨碍业务的发展。

五、预算编制要追求内在的合理性

预算是计划，一系列的指标也是预估，有很强的主观性，不管怎么努力考虑各种不确定因素，但人毕竟有认识的盲区，实际执行结果往往与预计指标存在差异，甚至很大。当然我们希望预计值和实际值尽可能接近，能够完美的执行既定方针，结果往往是大大偏离预算指标。这时，不能简单的从数据吻合度来判断预算准确与否，而是看差异巨大原因，是因为外在条件发生巨大变化引起预算巨大差异，说明预算本身体系是合理的，反之就是预算本身制定的就有缺陷。

什么是预算本身制定合理，就是指预算考虑各种因素，结合起来计算的逻辑是合理的。预测的结果只是逻辑推导出来的结果，当参数变化是，结果也发生变化。在这个合理基础上，通过对预算相关的合理参数调整来解决。

预算调整有预算目标调整和预算内部调整两类。预算目标调整属于重大战略调整，因此要制定严格的限制条件，仅对突发事项进行调整，一年一次为宜。后者是内部资源调整，不影响目标实现，可以设定一定审批流程，每季度调整一次，或者根据需要调整，这样就能灵活地运用预算管理了。

六、围绕绩效实绩奖惩兑现

期末客观的公正地作出预算执行情况的评价，是预算管理比不可少的部分，也是对预算的一次检验，从中可以学到或认识当初编制预算时的种种不足。可以按季度考核，年终清算，这样预算管理就和企业的其他管理形式有效结合起来了。

在考核时要避免发生消极的引导作用，比如对费用考核，超支罚，节约奖励，导致管理部门可能会削减一些必要的活动而节约费用，得到相应奖励，其实这都是和预算管理本质相违背的。对预算执行的好坏，评价的依据是，其依赖的业务活动是否高质量完成，只有在100%完成业务活动质量下的预算完成结果，才是值得奖励的。

预算管理在企业管理中有独特的作用，越来越引起人们的重视。预算管理作为一种有效的管理手段，要抓住预算管理本质，纠正和避免犯认识上的错误，克服一些似是而非的观念，才能是预算管理真正为企业管理服务。

篇（9）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

前言：

全面预算管理对于企业发展具有非常重要的作用，国外企业运用全面预算管理比较广泛。欧美国家85%的企业都应用全面预算管理来加强企业管理。与国外企业相比，我国的全面预算管理的应用还具有一定的滞后性，无论从理论方面还是实践方面都比较落后。因此需要加强全面预算管理，从理论和实践方面不断探索实施途径，推进我国企业的现代化管理建设。

一、企业全面预算管理的意义

（一）企业全面预算管理的定义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

（二）全面预算管理的作用

1.全面预算管理对企业管理的导向作用

现代的企业经营发展中需要制定长远的战略目标，科学的预算管理能够全面体现企业发展的思想和经营目标，反映出企业经营者的决策，能够提供明确的投资成本、利润效益和资金信息，对企业发展策略目标的实现发挥导向的作用。

2.全面预算管理对企业员工的激励作用

全面预算管理是企业的自我约束和自我发展的有效控制措施。企业通过预算管理，可以逐级对企业各部门进行细化管理，将预算指标与物质鼓励相结合，激发员工的工作热情，提高企业的经济效益[2]。

3.预算管理是企业财务管理的必要工具

财务管理的具体内容是对资金的管理。而预算具有企业风险的评估和预测能力，保障了企业的债务管理、变现能力、收益质量和财务的伸缩性。因此预算是财务管理实施的必要工具[1]。

4.预算管理具有提高会计信息质量的作用

预算项目依托于各业务项目，并与会计科目一一对应，实现财务业务一体化，能够满足各预算的平衡关系，降低预算的随意性，协调业务与会计核算的关系，提高会计工作的效率，保障会计信息的及时性和可靠性。

二、企业全面预算管理存在的问题

我国的企业全面预算管理发展时间短、发展速度缓慢，有的企业在预算管理工作中存在一些问题，例如，预算与企业的战略不能够完全结合、不能很好的评测企业的发展；在企业全面预算管理中，管理者和员工沟通不足，预算和实际业务偏差大，没有突出重点工作内容，预算执行刚性不足等，都成为影响企业全面预算管理建设的因素，不利于企业管理水平的提高[3]。

三、现代企业全面预算管理的运用途径

（一）树立现代企业全面预算管理理念

全面预算管理是企业管理的抓手，所以，首先企业经营管理者要高度重视预算管理的作用，才能有效发挥预算管理的管控作用。其次，还要加强企业人员对实施预算管理的重要性的认识，营造一种适合预算管理工作开展的企业氛围。全面预算管理包含研发、生产、销售、采购等各个业务部门，企业员工融入其中，是预算管理最直接的参与者。因此，企业员工需要树立起全员、全过程、全方位预算管理理念，才能有效保障企业全面预算管理的顺利实施。预算部门通过各部门之间的协调、控制、配合，充分发挥归口管理部门的作用，合理梳理流程，制订预算定额标准，科学编制、审核、汇总预算，保障企业实现全面预算管理[4]。

（二）加强企业预算的执行与控制力度

预算管理的执行与控制是企业预算管理的重点工作内容。预算的相关部门需要遵守预算管理的规章制度，严格依照各项预算制度与程序执行预算，严格控制预算的审批和决策的权限，实现对预算执行全过程的监督及落实预算数据的分析工作，保证了数据的可靠性、真实性及实用性。实施预算的各级部门需要对预算内容的各项经济活动做出全面的预算，对数据不虚报、不夸大，保障预算管理的可控性。明确企业资金的基本支出，实现预算资金的分配合理，即公开、公正、公平性，对已经审批的决定预算不可以随意更改，保证预算工作的严肃性。加强预算信息的反馈，各部门之间对预算过程中出现的问题需要及时反馈，保障企业全面预算的时效性和准确性[5]。

（三）加强建设现代企业信息化平台

现代企业信息化平台是全面预算管理实施的基础，信息的高度集成，能够为预算管理提供可靠的依据，方便了企业部门之间的业务交流、资金疏通、信息交流，使各部门信息高度统一，规范预算流程，加强预算刚性控制，提高企业的预算管理水平。

结论

综上所述，全面预算管理直接影响着企业的经济效益。我国的经济市场不断发展，企业想要加大竞争力还需要不断完善全面预算管理，提高企业经营管理者对预算管理的理念和正确认识，主动探索预算管理的方法和措施，提高企业和竞争力，促进企业的快速发展。

参考文献：

[1]赵静.企业财务预算管理的探讨――论天津港（集团）有限公司企业财务管理预算体制[J].交通财会，2008，02（12）：48-52.

[2]张涛.创新财务制度 提升企业管理水平――基于《企业财务通则》应用问题的思考[J].会计之友（上旬刊），2008，12（02）：4-9.

篇（10）

“预则立，不预则废”。企业全面预算编制是企业计划中的重要一环，企业通过战略分析提出长短期目标，考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响，将企业的资源、能力与市场上可以利用的机会相结合。

一、全面预算管理的特点

企业的财务计划就是预算。预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体的行动计划，反映了企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。主要有以下特征：

（一）预算是以定量方式展现的计划。

（二）预算是特定期间的计划。

（三）预算目标必须与年度经营目标相一致。

（四）预算是对企业未来经营活动的安排，是企业的资源配置计划。

（五）预算是企业进行绩效评价的一个重要依据。

二、全面预算管理现状

全面预算的管理理念是上世纪改革开放后传入我国的，20多年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业内并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算理解的片面性和没有实际的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也没有能够很好的应用。

三、全面预算管理面临的问题

建立全面预算制度，对减少企业经营风险和财务风险，降低成本，提高经济效益是卓有成效的。但是，企业实际上运用全面预算管理是有差距的，其原因是或多或少还存在着主观和客观方面的一些问题。

（一）对全面预算管理意识淡薄，全员参与性差

企业推行全面预算管理的主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核等方面的特性来促使企业价值最大化。不能简单的把全面预算定义为财务预算，更不能看成是财务部门的预算，尽管最终全面预算以财务预算数据来反映，但全面预算管理决不仅仅是财务部门的事情。另外，全面预算的管理限定于企业高层管理者之间，没有得到全员的积极参与，从而导致预算流于形式，收不到应有的效果。

（二）全面预算编制不科学，缺乏有效组织

没有与企业的发展战略紧密联系，对预算方案进行编制以及制定目标时，缺乏依据，造成预算目标不科学，或者是上级已制定奋斗目标，但企业对实现目标的预算编制粗制滥造，忽视了对市场的调研和预测，人为堆砌数据，造成预算指向不明确，脱离实际，最终结果容易造成较大失误。

（三）全面预算执行力软弱，指标有效性差

预算指标缺乏进一步细化，在预算信息不对称的作用下最终使得预算执行力的低下，不能保障预算目标的实现。不能及时形成有效的实时监控和预警机制，造成预算执行缺乏力度。

（四）全面预算管理的控制和考评机制不健全

企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻考评的现象。预算编制的好坏和预算执行情况的好坏，多数情况下与部门及个人绩效不挂钩或者不到位，使得相关部门及人员缺乏主动配合预算执行的积极性，影响预算应发挥的作用。

四、加强全面预算管理的措施

为加强企业全面预算管理，提高企业管理水平，针对存在的问题，提出以下改进措施：

（一）加强预算为上的管理理念，全员参与管理

将企业所有的经济活动都纳入全面预算的管理当中，通过目标分解、层层落实，确立各管理部门、各位员工的职责范围和管理权限，形成全员全程参与预算管理的良好氛围。只有提高了认识，统一了思想，才能自觉地完善全面预算管理的措施，实现企业的战略目标。

（二）提高预算编制的科学性，建立有效组织

在制定预算目标时，应充分考虑企业的战略目标。提高预算编制的准确性、指导性和目标性，围绕面向市场的理念，加以科学的预测与分析，使预算指标经得起市场的检验。只有这样，形成的预算才有可操作性。建立健全预算组织，才能保证预算实施的顺利进行。

（三）提升预算执行的执行力，竭力实现指标

预算执行是把计划变成行动的一种方式。预算执行管理水平的高低，直接影响企业战略目标的实现。建立预算执行的实施监控和预警机制，随时发现和纠正预算执行过程中的偏差，及时发出预警信号，积极采取应对措施。

（四）努力完善全面预算管理的控制和考评机制

没有绩效考核的管理就谈不上是管理。企业应结合各部门的预算责任目标制定奖惩制度，合理的预算考核机制能够有效地发挥全面预算的约束和激励作用，做到奖优惩劣，体现客观性、公正性、权威性。预算与实际执行结果的分析，发现了问题，改正了缺点，而且调动了全员积极性，提高了管理水平，确保企业战略目标的最终实现。

全面预算管理工作应秉承以人为本的理念，运用科学的预算编制方法、执行方式以及绩效激励的组合效果，结合企业全面预算管理工作的整体要求加以灵活运用，才能更好的提升财务管理工作。

参考文献：

[1]刘玉梅.预算管理在企业中的应用研究[J].企业改革与管理，2016（05）.

[2]俸臣臣.浅谈互联网公司全面预算管理的新特点[J].经营管理者，2016（07）.