企业控制成本的方式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业控制成本的方式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

房地产中的土地费用包含有土地转让费用、场地租赁费用、土地置换费用以及拆迁费用及税务方面的费用，这些费用成为房地产成本的主要来源，大致占企业总成本的百分之八十左右，这些成本费用关系到房地产开发项目是否能够获得预期的经济效益，也是评价项目可行度的重要指标。房地产在对项目可行性的进行测算时，必须对土地相关费用进行科学计算，从土地面积和容积率方面的科学计算得出房地产开发商需要支付的成本。此外，房产项目前期的相关费用也是项目成本控制的重要组成部分。

2.房屋建筑的安装费用

房屋建筑的安装费用主要包含房屋建筑费用、设施装备费用与机械技术费用、施工产生的管理费用等等。而建筑材料产生的耗费在这项费用支出中占有较大的比例。此外，还有项目竣工之后所需要的签证变更费用。土地费用、建筑桩基与土地开发项目产生的招标价成为房地产企业成本的大部分，房地产企业在实施成本控制的时候应该加以注意这些费用的控制。

3.建筑配套设施费用及其他支出费用

房地产企业项目中的配套设施与其他支出费用主要有水电煤气费用、道路建设费用、园林绿化费用及市政设施配套等相关费用，此外，学校、医院及商店等生活公共服务设施的费用也在此范围内。其他支出费用一般都采取押金形式，比如绿化费用、档案费用等，但是由于各方面的因素，很多房地产企业都不能将此费用收全。其他费用类支出的种类繁杂，缺少统一的收取标准，收费项目在收取过程中大都经由事业单位去执行，随意性很大，这部分费用的支出在房地产企业中是受外部影响最大的一部分，占有百分之十。而房地产企业采取何种措施最大程度的降低这部分费用支出是能否取得良好经济效益的重要因素之一。

二、当前我国房地产企业实施成本控制中存在的问题

1.没有确立全面系统的成本控制观念

房地产项目需要大量的资金投入，工程建设时间周期长，进行成本核算的步骤较多且具有风险高的特点，这些都决定了房地产企业的成本具有一些特殊性：成本长期性，任何一个房地产项目从取得土地开发权到开发完工，大都需要两年以上的时间，如果考虑到项目售出后的配套设施建设及相关工程维护及物业管理等工作，成本期更长;成本内容复杂性，房地产项目与市政建设、土木建设、设施安装、园林绿化、环境建设、物业管理、贷款等都有着紧密的联系，使得成本构成内容复杂化;成本构成之间的差异;成本价格不透明;成本管理工作的多次性等等。这些特点要求成本控制工作必须全面且系统，但当前很多企业都缺少成本控制的科学理念，成本控制工作仅限于建筑施工过程，对成本预测、决策等方面的控制力度不够，缺少掌控大局的把握。

2.没有建立科学合理的成本控制体系

由于房地产企业尚未树立系统且全面的成本控制观念，大多数房地产企业在建立成本控制体系上都存在漏洞，也没有制定科学的成本管理控制制度，导致成本管理工作出现没有相关规章制度可以遵循的局面，有些企业虽然制定了一定的成本控制措施，但是仍然没能得到足够的重视，缺乏执行力度，基本上起不到实效作用。

3.没有制定科学合理的目标成本或者执行不到位

制定目标成本是房地产项目管理过程中的重要内容，但是目前很多房地产企业在目标制定这一过程中，设计部门、成本管理部门及财务部门都不甚配合，对相关政策缺乏全面了解，致使制定出来的目标成本科学含量不高。部分企业在目标成本制定完成之后并没有执行，相关执行人员在项目执行过程中不做科学具体分析，最终使得目标成本管理成为表面上的工作。

三、新形势下加强房地产企业成本控制的有效措施

1.成本控制观念更新，实施全面成本控制

房地产属于开发周期时间长，设计范围广的项目，进行单一的成本控制对于整个项目的成本并不能起到降低作用。因此，成本控制工作不仅仅是审计核算这么简单，而是应该将其上升到经营层面，站在这个高度，提倡全员、全过程的成本控制方法，这也是实现成本控制的重要途径。房地产项目在项目初级阶段的土地成本费用、施工图纸设计及项目运行阶段、项目完工决算等环节中都要贯彻实行科学成本控制观念，只有这样才能有效降低房地产企业的总成本。

2.建立科学的成本控制奖罚机制，调动相关责任单位及人员的工作积极性

构建一个科学可行的成本控制制度其主要就是指构建合理地激励制度和约束制度。制度方面一方面指经济责任制度，将企业的成本控制指标进行分解，并在分解过程中逐级实施，采取多种方式将个人的经济利益与成本目标完成情况挂钩;另一方面就是激励制度，对于花费成本费用少且按时按质完成任务的要给与奖励。

3.建筑施工过程中实施成本控制及资金筹措控制

施工阶段是房地产企业投入资金最多也最为集中地环节，百分之九十五的投资费用基本上都发生在此阶段。因此，利用科学技术手段做好工程施工阶段的投资成本控制对于整体成本控制有着重要的作用和影响。负责施工管理的相关工程部分要将工程实施过程中出现的问题及时报于上级进行沟通。施工过程的要建立符合市场规律的招标管理制度，招标工作尽量细化和科学规范化，降低工程合同中存在的不确定性，避免出现内部人员不良操作的情况出现。

大部分房企产开发企业都会遇到资金筹措方面的问题，资金筹措多半是向银行借贷。工程资金的筹措与支付对工程的开发成本会产生巨大的影响。拥有充足的资金且能够及时支付，就能确保承包单位的施工进度，确保工程的竣工时间及房屋的销售，让建设资金能够按照预定计划回笼，降低建设资金的贷款利息。

4.建筑房地产企业成本控制管理的相关部门

篇（2）

一、工业企业成本核算的方法

(一)在产品按照年初固定成本计算法

这一方法的特点就是各个月末的在产品的成本是固定的、不变的，当月所发生的生产费用也就是这一产品的完工成本。在每一年末，要按照实际盘点的在产品的数量来对在产品的成本进行计算，并把它当做下一年的各个月的固定在产品的成本。对于这一方法来讲，比较适合各个月的月末在产品数量比较少的或者在产品数量虽然大但是各个月之间的变化却不大的企业使用。

(二)在产品按照所消耗的原材料的费用计算法

这一方法的特点就是对于月末的在产品只对它所耗费的原材料的费用进行计算，对于工资以及福利等等的加工费用不予以计算，简单来讲就是产品的加工费用全部都是由完工的产品来负担。对于这一方法来讲，比较适合在各个月的在产品数量比较大并且变化也比较大，但是原材料的费用占总成本的比重较大的企业使用。

(三)约当产量法

这一方法的特点是先把月末在产品的数量按照其完工的程度来进行折算，作为完工产品的产量，也就是约当产量，再根据完工产品的产量和月末在产品的约当产量之间的比例来对完工产品的成本以及在产品的成本进行计算。对于这一方法来讲，比较适合月末在产品的数量比较大且变化也比较大，但是产品成本中的元才来哦费用以及加工费用之间的比重相差不是很大的企业使用。

(四)在产品定额成本计价方法

这一分配的方法的特点是月末的在产品成本根据定额成本来计算，然后使用这一产品的全部的生产费用减去根据定额成本计算的月末在产品陈本之后的余额来当做完工产品的成本。对于这一方法来讲，它比较适合定额管理的基础比较好的，各项消耗定额也都比较准确和稳定的，但是在各个月末在产品数量的变化不大的企业使用。

(五)定额比例法

运用这一方法的产品，它的生产费用是依照完工产品和月末在产品的定额消耗量或者是定额费用的比例来实行分配的，其中，原材料的费用是根据原材料的定额消耗量或者是定额费用的比例进行分配的。对于工资以及福利等等费用的计算，可以根据定额费用的比例来实行分配。对于这一方法来讲，它比较适合定额管理基础比较好的，并且各项消耗定额或者是费用定额都比较准确和稳定的，但是在各个月末的在产品数量变化却是比较大的企业使用。

二、工业企业成本控制的措施

(一)采购模式的转变

对于工业企业来讲，它的物资采购在成本管理中占据了重要的比例，那么，要想降低成本，企业可以结合自身的生产经营特点来进行分析和研究，并对生产所必须的各类物资遵循一定的原则来进行分类，有目的的针对不同的物资采购特点来制定出不同 采购管理模式，采用招标采购或者委托相关的服务机构来实行招标，对于其它类型的物资则可以使用比较审价的原则来采购。

(二)生产成本的控制

对于生产成本的控制主要有三个方面，首先，就是要对材料的流动以及设备的运行等等多个程序来实行控制，对数量进行严格的把握，选择最为合理的价格从而实现控制成本的目的。那么，在材料的使用流程中，要把预算工作做好，对多个供应商厂家的服务进行比较分析，从而选择出性价比最优的产品；在材料的领用过程中，要按照预算的定额来进行用量的申请，物流部门要时刻对配给限额进行计算和控制，来防止浪费现象的产生；在具体的使用过程中，要进行精打细算，对用量进行比较合理的安排，把材料的使用率予以提高。另外，企业还应该要设置相应的系统监督机构，来监控材料的应用情况；在生产过后，尽量要进行回收利用，从而把每一项成本的价值予以最大化的发挥。

其次，要把劳动生产率进行提高，来减少劳动的消耗量，从而来降低产品成本中的附加费用。那么，工业企业就必须要紧跟时展的脚步，运用先进的技术和设备，并对员工实行必要的培训，来把其能力和素质予以提高，从组织管理的角度来把各级的任务和职责充分落实到每一个人。另外，要把人员的配置进行优化，把生产工艺进行改革，把劳动条件予以改善，把操作过程进行改进，从而实现总生产能力的提高。

最后，要对生产过程实行全面的监控，对制造费用以及生产损失等等内容进行较为详细的统计，并用不同的方法予以控制，并把其分别列入到生产成本中。

(三)销售渠道的的改善

在销售过程中，要尽可能的减少中间渠道，尽量采用直接销售的方式，来使产品直接到达最终用户手中，这样就是中介费用得到一定程度的削减，从而达到降低成本的目的。就像戴尔营销策略一样，它是把个人计算机纳入到直接销售的模式中，这一策略使得公司避免了各种错误的判断从而也避免了背负过时的零配件以及成品的存货，另外，这一策略从价值链中把特约经销商以及分销商的成本及利润予以了剔除，在很大程度上使企业的成本得到了下降。

结束语

总之，发展至今，工业企业的成本控制手段已经不再是简简单单的减少费用并扩大经营了，取而代之的是要在成本的预算以及核算中，要在企业的采购、生产以及销售中，尽可能的使投入和产出比达到最优。只有这样，才能够在竞争日益激烈的新形势下保持竞争优势，使企业始终处于不败之地。

篇（3）

对于单件小批量生产的企业，如：造船、飞机制造、特种机床等，以单件生产为主。在生产进度安排上，多以项目管理的方式推进。

一般的观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势，只有批量大的生产才有成本控制优势。但是，形势发生了变化，企业产品中的含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。

那么，为什么这样说呐？准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯成本。而不是单纯从产品数量上判断，那什么是成本动因呢？是企业的各项作业，而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各的基础理念。

一、国内企业成本管理的现状

美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、如何控制成本

对于单件小批量生产企业而言，由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多，无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势，要降低成本。如何来控制？笔者建议可以从以下几个方面考虑：

（1）产品设计阶段的成本控制

第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20％—80％在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。

（2）原材料采购阶段的成本控制

其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。

在里，采购部门常常控制着40％—50％的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：

① 不要害怕采购部门。要各种成本降低，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。

② 把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的。

③ 不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

④ 不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

⑤ 能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

（3）产品制造过程中的成本控制

在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（Just In Time ，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（Total Quality Control，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（4）通过严格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。

（5）工艺设计上的成本控制

工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。

（6）质量成本控制

对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。

三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的

产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用，实践证明，我国企业在运用这些方法时要注意以下几点：

（1） 要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

（2） 注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程，在进行成本管理系统设计时，一定要注意全面性，要全员参加，落实到生产和管理的全过程，不能采取武断的命令下达式，特别是作业成本法制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。

篇（4）

中图分类号： TU998.1文献标识码： A

消防工程的施工项目成本概括地说，是指进行消防工程安装所花费的全部费用，包括总包方的配合费、水电费、设备材料费、安装工程费和其他费用组成等，是项目施工过程中各种耗费的总和，始终贯穿整个工程项目。而由于消防工程同土建工程一样是一个周期长、数量大的生产消费过程，因此费用控制目标不是固定不变的，是动态的，是随着工程建设实施阶段的不同而不断变化的。消防工程费用控制的首要任务就是要在工程施工中的各个阶段确定不同的费用控制目标。具体来讲，可编制各个阶段控制成本的管理方案，在工程实施阶段根据情况设置阶段性管理控制目标，这样各个阶段的控制目标相互制约、相互补充，通过合理安排、科学控制来达到项目管理降低施工成本的目的。

一、人工费的成本管理 一般消防项目成员组成大致如下：项目经理、项目副经理、技术负责人、出纳、库管、材料采购员、安全员、质检员、水工长、弱电工长、各专业班（组）长，然后是施工人员等。由于消防施工企业的施工人员不必多，并且各个施工项目工期安排很少重合，因此项目经理在进行人员组成时可打破常规，按以下人员安排：项目经理可同时管理几个消防工程（取消副经理）、技术负责人可同时负责几个消防工程的技术管理及安排、出纳由公司统一负责、库管，取消材料采购员由公司确定一名采购员负责各工程的材料、设备采购工作，取消专门的施工现场安全员可由取得安全员资格证书的专业班（组）长来执行，取消专门的施工现场质检员由公司取得质检员资格证书的人员执行，采取定期、不定期检查，其余人员视工程大小及进度合理安排。通过以上优化，人员被精简但工作效率得到了提高，同时降低了人员开支。

目前消防工程的人工费支付主要有两种：

（一）、由项目经理根据工程的实际情况在来合理调动安排人员，由公司发放人员工资。此方式相对稳定，但人员工作积极性不高，并且核算成本时计算量大。

（二）、分项工程单价承包制。现在大多施工项目采取人工费用包干制。此方式的成本管理重点控制在量上，如零星用工和预算外用工等，做好现场签证就可避免损失。所以人工费控制管理，主要是通过改善劳动组织，减少窝工浪费，加强技术、教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制返工现象等来达到降低成本的目的。

二、施工工艺及方法的成本管理

消防工程中标多采用包干价，而通常甲方要求施工方在消防竣工验收时达到消防设计及消防部门验收的相关功能即可，这就给消防公司一定的施工弹性空间，通过优化施工方案采取技术措施控制施工成本来达到降低工程成本的目的。比如在消防报警中将多个控制输出模块合并为一个使用。

消防施工单位在入场施工时，应根据现场实际情况及从甲方的角度去判断图纸可能发生的一些变化，并及时制定应对措施。这要求技术人员对消防工程的操作流程应非常专业，从管理意义上说应具备预见能力，并做好相关协调工作。

三、材料采购成本的管理与控制

材料费是构成消防工程成本的主要项目之一，在消防工程成本中占很大比例。一般消防系统的材料施工单位自行采购，所以在保证质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，控制材料费用，对于减少流动资金的占用、降低工程成本具有很现实的意义，它最直接的结果就是可以降低成本，因而在消防项目的经济管理中处于核心地位，而材料费用的控制又是重点之重点。在此拟以四个方面对材料费用的控制进行分述。 （一）、材料供应计划的编制 材料的供应计划一般由项目的技术人员编制，依据是图纸量和施工方案等提供月需要的主要材料采购计划。编制好的材料计划是采购确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据。在充分利用库存物资的基础上，做好物资平衡工作，及时编报材料采、订、购计划。

材料需要量确定的准确与否，直接影响消防工程的成本，必须做好图纸预算工作。 由于材料供应与需求之间存在着时空的差异，所以在客观上形成了材料储备。 （二）、材料采购成本的控制

在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。对于钢材、阀门等分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由。

加强材料采购过程的控制，及时知道市场材料的最新价格，是材料成本控制的重要环节，具体措施如下： 1、严格执行材料采购计划 2、在保证质量的前提下，货比三家，价格低质量高者优先 3、选择合理的运输方式 4、健全和完善约束机制，整治材料采购中的不正之风气 （三）、施工过程中材料成本的控制 在消防施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，在制定内部施工方案时，尽力控制材料损失，具体措施如下： 经项目工程部门提供的材料统计数量签发限额领料单，施工班组长确证后，一份交库房作为领用材料的依据，一份留存班组的台帐。由于工程变更、设计变更等原因，增加材料必须补办相应手续，才能领发材料；发生材料代用，也必须按规定程序报请批准。对周转材料、低值易耗品要按规定建立实物帐卡，加强实物管理，按“谁使用，谁负担”的原则进行摊销；对零星材料，采取按金额控制的办法；施工过程中发生的残废材料，应回收入帐。

四、施工机械的管理与控制

在预算定额中机械费的组成有：折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、人工费、养路费及车船使用费。消防施工作为一特殊工种，使用的机械种类繁多，如滚槽机、套丝机、焊机、切割机、电锤、打磨机等，占施工总成本的10---20%左右。各机械的好坏及利用率直接关系到消防项目的成本。从消防施工项目组织方案来说。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短；同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。 五、现场施工环境管理与控制协调

这里所说的现场环境不仅仅是文明施工，更重要的是现场施工的合理安排。一般工地现场施工环境非常狭小，这就要求消防施工项目的管理人员必须熟悉消防安装的工艺流程，作到前后工序搭接合理，有序的安排加工场地、材料库房的堆放等，避免出现二次搬运材料的现象，否则就造成人工费的浪费。

消防施工企业应根据施工进度合理安排材料的入场，尽量做到材料运输一次到达施工部位。并同总包方多沟通，安排不需移动或移动少的固定加工场所，由总包方提供临时用房，降低不必要的开支，降低成本。

综上，消防工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业要想在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持科学计算、科学用量、降低消耗的习惯；要依靠项目全体成员，强化管理，全员参与，指标到人；要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进项目成本管理方式的转变，使消防施工企业在施工项目中取得更大效益。

参考资料：《全国统一安装工程预算定额河北省消耗量定额》（2012）

篇（5）

二、中小房地产企业成本管理的必要性

1.成本管理和控制可保障房地产企业实现利润

企业经营成本直接影响着利润，提高成本就会直接降低企业利润，反之则直接增加利润。房地产企业多因素影响着房地产企业利润的生成，而其内部成本的控制则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径，然而受国家政策和成本双重制约的价格，受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性，只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。

2.成本管理和控制可保障企业健康和可持续发展

企业经营的首要任务是在竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化，积累最大化，从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础，而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中，合理补偿生产经营耗费需要正确的成本管理，成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭；反之又会使其他利益受损。

3.成本管理和控制可提高房地产企业管理水平

成本管理的经济指标综合性强，企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期，缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说，成本管理有利于企业内部各部门协作的加强，有利于企业的经济核算，可推进企业以节约促增产，达到促进企业逐步提升管理水平的目的。

三、房地产企业成本管控现状

1.成本管理和控制流于表面形式

成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未规范成本预、决策现象很普遍，或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃，或增或减。

2.存在成本管理与控制意识误区，缺乏市场观念

现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位，而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本，而并未进行精细化管理，将所有微小成本及成本要素纳人成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑，而不应只重对建筑产品成本的掌控。

3.成本管理和控制制度体系不健全

目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行；或未对应岗位责权利，混淆职责，缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。

四、房地产企业成本管理与控制对策

1. 加强企业成本管理意识，实行全面成本管理

房地产企业应树立系统成本管理理念，注重全局和整体和谐统一，全方位分析企业成本管理对象、内容和方法，构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强，成本管理不能局限于产品生产过程，内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等；应以严格、细致的科学手段管理成本内容，增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理，树立成本理念，把握好技术结合经济、生产并重管理准则，进行全面成本管理，培养全员成本意识，全员参与成本管理。

2.完善成本管理组织控制体系

笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组，由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成；对总经理负责，决策和领导成本管理丁作，及时、高效地完成成本管理日常工作作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合，以保障顺利进行企业成本管理；更有必要完善成本管理控制体系，制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程；完善企业成本责任制及监督考核机制。

3.进行信息化式的精细化管理

精细化管理并非新生事物，作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代，房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际，充分利用信息化逐步搭建成本管理平台，方便管理者经由系统查询成本信息，系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前，很多大中房地产企业如万科等已在成功应用，其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验，完善自身的精细化管理。

4.加强企业内部会计人员培训

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目前国内房地产开发建设中仍然存在着能耗水平较高、生产率低下等许多突出的问题，如果房地产开发商再不注意项目的成本控制等问题，部分实力较差的企业将可能会被市场淹没。因此下面从几个方面对房地产开发企业成本控制的措施进行探讨。

一、土地取得阶段成本控制

房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让。拍卖出让。据上海、广州等9个城市房地产开发企业抽样调查数据显示，在房地产开发企业的总成本构成中，土地成本所占比例最高，为41.2％；土地成本占直接成本的比例为58.2％。从房地产开发企业的总支出角度分析，开发和销售环节税收占到了总支出的19.06％，土地成本占到了总支出的30.36％，开发企业的总支出中流向政府的比例占到总支出的49.42％。房地产开发企业要想以合理的价格获得开发用土地，必须对招拍挂出让方式及出让程序进行分析、研究，抓住关键环节，对出让地块进行合理的价格预测，做到心中有数、有的放矢，还应在竞买过程中采取相应的竞买策略。常用的竞买策略有以下凡种：(1)不平衡报价策略。开发商结合企业自身的优势，扬长避短，使本企业的综合评分达到最高。如发展商本身的建筑实力较强，对招标工程造价有较大的把握，可报以最短的建筑周期，较高的土地出让金，以获取高分，压倒竞争对手。(2)高、低报价策略。若项目所要求的专业性和管理水平较高，潜在的竞争对手较少，可使用低报价策略，若项目的发展前景看好。竞争对手较多，则可使用高报价策略。(3)合纵连横策略。房地产开发商出于竞买的需要与互补之间的不足，避免恶性竞争，采用合纵连横进行联合投标。

二、投资决策阶段成本控制

房地产投资具有高风险、高回报的特点，对房地产开发成本影响最大的因素就是决策。据统计，投资决策阶段影响工程成本的程度最高，达到80％～90％。项目决策正确，意味着对项目建设做出科学的决断，优选出最佳投资方案，使资源配置更加合理，才能合理地估算和确定开发成本。在投资方案实施过程中，才能有效的控制开发成本。一个错误的决策会带来巨大的亏损甚至可以使一家企业倒闭。投资决策阶段成本控制方法有：(1)市场调查。项目部第一项工作是市场调查。市场调查采取工作人员深入房地产市场进行调研就和发放调查问卷等多种方式。工作人员对正在开发的楼盘进行产品分析、客户群分析、价格分析，了解市场购买状况，主要的调查内容是涉及市场的购买力、住房销售价格、住房的户型、对环境的偏好以及目前市场的竞争情况等。(2)对调查资料进行分析总结。据市场调查的结果并结合公司近年来掌握的情况，经过分析研究以确定本项目的定位、户型设置、成本构成与分配等重要指标。(3)提高投资估算的准确度。首先，应根据项目的使用要求、建设目标、建设规模、规划技术条件等技术指标，组织项目前期工作组的相关人员对项目进行共同研究和提出初步投资建议；其次，在做工程设计前，可邀请受委托进行可行性研究编制的设计或咨询单位参加编制项目建议书和投资估算，让设计人员一开始就深入项目中，便于全面的、系统的、真实的收集好基础资料。

三、设计阶段的成本控制

设计环节的费用管理有两个目的，一是降低为完成设计任务所需的设计成本，二是降低工程所需设备、材料、建筑、安装等费用。这个阶段成本控制的措施有：(1)择优选择设计方案和设计单位。在选择设计单位的时候，要引进竞争机制，采用多家竞投，组织有关专家综合评比。同时加强招标管理工作。积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的维护、绿化等均放在一起进行招标。既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。(2)实行限额设计。设计人员接到设计任务书后，应先将投资分解到各个专业，然后再分解到各单项工程和单位工程，作为设计造价控制目标。设计人员应注意三算对比控制，尽量避免设计变更，以保证投资限额不被轻易突破。(3)施工图审查。一般在比较成熟的房地产公司，各个部门设置的都比较齐全。这时候就要召集工程部、预算部等相关部门进行集体会审，发挥集体的智慧。对于各个专业之间图纸的矛盾尽早发现，尽早提请设计单位进行修改，提高设计质量，避免因图纸设计考虑不周而带来的额外成本支出。

四、施工阶段成本控制

房地产开发项目施工阶段的成本控制是非常复杂的。尽管在这一阶段影响工程投资的比例大概只有10％左右，但是这一阶段却是资金大量投入的阶段，如果不加强控制，就会产生投资失控，从而超过预期的目标成本，产生投资浪费。(1)加强现场签证管理，杜绝不合理现象的产生。施工阶段，现场可变因素多，必须加强现场签证管理；同时，加强现场管理人员的业务培训，提高其经济管理工作的意识，加强职业道德教育，纠正行业不正之风。尤其加强对现场签证的审核工作，不合理的签证坚决废除，做到合理公正，降低工程成本。(2)工程变更管理。工程建设周期长，受自然条件影响大，在施工过程中间如果出现了变更，应当尽快变更。工程变更后，要尽快的落实变更，对于变更所涉及的费用要进行及时的估算，以便在以后的工程成本动态控制中做到心里有数，防止超过目标成本。(3)正确应对工程索赔。正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。(4)从管理模式上着手，建立建设监理制。追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

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中图分类号： F213.3 文献标识码：A

1施工成本管理的概念与作用

针对施工企业的成本管理工作，在进行项目的建设阶段主要是施工合同的管理，在进行施工的开工前一定要把施工的具体要求在合同中进行明示；在施工的过程中还要对施工的进度进行控制，不能因为工程的快慢影响到工程的质量；还有就是对工程的安全和成本的控制是十分的必要的，同样对人员和材料的管理工作也是十分的必要的。在成本管理中最重要的工作就是进行施工的成本控制的问题。施工的成本管理工作是为了把企业的成本支出控制在一定的范围，追求最大程度的节约成本，使得企业可以有更好的发展。

施工企业的成本管理主要包括成本的预测、成本的控制、成本的核算及成本的分析。其中建筑施工企业应该加强对成本控制和成本核算的工作。成本的计划工作是以后进行成本的控制和成本的核算的基础，通过编制预算企业可以按照预算对施工过程中的成本支出进行很好的管理工作。成本控制是贯穿于整个施工的全过程的，因此它成为了成本管理的一项重要的工作，　必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，同时必须给予足够的重视。施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制。其中事中控制最为重要。在事中控制的时候，可以根据具体的施工进行必要的约束，各方责任人按施工成本计划控制成本费用，当出现偏差时，及时分析原因，采取纠正和预防措施，积极组织工作。

2　施工企业成本控制的基本原则

在进行成本的控制的时候，施工企业可以遵循以下的原则进行管理工作的实施：成本最优化原则、全面管理成本原则、成本责任制原则和成本管理有效化原则。首先，成本最优化原则，企业进行施工项目的成本管理工作最根本的目的就是增加企业的经济效益，使企业的效益可以最大化，在进行成本管理的工作的时候，要用科学合理的方法对工程的成本进行控制，以达到成本的最小化。其次，全面管理成本原则，在进行企业的成本管理的工作的时候不能只是简简单单的从几个方面入手，成本的管理工作需要企业的所有员工都参与进来，在工程施工的全过程中都要无时无刻的存在着。对施工过程中发生的材料采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。其次，成本责任制，实行全面成本管理必然要对施工项目的成本做层层分解，进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理责任，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。最后，成本管理有效化原则，有效化原则是指以最少的投入获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。

3　进行施工成本控制的主要措施

3.1　组织措施

企业为了更好的进行成本的管理工作，应该建立起来相应的成本管理的部门，并且这其中的人员都应该是经验丰富的人员，这样就可以保障成本管理工作的进行。对于成本的管理部门而言，建立起成本控制的管理体系是十分必要的。本管理的工作人员应该是既懂工程技术，又懂工程造价的工程技术人员。明确人员分工及职责，编制成本控制实施细则和工作流程图。同时，对成本进行细分，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，严格考核，奖罚分明。

3.2　技术措施

对于建筑施工的企业来说，施工方案的设计直接影响项目的综合效益，在进行施工方案的设计的时候，要做到技术和经济的相互结合，设计的方案既要使用还要具有时尚性。在施工阶段应采用科学的方法进行数据分析，在满足施工各项要求的前提下，依据经济技术指标选择施工方案。施工方案要对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，正确调度周转材料，合理堆放存贮等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技术措施，以便编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案。

3.3　合同措施

对于建筑施工的企业而言，招标文件和施工承包的合同是同样重要的，为了方便以后的工程施工，对于文件的签订一定要做到规范，增强合同管理意识，在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言。

3.4　材料管理措施

在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到账物相符、台帐清楚。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。

3.5　结算措施

在结算措施方面应该做好技术资料的准备与竣工决算的管理，技术资料是否齐全，是否及时交付和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部要将有关决算资料提交预算部门；加强应收账款的管理，工程项目竣工后要及时进行结算，明确债权、债务关系。

结语

伴随着经济的发展，建筑施工企业的建设工程也在增多，建筑施工企业在进行施工的项目的建设的时候，它的最终目的还是追求自身的经济效益，企业为了得到更好的经济效益就必须在成本控制方面做好，成本的下降可以使得企业获得更大的利益，但是在成本管理方面很多企业还是没有做到很好，所以对于成本的控制管理工作的重要性一定要给与高度的关注。施工企业通过对建设项目的成本构成和影响成本因素进行分析，了解成本管理工作的方向，有针对性的采取各种有效措施来降低施工成本。其中最为重要的是要根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣，以提高所有工作人员的成本节约意识。

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大批量定制生产方式是一种集企业、客户、供应商和环境等于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法学、信息技术和先进制造技术等技术和思想的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。与其他生产方式相比，该生产方式具有以客户为核心、以模块化设计和零部件标准化为基础、以现代信息技术和制造技术为支撑、以供应链管理为手段、以敏捷为标志等特征。这些特征导致与其他生产方式的成本管理目标的设定与目标成本的分解、目标成本的“筑入”与实施过程的控制、成本控制结果的评价等方面存在着很大的差异，这些差异直接制约着企业的成本控制。

一、大批量定制生产方式下成本管理目标的设定与目标成本的分解

（一）大批量定制生产方式下成本管理目标的设定

大批量定制生产方式下的成本管理是以满足顾客需求个性化为中心的成本管理，其目标是在模块化设计的基础上按照客户的个性需求，来设计、生产和交付产品，产品成本根据顾客的需要进行“筑入”。所以，大批量定制生产方式下的一切思考方法和改善方略，归根结底必须与产品模块化设计的灵活性与成本经济性紧密结合，所有判断的标准要视能否满足顾客的需要来决定。因此，大量定制生产方式下成本管理目标的设定应该从行业、市场、生产三个层面遵循以下逻辑进行设定。

1．行业层面的目标设定。企业通过对行业所处的发展阶段，以及现有和潜在的竞争对手、客户、供应商、替代品、价值链和成本动因的分析，应决定固守所在的行业，并选择稳定型的竞争战略，采用以差异化为主的行业竞争战略。因此，采用大批量定制生产方式的企业在行业层面上体现出来的成本管理的目标应该是：追求商品或者服务的差异化，快速满足不同顾客的个性需要，并按照不同顾客的需要，将产品成本按照模块化的设计思路以最经济的方式“筑入”其中。只有这样，才能实现稳定型的竞争战略，从而固守住所在的行业。

2. 市场层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定了适应企业差异化竞争战略的目标成本以后，企业在市场层面的战略首先是要确定自己的目标客户群，在对市场进行细分的基础上针对细分市场推出不同的产品――根据市场对产品的需求差异性以及企业的实际制造能力决定产品组合，并在满足客户不同需求和企业设计制造能力的最大利用之间达成平衡。同时，分析产品质量、成本、利润三者之间的关系，用尽可能少的费用满足客户的个性化，并保证适当的质量水平，以获得尽量多的收益。因此，企业在大批量定制生产方式下市场层面的成本管理目标的设定为：以行业层面设计的差异化战略为基础，以自身的特色产品为依据，在满足客户个性化需要的基础上，固守产品单位模块平均成本最低的理念，设计出具有市场竞争力的目标成本。

3. 生产层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定出适应企业行业和市场战略的目标成本以后，通过对企业产品所处的市场环境、产品的生命周期以及自身能力的分析，积极运用现代信息手段把顾客纳入到产品的设计中来，将产品进行最佳的模块化划分，并在此基础上对设计层面的模块化半成品目标成本进行再设定，在满足顾客需要的不同产品变异类型中，对最终商品进行成本的再次设定，即商品选择哪些功能模块还要进行最终的成本竞争战略选择。在设定时，坚持“以大量生产的成本水平为顾客提供满意的商品或服务”为宗旨，针对不同顾客对产品功能提出的不同要求，选择合适的模块进行最佳组合，使顾客满意。一方面，要采用价值链和成本动因分析法对企业自身和竞争对手进行分析；另一方面，要采用成本企画和作业成本管理确定产品各模块的目标成本；同时，还要采用预算管理、全面质量成本管理和责任成本管理对产品各功能模块的成本进行有效控制。

（二）大批量生产方式下目标成本的分解

大批量定制生产方式下企业对产品目标成本的分解，以行业层面、市场层面和生产层面的成本战略目标定位为基础，以“迅速满足顾客对商品或服务需求的差异化”为目标，主要从顾客和产品两个维度进行。

1. 顾客维度产品目标成本的确定。这一维度的核心是从顾客需求的角度出发，以顾客所需产品的价值来确定其市场目标成本。顾客个性化需求的实际需要，才是产品成本的唯一动因，所以，在顾客维度产品目标成本的分解，首先是对顾客所需产品的功能模块进行定位和分解，分析产品的主要零部件成本和总装配成本及顾客愿意承受的价格；其次是确定该产品的价值流和成本流，并对其成本进行分解和最终产品的装配和成本“筑入”，并消除浪费。

2. 产品生产维度的产品目标成本分解。这里的产品生产维度实际上包含了产品进入生产（开始加工）程序前必要的个性化设计过程和生产（开始加工）过程中的制造和装配过程。因此，生产维度目标成本的分解应从产品的再设计和生产两个方面进行：

（1）产品再设计维度的目标成本分解，是产品的价值流和成本流流动的起点，设计应当使其在后续的加工和装配等阶段没有中断和迂回。产品设计阶段必须考虑功能模块划分的合理性：一方面，从物理的角度看，各模块所包含的功能既要相互独立，又要相互联系；另一方面，各模块的价值分配要相对合理，核心模块应当加强整合，有利于核心竞争力保护也有利于整体降低产品成本，其它模块和零配件、包装则可以设计多样化，价值含量适当减少。同时，产品的设计应考虑到让顾客拉动价值流，也就是说由下一工序告知前一工序具体的需求，依次向前下达生产的指令。否则生产出来的产品就不是最终顾客需要的产品，必然造成无效生产和浪费。

（2）产品生产维度包括制造和装配两个主要生产过程。此时的产品目标成本分解，主要是把设计过程的目标成本分解为各种零部件级的制造目标成本和装配目标成本，再分配到各个责任中心，各责任中心再将各类零部件级制造成本和装配成本分配到每项作业上，形成作业级的目标成本。对顾客没有价值的组成部分，应及时进行删除。

二、大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”与实施过程的控制

（一）大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”

大批量定制生产方式下企业对产品目标成本进行 “筑入”时，主要用到目标成本管理、作业成本管理、标准成本管理和预算管理、质量成本管理、责任成本管理等成本管理工具。

1. 目标成本管理工具。利用目标成本管理工具对产品目标成本进行再设计、制造和装配等不同维度的分解，对产品的再设计、制造和装配等各项具体作业进行成本构成分析与设计。

2. 标准成本管理和预算管理工具。利用标准成本管理和预算管理工具对生产产品的标准“通用模块”和作业进行标准的制定，形成标准作业成本。并对产品“个性化模块”的零部件和各项具体作业进行成本“标杆管理”，实现这部分成本的“瞄准”或成本“维持”。

3. 质量成本管理工具。利用质量成本管理工具对生产产品的质量进行全面管理，结合看板控制等工业工程技术，对产品成本进行“筑入”。利用责任成本管理工具建立成本中心，通过目标责任成本的制定、实施、控制和考核，对产品“成本筑入”进行验收和评价。

4. 作业成本管理工具。利用作业成本管理工具对生产产品的所有作业进行作业的优化和选择，以及作业共享，对各项不必要的作业的成本进行减少和消除。

（二）大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制

大批量定制生产是通过模块化设计、并行工程、柔性制造和全面质量管理（TQC）等工具的综合运用，争取产品质量、成本节约和交付时间上的全面竞争优势。所以，大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制是产品的规划设计、生产（含制造和装配）、销售阶段的质量和成本的控制。

1. 接受订单阶段的控制。与其他生产方式不同的是，在大批量定制生产方式下，产品的局部特征是只适合特定顾客的，因此，该批次产品的诞生必须体现顾客的特别要求，这也是大批量定制的立足点。因此，企业在接受客户订单时，必须为顾客提供描述个性化信息的平台，并过滤相关信息，将关键的个性化信息经顾客确认无误后输入生产信息管理系统。企业还应在生产过程中逐步完善订货的个性化信息采集系统，防止顾客提供的信息不够充分而导致企业的重复作业和资源浪费。

2. 个性化设计阶段的控制。企业与顾客确认了关键信息，生产才能转入下一个过程，即进行个性化设计。在这个过程中，由于产品大部分的模块是事先设定好的，因此个性化设计只是对少数模块或者模块的局部进行修改，产品的核心部分仍然是基于标准型的构造。因此，在个性化设计时，既要满足客户的个别要求，设计过程中或设计完成后要不断与顾客沟通，使其满意。同时，在个性化设计时，还要尽量避免对产品的基本模块做根本性的改动，以免增加产品制造、装配过程的作业难度与作业量。

3. 生产阶段的控制。顾客产品的模块分解完成以后，就可以进行“通用型”零部件的制造，“个性化”零部件则需要在个性化设计完成以后才能启动。因此，对“通用型”零部件制造只需按照企业标准化的生产要求进行控制就可以了；对于“个性化”零部件制造则需要严格按照“个性化设计”的要求进行。但是，必须注意制造和装配参数的恰当设定，出现偏差时要及时纠正：在制造阶段，生产和装配中的偏差应及时纠正；由设计失误造成的偏差要重新返回设计阶段调整设计；当装配实施过程发现有偏差时，应将不符合要求的结构单元、零部件返回制造过程进行修复，待合格后才能进入装配。

4. 后续处理与产品交付的控制。一般来说，当产品制造装配完成以后，后续处理工作主要集中在产品的整体质量检验、清洁和包装，产品在后续的整体质量检验过程中发现质量缺陷时，应查明原因，分别处理，甚至重新进入个性化设计阶段，修改设计方案。产品交付是大批量定制生产过程的最后阶段，企业应当按照客户的要求执行，对产品包装有特殊要求的，企业在实施之前也要再次确认客户是否修改订单，并及时调整。

三、大批量定制生产方式下成本控制结果的评价

大批量定制生产的成本控制结果评价程序包括以下几个步骤：

（一）确定评价主体和客体

由于大批量定制的管理是通过计算机信息系统和看板传递生产信息的，因此评价本级质量和成本形成过程的主体一般就是上一级管理部门。客体从空间上分为战略层面、战术层面和信息层面，从时间上则包括成本管理目标的设定、实施和控制。

（二）确定评价目标

评价目标是进行评价指标、评价标准和评价方法选择的基础，成本控制结果评价的总体目标就是对成本管理目标的设定和实施的结果进行评价，分析是否有利于企业在大批量定制生产方式下保持和改进成本竞争优势，并据此给予奖惩，从而为成本管理的下一步或下一个生产项目提供信息。其具体目标则因成本管理模式的不同以及背景和环节的不同而不同。

（三）优选评价系统

以EVA指标作为成本控制结果业绩评价的核心指标，吸收传统财务业绩指标体系中合理的成分，一方面运用BSC的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业成本竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，主要包括反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的指标；另一方面还要运用六西格玛管理的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业差异化竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，贯彻反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的基本原则，包括：“提高顾客满意度”、“减小企业风险”和“降低质量成本”等。

（四）确定评价标准

运用标杆法，调查先进企业（特别是竞争对手）的有关评价指标水平，也可参照本企业类似个性化生产批次项目的最好水平，了解其优势之所在，结合现时的情况确定评价标准。然后，利用层次分析法对评价成本控制业绩的顾客满意度、风险水平、成本降低水平等方面的总体指标及其分指标进行权重的分配。

（五）收集信息进行评价

成本控制结果的业绩是成本管理评价的依据，所以，在对成本管理系统的运行过程和结果的资料进行收集和分类之后，再分析各指标在考虑权重情况下实际值与标准值之间的差异，并找出产生差异的原因。

（六）编制评价报告，提出改进措施

由评价主体综合各种影响目标实现的因素，得出评价结论、提出下一步的改进方案，并形成书面评价报告。

综上所述，大批量定制生产方式下企业通过成本管理目标的设定与目标成本的分解进行事前成本控制，利用目标成本对“筑入”与实施过程进行事中成本控制，运用成本控制结果的评价进行事后成本评价，促进下一个控制循环，以期实现大量定制生产方式下成本管理行业、市场和生产的三级目标，最大限度满足顾客的个性化需求。

【主要参考文献】

[1] 荣烈润．大批量定制――2l世纪的主流生产方式[J].机电一体化，2005，（1）.

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1、做好成本预测，加强前期成本控制

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和 发展 目标，运用一定的 科学 方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，并为选择最优计划方案提供科学的依据。

做好成本预测，加强前期成本控制，归纳起来需注意以下几点：

1）做好投标工作。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于当前建筑市场体制不健全，受各方面利益驱动，施工企业为了生存往往把标价越压越低，而投标时要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，因此，为提高中标率而节约投标费开支，就成为降低成本开支的一项重要内容。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

2）中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也高低各异。一个项目，为了统一考核标准，对中标工程首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或可盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

2.1 人工费的控制

重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真 计算 ，并报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。

2.2 材料费的控制

材料价格控制包括：①买价控制，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；④工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予人账。

材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。

2.3 机械使用费的控制

主要包括：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果；四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命；五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享。

2.4 其他直接费、间接费的控制

其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。

间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。这些费用稍微放松，就极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事。行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

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中图分类号： TU723 文献标识码： A

1.研究背景

房地产可谓是对中国经济影响最为巨大的行业，21世纪以来，我国商品房市

场的火爆，带动了与之相关联的一系列产业，拉动了各种钢材、水泥等建材市场，也解决了大量劳动力就业问题。安居乐业的传统思想和房地产独有的稀缺性特点让最初的房地产供不应求，价格一路攀升，早期投入其中的开发商牟取了高额的利润，进而刺激了更多的投资涌入房地产市场，最后导致全社会固定资产投资规模过大，增速过快，房屋空置率过高，鬼城出现的现象。政府为解决房价过高的现象，不断出台各种政策，而人口增速的下降等原因也造成了已经供大于求的房地产销售日渐艰难。在这种背景下，房地产企业要想仍然获得不错的利润，必然会降低给施工企业的报酬，那么，施工企业如何在有限的资金中保质保量的完成项目的建设任务，又能够获得自己满意的利润呢？那就要合理有效的进行施工成本的控制了。

本文从施工企业的角度对进行施工成本分析，尽可能的从源头上解决成本浪费的问题，使社会资源能得到最有效的利用。

2.研究内容

目前的房地产开发大多是采用公开招标投标的方法进行施工单位选择的，这样的最大好处就在于，可以用最少的投资去比较选择最优秀的企业。施工企业为了获得项目的承包权，除了自己本身要在技术方面不断提高，创造良好的业绩记录，更重要的是在进行投标报价时报出一个合适的价格，而这个价格往往可能是最低那个，这就意味着施工企业需要用比较少的资金来完成指定的建设任务。在获得了项目的承包权后，需要成本的去处有明确的划分，进而好对成本有效控制。

我们首先将施工企业成本划分为这样几块：直接成本，间接成本，利润和税金。其中的规费和税金是不可竞争费用，该是多少是多少，不能降低的，而利润是作为企业而言追求的目标，自然是越多越好，在进行成本管理时，不可再自行进行利润的降低，而是应该保证在投标报价中的利润，并尽量的去提升利润率。所以，进行成本控制的重点就在于直接成本，和除去规费外的间接成本了。

2.1 对直接成本的成本控制

直接成本分为人工费、材料费、机械使用费三个方面，这三个方面都可以进一步的降低成本。

2.1.1 直接人工费控制

建筑技术的不断提高，机械自动化水平的进一步发展，使得一个项目上建筑工人的数量较之过去有了很大的降低，但由于该行业的高风险性和劳动力价格上涨等因素，直接人工费的支出仍然占到总费用的20%～30%左右。

在对直接人工费的控制上应该从以下几点考虑：

（1）加强建筑工人的职业素质教育，不迟到、不早退、不误工，能够根据项目进度的要求完成任务。

（2）提高建筑工人的专业素质水平，安排的工作应该要保质保量，提高工作效率，不能说因为质量不合格等问题而导致返工重做。

（3）要合理安排人员的进场时间，避免出现前一阶段未完工，后一阶段进场了干等的现象。

（4）对建筑人员执行严格的考勤制度，应该来多少人完成多少事情，都要按照计划来，没来的要记录，未完成安排工作的也要有记录。

2.1.2 直接材料费的控制

建筑材料费在总造价中占的比重较大，甚至在40%以上，从成本控制的角度上是重点部分。传统的成本控制上对材料费的控制，主要是从不浪费的角度上进行分析，这样太趋于表面化，我们对建筑材料的成本控制上，应根据项目的建设特点，从材料的阶段需求量上着手，建立完善的材料的采购制度，多长时间采购一次，每一次采购多少，其中的采购成本多少，运输成本多少，储备成本多少等都要有精细的计算。另外，在对材料的使用上，要按照构件对材料的需求严格计算，可以制定目标责任制，建立奖惩机制。

除了对材料本身的采购和使用的管理控制外，还应注重施工企业和材料供应企业之间的连接关系，与品质优、信誉佳的供应企业建立良好的伙伴关系，能保证以较低的价格稳定的拿到建筑材料。

2.1.3 施工机械使用费的控制

施工机械使用费主要是指在施工作业中所发生的施工机械，仪器仪表使用费或租赁费，由折旧费，经常修理费，大修理费，进场费及安拆费，机上人员费，燃油费等其他费用组成。以往对施工机械使用费的控制常常局限在机械本身的注重上，比如说对机械进行维护保养和跟踪管理，进行及时维修，使其保持良好的物理性能，提高其经济寿命。这种管理显得太片面，施工机械使用费的控制应从以下及方面入手：

（1）根据地形、土质、工程质量以及气候等具体的环境特点选择合适的工作容量、生产能力的合适的机械类型，并进行系统的性能组合，类型组合，能很好的提高工作效率，节约使用成本。

（2）施工企业在对机械的选择上，是采用租赁还是购买的策略，与其在项目上的工作量大小，工作时间长短等方面有关，如果时间短、工作量小，则可以租赁设备，如果工期长、工作量大，则可以购买为企业的固定资产，这就需要对施工机械使用台班的准确计量，以实现对成本的控制。

（3）决定施工机械使用费多少不仅在施工机械的使用核算部分，还可以通过分包的方式减少机械使用费和管理费，使工作效率得以提高，进而在其他方面节约成本。

2.2 对间接成本的控制

施工企业在对于成本的控制管理上，不能仅仅只考虑直接成本，间接发生的成本不加控制，可能就造成超支的主要原因。间接成本分为企业管理费和规费两大部分，前文中提到，规费是按规定缴纳给政府相关部门的有关费用，不可以减少，那么，对间接成本的控制就集中到企业管理费上面。在企业管理费里，有部分费用是可以予以适当调减的，如办公费之类，但有部分费用必须根据要求予以计算，如劳动保险和职工福利费，税金等，具体的企业管理费的控制方法需要注意一下几点：

（1）管理人员工资：在施工企业里，管理人员对整个项目的影响重大，他们的指令下达不仅会对成本的发生起到直接影响，对质量、进度等任务的实现也是有着举足轻重的影响，对于管理人员的工资，不能只从降低的角度上去讨论节约成本的问题，更重要的是通过对管理人员的工作业绩考核，进行奖惩激励制度，使管理人员能投入更大的精力进入到施工管理中去，使项目能够按计划完成，从而达到整个项目的成本控制。

（2）办公费：施工企业在施工现场设有项目经理部，在进行档案的记录、图纸的分析、指令的下达时都会发生一些办公费用，这些费用看起来不多，但不加以管理，积少成多也会造成一定程度的浪费。因此，要建立严格的办公费使用制度，从每个细节做到成本控制。

（3）差旅交通费：在各方人员进行有必要的出差活动时，要进行严格的审查，计算好出差路线，避免乱报账。