现在最好的商业模式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇现在最好的商业模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

生态模型竞争

关于商业模式，人们越来越多地注意到生态限制。比如，跨国互联网巨头在中国屡战屡败，是不是它们的商业模式出了问题？其实它们的商业模式在国外运转得很好，只是在中国遇上不同的生态环境，所以才水土不服。

当然，生态有非常复杂的社会和商业因素。对本土企业来说可能没有水土不服，但生态限制仍然会发挥作用。比如，国内外很多公司学腾讯的互联网增值模式，但是学得象容易，学成却很难。

事实上，在商业价值的思考中，第一个层面是生态模型的竞争，有内生态，有外生态。对于自己拥有的资源，你可以有很多选择，第一个选择是把资源价值扩大化，比如你的资源是一个沟通的入口，现在你把它扩展成沟通和获取信息的入口。把价值扩大了，就会改变你的用户时长，改变生态领域的状态。你也可以把流量供给内生态系统的资源，比如在上面玩游戏、阅读。你也可以把流量供给外面，这是生态层面的竞争。每一个产品经理在做出选择时，需要从生态层面做出选择，有些是长期的，有些是短期的。

第二个层面才是选择商业模式。目前主流的互联网商业模式包括：其一，广告；其二，泛商务（不仅仅是电子商务，而是所有能够提供服务和交易的商务行为）；其三，增值服务。资源要投入哪一种商业模式，是APP开放平台、电商还是广告？要在这三种商业模式之间做出选择，判断哪一个商业模式能带来最大的价值。

第三个层面是价格竞争。如果技术含量不高，价格竞争就是资源有效利用的一种保障机制。

以此作为模型，比如海岸城有一个广告位置，那么用来做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日广场给你一个好价钱做广告，要把消费者引到益田假日广场。这是外生态。你也可以思考内生态，让海岸城人气更旺，把广告位置给内部商家。而海岸城有川菜馆、意菜馆、泰国菜，一个出1000元，一个出2000元，一个出3000元，都想做广告，你给谁？

价格竞争是在最下面的层面，而生态竞争是在最上面的层面。由此进行思考，可以引导我们有更多的想象。

商业模式竞争

简而言之，商业模式就是如何利用已经拥有的资源产生更大的价值。今天每一个互联网产品拥有的资源是什么？流量、入口，人气、眼球，这些都是最好的资源，那么这些资源如何选择合适的商业模式实现自己的价值？

商业模式可以有很多种包装，但归根结底就是三种：广告、泛商务和增值服务。不过，当我们逐一探究每种商业模式的特点，就会发现每种模式都在不断进化。

■网络广告：效果再精准

广告是互联网产品最常见的盈利方式。出现于1994年的网络横幅广告几乎与万维网同龄，中国第一个商业性网络广告出现在1997年。当时Yahoo广告的点击率超过40%，而今天传统模式的互联网广告点击率不到0.2%。

为什么我们说传统广告模式有硬伤？打一个比方，以Hotel为例，顾客A订了一个房间168元，如果他有事没来，这间房的资源就浪费了，就算顾客B愿意付268元购买这间房，也无法购买。资源在这个过程中没有被充分利用，没有体现其应有的价值。这类似于传统的广告模式，售卖走销售模式，定价和排期属于计划经济，而不是充分竞争的市场模式，资源利用的效率偏低。

新的广告模式从互联网产品的创新中产生，从门户网站到搜索引擎，Google的成功从某种程度上讲是颠覆广告商业模式。AdWords是一种通过使用Google关键字广告，AdWords广告计价方式采用CPC计费模式，即广告被用户点击后广告主才为此付费。Google AdSense是针对网站主的互联网广告服务，通过程序分析网站内容，并且投放与网站内容相关的广告。

以前的广告商，主要通过各种页面高频率的广告轰炸网友眼球，而不管网友对广告内容是不是感兴趣。但是AdSense却通过分析网页内容，提供一些和内容相关的广告，使广告成为一种相对相关和有用的信息。

2012年Google收入首次达到500亿美元，而美国印刷媒体行业则不到200亿美元，世界上最大的多媒体广告公司迪士尼， 旗下有类似于CCTV一样强大的ABC，有美国宅男的最爱ESPN，有儿童痴迷的动画频道，有众多电影广告，而其一年的广告收入也就是70亿美元。

而对腾讯广点通和Facebook社交广告的最好的陈述莫过于2012年Facebook IPO路演时COO沙里尔桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交广告”价值主张(Value Proposition)：用户触达广(Reach)，精准相关度高(Relevance)，用户参与度高(Engagement)，社交场景丰富(Social Context)。

2013财年第一季度，Facebook的广告收入为13.3亿美元，比去年同期增长41%。其中，移动广告收入在总广告收入中所占比例约为30%，增速超过其他所有收入。

腾讯QQ、QQ空间产品组成的大社交平台，为获取多维场景下单个社交个体的需求和行为提供了数据基础，基于这些数据产生的细分场景和群体，使精准营销和效果营销成为可能。到今年4月腾讯广点通收入与去年同期比增长率为900%，每天通过广点通开发者获得数百万APP安装，网站主获得数千万点击，而他们付出的单位成本却远低于传统网络广告和搜索广告。不断挖掘，你会看到价值突变，因为这仅仅是一个开始。淘宝、百度才是今天的互联网广告之王。

■泛商务：生活再变革

电商是对人类经济交易模式的重大革新，是人类生活方式的变革。comScore的调查数据显示，2013年第一季度，美国电商消费占消费者自由支出的10.6%，创下历史新高；消费者通过电脑在线购物花费502亿美元，同比增长13%。

近日，著名风险基金 KPCB 的互联网女皇 Mary Meeker在 D11 大会上了她最新的互联网报告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白说今年的数字让我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我认为这个报告已经不能代表互联网发展趋势。2012年美国电商行业有一个重大变化，就是eBay快速赶超，eBay在Q4的收入为40亿美元，利润为7.5亿美元。当然，Amazon在Q4的收入为200亿美元。人们仍在讨论它们的竞争，讨论两个模式孰优孰劣。

增长最快的是哪一部分？eBay的PayPal业务继续巩固其在全球支付领域的领导地位，截至2012年末，PayPal全球活跃账户增长15%，达到1.23亿。当你掌握了支付，掌握了用户，掌握了最有价值的大数据，你会为未来埋下金矿。同时eBay做了很多调整，从原来的C2C模式做B2C模式的调整，当价值链的可控度提高的时候，价值会有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的竞争中，人们看到很多翻转、很多格局变化。

在这份报告中，Mary号召美国创业者向中国公司学习，她提到阿里巴巴（含淘宝）的成交额已超过 Amazon+eBay之和—2012年，淘宝系的销售额突破1万亿元，在中国网购成交额中占比52.6%，鉴于中国的许多特色做法，Mary还提出要从规模和创新上向中国学习。她特别提到“京东商城在25+城市推行当日送达，客户可通过地图、手机查看包裹位置并实时联络快递员”。

送货速度是电商顾客体验中非常重要的一环，但这里的突破并不是由京东，而是由“颠覆者”率先推动的。易迅在9城市推出一日三送，在100多个城市实行当日达或次日达，刷新了行业标准，京东不得不跟进。相关数据显示京东商城去年收入约为600亿、苏宁易购约为150亿、易迅68亿、团购约为300亿。但这些数据累加起来是多少呢？和万亿级市场相比，可以看出泛商务市场非常大。

■增值服务：需求再挖掘

外界认为腾讯是一个游戏公司，拥有中国最大的网络游戏收入，开放平台带来了广阔的收入增长前景。但如果腾讯是纯游戏公司，公司市值恐怕连现在的1/10都没有。纯游戏公司在市场估值的时候把未来写进去了，而未来是什么？未来是平台价值的释放。

我们过去一直在挖掘用户需求。沟通需求、安全需求是基础需求，而高层次的需求—尊重需求和自我实现，则可以有效地通过增值、特权实现，创造价值。

商业模式重构

现在回到一个点，如果让我们从零开始，我们拥有资源、眼球、用户流量、每一个位置，我们如何把它们的商业价值做到最大化？

这是腾讯的资源：8亿QQ用户，6亿空间用户，大批活跃的换装的QQShow用户，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首页、APP顶部海量广告位数十亿流量曝光。然而，涉及资源覆盖，我们还要面对一个问题：愿意付费的用户毕竟是少数，即使是覆盖能力强的广告也达不到100%覆盖，因为有一部分用户对广告是“免疫”的。

篇（2）

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0007-02

一、商业模式的定义

商业模式（business model）在1957年作为概念正式最早出现在学术论文里，但这个概念真正走入公众和学界的视线却是直到20世纪90年代。由于新经济特别是互联网和电子商务的发展，商业模式被时代赋予了新的意义和使命。作者以“商业模式”作为关键词在中国知网上进行检索。近5年（2008—2012）平均每年发表的文章有4 500篇，而上一个5年，这个数字是1 637篇。仅从论文的数量上就可以看到商业模式这个概念是管理学研究和讨论的热点。尽管商业模式概念现在耳熟能详。但是对于商业模式的定义却莫衷一是。学者们通常会选择一些特定的定义来描述商业模式，使其符合自己的研究目的。研究成果之间差别甚多，以至于很多研究无法承上启下，相互补充，形成一个完整的理论体系。

值得一提的是，现阶段对于商业模式的研究，主要存在以下3个领域：（1）电子商务领域，大量的互联网企业凭借着优秀的商业模式异军突起，许多企业突破了传统的付费-服务的盈利模式，采用了全新的商业模式获得了竞争优势。（2）战略问题，比如价值创造，如何获取竞争优势，如何提高公司业绩等。（3）新技术如何实现商业化。

Zott和Amit（2011）在The Business Model：Recent Developments and Future Reserch对于商业模式的定义做了总结。包括商业模式一种描述（Applegate，2000；Weill & Vitale，2001），一种结构（Dubosson-Torbay，Osterwalder，& Pigneur，2002；Timmers，1998），一种概念工具或模型（George & Bock，2009；Osterwalder，2004；Osterwalder，Pigneur，& Tucci，2005），一种结构模板（Amit & Zott，2001），一个集合（Seelos & Mair，2007）等等。

国内学者李东（2010）认为，商业模式可以视为一种规则。魏炜（2012）认为，商业模式可以视为一种交易结构等。

下面笔者按照时间序列罗列了重要国外学者关于商业模式的定义。

Timmers（1998）认为，商业模式是一种产品、服务和信息流的架构，包括：不同业务参与者以及他们角色的描述；不同业务参与者潜在利益的描述；收入来源的描述。Amit& Zott（2001 ，2010）认为，商业模式描述了交易的内容、结构及其管理，以便企业可以抓住商业机会，获得利润。由于交易是和经营活动相联系的，作者进一步挖掘了企业商业模式的定义，并且将商业模式定义为相互联系活动行为的一个系统，这个系统超越了公司的边界。Chesbrough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是帮助技术潜力实现经济价值的探索。Magretta（2002）认为，商业模式是解释企业如何运作的故事。一个好的商业模式回答了Peter Drucker的经典问题：谁是顾客？顾客认同什么价值？这也回答了每个管理者要问的问题：我们如何在这个生意中赚钱？解释我们如何以一个合理的代价向顾客传递价值的背后的经济逻辑是什么？Johnson，Christensen&Kagermann（2008）认为，商业模式是由4个相关联的元素组成的，它们共同创造传递价值，那就是顾客价值主张，盈利模式，关键资源，关键流程。Casadesus-Masanell &Ricart（2010），Teece（2010）认为，商业模式是公司已经实施战略的反映。商业模式清楚地表达企业价值创造的总体逻辑，并且是在企业传递价值过程中，保障企业有一种可以接受的收入和成本结构。

总结起来，对于商业模式的描述归纳起来主要有4种观点：一是财务观。商业模式就是描述企业如何产生价值及获得利润的。二是交易观。商业模式就是企业与利益相关方的交易内容、结构和治理。三是组织观。商业模式是组织构型，即企业如何组合各个部分形成完整系统进而有序开展业务的安排，包括价值活动、资源能力等。如Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等得RCOA模型。四是价值观。商业模式是企业价值创造和价值获取的逻辑，及由价值定位始，以价值创造、维持、获取为主干，分析企业如何开展业务及获取利润。

尽管对于商业模式的研究存在如此多的分歧，但通过众多学者的研究，我们可以看到也取得了如下几点共识：（1）商业模式是一个全新的研究领域，对它的研究不同于对产品，公司，产业的研究；尽管商业模式最终聚焦在某个企业，但是商业模式的研究边界却超越了传统的企业边界。（2）商业模式是一个有机的系统，它其中的元素相互影响，共同解释了企业如何经营业务。（3）企业及其关联方的行为活动，在商业模式形成过程中起到了重要的作用。（4）商业模式解释了企业是如何创造并且获取价值的。

二、商业模式体系结构

源于对于商业模式本质的不同解读，对于商业模式的构成的认识也有很多不同。应当说，定义的不同更多源于学者的不同视角和侧重。最好的模型都是简单的，如果为了追求定义大而广的内涵，往往反而却丧失了其实用性和研究价值。唯有有所侧重、有所强调，才能做到重点突出。早期学者对于商业模式的构成要素往往都是一些内容的简单罗列，这些内容通常都是直接的，原原本本的出现在企业的活动中。例如，Horowitz（1996）提出，商业模式由价格、产品、分销、组织特征和技术5个部分组成；作为国外最早研究商业模式理论的学者之一，Timmers（1998）提出商业模式由产品/服务/信息流结构、参与主体利益、收入来源3个方面构成。可以说，这些学者对于商业模式的构成阐述让人们更好地了解到了商业模式的本质，但是更多的是描述事实，各个要素孤立而缺乏联系。尔后的学者认识到了这一点，采用网络化的视角，不仅是简简单单罗列商业模式的构成要素，而是以系统化的视角研究各个构成的有机结构和相互关系。例如，Chesbrough等（2000）提出，商业模式由价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络、竞争战略6部分构成；Hamel（2000）提出，商业模式由核心战略、战略资源、价值网、顾客界面4部分构成。

国内学者对于商业模式的构成比较有代表性的看法是：李东（2010）提出了一个商业模式的“容器模型”，该容器由4个板面组成，包括：（1）定位板块规则；（2）利益板块规则；（3）收入板块规则；（4）资源板块规则。这4个板块相互联系相互左右，最终“包裹”住企业的价值。原磊提出了商业模式的“3-4-8”构成体系，其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。原磊通过对比近十年国外学者对于商业模式的研究指出，商业模式这个概念主要从单纯获取利润的逻辑向企业利润运营结构和企业战略发展方向的考察渗透。

三、目前对于商业模式研究的不足与展望

彼得德鲁克说过：现代企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间竞争。时势造英雄，可以说“商业模式”这个词汇就是现在形势下的一个英雄。前文指出，在电子商务、战略领域、技术创新实现商业化这3个领域，商业模式起着举足轻重的作用，其重要性不言而喻。然而应该看到，商业模式的研究仍然还有很多不足的地方。比较具体的体现在如下3点：（1）本质定义不明确，商业模式到底是什么？值得注意的是尽管对于商业模式本质是什么已经吸引了足够多的关注，但是很多学者更加倾向于去讨论商业模式的作用，而不是其本质。缺少一个统一定义，最大的弊端就是很多研究根本就不在一个层次里进行，众多学者的研究无法形成一个健全而有力的体系结构。对于商业模式的定义，应当尽量采取具体、精确的词汇，使得其他学者可以更好地理解不同商业模式定义的具体内容。（2）商业模式与企业战略混淆不清。尽管学者们已经认同商业模式是不同于企业战略的一个全新的研究单元，但事实上真正对二者的关系和作用依然没有达成共识。对于这个问题比较有代表性的论述是C.Zott和R.Amit（2008）提出的商业模式是一种可对竞争战略的效应产生影响的“情境”，它与战略的匹配状况，而不是它们各自独立的情况，才是决定企业绩效的完整因素。在这种情况下，战略可作为一种“输入”因素，商业模式则是一种“调节”因素。（3）商业模式到底有什么作用。这里可以归纳为以下几个问题：为什么商业模式这个概念有用？谁会用这个概念？什么时候，怎么使用？商业模式是一种”故事”，用来来讲述企业创造价值和获取价值的逻辑？还是一种规则结构，可以更大地释放技术的经济价值潜力？亦或是一种模板，可供其他企业模仿和学习？可以肯定的是，商业模式的作用不是单一的，在不同的情境下，有些作用会比较突出。但以上3个问题确实需要一个比较清楚的回答。

参考文献：

[1] 李东，王翔.基于规则的商业模式研究——功能、结构与构建方法[J].中国工业经济，2010，（9）.

[2] 原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，（10）.

[3] 斯莱沃斯基，等.利润模式[M].张星，等，译.北京：中信出版社，2007.

篇（3）

但是在一个互联网连接的时代，产品生产不再是一蹴而就的过程。通过线上更新，产品的新特性与新功能可以定期地被推送到消费者的产品上。对使用中产品的追踪能力使得及时响应客户需求成为可能。当然，现在物品间可以互联，则能够通过更有效的预测、流程优化及客户服务体验等方面提供新的分析及服务。各种各样的消费类产品及服务，从巢牌恒温器到飞利浦色调灯泡再到IFTTT网站服务，都为基于物联网的价值创造可能性提供了最好的注脚。

微软的用户体验设计合作伙伴负责人Albert Shum指出，“商业模式是关于创造价值体验的过程。通过物联网，你可以真正的看到消费者是如何看待体验的：当我路过一个商店，当我购买产品，当我使用产品，直至帮我解决用它还能做什么的问题，以及什么样的服务能够更新这种体验并赋予产品新的生命。”为针对互联体验的潜在影响形成设计者、技术人员及商务人士之间的对话机制，Albert在微软的团队最近了一个名为“互联：制造商们”的记录短片。

与价值创造类似，与云端的互联形成了关于价值获取的新的思维模式，即客户价值的货币化。在大多数制造型企业，价值获取就是简单地合理定价，以从零散的产品销售中获得最大化利润。有时，这也可以通过有创新性的方式进行，如吉列公司采用的著名的刀架与刀片定价模式。企业利用核心能力确保产品上市过程中利润最大化，并能够控制价值链的关键点，这些核心能力包括产品成本、专利及品牌实力。下面是改变你关于价值创造和价值获取思维模式的一些方式：

然而，在互联空间赚钱并不限于实体产品的销售，在产品售出后，通过增值服务、订阅服务、应用服务等形式产生的收入可以很容易的超越产品价格，额外的收益也就成为可能。在最近的一次对话中，OATV公司的负责人之一Renee DiResta指出：“可以产生经常性收益的东西对于风险投资者更有吸引力。否则，商业模式的成功与否将依赖于潜在客户的忠诚度及成为回头客的可能性。”

篇（4）

中国连锁经营经过十多年的发展，覆盖范围不断扩大，已成为现在分销和商业服务业主导的营销模式，连锁经营在提升经济的运行效率、提升人民生活品质等方面的作用已经为社会各界所认知。在创造就业、拉动内需等方面的作用也越来越突出，同时也是政府推动服务业加速发展的重要组成部分。连锁企业立足于中国巨大的市场空间，品牌、网络和规模的无限延展令人期待，也成为吸引风险投资和私募股权投资的重要卖点。每年的优秀特许品牌及即将推出的3A和2A的特许企业经营评价，将都对风险投资选择项目提供有益的借鉴。

连锁企业的投资机会

连锁作为一种经营形式，涉及零售、服务、餐饮、医疗健康和教育培训等多个领域。哪些领域已经成为风险投资关注的热点，并且具有风险投资的可操作性，风险投资在投资连锁企业时主要关注的重点和标准是什么？

唐越：任何投资者最关注的是公司成长的潜力，而连锁是一个能够获得中国非常庞大市场潜力的一个非常重要的方式。中国有几百个超过一百万人口的城市，所以为连锁企业的发展提供了一个非常广阔的空间。

什么样的行业存在这个机会，一个行业的领导者有没有形成；在和单一的地方性企业竞争时，该连锁企业的优势在哪里；是否有庞大的购买力、庞大的现金流、优质的品牌以及巨大的规模；是否能把全国连锁化、资本、品牌以及规模等转化为竞争优势；是否有可观的回报，以及商业模式的选择等，这些都是风险投资选择连锁企业时注重的重点及标准。

唐越：从可投资性的角度，不同业态之间的利弊在哪里？

黄佩华：高等的餐厅为顾客提供良好的环境和空间享受，在一级城市比较热门，由于消费水平的限制，向二级或三级城市扩展有一定难度。我们选择火锅、快餐等餐饮行业，因为这些连锁公司都比较容易复制。从可投资性角度来看，一家连锁公司的可复制性、运行系统、成本控制、员工培训，好的团队和优秀的执行力都是非常重要的因素。

唐越：作为全世界连锁最典范的麦当劳为什么在中国表现没有KFC出色？本地化对一个企业的重要性是有多大？

安宝信：做连锁企业要有共识，保持进行过程的稳定性。麦当劳在这点上做的比KFC好。但是KFC在口味上的地方化要比麦当劳做的成功，做这种连锁店很重要的一点，就是在不同的国家必须要切合当地人的口味。例如现在美国有一个很红的高档中国餐厅，它最成功的地方在于把一般美国人对中国餐厅的印象全部改观，吸引了很多外国人，这是一个相当成功的把中国餐厅推销到外国的典范。

唐越：对于私立医院，整合和改制的公立医院，王先生有什么看法？

王方路：医疗服务的连锁化或者民营化，需要长时间来实现。因为在医疗行业里面，长期受到国家财政的支持，所以非常欠缺有管理经验的人来管理医院。目前在医疗行业的管理人士都是比较出色的医生，他们缺乏管理经验，对商业环境的适应和理解与其他行业的人士有很大差异。这是一个管理人才的瓶颈。同时医疗行业的附加社会责任是一个比较复杂的问题。如果我们退一步在医疗责任免责的非诊断性领域例如体检行业，它的连锁化的可能性会大很多。

唐越：目前VC关注哪些连锁行业，他们的优势在哪里？

黄天来：我们开始专注一些比较有特色的连锁行业，比如教育和医疗服务，因为它们都很容易制造自己的核心竞争力。医药本身是可以投资的，但是竞争高一点。目前中国的医疗服务还比较少，尽管中国本身的医疗业已经开始发展，但缺乏标准化。我认为中国推广医疗服务要从不同的人群下手。

成功连锁企业家与风险投资家论道

近年来不断有企业家获得风险投资，他们是怎样引进风险投资的，而风险投资的进入又给他们带来了什么？

王冉：现在是融资的最好时机,目前市场处于大量的非理性投资时期，估值很高。第一，应做的是时间优先，和能够跟你在最短时期内完成融资的投资商合作。第二，现金流好的企业不一定不缺钱，风险投资可以帮助企业建立更好的团队。第三，多开几十家店比少出让几十个点更重要，尤其在高速增长的阶段，要把模式和规模做出来。第四，企业应学会借助外力来解决自己内部的问题，包括战略方向、人才等问题。最后，所有看起来是问题的问题，都是有解决方案的。

王冉：跟投资人打交道最痛苦的地方在哪里？怎样走出僵局？

仇一：最痛苦的地方首先是估值的确定，其次是公司内部反对的声音。创业者都认为自己的公司是最好的，但是要懂得选择与放弃，根据自己的需要去估值和谈判。在估值问题上我们陷入了僵局，但投资方通过对小天鹅全国市场和加盟商的考察，认可了小天鹅的商业模式、复制能力及广阔的市场。打破僵局有以下几点：⑴事实证明一切；⑵真诚感动对方；⑶以退为进。

王冉：全球连锁企业的直营店和加盟店大都会有一个比例，这个比例是偶然的吗？还是有内在的规律？

谢忠高：大家都说麦当劳是一个很好的餐饮店，但我认为是一个很好的土地开发。分析麦当劳的市值，实际上是占有的土地比较大。其实能够直营是最好，但当你迈入一个你不熟悉的市场，刚开始一定要有一个熟悉这个市场的合伙人来协助。所以这个问题并不是静态的，而是动态的。

王冉：企业家的性格对走连锁扩张路线会起到什么作用？

陈伟群：企业家的性格，应该说不管他是亲历亲为的，还是懂得用人的，都能做企业。问题在于企业扩张到不同规模的时候对企业家性格的需求也有所不同。性格有些是固有的，但是事业是发展的，要顺应事业发展去调整去学习哪种性格的企业家。

王冉：现在风险投资企业带来了很大的价值，除了资金价值外，还有什么其他的价值？

张骏：首先，软银中国在帮助初创企业成长和建立品牌上有非常多的经验和实际成功的案例,例如阿里巴巴和淘宝，我们都是在最初期介入它们的孵化阶段，帮助企业搭建品牌，形成信誉度。其次，软银中国能够在战略层面上帮助企业拓宽视野，然后在一个更高的层次上帮助企业的发展，包括做战略规划、经营运作。

王冉：什么样的企业能够吸引投资人?

丁承：大多数投资人都在过多地谈论商业模式的问题，我认为商业模式固然重要，但是实际上很多连锁业态的企业成功与否，并不是因为在商业模式上有另辟蹊径的东西，而是在整个团队的执行能力，这是我最看中的。在大家的战略和大方向制定好后，企业是否能够生存就在于团队的执行力。

连锁企业引进风险投资的方法和模式

连锁企业发展不同的阶段，选择不同的风险投资，风险投资进入前选择的标准是什么？它们在企业快速发展过程中的作用是什么？

章苏阳：风险投资事实上是投人、投机构，这一点对风险投资是非常重要的。还有就是发展模式，也可以狭义地理解为战略是什么样的。我们希望管理团队有一个非常好的市场进入战略，这样投资风险会低一些。

小公司竞争是看谁比谁做的好，而中型公司、大公司之间的竞争是看谁少犯错误。小公司看资金流量，大公司看财务。企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是人学习能力的竞争，学习能力强的人，就能保持企业基业常青，而只有基业常青的公司，股价、公司的估值才是最好的。

杨瑞荣：我们在判断一个企业的投资价值时要看连锁终端这个品牌能不能跟企业产品品牌去结合发挥优势。比如说有些品牌本身自己优势太强，而所有的渠道或终端能做的功能只是搬箱子的活儿，那么这个品牌的连锁价值可能不是特别大。只要把品牌和渠道两者结合好了，也就是我们看好的一个方面。

韩雨廷：中国的连锁企业能够博得VC的关注和投入无外乎做好六个字：品牌、系统、支持。实际上这六个字本身也是连锁经营成功的因素。因此我觉得不管是哪个行业和哪个企业，如果能够在这六个字上做到位，就是有价值的。品牌不光是要有知名度，还要有美誉度，还要有忠诚度。

吴克忠：很多行业在中国还没有充分的竞争，国家的一些政策还没开放，甚至商业模式还没有形成，教育、医疗我们都在看，当然现在政策刚刚开放，还没有开始竞争，很多还都是圈地状态。在产业竞争中，连锁方面还是一个蓝海。所以这一块业务只要有资本的支持，有一定基础的企业，应该能够比较好比较快地发展，但是怎么样的发展，有各种各样的策略。

刘纲：VC投资会看中以下几点，一是品牌；二是可以标准化又可以控制的，由于规模而带来经济效益的一些业务都可以进行连锁；三是一定要有大的市场，而且贴近市场是非常必要的。如果能够在渠道方面施加对顾客的影响力，这样有助于形成品牌。四是执行团队是否有相当强的执行力，如果有执行力，同时又是市场所需求的，就能够形成一定品牌，VC一定会支持。

林欣禾：投资连锁第一要求企业的产品和服务形成标准化，能够很快的复制，这样才有经济效益。第二这个行业是不是有一种替代以前同样东西的做法。第三要看服务，消费者对服务的要求越来越高，要求创业者对服务概念有一定的想法。第四是地点，地点是不是适合做这个商业模式很重要。

甘剑平：同质化的服务是连锁企业吸引投资的重要因素。整体消费品、零售关键的就是能够大规模地把服务提高一个档次，能够维持消费者的期望值。

连锁企业的并购与上市

中国的连锁企业仍然处于发展阶段，上市是否是连锁企业的必走之路？选择什么样的市场上市？这一系列关于资本运作的问题是连锁经营者关注的核心。

洪卫：传统的资金来源主要是自身盈利和金融融资。连锁的企业应通过提升自身规模来降低各个环节的成本，提升核心竞争力，使企业以后能够健康发展良性循环。但单一的融资风险较大，上市融资拓宽了资金的渠道，融资成本较低，对推动企业规模经济的发展有非常好的效果。企业的上市解决了资金的问题，企业法人治理结构的问题，对企业提升管理能力和核心竞争能力都有非常大的好处，不管是运营方面还是财务方面。海外上市周期短，投资者更加理性，市盈率高，能够筹集到更多的资金，它对企业有效地治理结构非常有好处，而且对企业的品牌提升也非常有好处，这些都是海外上市对企业的一个非常好的影响。香港上市的技术条件、文化条件、成本，以及监管都是有优势的。新加坡上市的门槛较低，但是筹资额有限。

洪卫：通过并购如何实现企业，特别是连锁企业的快速扩张？

李大诚：其实做连锁企业最重要的是现金流，收购另一家竞争对手时首先要看对方的现金流，同时要考察对方的信誉度是否好，文化是否相近，服务是否一致。这样才能有利于企业的快速扩张。

李利凯：吸收合并可能是一个化敌为友的概念，将原本的竞争对手变为合作伙伴成为行业中的第一。在发展的过程当中，通过横向和纵向建立战略联盟，可以提前实现自己企业的发展目标。再加上基金公司的介入，能够更快速地实现扩张。

篇（5）

由此，“碎片化”的生意也就随之诞生。

（本专题28-31页）

互联网给了小众更好的机会

越来越多的“奇葩”创意已经走上了商业化之路。互联网下的众筹模式让一些脑洞大开的人们实现了梦想。

美国有一位行为艺术家，众筹的项目是从60英尺的高度将一架钢琴砸向由385只香槟杯组成的香槟塔。众筹金额为2300美元，最终他得到了2975美元的支持。这个项目得到了成功，众筹者可以得到现场的玻璃碎片以及限量版的DVD。

在中国，前不久，一个众筹花砖的项目在一个月时间，获得来自全国1843人的支持，众筹到了191万元的资金，是预设标的的6倍多。这是一个叫杨函景的小众爱好者创造的商业奇迹。

杨函景是厦门人，爱好收集旧物，人称“旧物君”。过去12年，在城市拆迁改造中，他从挖掘机下抢救出32吨纯手工老水泥花砖。为了让这些带有城市记忆的旧物有更好的存在形式，他发起了这一众筹项目，就是“建一座花砖的时光花园”。

这个奇迹发生在移动互联时代。“这是一个个性化时代，但一定是在互联网时代，才可以让如此小众、个性化的产品迅速找到种子用户，并得到传播。”这家众筹网站的相关负责人认为。

凯文・凯利在《技术元素》一书中指出，只要找到1000个铁杆粉丝，就可以形成一种商业模式。

Facebook的创办人马克・扎克伯格也在2010年就说过：如果我一定要猜的话，下一个爆发式成长的领域，就是社群经济。

但如何找到这1000个和自己有同样兴趣的人？在传统年代，需要花费大量时间和精力，付出很高的成本，而互联网打破了时间和空间的限制，给小众行为的商业化提供了基础设施。

盈动投资的创始人项建标认为，互联网大众市场创业已经是一片红海，就是流量的生意，机会不多，现在必须进入到垂直细分的市场的时代，你的商业原点需要像水滴一样精致，随时准备在合适的点上爆发。说白了，痛点越来越少，未来都是个性小众创业，提供的就是超过预期的产品。当然，个性小众是起点，最终还是要遵循商业的逻辑，必须借助互联网工具，实现从小众到大众的转变。

“互联网给了小众更好的机会。”他说。

“从小众到大众只有一步之遥，任何一种成功的商业模式，都是从小众开始的”

在现代商业模式中，第一个根据收入、地域、性别、教育程度将小众的消费者区分开来的传统大众商家是美国的通用汽车公司。上世纪三十年代，他们决定给不同的消费者提供适合自己的不同档次的汽车。他们精心组织、引导受众主动介入，通过各种技巧，营销、讨好，甚至引诱，调动小众，或者说分众的兴趣，让这些人最终成为大众。通用也一跃成为世界第一大汽车公司。

这种引导小众成为大众的商业模式在互联网发达的今天，被敏锐洞察的商家运用得更加炉火纯青。

如中国文青小资最集中的豆瓣网，正是小众做大的代表。在豆瓣上，“小组”是一项很重要的服务。任何人都可以成立或加入自己感兴趣的小组。这样的小组千奇百怪：“请假借口研究所”、“自己和自己玩”、“古怪比喻兴趣小组”、“ 跟在陌生人后面排成一列走”……

豆瓣给予每个用户细分到个人的服务，并提供让每个人依据兴趣自由组成小群体的条件。豆瓣网形成一个以个人为中心的大平台，吸引了注册用户近亿的各式各样的小众群体，并促进了小众文化的传播，其赢利模式也就由此而生。

“特立独行、自我意识很强的90后开始借助互联网，找到趣味相投的群体，他们发现自己并不孤独怪异。相比‘随大流’的普通大众，他们更愿意将个性的东西表达出来，而这些内容，正是网络传播偏爱的，背后如果有商家的推动，内心其实也藏了个性的大众很容易被‘俘虏’，小众很快就会成为主流大众。”一位资深媒体人这么认为：“从小众到大众只有一步之遥，任何一种成功的商业模式，都是从小众开始的。”

“逼格”的商业价值：惺惺相惜与内容为王

这几年，越来越多的“小众”产品，完成了大众化；也有越来越多的“大众”产品，开始追求“小众”逼格……

前者如NB（新百伦）鞋。你会发现，这款曾经被少数上层人士追捧的运动鞋，如今俨然成了“街鞋”。为什么？因为每个人的内心，都藏有一种情感，需要极致、个性化的表达。因此，最好的产品，能同时满足每个用户的个性化需求、每个用户在感知、消费、体验产品过程中，都能重新找到自己、找到一种“小众”的尊崇感，找到一种更加高冷的“逼格”。

在这个意义上，“小众”已成为每个产品新的核心能力。所谓小时代，其核心内容也是“小众”。

后者如可口可乐。可口可乐在最大程度释放规模化生产效率的前提下，也最大程度上为用户提供了“小众”的可能。

比如每当你看到一个小女生手握着五月天的歌词瓶可乐――伤心的人别听慢歌――走出便利店时，你仿佛都能读到她一连串的故事。而这也正是她挑选五月天歌词包装的用意――让你们看到“我”的内心，体会到“我”的不同，甚至能通过某种方式，给“我”一些共鸣。

小众民谣歌手宋冬野的《董小姐》为什么在年轻人中如此盛行？你应该仔细体会他的歌词：董小姐，你才不是一个没有故事的女同学，爱上一匹野马 可我的家里没有草原……

篇（6）

新浪过去投资和收购的新业务应该不少，但不论是企业信息服务、互联网接入、网络游戏、网上酒店预订还是即时通信业务，都没有真正发展起来。在最新的二季度报告中，这些新业务只为新浪贡献了320万美元，仅占6.9%。

与外界相比，在内容上败给新浪的网易，虽然广告收入只有650万美元，但来自网络游戏的收入高达4150万美元，而TOM仅仅依靠无线增值业务，第二季度净营收就获得了创纪录的4278万美元。

相比之下，新浪唯一令人振奋的是网络广告。新浪第二季度广告营收达到2040万美元，较上季度增长22%。更重要的是，这个增长速度与紧随其后的追逐者搜狐(NASDAQ:SOHU)14%的增长率相比整整高出8个百分点。这意味着，新浪与搜狐在该业务上过去连续几个季度的同率增长的局面被打破，这让新浪在网络广告业务领跑的趋势更加明显。

毫无疑问，新浪目前最核心的竞争力在于内容，而优秀的内容已经为其树立了无可非议的网络广告优势地位。如果把新浪看作一个媒体，那么它将是中国目前最强势的“媒体集团”，而且其广告收入在国内媒体行业已经处在第一阵营。

篇（7）

许多用户在最初接触移动互联网时,常将其误解为是PC互联网的延伸,同时,较为顾忌流量费用等问题。不过自今年起,无论是手机终端和应用的发展速度,还是用户需求的推动力,都出乎意料的超出了想象,因此,任何关于手机互联网的乐观想象都可能是保守的。

这是来自于手机互联网模式的开创者――3G门户的判断。随着智能手机终端的普及和网络环境的改变,在三网融合以及物联网发展的大环境下,手机不再只是单纯的通话沟通工具,而是具备了新的定义――演变成信息世界的核心终端,它可以链接、遥控一切终端,变成信息世界的“钥匙+枢纽+遥控器”。移动互联网也将随时随地展现在用户眼前,手机媒体也会变成一个覆盖面最广、第一时间把信息传递到人们身边的传播介质,其背后的商业价值将是巨大的。

就目前来讲,无论是日本移动互联网产业的高速发展为中国带来的启示,还是国内不断涌现的崭新商业模式。在未来,亚洲都将成为手机互联网最好的市场,中国的创新能力也会成为世界领先的力量。面对这样的局面,此前一直在移动领域占有巨大资源优势的3G门户,提前完成了属于他们的华丽转身。

一个门户网站的平台策略

而更多人则认为,作为全国最大的手机门户网站,3G门户真正的考验其实才刚刚开始,面对移动领域新商业模式的不断涌现,以及3G发牌后蜂拥而至的商业巨头,这种移动互联网具有巨大的延伸优势,迫使3G门户面临着一个战略性的转型。而转型所要解决的,还有人们在此前一直苦苦探索的移动互联网的商业模式和盈利模式。

3G门户选择“从门户到平台”的战略性转变,“立足用户,立足手机体验”,他们的决策即发展手机媒体平台、手机娱乐平台及手机商务平台,为用户提供聊天、娱乐、阅读、购物等一站式服务。于是由3G门户自主开发的,70多个主流频道,14款客户端,创新且准确把控用户需求的GGbook、Go浏览器、GGmusic等掀起了一场又一场应用热浪。

战略的选择代表3G门户的判断,在支付条件更加优越的手机端,平台的价值不言而喻。最终跨越终端,跨越运营商,跨越传统互联网和手机互联网,则是3G门户希冀着的方向。

而目前单纯的广告模式已经不能再完全体现3G门户的价值。3G门户在启动平台战略之后,开始逐步增加向用户收费的服务,如今已经确定的四个收费方向,分别为手机阅读、音乐、视频和游戏。

“收费”背后的内容优势

在移动盈利模式方面,前项收费一直以来因为中国用户的消费习惯而不被看好,而后项收费却又因广告主在移动领域的投入比例未能真正打开渠道,如今移动互联网市场的发展现状,使此前的手机门户根据自身内容实力,寻找到了一个恰当的盈利模式。

据3G门户分析,在手机互联网产业里,由于用户付费积极性很高,其商业模式的形成将比互联网容易得多。在经历了7年的发展后,目前3G门户的收入已经步入了一个比较健康、稳健的增长局势。

针对免费模式,广告在较长时间内仍是3G门户最稳健的收入来源,是预见性最强的一个收入。但是随着3G门户“平台”式的战略转变,已经标志着他们具备平台的初步能力,而其最为看重的几个领域的商业价值也已经得到了初步的实现。

目前,其游戏应用已经在平台上得到了很好的传播;阅读方面,也已经开始针对部分内容进行体验收费。同时,很多音乐公司将内容运营安置在3G门户的平台之上,并通过运营商获得计费收入。

优质的信息与内容,是获得用户的最佳途径,而目前的用户也习惯在使用流媒体和手机联网游戏时采用付费模式。因此,一旦没有好的产品和服务,就意味着用户的疏远。“免费午餐”变成付费享用,意味着消费习惯的改变,但3G门户认为,如果用户在资费、速度和内容的体验够好,推广并不是件特别难的事。因此3G门户在内容方面的建设则更多的渗透了手机特有的文化含义。

致力于打造手机文化

篇（8）

眉宇一张一舒间

就能完成一个从和蔼到睿智的转换;

他的欢喜、执着、怀疑、虚心、紧张、审慎的态度中,

始终流淌着达晨创投的投资理念与风格。

对梦想执着:他努力在投资界展示自己的价值

对项目审慎:他在考察中殚精竭虑

对他而言,出差成为一种常态,在家则是短暂驻留

人民币基金和IDG、红杉等外资基金相比有较大差异:人民币基金的积累时间较少,完全要靠自己去摸索,要按中国的文化、本土环境去寻找适合我们人民币基金自己的投资理念。

从一个行业往往可以折射出其他行业的环境。因为很多行业都要跟当地政府、官员打交道,在这方面,冯仑对中国企业的经营环境可以说了如指掌。

投资是科学加艺术。艺术是指对人的判断,一些感性东西的判断,而科学是指一些定量的分析,有数据、财务指标、行业分析等。在中国投资,艺术可能占到60%,科学占到40%。

火热的6月,有一个火热的新闻,给已在经济寒冬下低迷甚久的投资界带来了些许暖意:本土创投企业达晨创业投资有限公司(以下简称达晨)宣布向国内大宗产品电子商务平台金银岛注资1亿元,其中首轮注资将不低于5000万元。这是金融危机以来国内电子商务领域最大的一笔融资。达晨创投也因此而受到业内外人士的广泛关注。为了在第一时间近距离了解这个已在国内投行界声名赫赫的本土创投,在北京CBD中央区域,达晨创投的分公司内,记者与达晨投资总监、北京分公司总经理晏小平进行了一场关于眼光与远见、执着与进取的对话。

“ 第一批创业板中一定有我们达晨所投的企业。”

和所有职业经理人一样,衬衫、西裤、皮鞋成为晏小平工作装的标配,所不同的是,从那眼镜片后不时投射出的一种审慎的光芒,会让你感受到他的职业。

晏小平坐在办公室红色的沙发上,背后的落地窗外便是鳞次栉比的高楼大厦,而那些国际知名的外资风投的分部,很多也都位列其中。这是否从一个侧面说明内资创投已经在外资创投众多的巢穴中开始生根发芽了呢?

“达晨所投资的公司现在已经在深圳中小板上市了2家,一家是同洲电子。已经退出,投入大约960万,总的回报大约3亿,投资净回报大约是30倍。第二家是拓维信息,投资了大约7年的时间。今年7月解禁,当初大约投入1480万,回报5.57亿。按照2009年7月17日收市价32.48元/股测算,投资净回报36.省略便上线了,以至于去年10月后注册开心网的用户根本分不清谁是正版,谁是山寨版。

其实,达晨的投资理念可以很好地反映出达晨筛选好项目的标准,其董事长刘昼曾提出过六个指标:一、团队,占所有因素的50%。二、商业模式。这种模式不会有局限性,可以让企业做得很大。三、行业壁垒,技术领先程度。四、行业地位。最好是企业处在行业内的前3名。五、管理规范与财务透明。这对企业长远发展是有利的,否则先天不足,难以发展。六、没有不利于上市的硬伤。

对此,晏小平进一步解释道:“在国内,复制、跟风现象很严重(例如:真假开心网之争)。如果没有核心竞争力就很容易陷入价格战,很难长久做下去。我们希望所投资的企业有很多壁垒。壁垒有很多类型,有的壁垒是技术壁垒,如专利;有的壁垒为市场壁垒,如规模优势、先发优势;有的壁垒是商业模式的独特性、有效性等等。”

开心001在这六个指标中似乎只有商业模式和行业壁垒这两项不符合达晨的标准。仿佛木桶原理一样,这两个短板让开心001错过了晏小平的青睐。

在晏小平看来,企业的商业模式往往比技术重要,他进一步解释:“像携程网、如家经济型酒店,都没有什么技术性门槛,但是他们在商业模式上做出了独特性,在管理上能跟得上,有个非常好的团队,所以这类公司通常可以做得很大。”用这套理论来看待达晨刚刚投资的金银岛,他认为,金银岛技术门槛同样不是很高,但是他有核心竞争力,即多年来在行业里树立了品牌形象,以及盈利模式。阿里巴巴主要靠向会员收费,而他是靠资讯、研究报告来收费,目前金银岛的资讯等服务的收入占一半以上。

“ 我们会学习同行的案例,也同时关注美国的最新模式。”

晏小平在闲暇时很喜欢看书。

“我比较喜欢看一些企业家的书,比如写马云、牛根生的书,我仔细看书中写的每个企业的历程、经历的各种阶段,心理的状况。并对企业战略、企业发展进行思考,从而了解整个产业链和行业。”

一谈到书,晏小平顺手从桌上拿起了一本万通地产董事长冯仑写的《野蛮生长》。“虽然我们不会投资房地产,但是从一个行业往往可以折射出其他行业的环境。因为很多行业都要跟当地政府、官员打交道,所以你的营销环境也取决于这些官员,在这方面,经常和官员打交道的冯仑对中国企业的经营环境可以说了如指掌。”晏小平解释道。

“另外,史学、人文、哲学方面的书我也常看,这类书籍可以让人了解到整个社会的变迁。”

在投资界的同行中,晏小平也非常欣赏像杨镭、谭智、雷军等从做企业转向做投资的人,这些人所投的案例他也会认真研究。“比如雷军,之所以会投一些前期的项目,而且敢投,是因为他对企业的理解更透彻一些,非常清楚企业从小到大的整个过程,他给这些创业企业的帮助不仅是钱,更多的是经验。

除了学习这些同行的投资经验,晏小平也十分欣赏他们的做人风格。“北极光的邓峰,在企业成功后,没有拿钱去享受生活,而是继续去追寻自己的梦想,令我很钦佩。我们还经常分析一些外资的案例,如IDG的很多案例。同时,我们也会关注美国的最新模式,国外的最新趋势,我们的优势在于能最先领悟外资的理念,接受新鲜事物。”

这应该就是达晨拥有外资眼光的原因。

“ 我们每天凌晨一两点睡觉是常态。”

虽然晏小平很喜欢看书,但是繁忙的工作压缩了他的看书时间,并将他的看书时间锁定在飞机上。“我每次上飞机都要带一本书或杂志。做投资的最大感受就是时间永远都不够用。”晏小平感慨道。

几乎每一天,都会有新的案子躺在晏小平的邮箱内或桌上,别人也经常推荐一些商业计划书发给他,这就意味着他要花大量的心血、时间去调查所投的人、所投的行业,有时晏小平每天的时间表甚至都排到了一个月以后的时间。

晏小平繁忙的一天大致是这样的:一般早上8点开始工作,先花40分钟左右的时间去浏览一些网站的宏观经济的新闻,看一些行业报纸,然后检查目前各项目的进度情况。首先审查已经投资的项目,看看上市的进度,判断是否需要和中介机构开会等等。其次审视已经立项,准备投资的项目,对每一个细节都要检查好多遍。上午10点左右,要开一些内部小会议,或者和总部进行视频项目决策会议。有时下午还要抽时间见供应商,考察企业,与行业协会沟通等。晚上的时间,一般是处理电子邮件,处理新的项目。

“凌晨一、两点睡觉是常态,所以基本每天都是超负荷的工作状态。有时还有很多时间在飞机上。我一天最多坐过2次飞机。因为有些地方是需要当天去当天回的。而我们的董事长有时5天内要坐7次飞机。”

在最繁忙的时候,晏小平没有时间和所投的创业者见面,就通过电子邮件、电话、MSN等及时沟通。家在深圳的他,由于私人时间很少,能够回家与家人相处的时间非常有限,以至于如果他在家超过两天,10岁的儿子就会问他:“你怎么还没出差呢?”

“ 我们还会用一些科学的方法,来判断一个企业是否有前景,不仅仅靠直觉。”

投资不是赌,需要审慎的态度。审慎不仅仅是小心,需要的是直觉与科学的双重判断。

“由于每天工作时间极为紧张,有时在最初了解一些企业时无法做到面面俱到,这就需要凭借几个点去了解对方是否有值得投资的潜质。”晏小平告诉记者,主要有三点可以判断一个创业家是否理想:“一是看他是否诚信。我们会从他的竞争对手、上游供应商、客户、主管部门、银行等很多侧面去了解他。二是看他是否有企业家精神,是否专注,我们希望他就做这一件事,没有退路。三是看他是否具备成本控制能力。有的企业家很张扬,而我们希望他低调。”

晏小平进一步解释道:“生活的习惯我们也很看重。有的人花钱大手大脚我们就不会喜欢。一般我们对一个企业的调查,至少要3个月左右。我们最长的时间是考察了2至3年才投。这么长的时间,足够你去了解这个企业、这个创业者的方方面面,如果一个创业者非常霸道、非常封闭的心态,这种人我们是非常谨慎的,可能不会投他。”

至今最令晏小平欣赏的两个创业者,一个是北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司(以下简称蓝色光标)的赵文权,另一个是上海网宿科技股份有限公司(以下简称网宿科技)的刘成彦。这两家公司都是晏小平参与投资的。

北大毕业的赵文权,是蓝色光标的6个创始人之一,他们6个创始股东的股权基本可以做到平分。“这说明他有比较好的心态,因为公关公司的管理要求领导者对人的驾驭是最重要的。公关公司人的流动性是非常强的。而赵文权能够把一些最优秀的人保持成一个稳定的团队,说明他是靠好的机制、平台去留人。”晏小平进一步分析道:“并且他在薪酬制度上做的也很好,目前蓝色光标的薪酬待遇已经和国外的公关公司差距甚微。他们把很多股权留了很多给表现出色的员工,现在蓝色光标有150多个股东,包括核心员工、中层骨干、核心的创业元老都有股份,赵文权靠股权把大家紧密团结在一起。这些员工占股近20%。他们6个创始人有时还把自己的股权分给员工。这就是所谓财散人聚,财聚人散。”

出色的成本控制与节俭则是晏小平欣赏网宿科技的创始人刘成彦的重要原因。晏小平介绍道:“网宿科技的所有高管出差,无论职位高低,公司都明文规定,统统住经济型酒店。直到我们投资了很多钱给他,这个规定依然执行下去。”

最令晏小平满意的是,已经非常富有的刘成彦到现在,也没有换掉他那开了多年的伊兰特车。另外,达晨与网宿科技召开董事会,从来没有正规地吃顿饭,都是吃盒饭。

“从这3个细节就可以看出刘成彦的成本控制是很出色的,”晏小平笑道:“所以,如果有人找我投资,请我吃鲍鱼的话,我反而会比较谨慎一些。”

除了对人的判断,晏小平告诉记者:“我们还是有一些科学的方法,来判断目标企业是否有前景,而不能单单靠自己的直觉。完全靠直觉来投企业的话,风险还是比较大的。投资是科学加艺术。艺术是指对人的判断,一些感性东西的判断,而科学是指,一些定量的分析,有数据、财务指标、行业分析等。我觉得在中国的企业投资领域,艺术可能占到60%,科学占到40%。但是如果成熟的企业,PE的项目,科学可能就要占到60〜70%。艺术只能占到20〜30%。”

“ 风投和企业的合作就像婚姻,适合的才是最好的。”

晏小平认为,风投和企业之间的合作和婚姻很像。“适合的才是最好的。并不是说某个风投管理的基金最大,给的钱最多,就适合这个企业,这同结婚类似:结婚也不一定找最漂亮,家里最有钱的。还要看双方是否默契,能提供有价值的服务,这才是最重要的。我们和企业合作,就是要给企业钱以外的价值。”

所谓钱以外的价值,晏小平详解道:“我们会帮助公司在成长期内制定具体的战略,有的公司财务弱,我们就补充CFO;有的公司资本运营弱,我们就补充董秘;有些公司还会有并购的需求,我们会帮助其找到合适的并购对象,提供很好的并购方案,还会帮助其启动国内上市的程序,帮助其和中间机构、监管部门的沟通,以及方案的设计等等。”

和找对象一样,有的人见光死,一下就知道其不适合自己,有的人则需要慢慢了解几个月才能决定是否相处,而有的人需要更久的时间来彼此了解。晏小平告诉记者:“有的项目明显就有缺陷,当时就能判断出来。但也有些项目是不能立刻判断的,要花心思去研究。我们接受的案子,基本有30%就可以在5分钟内判断出是否值得投资,还有30%需要花些时间搞清楚,剩下的40%要花更长的时间才能判断出是否值得投资。”

适合的才是最好的,晏小平所代表的达晨只投那些自己能看懂的项目,即使错过也不后悔。例如昔日曾经有过投资腾讯、拓日新能的机会,现在的腾讯已是中国即时通讯的老大,而拓日新能也在去年成功上市,并成为发展最快的中小板企业之一。

正是有了过往的失败与错失成为垫脚石,达晨才能走到今天的成熟。风头正盛的达晨与紧张忙碌的晏小平还要面对更多的机遇和挑战。

“我希望以后能够成为LP,做整个宏观的把握和决策,那时应该不会像现在这么忙了。”谈到未来的发展,晏小平笑道。

也许那时,家在深圳的晏小平会听到儿子改变了疑问的内容,儿子不会再问他“你怎么还不出差呢?”而是会问他:“你怎么出差了呢?”

相关链接

达晨创投所获荣誉:

2009年3月,被Chinaventure评选为“2008年度中国最佳创业投资机构TOP10”

2008年10月,被CLPA评选为“最具LP投资潜力GP50强”

2008年5月,获科技部认定“科技型中小企业创业投资引导基金”资格

2001～2008年,连续八年荣获“清科―中国风险投资50强”

2007年3月,获深圳市科技和信息局颁发的“深圳市创业投资企业备案证书”

近两年达晨创投的投资密度越来越大。以下是达晨创投2009年上半年所投资的企业。

2009年6月,投资深圳鼎识科技有限公司

2009年6月,投资西安达刚路面机械股份有限公司

2009年6月,投资金银岛(北京)网络科技有限公司

2009年6月,投资广州瀚信通信科技有限公司

2009年4月,投资太阳鸟游艇股份有限公司

篇（9）

今年暑期预计会有更多的国产动漫片上映，但是“今年市场竞争比去年更激烈”,《魁拔》的制作公司青青树动漫CEO武寒青说，“今年几乎每个月都有一部进口大片上映，整个国产电影都面临更严酷的市场考验”。

量大质次

2005年广电总局颁发了对国外动画片在黄金时段的禁播令。后国家十部委联合出台了包括建立动漫基地在内的一系列扶持措施，开始了国家花重金扶植的动漫时代。各地动漫产业基地纷纷出台对动漫产品的补贴政策，一部能够在中央台播出的动画片每分钟能获得几千元，甚至高达一万元的补贴。于是，围绕着制片、放映、获奖、拿补贴的动漫公司纷纷出现，大量缺乏观众基础的劣质动画片造就了动漫产业的虚假繁荣。

根据中科院的动漫蓝皮书《中国动漫产业发展报告（2011）》，去年我国国产动画片共385部22万余分钟，超过日本成为世界第一动画生产大国，产量为日本的两倍。但是，日本动漫产品年出口产值达到2400亿美元，超过其汽车产业的年出口产值。而国产动漫还没有产生有国际影响力的重量级作品，在国内真正深入人心的作品也只有《喜羊羊与灰太狼》系列而已。

到目前，《喜羊羊与灰太狼》系列电视动画已达850集，总时长超过12000分钟，衍生产品1000多个门类，4部喜羊羊系列电影，总票房达到5.3亿元，几乎是近年来国产动漫电影唯一成功的案例。

武寒青说：“国外动画片有个1∶1∶2∶9的收入模式。就是投资1块钱做片子，片子发行收回1块，图书和音像制品收回2块，衍生品销售能收回9块。”

中影集团动画公司的汤澍介绍：“这方面做得最好的例子是日本的高达系列，从1979年推出，先出电视动画片，然后做周边的游戏、玩具等等，到现在高达再出剧场版，大家就说其实这就是个加长版的广告，为衍生品来服务的。这样的模式在国内还不可想象。”

像迪士尼，虽然不是每部迪士尼电影都能取得票房成功，但是迪士尼乐园长期利润稳定，成为其最丰厚的一块业务。

但是去年初，“喜羊羊”却把它的版权卖给了迪士尼。

在今年推出的“喜羊羊4”电影中，迪士尼已经加入自己原有的一些动漫形象，希望喜羊羊的效应能够带动这些形象的推广，为将来的上海迪士尼乐园作准备。

为什么产品形象深入人心，取得成功之后，却把利润最丰厚的衍生品开发拱手相让？对此武寒青的解释是：“大家都看得出这是块肥肉，但是国内目前的状况是没有哪家公司有能力把这块肥肉吃到嘴里，没有能力去进行衍生品这方面的开发，没办法，只能卖给迪士尼这样的公司。”

汤澍表示，在现阶段喜羊羊仍然红火的时候，把版权卖出去，也不失为一个很好的选择。

虽然经历了一段大力扶植下的“快速发展”，但是业内认为，动漫产业仍然没有形成完整的产业链，没有清晰的商业模式。

“就是把动画片制作好摆在货架子上而已，其实买的人很少，还不是真正的商品。”汤澍说。

《魁拔》的野心

6月8日上映的《马达加斯加3》在路牌广告上打出了“《功夫熊猫》原创班底倾力打造”的字样。

汤澍认为，动漫电影与普通电影的商业模式还有所不同。不能内植广告，不能卖明星、名导演，能做的就是做好内容，靠口碑树立起品牌号召力。“观众选择动漫影片，会首先看是哪个公司出品的，是皮克斯的、梦工厂的就会去看。”现在国内动漫公司难在没有消费者认可的品牌，大家还不认这个东西，让人进影院就比较难。

《魁拔》在做的就是这样一件事情，打造《魁拔》这个品牌。

去年暑期，《魁拔》第一部电影—《魁拔之十万火急》上映，这部在豆瓣上获得8分好评的影片最终在7月8日至17日上映期间只获得了300多万元的票房收入，虽然后来海外发行又收回了一部分成本，但与3500万的制作费用相比只是杯水车薪。

《魁拔1》的失利出在营销上，“第一部时我们的精力都放在了制作方面。”武寒青说。

今年，青青树还会推出《魁拔2》，“上映档期还没确定，会根据排片的情况进行调整。”武寒青显然对影片发行放映有了更深的体会。目前，青青树团队正在进行预告片的制作。“暑假开始我们就会有贴屏广告了，在别的片子上做预告片。这次营销方面网络、平煤、包括硬广都会有，比去年丰富得多，宣传攻势目前还没有正式开始，离我们真正的上映还远，要把火力集中在最后。”

《魁拔》计划会出5部电影和156集TV版动画片，后面还会跟上漫画书、小说，各种衍生品。武寒青说：“我们目前着力做的是关于衍生品开发，通过与不同行业领军企业合作的方式来进行。”

在商业模式上，青青树走了美式路线。说到动漫的商业模式，会提到日本模式和美国模式。日本模式是先出漫画书，经过一定市场培育之后出TV动画片，之后再出剧场版—动漫电影，整个过程需要很多年，电影推出时已经有了强大的观众基础，喜羊羊系列电影就是走的这条路，在电影版推出前喜羊羊动画片已经在各电视台播放了5年。

但是在美国，皮克斯、梦工厂等就是先推出动漫电影，成功后才会有TV版动画片、漫画书等等。国内更多看到的是他们的动漫大片，电视动画片没有引进所以国内不熟悉。

武寒青认为，采用哪种模式与前期资金有关。日本的模式细水长流，有一个长时间的市场培育，看似风险小，启动资金少，但是实际成本更高，因为时间就是成本，多年积累下来，水电、房租、人工等成本累计并不低。比如《喜羊羊》，之前几年的市场铺垫，有6000万的投入，外界根本不知道，看到的就是它啪一下起来了，有多好的票房。而且，在日本电视动画片是周播，我国是日播，如果靠电视动画片来培育市场，需要制作多少集片子才能保持在市场延续的时间？这也是国情不同。“我们认为，真正商业化的做法就是美国式，通过成功的电影，带动后来的动画片、漫画书、衍生产品等等。”

未来市场

今年4月，迪士尼、腾讯及中国动漫集团宣布签署国家动漫创意研发平台合作协议。在数月之前，梦工厂就与上海华人文化产业基金、东方传媒等合资成立东方梦工厂。

篇（10）

【专家视点・反方】

标准件生产或者极致单品都不能给凡客带来更多的口碑，凡客的“小米粥”也许并没有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”这碗粥

从3月开始，曾经的“互联网快时尚品牌”领军者，被裁员、积压与赢利问题困扰而颇为落魄的凡客开始转型。在凡客官网上，3月13日15时，80支衬衫（vDP80）首次开卖，19353件在21分47秒内售罄；4月2日15时，顶级300支awatti棉长袖衬衫首次发售，5分钟内售罄。在业界看来，凡客已经开始“小米化”了，开始用类似小米的限时抢购加社交营销方式，来拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，对于凡客的这一“小米化”营销举措，没有听到多少叫好声，理由很简单，服装不是电子产品，在苹果和小米身上屡试不爽的饥饿营销，对于凡客实际作用不大。

凡客在此次营销转型上，所依仗的是“支”这个对消费者来说并不熟悉的纺织行业专用术语。支主要用来衡量面料粗细程度，一般而言，纱的支数越高，就越细，织出的布就越柔软舒适。普通衬衫的支数通常在20至40之间，超过40，就算是高支衬衫。可见，凡客无疑在遵循将品质做到极致的思路，但单品的售价并不算高，80支衬衫单价为129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支衬衫单价也仅为499元。

质优价廉是凡客用以进行饥饿营销的核心内容，然而对于消费者来说，即使是同一批人，在科技上的那种极客追求，却不会体现在服装产品上。通常来说，不同于电子产品对硬件的极致追求，消费者对于服装的材质并没有特别明显的要求，如果说有，那更偏向于大师设计或特别的款式这样偏重于感性的选择。想要对服装品质用类似电子产品进行量化，在目前看来，还过于超前。

而在这种消费理念的差异下，凡客转型“小米化”的首秀，充其量只是一次营销活动，而不是一个常规的平台运作模式。正如华平投资合伙人黄若对此的评价那样：“小米是高单价产品，几款产品就可以驱动几亿的销售；凡客是低单价产品，可以做爆款，但是不能靠几款产品驱动同样的市场价值。”

显然，凡客的“小米粥”并不是模仿饥饿营销那么简单。据媒体报道，有坊间传闻陈年在与雷军经过60小时的长谈后，2013年9月起，陈年开始围绕小米的“七字诀”――“专注、极致、口碑、快”，从组织架构、人员优化和产品组合三个方面对凡客进行改造。把原有的19个品类缩减至包括T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等在内的七八个品类，并集中精力专注于这些核心品类。

“小米粥”的核心也就在于此，或者说就落在“七字诀”的头两个字上――专注。这是凡客当年赖以成功的法宝，也是凡客在近几年丢失的品格，其实并没有所谓的“小米化”，凡客只是在回归当初做垂直电商时的感觉。

陷入极端化的凡客诚品

在2007年创立之初，凡客从最初在《读者》上投放广告，做男装衬衫、POLO衫两大类几十款，到随后伴随着电子商务的爆炸式增长，快速拓宽战线，一度发展到19个品类，1万多名员工，甚至还有了自己的快递公司。

急速的产品线扩张，并不能满足凡客老总陈年的野心，在巅峰的时候，出身于卓越网的陈年，开始梦想按照当当网的模式那样，从垂直电商走向平台电商，据说仅去年5月在上海的一次招商，就为凡客招了500多商家入驻。

凡客的精力无法顾及这么庞大的一个摊子，特别是自有品牌和入驻品牌的同质化竞争，更让凡客的平台之梦变得支离破碎。

过度扩张使得凡客2011年年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而年初100亿元的销售目标仅完成38亿元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已经荡然无存，唯品会等一批新锐早已超过前去，人家的方针很简单――做渠道，做特卖，就够了。

造成凡客的这种困境，一方面与那段时间的电商高烧和整个行业的疯狂有关，另一方面也和凡客自身的企业文化有关，同样是追求极致，只是凡客从追求产品的极致，滑落到了追求平台最大化的极致之上。结果泛滥的在每个平台都开店的产品，消磨了凡客初期靠追求产品极致而赢得的口碑，也彻底模糊了凡客在消费者眼中的形象！

消费者上凡客来干什么？在最初，是为了买既便宜又质优的男装衬衫，而现在，似乎种类太多，无从选择，也没啥好选的，毕竟天猫、当当、卓越和京东上也有售。

极致的扩张，让凡客的钱很快就烧完了。而在2013年，电商退潮，服装产业整体低迷，加上凡客自身销量上不去，库存压力，对供货商的佣金比例提高，对代工厂货款的拖欠等一系列矛盾开始在当年年末激化。

从雷军那里搞来一个亿的投资，与其说是“小米化”的开端，不如说是老投资人为了保证自己的投资不打水漂，而进行的拯救凡客行动。

然而，凡客真的找到北了吗？

平台化还是品牌化？

未来的凡客营销模式其实并不复杂。在平台化上屡屡受挫的凡客，必然回归品牌化。极致单品是一个先锋，也是一个引进流量的绝佳营销入口，导入的流量再释放到其他七八个品类的自有产品之上，从而产生效益，当然也会释放库存。然后，凡客势必又会开始回归平台化。“今日大踏步的后退，是为了明日大踏步的前进”，电影《南征北战》中的这句经典台词，其实就可能是凡客的未来发展战略。

但问题是，仅仅是质量上追求极致的单品营销策略，这面红旗能够飘扬多久？“最好的白衬衫”或许能够零库存，但那只是衬衫，缺少个性的凡客产品们并不会因此实现全面售罄。

这是小米模式所不能教给陈年和凡客的。毕竟偏重于标准化生产的电子产品，其差异化的呈现在于硬件，而服装的差异化呈现在于设计。而这个病根甚至可以落回到被凡客引以为傲的“凡客体”之上。

“我很特别”、“我和别人不一样”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，这一系列当年爆红的凡客体字眼，从骨子里透出的是张扬的个性，这也是凡客当年成功的立身之基。然而凡客体所呈现的内容，在凡客诚品的平台上日渐淡薄，且在很多消费者心中，凡客只是一个便宜、质量好的服装品牌，但独特的设计和张扬的个性却并不明显。

广告与实际的差距，一直影响着大众对凡客的印象。反而，众多中小电商（不仅仅是服装）却成为“凡客体”指出的个性理念的践行者，如裂帛、茵曼、韩都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消费者心中的品牌个性定位，实现崛起。反观凡客，则被自己的成功营销所暗自拖累。

未来的凡客，似乎依然不会足够个性化，至少在其转型首秀上，依然还是走标准件生产式的老路，除非说其借鉴的法式衬衣无口袋的设计也算个性。这样的单品极致或收缩产品线，并不能够给凡客带来更多的口碑，至少在其目标消费人群普遍贴着个性化标签的时代。

“小米粥”凡客一开始就熬错了配方，至少还是要因地制宜，适当变通，而非走向现在的硬件模式。难不成消费者在口碑传播中，不是让大家看款式，而是介绍说：我的衬衣四核驱动，内存32G，带无线路由……

【专家视点・正方】

未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。

极致大单品：企业未来的圣经

文 | 沈志勇 上海超限战策划机构总经理

从当今到未来的若干年，中国都将处于互联网颠覆、革命和改造传统产业的历史进程中。作为一个企业的战略决策者，需要用“以终为始”的思维去看待现在的传统产业互联网化。未来互联网对传统产业完成颠覆和革命之后，传统产业与互联网融合在一起的未来的“新兴企业”，将是以C2B为最终结局的。同时，在C2B模式之下的“新兴企业”，在其产品层面，有且主要有两种产品形态。一种是大单品，另一种，是个性化单品：

所以，未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。而这样的互联网时代极致大单品思想，对于正在被互联网改造的传统企业而言，要想让它们接受并开始付诸行动，最关键的则是要让企业主改变思维。

互联网时代，思维的改变，是“1”。其他随“1”而进行的运营和行动，都是“0”。如果没有“1”，所有的“0”都是白费。而这种互联网思维的改变，主要包含两个层面：产品思维层面的改变和商业模式层面的改变。

极致大单品策略，首先是产品思维的改变。互联网时代经营的核心，是用户的口碑。而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品爆发，把单品做到海量。

这种极致大单品的产品思维，要求传统企业从三个方面进行改变：

单一单品。传统企业以渠道为经营的核心，为了占领有限的货架和占领有限的经销商资源，一家企业常常开发出数十甚至数百的单品，造成经营重心的缺乏和生产制造、营销与库存的大量浪费。而互联网时代，强调专一，只有专一才会集中力量把产品做到极致。少就是多，少就是美，少才可能产生极致。因此，改变从前那种数十数百的产品线，做单一单品并引爆它，是第一个改变。换一个角度来说，互联网时代的企业，追求的是“单品海量绝杀”。

极致单品。所谓极致，就是将产品的外观、性能、体验甚至更新换代的速度，都做到企业能力的极限。因为在互联网时代，产品信息不再不对称，而是全透明。在产品信息全透明的时代，消费者将用“鼠标”而不是像传统时代用“脚”的移动，来剔除那些未做到极致的产品。而只有那些做到极致、超出用户预期的单品，才能让用户尖叫，并为之买单。换句话说，互联网时代的企业，追求的是“极致单品绝杀”。

成本定价单品。传统企业因为重资产、渠道、营销和广告的存在，都希望赢取高额利润。而互联网时代的企业，新时代采用新的定价思维，在价格上采取 “免费”策略，或者说是“东边不赚钱，西边赚钱”的策略，即把性能已经做到极致的单品，按照成本价卖出去。这就是互联网思维追求的“成本定价让用户尖叫”和“价格极限绝杀”。

正是因为有了“极致单品绝杀”、“价格极限绝杀”和“单品海量绝杀”这三个“杀招”，所以才能说互联网对传统产业是颠覆的、革命的、改朝换代的。

极致大单品策略，其次是商业模式思维的改变。互联网时代的极致大单品策略，一定不能仅仅改变产品思维，一定还要再改变商业模式思维。因为要把单品做到极致、按成本定价，而且又去除了传统的渠道和广告，还想做到单品的海量，这样的产业要求，在传统商业模式里基本是无法实现的。唯有改变传统企业的商业模式，从传统商业模式改变为新的O2O商业模式。

商业模式是必备条件。很多人认为小米的成功是营销的成功，是电子商务的成功。其实，这些看法都是浮于表面。笔者以为，小米的成功，一个是把单品做到极致的成功，另一个就是商业模式的成功。小米手机之所以敢“顶配+成本价”销售，是因为小米最初设计的商业模式，其本身就不是靠卖硬件赚钱，而是靠配件、软件系统和云服务赚钱，手机硬件仅是聚合用户的工具而已。

重塑运营系统。采用O2O商业模式的企业，如果还在沿用传统产业时代的运营系统，那与士兵拿着导弹当刺刀用是一个性质。互联网时代的企业，必须对传统时代的研发模式、工业设计、采购、软硬件设计、生产方式、组织结构、团队考核、营销推广、客户维持、供应链等全部运营系统，进行彻底的颠覆和改造。