平安银行发展汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇平安银行发展范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中国平安集团与深发展银行之间的一系列并购重组，成为2010年中国资本市场最有影响力的一宗企业合并案例。根据双方最新交易预案，中国平安将所持的90.75%平安银行股权及26.91亿现金作为对价，来换取16.39亿股深发展银行股权，以实现对深发展银行的控股合并，同时深发展银行将实现对平安银行的控股。

在此次重组后，深发展银行和平安集团旗下的平安银行仍是两个独立的银行主体。但从实质上看，平安集团收购深发展银行后，银行业务将得到快速发展，保险业务也将受益，对平安的盈利、净资产和公司价值均有提升作用。平安集团对深发展银行的收购合并，采用了将平安银行股权注入、取得深发展银行的绝对控股权的办法，进而将打造一个业务统一，全面的平安金融集团。

早在2010年5月，中国平安以向深发展银行此前的控股股东NEWBRIDGE定向发行299088758股H股作为对价，受让了NEWBRIDGE持有的深发展520414439股股份；2010年6月，平安寿险认购了深发展非公开发行的379580000股股份。在上述行为后，中国平安及平安寿险合计持有深发展1045322687股股份，占深发展总股本的29.99%，已经成为深发展银行的第一大股东。此外，中国平安还持有平安银行7825181106股股份，约占平安银行总股本的90.75%，是平安银行的控股股东。

根据《中国银监会关于深圳发展银行股权转让及相关股东资格的批复》的要求，为保证同业竞争的公平性，在中国平安上述受让NEWBRIDGE持有的深发展股份以及平安寿险上述认购深发展非公开发行股份完成后一年内，深发展应与平安银行完成整合。

对此，根据中国平安和深发展银行的交易预案，中国平安此次将所持的90.75%平安银行股权及26.91亿现金作为对价，来换取16.39亿股深发展银行股权。这样，中国平安将进一步加深对深发展银行控股比例，而深发展银行也将借此控股平安银行。这其中，合并方通过企业合并交易或事项取得对被合并方的控制权，被合并方在企业合并后仍维持其独立法人资格并继续经营。而从实际情况看，通过将平安银行注入深发展银行，能够提高中国平安对深发展的持股比例，进而对平安旗下的银行业务进行整合。

根据同一控制下的企业合并的财务原则测算，深发展银行2010年中期净利润为30.33亿元，平安银行中期净利润为11亿元，按照平安集团持有深发展50%股权计算，中期能够给中国平安增加净利润15亿元，平安旗下银行净利润可以达到26亿元。

不过，不考虑合并商誉，在双方重组合并后，平安的每股净资产将下降。从静态上分析，由于将付出现金对价以及平安银行相应净资产收购深发展银行增发新股股份，平安每股净资产将下降2.20元；而在考虑138亿的商誉资产后，平安每股净资产将下降1.38元。

同时，在将平安银行股权注入深发展前，平安持有29.9%的深发展股权，总成本为256亿，相当于每股24.50元；2010年6月底深发展净资产为304亿，每股净资产8.73元，平安拥有深发展的净资产只有91亿；因而合并报表后，平安净资产将缩水165亿；平安银行注后，平安净资产总计缩水176亿，每股净资产减少2.20元。当然，深发展在向平安发行新股后，可产生138亿的溢价，即合并平安银行报表后的商誉，平安净资产缩水减小至110亿，每股净资产下降1.38元。

综合而言，在交易完成后，中国平安将所持平安银行的股份全部注入深发展，以提高中国平安对深发展的持股比例，但本次交易并不会导致中国平安主营业务发生变化。本次交易完成后，中国平安所属从事银行业务的资产将集中到深发展，通过资产整合，发挥协同效益，进一步完善了中国平安的银行业务，有利于突出中国平安的银行业务优势，增强中国平安在银行业务领域的综合竞争力。中国平安将实现对一家更具规模银行的控股，提升旗下银行板块实力，优化集团内部银行业务的资源分配，推进保险、银行、投资三大业务更均衡发展。

本次交易完成后，中国平安仍保持有充裕的货币资金和良好的偿债能力，对公司正常经营、主营业务发展及利润分配政策等均不构成影响。通过本次交易，中国平安的资产规模和利润规模都将得到提升，有利于增强中国平安持续盈利能力和抗风险能力，符合公司全体股东的利益。

篇（2）

中图分类号: S635.3文献标识码: A 文章编号:1005-569X(2009)08-0042-03

1 引言

为切实管理棉花害虫,减少投资,提高棉花产量,种植转基因抗虫棉作为棉虫综合治理的一种措施得到普遍重视并取得了明显效果。上世纪80年代末90年代初,美国Monsanto公司和我国农科院生物技术中心先后采用点突变和人工合成的方法,对Bt基因进行改造,选育出了不同遗传背景下含Bt基因抗虫棉品系[1]。转基因抗虫棉在棉花生产上得到广泛应用,虽然对棉铃虫等鳞翅目害虫的治理效果很好,一定程度上保护了棉田生态环境,但其长期种植使非靶标害虫数量上升,并对棉田地下生物特别是有益生物产生影响。目前除我国外,美国、澳大利亚、巴西、墨西哥、德国等西欧国家都在加强转基因抗虫棉的研究和开发利用。

我国最常用的转基因抗虫棉是将外源基因Bt、CpTI分别或同时导入棉株中而形成的新品种,其种植面积占棉花总面积的比例由1996年的0.35%上升到2004年的50%。目前在我国推广种植的抗虫棉,存在的主要问题是抗虫性的时空变化大、非靶标害虫种群数量上升、害虫的抗性增强,因此需对转基因抗虫棉安全性进行评价。

2转基因抗虫棉的发展状况

1996年以来,转基因抗虫棉在全球大面积推广种植,2002年全球转基因抗虫棉种植面积达到5867万hm2,较1996年的170万hm2增加了近34倍。而转基因抗虫棉,作为4种主要转基因抗虫棉,2001年全球种植面积就已达到680万hm2,占世界棉花种植面积的20%[2]。在国内,转基因抗虫棉1997年约0.3万hm2,1999年达到55万hm2,2001年160万hm2,2002年则为194.3万hm2,占我国棉田面积的48%,2003年为300万hm2,发展速度很快。1990年范云六首次分离克隆BT基因;1991年谢道昕等首次报道将BT毒素基因导入我国棉花品种;1994年郭三堆等人将BT毒素基因导入我国棉花主栽品种获得成功,我国成为继美国之后,第二个拥有自主研制转基因抗虫棉的国家。我国转基因抗虫棉的研制应用在迅速发展[3]。

3 转基因抗虫棉存在问题

3.1抗虫性的时空变化

转基因抗虫棉抗虫的时空性包括2个方面:一是指棉株不同的发育时期对靶标害虫的抗性不同,二是指棉株的不同部位、不同器官的抗虫能力也不同。涂松林等[4]研究表明,抗虫棉的抗虫性随着棉株生育期推迟而降低,Bt棉后期的抗虫性有所减弱。在同一时期内,棉株营养器官的抗虫性较生殖器官要强,其中以花蕾的抗性最弱,转Bt基因棉在受二、三代棉铃虫危害较重的黄淮海棉区抗虫性比较好,而在受三、四代棉铃虫危害较重的长江流域棉区抗性则较弱。崔金杰等 [5]室内研究结果表明,转基因棉花整个生长期内,棉花不同器官随着时间的变化其抗性有较大的差异;从空间抗性来看,营养器官的抗性高于繁殖器官;转基因棉对棉铃虫幼虫取食行为有较大的影响。

3.2影响昆虫管理问题

转基因棉大面积推广后,对靶标和非靶标昆虫抗药性和种群数量动态变化有一定的影响,对昆虫的系统管理产生了一定影响。转Bt基因抗虫棉对目标害虫具有高度的抗生性,可严重阻碍幼虫对棉株的取食和营养利用。张永军等[6]用抗虫棉在室内逐代汰选棉铃虫初孵幼虫,抗虫棉对汰选种群的抗性逐渐下降。李保平等[7]对16种捕食性和7种寄生性天敌昆虫个体进行的毒性测定表明,转基因植物对天敌昆虫没有直接毒性;取食了转基因植物的猎物对大部分捕食性天敌昆虫个体无毒副作用。取食了转基因植物的寄主害虫如表现亚致死反应,则对寄生蜂个体无毒副作用,甚至对寄生蜂与抗虫作物间有增效作用;如寄主表现致死反应,则对寄生蜂个体有明显毒副作用。

3.3抗虫谱狭窄,抗虫强度不理想

转基因棉产量高,种植制度多样,害虫种类数量多,而现有抗虫棉的抗性大多数比较单一,只对棉铃虫、红铃虫等少数鳞翅目害虫有杀虫效果,而对很多刺吸式害虫抗性弱,由于危害棉田的害虫种类数量极多,抗虫棉已不能抗所有害虫。有研究表明:转基因抗虫棉仅对低龄幼虫抗性较强,而对高龄棉幼虫效果不明显,抗虫棉在棉花生长后期仍要一定的农药防治[6,8]。曾竹生等[9]通过对抗虫棉中棉29、中棉40和非抗虫棉湘杂棉2号田间棉铃虫、斜纹夜蛾、棉叶螨、棉蚜等棉花主要害虫发生量及危害情况调查,证明中棉29、中棉40对第2～5代棉铃虫、第l～3代红铃虫有良好的抗性,对斜纹夜蛾、棉叶螨、棉蚜抗性不明显。

4 转基因抗虫棉的生态安全性评价

Bt抗虫棉的大面积生产应用,是否会对生态环境和人畜健康产生潜在的危险,是值得关注的热点问题。随着转基因抗虫棉的推广应用,转基因抗虫棉对生态环境的影响越来越受到人们的关注。转基因抗虫棉的生态环境安全性主要包括其对农业生态系统中害虫天敌、对土壤生物群落、对靶标昆虫抗性及对非靶标生物的影响4个方面。

4.1对农业生态系统中害虫天敌的影响

目前,有许多研究已经证实,转基因抗虫棉对农业生态系统中的害虫天敌有着直接和间接的影响。研究发现,转Bt基因抗虫作物能抗鳞翅目和鞘翅目害虫,使害虫数量达到极低水平,但影响其天敌的食物来源,同时通过食物链的传递,含毒素的害虫会引起天敌发育延迟、死亡率增加,对天敌产生不利的影响。害虫的天敌通过内在营养水平的相互作用也直接受到了影响。虽然转Bt基因抗虫棉能很好地控制棉田棉铃虫的种群数量,但导致了农业生态系统中一些棉铃虫的捕食性和寄生性天敌的食物来源,它们可能就会因饥饿而难以生存,但通过内在营养水平的相互作用,一些棉铃虫的捕食性和寄生性天敌的种群数量也受到了影响。夏敬源[10]应用转Bt基因抗虫棉中棉所29和中棉所30做大田试验表明,转Bt基因抗虫棉对优势寄生性天敌造成了严重的危害,棉铃虫幼虫的寄生性天敌齿唇姬蜂(Campoletis chlorideae)和侧沟茧蜂(Microp litis sp.)的百株虫量分别较对照常规棉少79.2%和88.9%。

4.2对土壤生物群落的影响

土壤圈是地球系统的组成部分,同其它生态圈交互作用,是具有生命活动的体系和微生物生活的良好环境。土壤中微生物的种类繁多、数量巨大,这是其它任何生态系统不可相比的[11]。然而,转基因抗虫棉及其产物进入土壤后,可能与土壤微生物相互作用,影响微生物活动过程[12],其根系分泌物可以改变土壤微生物对外来底物的利用。据Watrud和Seidier[13]报道,推广种植转Bt基因棉花提高了土壤中细菌和真菌的数量。Donegan[14]发现,在美国种植转Bt基因抗虫棉的土壤中,微生物的数量、组成和种类与常规棉差异显著。转基因抗虫棉能够间接影响土壤原生动物,当改变土壤微生物时,土壤原生动物会快速发生变化[15]。

4.3 对靶标昆虫抗性的影响

转基因抗虫棉广泛推广后,会逐步提高靶标昆虫的抗性,从而难以控制靶标昆虫对棉花的再次爆发危害。据报道,田间和室内试验都发现有几种鳞翅目昆虫对Bt毒素产生了抗性,其植株中毒素基因的持续表达对靶标昆虫形成了很强的选择压力[16]。赵建周等用Bt棉叶逐代挑选棉铃虫初孵幼虫6、11、17代后,其对单一Bt毒素蛋白Cry1Ac的抗性指数分别高达1.5、4.0、7.1,发展速度比用Bt粉剂挑选的抗性明显加快。经过若干代的连续选择,棉红铃虫(Pectinophora gossypiella)对毒蛋白Cry1Ac制剂的抗性可提高100倍以上[17]。生物基因工程专家设想,如果已经分离到了数种不同的Bt毒素基因,不同形式的转基因抗虫棉的生产应用就可以防止靶标昆虫抗性的产生。然而,由于靶标昆虫可能产生复合抗性和交叉抗性,此种设想的应用是很难奏效的[18]。昆虫对转基因抗虫棉具有很强的适应性,其种群的抗性增强是必然趋势,但通过庇护所和多种抗虫基因相结合,可延缓靶标生物对转基因抗虫棉的抗性发展[19]。

4.4对非靶标生物的影响

生态学家认为,转基因抗虫棉是非自然进化的物种,它们都具有很强的“选择优势”,可以取代原来栖息地上的物种,最终导致区域生态的结构变化,继而引起一些连锁反应,进而影响以原来植物为食的植食性昆虫、天敌、昆虫捕食者(如蜘蛛、瓢虫、鸟类等)的分布和生长发育。在生存竞争中,转基因抗虫棉可能会给已有的动植物带来很大的灾难[20]。Wilson研究表明,转基因棉由于对鳞翅目害虫的抗性减轻了棉叶的受害,却间接促进了甘薯白粉虱的种群增长。崔金杰等发现,转基因棉田内棉蚜、棉盲蝽、棉叶蝉、棉红蜘蛛、白粉虱等刺吸式口器害虫有加重发生的趋势,认为主要原因是转基因棉减轻了鳞翅目害虫种群危害,但同时又由于鳞翅目害虫的减少使棉田天地种群数量下降,造成刺吸式害虫危害程度上升。

5结语

在农业种植发展历史中,随着单一种植制度的发展,作物的病虫草害问题越来越严重,同时,病虫草对转基因棉花的抗性也在不断地进化。虽然转基因技术打破了物种界限,但其促使了向多种物种转移基因,很可能对生态系统中的其它生物造成威胁。新杂草、新病毒和有毒细菌的出现及目标昆虫抗药性的产生等等不良效应显示,转基因抗虫棉对生态与环境的影响是显而易见的,不能被忽视的。通过食物链和食物网,转基因抗虫棉产生的毒素有可能不仅会危害无脊椎动物,还会危害到人类和其它动物的健康,更有可能影响整个生态系统的养分循环。因此,在做转基因抗虫棉的研究开发时,不仅需要考虑到其对目标昆虫的直接影响,而且更要考虑到其对土壤、作物的生长发育及其它生物等的间接影响,以便做出更全面、更长远的价值评价。

参考文献:

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[2]宋天俊,吴洪兴,刘景珍.转基因抗虫棉发展现状及产业化[J].农业科技通讯,2004(1):34～35.

[3]王仁祥,雷秉乾.农业转基因生物的应用与安全性争论[J].湖南农业大学学报(社会科学版),2002,3(3):26 29.

[4]涂松林,施爱民.我国转基因棉花研究与应用进展[J].江西棉花,2001,23(1):9～13.

[5]崔金杰,夏敬源.转BT基因棉对棉铃虫抗性的时空动态[J].棉花学报,1999,11(3):141～146.

[6]张永军,吴孔明,郭予元,等.转BT基因棉杀虫蛋白时空表达及对棉铃虫的毒杀效果[J].植物保护学报, 2001,28(1):1～6.

[7]李保平,孟玲,万方浩.转基因抗虫植物对天敌昆虫的影响[J].我国生物防治,2002,18(3):97～105.

[8]赵建周,赵奎军,卢美光,等.华北地区棉铃虫与转杀虫蛋白基因棉花间的互作研究[J].我国农业科学,1998,31(5):1～6.

[9]曾竹生,张献国,姚忠武.抗虫棉对棉花主要害虫的抗性调查[J].江西植保,2004,27(2):52～53.

[10]夏敬源.害虫综合治理中转BT基因抗虫棉的作用研究[J].棉花学报,1999,11(2):57～63.

[11]李阜棣,胡正嘉.微生物学[M].北京:我国农业出版社,2000.190～191.

[12] Morra M J. Assessing the impact of transgenic plant products on soil organisms[J]. mol ecol, 1994 (3):53～54.

[13] Watrud L S, Seidler R J. Non-target ecological effects of plant, microbial, and chemical introductions to terrestrial systems[J]. soil chemistry and ecosystem health, 1998 (5):313～314.

[14]Donegan K K, Seidler R J, Doyle JD, et al. A field study with genetically engineered alfalfa inoculated with recombinant Sinorhizobium meliloti: effects on the soil ecosystem[J]. j appl ecol, 1999, 36:920～936.

[15]Angle J S. Release of transgenic plants: biodiversity and population-level considerations[J]. mol ecol, 1994, 3:45～49.

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[17]Liu Y B. Genetics of pink bollworm resistance to Bacillus thuringiensis toxin Cry1Ac[J]. science, 1985, 229:193～195.

[18] Taba, B E. Seeking the root of insect resistance to transgenic plants[J]. proceedings of national academy of science, 1992, 42:750～760.

篇（3）

收购背景和动因

平安（中国平安保险（集团）股份有限公司）的战略是打造金融控股集团，但在收购深发展之前，平安的银行业务的发展明显偏弱，2009年年报显示，银行业的收入占比仅为2.9%，银行业的净利润占比仅为7.45%，可见，为了实现全面金融战略目标，平安必须快速扩充银行体系规模。平安于2003年和2006年分别成功收购了福建亚洲银行和深圳商业银行，积累了一定的吸收合并银行、快速进行企业文化改造的经验，另外，平安一直是深圳发展银行股份有限公司（简称“深发展”）的中小股东，对深发展的资产价值和经营状况有所掌控。

同期，深发展的经营陷入瓶颈，其资本充足率存在很大压力，2007年资本充足率仅为5.77%，未达银监会8%的监管要求，2008年和2009年该指标所有上升，仅略高于监管标准，促发监管红线的压力较大；早在2008年8月深发展召开的半年业绩会上，其董事长就主动向平安表示若平安投资深发展，深发展将成为一个比其他银行更好的投资对象。可见，深发展是平安进一步扩大银行体系收购战略的不二行选。

收购过程分析

平安集团收购深发展流程图如图1所示。

（一）阶段一：平安与新桥换股

2010年5月7日，美国新桥投资集团（简称“新桥”）将其持有的深发展5.22亿股份与平安换股，换股后新桥持有2.99亿股平安H股，平安共持有深发展21.44%的股份，成为深发展的大股东。

（二）阶段二：深发展向平安寿险定向增发

2010年7月2日，深发展向平安寿险定向增发3.8亿股，认购金额69.31亿元。该定向增发完成后，平安总共拥有深发展10.45亿股，占深发展总股份的29.99%，成为深发展第一大股东。至此，平安收购深发展成功完成。但此举可能存在同业竞争，因此银监会规定为确保同业竞争的公平性在上述交割完成后的一年以内，深发展应与平安银行完成整合。此后平安和深发展进入实质性整合阶段（见图2）。

（三）阶段三：平安增持深发展

2011年7月20日，深发展以每股17.75元的价格向平安非公开发行约16.38亿新股，换取平安所持平安银行的约78.25亿股份以及约26.9亿元现金。完成后，深发展持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司；平安持有深发展共计约26.84亿股，占比52.38%，深发展成为平安旗下的控股子公司，平安最终获得深发展的绝对控股权（见图3）。至此深发展作为平安的控股子公司，财务报表进行并表处理，即深发展的全部净利润将计入平安的净利润当中，因此平安在银行业务上的净利润会出现“激增”。

（四）阶段四：深发展吸收合并平安银行

2012年1月14日，两行业务系统整合顺利上线，标志着历时3年的两行整合全面完成。2012年1月20日，深发展公告称，深发展拟吸收合并平安银行，公司更名为“平安银行股份有限公司”。2012年4月24日银监会批准了本次吸收合并，平安银行于2012年6月12日注销登记， 2012年7月27日，深发展正式更名为“平安银行股份有限公司”。

收购效果分析

如表1所示，2007-2009年间，整体上深发展的总资产规模和净利润逐年上升；要注意的是，此三年深发展的（核心）资本充足率仅略大于银监会标准，接近监管红线，说明深发展偿债能力较低，资本缺口问题亟待解决。如表2所示，平安银行总资产规模较小，净利润较低，银行板块明显偏弱，为了实现平安的三驾马车并驾齐驱的目标，平安必须大力扩张银行业务。

收购效果在初期即有体现：首先，2010年7月初平安寿险认购深发展非公开发行股票即向深发展注入的69亿元资金，使得当年末深发展的资本充足率从2009年的略高于监管标准的8.88%上升到10.19%，核心资本充足率也由5.52%上升到7.10%，初步缓解了深发展的资本压力，总资产一举登上超越7000亿的新台阶。其次，截至2010年末，平安银行当年净利润为28.82亿元，较2009年上升了166.85%，其中来自平安银行的净利润为17.37亿元，对深发展按照权益法确认的投资收益为11.45亿元，即深发展对平安银行业2010年的利润贡献率高达39.73%；虽然平安银行当年资本充足率、不良贷款率皆有所下降，但仍远高于监管标准，银行资产质量位居银行业前列。最后，两行在银行销售业务方面协同效应凸显，2010年平安年报显示，零售新增存款中，交叉销售贡献占比34.8%，信用卡发卡交叉销售占比54.5%，交叉销售为信用卡带来大批优质客户，并且交叉销售的开卡率、交易金额均高于其他渠道，有效提升了信用卡支付与分期业务；2010年新增公司日存款中，交叉销售贡献占比21.1%。可见2010年是平安大力扩张银行业务的一个关键转折点，成功收购深发展对平安银行的快速崛起起到决定性作用。

长期来看，随着两行整合的不断深入，平安银行和深发展各自业绩都表现良好，并且两行的协同效应进一步提升。2011年深发展自身净利润同比大幅增长46.10%。平安银行的净利润较收购前也有所提升，2011年深发展的净利润91.81亿元，是原平安银行24.09亿元的3.8倍，因此当年平安银行业的净利润上升大部分来自于深发展的贡献；同时原平安银行的资本充足率、不良贷款率和拨备覆盖率等指标都有所改善。2011年底平安银行零售存款规模达1522.80亿元，较2010年末增长30.3%，实现超市场发展。

2012年的银行业务经营业绩包含原平安银行和深发展（平安银行）的全年业绩。平安银行业的总资产和净利润较去年有明显上升，2012年末平安银行总资产规模高达16065.37亿元，比2011年末增长27.69%，净利润较2011年末增长27.35%，达到132.32亿元。截止2012年，全行机构网点数量450家，比2011年末增长55家；业务结构中，零售和信用卡等战略业务已跻身行业前列，渠道建设成效明显，供应链金融线进程加速，顾客基础稳步扩大；从市场业绩来看，深发展和平安银行的每股收益也逐年上升。对平安整体除2008年外，合并前，平安银行对平安的净利润的贡献率较低，2010年末合并后银行业对集团的利润贡献上升到10%以上，随着进一步整合，银行业的净利润的贡献率大幅度提升，2012年该指标高达49.47%；此外，平安其他业绩指标也呈逐年上涨趋势。

结论与建议

微观上，经历了2006年被花旗银行和中国人寿逐出广东发展银行的重组事件和2008年收购欧洲富通集团失败后，平安转战国内市场，收购深发展无疑成为平安多年来构建银行体系的重要里程碑。对深发展来说，作为中国第一家面向全社会公开发行股票并上市的商业银行，它拥有全国性的经营网点、良好的品牌形象，在遭受长期资本金短缺情况下，引入战略投资者对银行的长远发展十分关键。从收购的结果看，这次收购是成功的，平安拥有了全国性商业银行，深发展获得了大量资金输入，同时深发展可以凭借平安广阔的客户网络来进一步拓展其零售银行业务，实现银行业的外延式发展。合并后的新平安银行利用两行优势互补的强强联合的规模效应和协同效应也正在逐渐体现。

宏观上，平安收购深发展对认可和促进我国金融混业经营意义重大。早在20世纪80年代，金融行业混业经营就已在西方发达国家盛行，2000年以后我国才陆续开放混业经营的限制，金融企业逐渐开始通过金融控股或拓展业务范围来实现混业经营。但时至今日，我国是否推行综合经营模式仍是金融业争论的焦点。持反对观点的刘明康曾说，银行在综合经营上几乎没有成功的例子；持支持观点的郭田勇则认为综合经营对银行有很多帮助。从此次案例中可以发现，平安成功收购深发展使得收购双方获得了双赢的结果，通过业务的进一步整合，可以预期平安银行将在区域互补、客户叉销售、渠道和资源共享等方面发挥综合金融优势。

当然，在期初的收益面前，也不能忽略潜在的风险和难题。一方面，对平安而言，如何实现双方在认识和文化上的融合将是未来一段时间关键任务；同时，综合金融的多样性和复杂性必然会增加集团风险管理的难度，要发挥综合金融联合优势需要相匹配的风险管理与监控能力。另一方面，综合金融必然带来更多的金融创新，复杂多样的金融创新必然带来实际操作中的纠纷，如何避免和解决可能面临的各种纠纷将成为我国金融监管机构和法制机构的新难题。

参考文献：

篇（4）

花旗“老兵”

理查德・杰克逊,1957年出生,银行家。理查德・杰克逊在国际银行业从业多年,拥有丰富的银行和保险双重经验。他历任花旗集团英国国际保险部总经理、花旗亚太区金融机构业务主管、花旗匈牙利分行主席兼CEO、花旗零售部韩国总经理、花旗韩国联合银行行长等职,曾在中国香港、韩国、匈牙利,波兰等国家和地区工作多年。

理查德・杰克逊30年银行职业生涯最突出的亮点就是善于将一家小银行“做大”,他曾把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成匈牙利第五大银行,也曾把韩国花旗银行的分支机构从19个拓展到250个,成为韩国第五大银行。

2005年10月理查德・杰克逊正式从花旗转投平安,2006年3月他被任命为中国平安首席金融业务执行官,是平安集团分管银行业务的最高主管。“当时我在花旗工作了20年,有了很多积累,当时的确迟疑过。后来和平安集团董事长马明哲先生见了一面之后,一切就变得很简单了。”

将服务进行到底

2006年平安集团收购资产规模不足千亿元的深圳商业银行(后改名为平安银行),理查德・杰克逊随后出任平安银行行长。在平安银行近4年时间里,理查德・杰克逊经历了平安银行业务从无到有,直至成长扩张的整个过程。在业界看来,行事低调的理查德・杰克逊有着很强的执行力,他的团队在几年时间里,不仅完成了对平安银行的一系列整合,还跃升到与平安集团交叉销售并反哺保险的阶段。2008年,他因为在新东家的卓越表现,获得中国政府为国际友人设立的最高奖――国家友谊奖。

理查德・杰克逊看起来并不是个进攻性非常强的银行家,相反,言辞间透露着他的谨慎。“至今平安银行仍然是一个小银行。”的确,无论从资产规模还是客户数量上来看,平安银行都不过是个身在第三梯队努力挤进第二梯队的选手。但平安银行的颠覆性原本就不是体现在规模上的,而是来自战略目标的截然不同。与其他银行以不断扩充规模为重要目标不同,平安银行目前所有的产品和服务,都只是围绕一个中心:客户。甚至更直接的说,是平安集团已经拥有的4700万客户。理查德认为,怎样服务好这些已有客户,增加他们对整个平安集团的黏性,才是他目前最重要的使命。

比如,在平安银行的安盈理财中心,有一个小小的新“发明”:免开口便笺。当客户需要做大额金融交易的时候,也许他并不想大声说出自己交易的金额,所以,何不给客户一个小便笺,让他无声地写下自己所需要的数额呢?

如果说像“免开口便笺”这样的“发明”是平安银行从客户对安全感的要求出发考虑问题的话,那么平安银行在乎的另一个客户感受是:便利性。他们在乎客户接触到的平安服务是否给客户省心省时省力。

平安银行的“一账通”就是一款典型的颠覆性产品。这个产品提供给消费者的便利,让很多人都会怀疑这一切是不是真的:通过互联网用5个步骤就能申请成为“一账通”的用户,而不用到网点开户;然后就可以管理自己所有的不同银行的账户、平安的保险和基金账户,甚至是航空卡和邮箱;而无论同城或是异地,无论同行还是跨行,只要是平安银行的客户,转账汇款平安银行自己都保证完全免费。

另外,针对自己的信用卡用户,平安银行在2009年3月推出了“挂失前72小时失卡保障承诺”:一旦持卡人发生被盗用损失,只要符合保障条件,持卡人最高可获5万元的补偿。6月平安银行又推出了银行服务的3项承诺,包括:平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费,以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失,我们赔偿”的服务。这些服务便利性和价格都远远超出了现在国内银行的服务水平。

即使这些服务需要大量的投入,理查德也坚持认为要将这些服务做下去。因为他坚信这些服务是给客户也是给银行未来的长远投资,他期待着这些付出带给银行加倍回报的那一天。另外一个原因是,理查德相信,正在迅猛发展的中国零售金融服务市场,在未来几年一定会有重大的创新和进步。而且他认为,更大的安全和便利的承诺也符合发达零售市场的做法。随着时间的推移,相信平安银行在这一领域的带头作用会为同业树立标杆。

历史总是会在某处重演。很多业内人士已经在谈论,目前平安银行的想法和形象“像极了10多年前的招商银行”。当年的招商银行也是凭借突破性的产品“一卡通”的“一招鲜”,为自己奠定了“吃遍天”的基础;也是率先在信用卡发卡上“扫楼扫街”,率先在银行网点里为客户端茶送水倒咖啡,下雨天还会为客户准备一把伞……这些细节如今都成了银行服务的标配。

今天的平安银行一样颠覆性地推出了“一账通”这个产品,一样推出了超越目前业界服务水准的更高服务承诺。而且平安银行还有着平安集团这个强大的后台支持。这意味着,平安银行可以利用集团的客户资源、渠道,可以从集团的角度制定战略和分摊对产品、技术和服务的投入,这对平安银行将自己拉升到新一代“创新者”甚至是“颠覆者”高度,都有着巨大的优势。

在中国银行业的发展道路上,平安银行如今的影响力还太小,要成为一个推进中国零售金融市场发展水平的“颠覆者”尚需更长时间。但是,如果你把视野拉大到平安集团的层面,就会看到整个金融行业的创新与变革已经进入了一个全新的阶段,而平安银行已经成了推动这次变革的第一张多米诺骨牌。

入主深发展

对53岁的理查德・杰克逊而言,成为深发展行长或许意味着他又回到了原点。尽管在他出任平安银行行长随后几年,平安银行的规模已经翻了几倍,但平安银行依然还是一家试图挤进二线的三线银行。从这个角度上,理查德・杰克逊需要一个更大的舞台,平安集团对深发展的收购为他再次提供了主持一家全国性银行的机会。

从某种意义上,杰克逊比已经获得赞誉的纽曼拥有更为有利的条件。纽曼主持深发展期间,深发展不良贷款率大幅下降,资本充足率和坏账拨备提升,资产质量明显改善,但当时的第一大股东新桥投资更看重短期的财务收益,因此对深发展的长期发展投资不足,深发展资本金不足、扩张较缓由此而来。而理查德・杰克逊背后是强大的平安集团,平安集团董事长马明哲一直以来都希望将集团银行业务这块短板增长,打造一个真正的金融控股集团。因此,理查德・杰克逊管理下的深发展,其扩张企图更能够得到强有力的支持。

篇（5）

5月4日,中国平安(SH601318 HK.2318)公告称,近日收到中国证监会的批复,核准其向NEWBRIDGE ASIA AIV III,L.P.(以下简称新桥)定向增发299,088,758股境外上市外资股,新桥以其所持有的深发展520,414,439股股份作为支付对价。另外,中国平安和平安人寿投资深发展股份事宜也得到了保监会、银监会、商务部等的批准,银监会同意深发展非公开发行A股普通股。

上述交易的达成,意味着平安将成为深发展第一大股东。

起家于保险业务的平安集团,十几年前已经确立了综合经营的金融帝国战略。迄今,旗下已经囊括了保险、银行、投资三大业务版块。

但银行,一直是个短板。过去数年,平安通过多方收购兼并,终于塑造了深圳平安银行,但迄今,银行净利润对平安集团的贡献尚不足8%。

保险、银行、投资,三大板块能否齐头并进,决定了马明哲的金融帝国是一个构想,还是一个现实。

按照东方证券研究所非银行金融资深分析师王小罡的测算,收购深发展之后,平安的银行短板得到显著增强,获得14个新城市和近300家银行网点的分销能力,银行网络对集团客户覆盖率将从28%提高到80%。由此平安银行业务的资产规模迅速扩大至此前的三倍,基本实现马明哲银行、保险、投资齐头并进的战略规划。

而下一步,为了投资板块的“均衡发展”,兼并收购证券公司、资产管理公司、货币经纪公司等投资业务将是马明哲下一步攻城略地的目标。

曲折“平深恋”

尽管“平深恋”一波三折,但作为平安集团的董事长兼CEO,马明哲最终走上了梦寐的红地毯。

对于5月2日的公告,除了批准平安和新桥的换股交易外,更重要的是,商务部反垄断局批复认为,“中国平安和平安人寿投资深发展股份的经营者集中不具有或可能具有排除或限制竞争的效果,从即日起可以实施集中”。

这意味着长期困扰“平深恋”走向的同业竞争问题,得到暂时的解决。某不愿透露姓名的银行业分析师表示,虽然等待平安和深发展最终的结局仍将是合并,但商务部的这一纸批文意味着,同业竞争的问题可以容后协商解决,不再成为交易顺利完成的阻碍。

虽然平安收购深发展分“两步走”的战略只完成了一步,深发展以每股18.26元的价格向平安人寿定向增发3.7至5.85亿股的交易仍需等待相关监管机构的批准,但这一国内有史以来横跨银行与保险行业的最大一宗交易案的顺利完成已是大概率事件。

而此前的4月30日,股权交易“大限”到来之际,中国平安和深发展分别公告称:双方已签订新的股份认购补充协议,股权交易的截止日期顺延90天,至2010年6月28日。另外,平安集团受让新桥投资所持有的全部深发展股份的《股份购买协议》,则一直延期到2010年11月30日。

如果本次不能在规定时间内获批,则平深联姻的概率将大大降低。

根据2009年6月29日深发展股东大会审议通过的《深圳发展银行股份有限公司关于非公开发行股票方案的议案》:深发展拟以每股18.26元的价格向中国平安人寿保险股份有限公司非公开发行股票,发行数量不少于3.70 亿股但不超过5.85 亿股,募集资金不超过人民币106.83 亿元,所募集资金在扣除相关发行费用后全部用于补充核心资本。决议有效期是自股东大会批准之日起12个月内。

也就是说,如果本次交易在6月28日仍不能获得批准,则深发展需再次召开股东大会审议。

现在,如果两笔交易如期完成,平安将成为深发展当之无愧的绝对控股大股东。

根据2009年6月 12日平安集团与新桥签署的《股份购买协议》、平安人寿与深发展签署的《股份认购协议》,如果同时得到执行,按照3.70 亿股的定向增发下限来计算,中国平安将持有深发展25.6%的股份;而按照5.85 亿股定向增发上限来计算,中国平安将持有深发展29.95%的股份。

马明哲所执着的银行板块,终于初见规模。

马明哲的金融帝国

理解这种“执着”,先要走进他的金融帝国。

在过去的数年里,平安集团已经搭建了综合经营的架构:它控股了平安利顺货币经纪公司,成立了PE性质的平安创新资本有限公司,投资了台州商业银行,通过许继集团间接投资了中原证券。如同平安2009年年报所述,平安未来十年的愿景是成为保险、银行、投资三大业务均衡发展且国际领先的综合金融集团。

但真正要建立起一个名副其实的综合金融集团并不容易。截至2009年末,平安仍有76.29%的净利润来自于保险业务,而银行和证券业务对净利润的贡献仅分别为7.46% 和7.40%。

作为平安集团董事长兼CEO,马明哲却对此充满了信心。在对平安营销人的演讲中,他形象地把综合金融战略称为盈利的“天地线”。所谓“天”指的是平安后援集中平台;所谓“地”则是保险、银行、投资三大业务模块的服务网络和销售渠道。

搭建这样一条“天地线”,平安的最终目标是在几大平台间完成一站式金融服务。2009年,平安耗时6年,耗资数十亿元在上海打造了后援集中平台,为其三大支柱业务的发展,提供后台信息数据库基础。随后,依托强大的后台支持,平安推出了“平安一账通”,即“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。这被看成是其一站式服务的一次“试水”。

现在“天”已撑起,“地”的建设正是重点。这其中,银行是关键。为了解决这个关键问题,2000年以来,马明哲就从来没有停止过对银行“追求”的步伐。

2003年12月29日,中国平安集团通过旗下的平安信托投资有限责任公司和香港上海汇丰银行一起正式收购福建亚洲银行100%股权。收购结束后,平安信托投资有限责任公司继续出资,使其持有73%股权,汇丰持有27%股权,并将福建亚洲银行更名为平安银行。

2005年,广发行重组,平安牵手荷兰银行,意欲取得广发行51%的控股权,但2006年底,平安输于花旗组成的并购财团,痛失广发行。

2006年12月,趁深圳市商业银行重组之机,平安集团拥有了其89.36%的股权,成为该行最大股东。

2007年6月,平安旗下深圳市商业银行吸收合并平安银行,并更名为深圳平安银行股份有限公司,从而完成了平安旗下银行资产的整合。

但目前看来,平安旗下的银行资产依然羸弱。截止2009年底,平安银行的总资产仅为2206.81亿元亿元。而且,平安银行仅在在8个城市有布局,分别是深圳、上海、福州、泉州、厦门、杭州、广州、东莞。

本刊记者测算,要实现平安银行与2009年平安保险业务匹敌的净利润,所需要的资产规模高达11049亿元,为其目前资产规模的五倍。

“如果不通过收购兼并,单靠平安银行内生性的发展是肯定无法完成其战略的,即使平安银行2009年的总资产增长率超过50%。这不是它想做多大就做多大,银监会对于包括贷款总额在内的业务扩张监管越来越严格。”一位长期跟踪深发展的投行研究员说。

而不安分,正是平安的基因。

“深发”的价值

一口吃掉深发展,平安银行的规模就可以扩大至现在的三倍。

“对于平安,深发展是个不可多得的扩张机会;而对于深发展,平安并非不可替代。”深发展内某人士评价。

截至2009年末,深发展资产规模达到5878亿元,等于2个平安银行。收购深发展,不仅将实现平安旗下银行资产的迅速扩张,还将快速弥补平安银行渠道的不足。

截至2010年3月,深发展的20家分行覆盖了一二线的主要城市,而这些城市正是平安保险业务的优势地区所在,发展交叉销售潜力巨大。

目前,无论银行牌照还是网点资源都实行审批制,为稀缺资源,在监管层日益严格的信贷规模监控之下,平安银行甚至取消了其2010年在昆明开设分行的计划。

某不愿具名的银行分析师指出,由于银行业务同质化严重,深发展和平安银行的合并很难谈得上优势互补。

但对于深发展来说,此笔交易的最大诱惑在于,可以解决补充资本金的燃眉之急。

根据深发展一季报,截至2010年一季度,其核心资本充足率为5.46%,低于监管层7%的最低要求,资本充足率为8.66%,远低于10%的监管要求。如果能够完成向平安人寿的定向增发,深发展的资本充足率和核心资本充足率将提高到10%和7%以上,接近或达到监管要求。

“因为补充资本金的问题迟迟得不到落实,深发展2010年各项业务的开展都束手束脚,很多计划也无法落实。”深发展住房与消费信贷部某中层管理者对《财经国家周刊》记者说。

随着“平深恋”逐步获批,平安银行和深发展的合并或不可避免。

消息人士透露,近日银监会有意于提高中小银行主要股东的准入门槛,同一大股东入股同质的银行将不得超过2家,银行的控股股东只能保留一家银行的股权。

如果上述消息应验,“即使平安成功收购深发展,两家银行也必须合并,就像此前的平安银行和深圳商业银行那样。”上述银行研究员说。

另一方面,银行业务的同质性决定了此交易面临的同业竞争问题将无法解决。海通证券某参与金融企业IP0的投行人士对本刊记者表示,同业竞争的解决方案一定会在最终的收购决议里确定下来,条款里会预留出一个过渡的期限。

实现动力

平安对深发展志在必得的原因,其实都是为了一件事――综合服务、交叉销售。

2009年,平安集团旗下,平安银行信用卡业务的56.5%、平安产险业务保费收入的14.5%、公司银行存款业务的10.4%、公司银行贷款业务的5.2%,、年金受托业务的7.5%、年金投资管理业务的7.4%,均来自于交叉销售。

如果考虑到平台集中后未来的交叉销售,则中国平安的盈利空间是巨大的。

“这一块目前都无法估算,无论给多大的百分比,都是在凭空猜测了。”一位长期跟踪平安的分析师说。

正是基于这种认识,多年来,长袖善舞的平安信托,充当了平安集团旗下金融资源整合的灵活平台。

从前期的财务投资进行项目考察,到入股运作的过程中发现问题,到考察未来整合的难度,到决定最终的投资性质及退出策略,这些都是平安信托的资本舞台。

由于信托投资的灵活性,投资的性质可以相对容易地转换。而用来前期“试水”的资金则既可以是信托的自营资金也可以是第三方的资金。

平安信托需要做到的,仅仅是保持自营资金和第三方资金的分立账户和独立管理。在某一个项目阶段性结束后,仍然可通过合同转换的方式,将第三方资金投资的项目转给信托自营资金,或是将信托自营资金投资的项目转给平安人寿、平安财险等保险资金。

比如平安信托用自有资金或第三方资金投资的房地产项目,如果连续三年盈利情况都很好,就可以通过申请合同转签的方式,在经保监会批准之后转给平安人寿或者平安财险。

“平安信托的股权投资可以被看作是平安集团战略投资的先遣部队,其性质可以是财务性的,也可能转化为战略性的。”平安集团一位高层管理者对本刊记者表示。

截至2008年末,平安信托运作的自营资产为118亿元,而第三方托管资金为486亿元。截至2009年末,平安信托托管的第三方资金已愈1300亿元。正是凭借庞大的资本实力,平安信托已经成为平安集团拓展综合经营平台的重要渠道。

2008年,平安信托入股了台州市商业银行,成为其实际控股股东。2008年,平安信托全资收购许继集团,间接控股中原证券。

篇（6）

接安集团高层的人士对时代周报记者表示，孙建一接任董事长符合平安集团对旗下控股子公司一贯的管理架构，而邵平接棒理查德则比较意外。

对于平安银行此次大换帅，英大证券研究所所长李大霄在接受时代周报记者采访时表示：“平安银行有其独特的文化，用人机制跟别人简单地把人挖过来是不一样的，审时度势的用人之计，似乎一直是平安多年来坚持的用人理念。”

人事调整到位

历时三年，中国最大的金融并购案尘埃落定。

此次离任的理查德曾在全球参与过不同国家的六宗银行并购案，在二三十年的并购经历中，遂被人称为“银行并购专家”，而这一次促使平深合并，更是被平安银行内部人士称为其“并购生涯中最为辉煌的一笔”。然而理查德对此则非常冷静：“判断此次整合是否成功，要在合并之后的5年、10年才会有结论。”

目前已届六旬的平安银行董事长肖遂宁作为原深发展的元老之一，更是见证并推动了深发展引入新桥资本、引进中国平安、两家银行吸收合并以及银行更名等一系列资本运作。

至于邵平进入平安银行，可能主要是想平安借鉴民生银行的发展经验，亦有市场人士指出，不排除邵平也是过渡性人物，最终还是会由平安集团内部高管掌控银行发展方向。

李大霄表示：“不排除这种可能性，毕竟民生银行在银行中率先进入民营企业，对小微企业贷款的风险控制一直都比较到位，而这些恰恰都是平安银行所需要的。”

孙建一和邵平的到任，意味着平安银行从整合进入快速发展阶段。此前，平安银行十年来的第二家省级分行在郑州开业，结束了多年来其网点扩张陷入停滞的局面。目前，平安银行零售条线的管理层基本上来自中国平安。此外，其首席信贷执行官一职也已由中国平安高管接任。

进入深度整合

贸易融资、小微金融、信用卡一直都是平安银行业绩增长的亮点，而且三者之间又相互渗透。平安银行称，首先，贸易融资把终端市场客户带到银行，信用卡作为一个工具则把平安的客户群带到银行里来，与此同时，小微企业则是把贸易融资和信用卡客户两者融合起来。

根据平安银行的2012年半年报公布，平安银行交叉销售已经取得明显成效，其银行信用卡今年上半年新发卡已突破185万张，累计信用卡流通卡量已达989万张，信用卡贷款余额也达到306亿元，相较年初增长24%。

平安银行内部人士表示，整合后的平安银行将会实现跨越式扩张，还可以从集团层面获得更多的资源来支持银行业务发展，比如客户群资源、销售渠道、产品管理、IT平台共享及资本金支持等等。

据时代周报记者了解，平安银行目前拥有5100万零售客户、200万公司客户以及3500万个分销网点，其60%的信用卡业务客户直接来自平安集团旗下寿险渠道。“平安银行现有的规模仅能共享其中15%的客户资源，但是合并完成后，现在保险客户资源的利用率有望提升至80%。”孙建一表示。

截至报告期末，平安银行今年上半年的不良贷款余额为49.71亿元，较年初增加16.76亿元，增幅高达50.91%，位居同行之首，不良率为0.73%，较年初上升0.2个百分点，不良率的上升速度也是上市银行中最快的。对此，理查德表示：“我们的不良贷款及不良贷款率都在可控范围内。”

“平安集团是金融服务领域中的一家上市集团公司，旗下有三大块主要业务—保险、银行和资产管理，但银行一直是其短板，现在合并之后，这块短板被补上，在未来5—10年内，这三大板块有望并驾齐驱。由于三大业务板块间可以资源共享，可以充分发挥强大的协同能力，从而提高平安集团抵御风险的能力。”李大霄表示。

金控集团未了局

“能够完成这么多产业链的整合，中国平安实际已经是一个真正意义上的金融控股集团了。”李大霄说。

由马明哲一手缔造的金融帝国，未来该如何延续其辉煌？随着平安集团综合金融战略渐入深水区，对国内分业监管体制的挑战也日益加深。作为本土化的“金控样本”，平安集团如何向纵深发展，将极大考验马明哲及其高管团队的智慧。

广东社科院金融研究所副所长任志宏在接受时代周报记者采访时表示：“规模大并不一定是最好的，平安银行未来的发展需要一个清晰的市场定位，在依托集团庞大的客户资源基础上，提高自己的服务质量，提高自己在市场中的声誉，现在竞争主要靠品牌。中国银行业目前的通病就是把注意力都集中在产品上而不是服务质量上，这是本末倒置。”

理查德也曾多次表示，平安银行要成为领先的零售和中小企业银行，需要通过服务来实现。这也同时意味着平安银行在未来需要通过大量的培训来确保内部员工达到平安银行的服务标准。

然而，在经济增速放缓及利率市场化改革深化的背景下，银行净息差出现下降趋势。平安银行将如何应对？

理查德表示，平安银行核心挑战来自资金成本，平安将着重提升结算业务占比，提升非利息收入占比，以应对利率调整带来的压力。同时，持续将客户群调整为中层客户，中期主要是着重于零售客户和综合金融的模式。

9月7日，平安银行郑州分行在郑东新区开业，这是平深合并后开设的首家一级分行，也标志着平安银行的扩张战略正式启动。据了解，平安银行年内有望再开1家一级分行、5家二级分行和数十家支行。在完成深发展和原平安银行优势整合后，平安银行已将工作重心由合并转向业务扩张。

篇（7）

二、平安并购深发展动因分析 

（一）混业经营发展需要 

平安的发展思路是建设成国际领先的综合金融集团。深发展的银行业务网络中，至少有14个城市是平安的银行业务尚未覆盖到的，这些城市是目前深发展成长最快的业务区域之一，其中不少城市也是平安寿险、产险、年金业务市场占有率居第一、第二的城市。如果中国平安能够很好地整合深发展，其银行网络对其保险客户的覆盖率可以从现在的15.7% 一举提高至80% 左右，可有效改变平安银行业的短板现状。对平安来说，银行、保险、投资均衡发展有重大意义：保险业务提供丰富的现金流，但利润相对较少，投资收益依赖于资本市场表现，波动较大，系统风险较高。银行业务可创造较高利润，但需要充足资本作为支撑，同时在保险业务面临风险时给予缓冲。投资业务高风险高收益，可作为保险银行业务的补充，提升企业影响力和竞争力。“三驾马车”相互作用，共同支撑，平安将实现全方位、多样化的金融百货公司经营。 

（二）平衡投资收益，实现资源最优配置 

在2009 年，银行业务的净利润在中国平安的净利润中只占到了7%。虽然中国平安旗下有平安银行，但是平安银行的规模比较小，不能满足中国平安发展的需要。若实现并购，一般贷款总额和存款总额将会有较快的增长，预计日均存款增速超过了股份制商业银行的平均水平。平安各项业务健康稳定快速发展，赢利能力稳步提高，收入结构得到改善。 

此外，并购将使平安的经营更加灵活，主要体现在财务能力与税收利得上，平安有更大的操作空间。首先并购可使平安整体负债能力提高，降低资金成本，实现资源有效配置。另外，并购后可产生巨大的节税效应，达到合理避税目的。平安资金的注入也使得深发展资本充足率提升，有助于提升总体盈利水平。 

（三）提升协同效应，立足规模经营 

协同效应是企业经营管理的不同环节共同利用同一资源而产生的整体效应。公司联合以后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高，即产生1+1>2 的效应。 

平安通过发挥其营销优势，共享客户资源，银行与保险之间将产生极好的“协同效应”。通过增强交叉销售的广度和深度，丰富金融产品，不仅增强客户的忠诚度，还不断提升平安品牌影响力。 

从资产规模来看， 中国平安并购深发展，将成为资产规模超万亿的上市公司。根据2009年一季报，深发展总资产已达5218.79亿元， 而中国平安总资产为7500.67亿元。两者的资产总额高达1.27万亿元， 在已上市的11家资产规模超万亿元的金融机构中排名第八位。单独从银行业务来看， 平安截至2008年底的总资产为1459.23亿元与深发展合并后资产规模将达到6678亿元，该数据接近华夏银行的资产规模，在上市银行中排名第十位。 

（四）国内外宏观经济形势因素 

2008年金融危机爆发，平安投资富通出现暂时巨大的浮亏，平安开始审慎应对海外扩张，将注意力转向国内业务。对拥有大量现金流的平安来说，获取全国性银行牌照成为其发展目标。在拥有全国性银行牌照的银行之中，可供收购的股份制商业银行只有10 家，绝大多数银行的股东结构相对稳定，只有深发展的股东是“早晚会退出”的美国新桥投资。此外，平安和深发展总部均位于深圳，信息收集充分，地方政府收购阻力较小。上述因素使深发展成为平安最好并购选择。 

同时，中国银监会与中国保监会于2008年初在北京正式签署了《中国银监会与中国保监会关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》，其中明确规定，商业银行和保险公司在符合国家有关规定以及有效隔离风险的前提下，按照市场化和平等互利原则，可以开展相互投资试点。2009年11月，银监会《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》的颁布，明确规定，现阶段商业银行投资保险公司原则为：每家商业银行只能投资一家保险公司，且原则上应选择现有保险公司。上述文件的版本标志我国金融混业经营掀开新的一页，为平安收购深发展提供了政策与法律基础。平安收购深发展的宏观经济环境具备。 

篇（8）

中国平安强调，上述资产重组获批对推动公司“保险、银行、投资”三大业务的均衡发展，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融经营战略具有重要意义。在后续进一步推进两行整合的过程中，中国平安鼓励并相信新的银行将贯彻公平、多赢、稳定、发展的基本原则，确保平稳过渡，并最终朝“中国最佳商业银行”的目标迈进。

中国平安表示，集团成为深发展控股股东后，将通过资本金、客户、网点、IT、后援、高端客户、人才等八个方面支持两行整合，包括资本支持、迅速扩大规模、优化网点布局、拓展销售渠道、共享客户资源、提升信用卡特色业务、提供综合金融产品与服务、提升和优化IT系统以及分享领先的后援平台建设经验。

篇（9）

理查德确实很忙。8月2日，原来的深圳发展银行正式更名为“平安银行”，中国有史以来最大的银行整合案宣告完成。8月16日，理查德以新平安银行行长的身份出现在该行的中期业绩交流会上，向股东、投资者和媒体详解未来的发展战略。

而此前，理查德用了六年多的时间参与、主导了平安集团银行业务的发展，成为平安银行从无到有，直至成长、扩张的直接“操盘者”。

伴随着“平深恋”的收官，现年55岁的理查德，又将带领着平安银行驶入怎样的快车道？

“织补”融合

历时两年多，持平安银行约90%股权的深圳发展银行（下简称“深发展”）吸收合并前者后，更名为新“平安银行”。这是中国有史以来最大的银行整合案例，也是第一次两家业务互补商业银行的市场化并购。

平安银行董事长肖遂宁把功劳归于他的搭档理查德。

有过8次银行合并经验的理查德，将平安银行与深发展的合并形象地比喻为“织补”。

“两块特别大的棉布，织补在一起，每根线都要自然地融合成一体，整合后展现出来的是一块布。”

这是理查德期望的结果。选择“织补”的方式，也是希望银行的业务能保持稳定性，“尽可能不干扰到业务发展和客户。”

在两家银行合并刚刚开始的时候，理查德把合并工作分为硬件和软件两部分。硬件是流程、产品、政策和IT等，主要是业务层面的整合，而软件是人力资源的配置等。面对这两项技术复杂的合并任务，理查德聘请了多位专家，带领18个项目小组进驻了深发展。

理查德认为，整合能否成功，最重要的因素是成千上万的小细节。

在硬件方面，理查德及其团队将整合方案框架和细节列出了5500多项任务清单，而每项清单又囊括了多个细项。在理查德看来，每个小项目都不难，难的是5000多个项目同时推进而又相互关联。

“每一项工作，我们都会考虑对客户或者财务是否有影响，如果有，又如何去处理。”

在硬件的整合中，最关键的是IT系统整合，既要完成两行合并，又要契合新银行未来业务发展的需要，还不能让客户感觉到不便利。理查德预计，在2012年内，两行的零售业务基本上会转到原平安银行的系统上，公司业务则采用原深发展的第二代系统；到2013年，再将两个系统整合在一起。这些工作基本上是后台的整合，不会影响到前台客户操作。

到目前为止，两行在硬件方面的整合工作已经接近尾声；机构名称的变更没有对客户产生影响，客户所持有的原深发展和原平安银行的卡、单、折等继续有效，账号也保持不变。如果你登陆平安银行的网站，可以看到上面还保留了“原平安银行网站”和“原深圳发展银行网站”两个入口。

如果说硬件整合是技术方面的难题，那么，人的因素是两个公司合并最难的地方。在平安集团董事长马明哲看来，理查德既擅长业务整合，更精于发展的管理。这也是放心让其操刀的主要原因。

“当你融合两个团队的时候，不可避免地会让员工产生危机感，人们会不由自主地担心自己的生存和工作是否会受到影响。因此，在合并的过程中，需要逐渐地给员工规划一个清晰的未来。”

在平安银行整合之初，理查德就对员工强调了“三不原则”， 即不裁员、不降薪、不降职。

在合并过程中，理查德希望通过一些新工作来吸纳多出来的员工，比如：新的四大区域的岗位设置、即将上线的主理小额贷款业务的“小微金融”以及即将上线的一些新产品等；理查德也试图通过设立新区域管理中心等新岗位，来吸纳网点重合比较多的深圳、上海的职员。

尽管如此，人员流失依然难以避免。那段日子，理查德经常会关注离职率的数据，看员工稳定性是否有问题。

“在合并过程中，需要管理层更多的沟通、理解、信任和包容，才能让员工逐渐地打消心中的不确定感。为此，我们用了大概一年多的时间。”在管理层的努力下，平安银行现在的人员流失率低于5%。

综合金融战略

伴随着理查德职业生涯中第8次银行整合的收官，他的工作重点也从以前的业务合并转向了业务发展。

面对激烈的银行业竞争，新平安银行该如何走出一条与众不同的路？理查德用一个故事浅显易懂地说明其中的道理。

“假如你们家附近有五个面包店，如果服务和价格都一样，无所谓去哪家购买；但是，现在三家店针对市场有了新的定位，又运营得很好，剩下的两家店，就被淘汰了。现在，大部分银行就像面包店一样。”

理查德认为，银行必须根据自己的特点，在市场中找到适合自己的发展战略。他比划着双手，语速飞快的勾勒出新平安银行以“贸易融资”和“信用卡”两大业务为主的发展战略。

“在公司业务方面，新平安银行将着重推动原深发展具有优势的贸易融资业务，拓展供应链上下游的企业，建立中间市场和中小型企业客户市场，并以此为基础，增强与客户的关系，建立更多的结算业务。”

在理查德看来，随着市场的发展，很多大企业将通过发债等形式进行直接融资，由此导致银行的利润源头也会发生变化。“大企业贷款的利润来源会慢慢下降，而中小型公司的贷款或服务所带来的利润占比将会增加。”

篇（10）

——2012年8月2日，“深发展”股票正式变更为“平安银行”，证券代码000001不变。

“接下来，平安银行将依托平安集团综合金融优势，重点发展以供应链金融为核心的贸易融资等对公业务和信用卡等大零售业务，全面进入银行发展新阶段。两行整合后，平安银行将通过更广泛的机构网络、更多的专业人员、更丰富的产品服务为客户带来真正的价值”，平安银行负责人说。

在贸易融资业务方面，原“深发展”作为国内最早开展贸易融资的银行之一，凭借其产品、功能及客户网络方面的领先优势成功占据贸易融资的制高点。2006年率先掀起“供应链金融”浪潮，一举奠定了其在该业务上的绝对领先优势。目前，“深发展”的供应链金融业务整合了数十项产品服务，能够向供应链节点的任何企业提供融资服务。

“整合后的平安银行将以‘一个客户、一个账户、多个产品、多种服务’的综合金融模式，为客户提供涵盖银行、保险、证券、信托等综合经营服务，让那些财富快速增长的投资者不用同时管理多个分散账户或者面对多个理财机构，为他们带来更愉悦的一站式金融理财服务体验”，平安银行负责人表示，中国的经济在快速发展，家庭的财富积累也很快，为了满足财富管理等金融消费升级的需求，平安银行还将整合客户资源，深度开发客户需求，通过设计更好的产品和服务来满足客户，用长期的投资组合、风险管理、专业服务留住客户，让更多的客户通过平安综合金融平台做长期的财富管理。

目前两行间的大部分业务已实现互联互通，包括存取款、转账汇款等金融交易业务。银行的各项产品、服务、定价、客户分层和权益等已基本实现统一。原两行信用卡在产品、服务、定价、服务渠道、账务和额度等方面也已实现完全统一。客户在原两行的信息已实行统一管理，客户资产合并计算，并根据合并计算后的资产享受高端和优质的服务。两行整合成功不仅让平安集团综合金融平台产生质变，为平安银行打造最佳银行战略奠定了坚实基础，还将在引领中国银行业转型，引领国人金融消费和财富管理上升级。

据透露，平安银行之所以能够扛起“000001”这面深圳市第一股的大旗，其背后是一个多次考量和反复权衡的结果。2011年，为了给新银行起一个最合适的名称，决策层甚至专门聘请了国际知名的品牌调研咨询公司进行评估。评估结果显示，平安银行名称在客户好感度和接受度方面表现更优，使用该名称也更有利于借助和发挥控股母公司中国平安集团在品牌、客户、渠道、产品、服务等多个方面的优势，对业务发展和市场开拓，尤其在交叉销售、提供综合金融产品和服务方面更具优势。

银行业抢滩高铁商务贵宾厅资源

剑指高端客户服务

近年来，完善的高铁网络带动了城市间经济的发展，高铁具备便捷与高效的特点，商务人群核心出行方式逐渐从飞机延伸到高铁。银行业洞察到商务客户出行方式的转移，随着商务客户人群持续增长以及人群经济效益的逐渐突显，银行业纷纷加快抢滩高铁贵宾厅资源的步伐，积极优化商务客户服务的质量与内涵，延续对高端客户的价值服务。