科研项目进度管理汇总十篇
时间：2023-09-03 14:57:57
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇科研项目进度管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
科研项目进度控制是指对科研项目在各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据项目总体计划目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施。在项目计划实施过程中经常检查实际进度是否按照计划要求执行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整修改计划之后再付诸实施，直至项目验收合格。
通常情况下，在进度计划的编制过程中不论考虑得多么周密，计划在实施过程中，必然会因为不可预见的情况产生各种干扰因素和风险因素，使得项目难以按原定计划执行。因此，项目进度控制就变得尤为重要。科研项目管理人员熟练地掌握进度控制方法，对于项目计划的执行与控制是十分必要的。只有将项目进度控制贯穿于整个项目的执行过程中，才能做到真正的把控项目。
一、进度测量
要控制一个项目，就需要知道两件事，项目应在的位置和项目所在的位置。项目实施计划会告诉我们项目应在的位置，我们现在所在的位置可以通过项目信息系统得到。这个系统必须为项目的四个约束条件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解项目的状态就必须要了解目前项目花费了多少成本、工作是否满足功能和技术要求、工作是否按项目计划进度执行以及项目的工作范围是否发生变化。
科研项目属于知识型工作，但知识型工作的进度通常是非线性的，可能是相当长的一段时间内工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时进度又缓慢下来。所以知识型工作的进度的测量很难。按照切块原则，每块任务的持续时间不应超过1～3周，而且这些切块必须要有明确的结束标志。对于软件或工程设计来说，结束的标志是这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为满足设计要求。如果任务是进行一次测试，结束标志就是那些能表明相关技术与功能的测试数据是否达到指标始数据要求。
项目进度测量真正的困难是确定P、S是否正确，如果这些不能确定，就无法知道自己计划进展如何。我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。例如：建一堵墙，误差可以限定在±5%以内；如果是知识型工作误差可能达到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的项目误差可能存在更多。我们必须了解没有明确标准的工作或抽象的工作会存在很大的误差[2]。
（一）用挣值分析法跟踪项目进度
挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是最好的方法。挣值分析法是通过对三方面的测量说明一个项目的运行状态[3]。这些测量指标分别是：应该做什么，即计划价值（PV）；已经做了什么，即挣值（EV）；投入的经历和成本（AC）。
进度偏差（SV）=EVCPV；
成本偏差（CV）=EVCAC；
预算偏差（BV）=PVCAC。
跟踪项目进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以计划要花一周时间完成的任务就需要每天检查进度，要求每个工作人员检查自己的进度，并要报告是否偏离了目标。
（二）进度的跟踪策略
我们使用如下策略跟踪项目的进度：
一是用图形法跟踪进度并预测趋势；二是用表格法跟踪进度；三是使用控制图跟踪进度。
跟踪进度的准则是：对项目跟踪是想最大程地的保留实际数据，也是为了控制项目按照计划进行。人们在跟踪进度时常会犯两种错误：一种是每周做一次记录，我们应该记录在最近一刻钟所做的事，然后在周一的早上提交报告。因为人们很难记住一周前的事，所以那样是非常不准确的。合理的办法是每天都做记录，记录的时间间隔以半小时为宜，书写每条记录的时间不应超过15秒；第二个错误是不记录无报酬的加班时间，有的组织只让拿月薪的员工报告每周40小时的工时。对项目而言你需要准确地了解有多少时间花在一项任务上，以使你的数据库能真实的反映所用时间，这样才能对未来进行估算。
二、偏差处理
在跟踪项目进度时，必须随时思考三个问题：
一是项目的实际进度；二是什么原因导致实际进度与计划进度的偏差；三是应该采取什么措施纠正偏差。
对于第一个问题我们可以从信息系统中得到统计数据，这个数据基本上是准确的。然而对于第二个问题，显然是不清楚，导致偏差的原因是什么？可能是个人的效率不高，也可能是原来的估计错误。我们应该调查是不是大部分人都无法在规定时间内完成任务，如果是，说明我们原来的估计太乐观了。但是总有人比别的人做得更快，因此要想知道项目什么时间可以结束，就必须对执行任务的人或集体进行评估。
分析偏差时需要经常用到四重约束关系公式[4]：
C=f（P，T，S）。
如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本（增加资源）、缩减范围或者降低质量要求。所有这些，都可以视为对原计划的修改。如果是缩减范围或降低质量，基本上是不能被接受的，所以除了修改计划之外别无选择。如果能增加资源而不超出预算，也许能保持原计划不变。
当出现偏差时只有四种处理方法可以选择：忽略偏差、采取纠正措施使项目回到原来的目标上来、修改计划以及完全取消项目。
三、项目变更控制
导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围的蔓延。项目干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以项目负责人一般会接受。但是一点点的改变可以积累成很大的变更，最终导致项目范围大大超出原来的计划。为了保护项目，必须对项目的变更进行控制。
这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当项目干系人要求变更时，要先让他了解变更对项目的影响，并说明它将如何影响进度、费用、性能。并询问是否接受这些影响，如果愿意，项目才能进入正式的变更批准程序。
四、项目总结
项目总结有三种：状态总结、设计总结、过程总结。每一种都有不同的用途。状态总结主要是检查P、C、S、T目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安排和预定预算安排，项目范围是否正确，质量要求是否良好；仅当项目中有设计的工作时，才需要进行设计检查，如产品、服务或软件设计。在设计检查中确认：是否满足说明书范围要求；是否是用户容易掌握和使用的；我们是否能生产出来。过程总结的重点是我们是怎么样完成工作的，这就存在两个问题：什么是我们做的比较好的；什么是我们需要改进的。这通常也称为经验教训总结。
（一）状态总结
在状态总结中，经常会评估项目，评估重点是项目进行中的软硬件。并尝试证实预期的最终结果是否能达成、收回投资的目标是否能实现以及产品能否生产出来等。
定期进行项目状态总结的目的：
一是改进项目工作状况及项目管理状况；二是确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位；三是及早发现问题以便能够技术处理；四是查明其他项目应当用不同方式管理的方面；五是使发起人随时了解项目情况。
（二）过程总结
过程总结的目的是为了提高团队的工作效率，是为了吸取经验，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行为，如果用一种惩罚性的方法去做，会让大家把错误隐藏起来，必然影响项目的结果，理解这一点非常重要。任何一个团队开展工作都必须包含团队的过程总结。其中，最重要的一点就是会议，没有阶段性会议项目就不可能成功。
经验教训总结的重点是“过程”。意思是这项工作怎么做的，以及工作方式能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱。以下是使总结更有效的几点建议。首先，当你刚开始做这些审查的时候，必须教给人们如何表达他们的意见，以便建立团队信任。意见表述的越明确越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的表述，如看、听和感觉的；第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见，避免有可能让人误解为是在攻击他们的措辞。
五、进度总结报告
进度总结报告至少应包含以下几点内容：
一是目前项目状况：最好用挣值分析系统来展示；二是未来状态：这是对项目未来可能发生事情的预测；三是关键任务的状况：特别是关键路径上的重点工作要报告；四是风险评估：每一个会导致项目失败潜在风险或其他的可能性是否已确认；五是总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性、有什么问题有假设、有没有数据丢失/可疑或被修改的、在总结提供数据时，是否有人不合作。
当一个项目总结完毕，应该和其他团队分享经验教训结果，这样其他团队可以避免再犯同样的错误，同时也可以借鉴到好的经验。
参考文献：
[1] 戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
篇（2）
一、引言
改革开放以来，我国政府始终将农业放在重要地位，在农业科学研究方面投入了大量科研经费，但这依然难以满足我国农业蓬勃发展所需要的农业科研项目资金。资金总量的缺乏必然是需要解决的重要问题，但是对现有农业科研项目资金如何科学有效使用，也是需要重点关注的问题。我国目前，农业科研单位对于农业科研项目资金的管理水平不高，主要表现在农业科研单位难以科学有效预估项目成本，项目预算编制不利；农业科研成本核算准确性较低，缺乏规范性和总括性；农业科研项目的资金使用率偏低，占用了大量有效资金等。而随着新的事业单位会计制度的颁布，对于农业科研项目资金的管理提出了更高的要求，相关农业科研单位必须及时意识到自身存在的问题，认真学习新事业单位会计制度，提高自身农业科研项目资金的管理能力，最终促进我国农业科研水平不断提高。在此，有必要基于新视野单位会计制度对农业科研项目的资金管理相关内容进行梳理和探讨。
二、当前我国农业科研项目资金管理所存在的问题
1、预算编制过程科学性不足，单位员工的预算意识薄弱
科学有效的预算编制过程将为单位未来年度的资金使用及项目开展提供资金支持，因此预算编制水平高低将直接关系到单位项目资金的管理能力。但是预算编制管理过程实质上是极具专业性和科学性的过程。我国农业科研单位的科研人员一般并不具有财务预算编制的知识，虽然单位会有专门从事财务会计工作的员工，但是难以对具体项目中使用资金进行全方位跟踪，项目预算资金大多由科研人员直接申报，这必然会影响到农业科研项目预算编制结果的准确性和专业性，对于未来项目开展产生不利影响。除此之外，而新的事业单位会计制度规定了农业科研项目的预算编制管理主体是该项目的负责人，项目负责人需要自行编写项目预算。但由于农业科研项目的从业人员对财政资金使用及预算意识薄弱，某些时候为了争取经费，而夸大实际所需科研经费，造成资金的占用和浪费，难以提高财政资金的使用效率，给国家带来了巨大损失。例如，某农业科研单位的某农业课题组主要研究水稻抗病虫基因的聚合。该单位科研项目的预算编制主要由项目负责人进行，对于需要采购材料和设备进行登记后申报，该单位财务部门进行审核。但是由于该课题组的负责人预算编制意识淡薄，私自夸大所需项目资金。该单位财务部门员工由于缺乏科研知识，对于科研项目预算资金审核只能从整体项目种类和金额是否超支方面考虑，难以深入项目内容进行审核。造成项目获得大额科研经费，远超项目需求，给国家带来了科研资金的浪费。
2、成本核算能力较弱，科研项目资金开支合理性欠缺
农业科研项目作为支撑我国农业发展的重要组成部分，其能否获得充足资金是项目能否顺利完成的重要因素。但是当前，我国农业科研项目大多存在成本核算能力较弱，科研项目资金开支合理性欠缺等问题。大多数农业科研项目并没有进行全面成本核算，虽然农业科研项目的科研人员想要控制成本，但是由于员工的工资、职称等和能否出科研成果具有直接关联，因此即使某项科研项目的成本极高，难以市场化使用，科研人员也会将该科研项目继续下去。除此之外，农业科研项目的资金支出不单单是科研设备或材料支出，还包括了大笔会议差旅费用等，这必然使得科研项目资金的开支合理性总体欠缺。例如，某农业科研单位的某科研人员申请了一农业科研项目，该项目最终花费巨额资金终于成功结项，但是根据项目结果显示，该科研项目虽然获得了一定成果，但是由于所需条件极为苛刻，成本过高难以投入市场进行生产。因此该项科研项目的资金开支合理性欠缺，给国家资金带来了一定损失。
3、资金使用率不高，部分固定资产使用极少次数后闲置
对于从事农业科研项目的单位而言，科研项目能否顺利结项，获得科研成果是非常重要的问题。农业科研项目除了需要实验场地外，一般还需要精密生物仪器进行项目支持。因此作为某项农业科研项目的必备设备，如果该农业科研单位没有该设备则需要专门进行设备采购支撑科研项目，但是某些科研设备或仪器并无法在该单位的其他科研项目中获得使用，这必然会造成农业科研项目的资金使用率不高，部分贵重设备无法获得充分利用，浪费了项目资金的同时也产生了巨大浪费。除此之外，其他农业科研单位即使需要该设备，也难以获得有效信息租借该设备从事科学研究。例如，某农业科研单位的一课题组主要从事抗虫丝瓜的培育工作，在进行课题研究时，该课题组需要采购一台该单位没有的设备进行育苗工作，设备单价较高，占据该课题经费的25%左右，但是该设备的使用效率不高，无法支持该农业科研单位的其他课题研究。该课题组在结项后，设备始终闲置。这必然造成资金的大量浪费。
三、新事业单位会计制度下农业科研项目资金管理的举措
1、改进预算编制过程，提高单位员工的预算意识
预算编制过程是讲究科学和效率的过程，一味采取过去式方法，必然会导致预算编制缺乏科学性和专业性。随着新事业单位会计制度的颁布和实施，农业科研单位想要改变农业科研项目资金管理的现状，首要问题便是如何改进农业科研项目的预算编制过程，逐步提高农业科研单位员工的预算意识。想要改进农业科研项目的预算编制过程并提高预算意识，首先需要完善农业科研项目预算编制制度，新事业单位会计制度中明确规定科研项目的负责人需要配合财务部门进行项目预算编制，预算主要内容的编制还是需要依靠项目负责人。因此制度中必须明确农业科研项目的预算编制过程必须真实、有效，不可虚列项目，严格按照新事业单位会计制度办事。对于私自增加预算申报额，虚列项目使用经费的项目一经查出，严格处理项目负责人。只有落实责任意识，才能确保农业科研项目的预算编制过程科学、真实。除此之外，还需要提高农业科研单位员工的预算意识。农业科研单位的员工大多并不具备专业的财务会计知识，对于预算编制的认识大多停留在获得科研经费方面，而并没有意识到科研经费来自于财政拨款，滥用财政资金将承担法律责任。因此，农业科研单位需要加强对于内部员工的培训尤其是项目负责人的预算意识培训，正确有效编制农业科研项目的预算，提高财政资金的使用效率。
2、增强成本核算能力，提高资金开支的合理性
当前大多数农业科研单位进行的成本核算都不是全面的成本核算，只是部分成本核算，具有一定的局限性。在新事业单位会计制度背景下，农业科研单位想要提高农业科研项目资金的管理水平，必须不断增强农业科研项目的成本核算能力，提高科研项目资金开支的合理性。想要增强农业科研项目的成本核算能力，首先需要充分考虑农业科研单位自身的特点，成本核算过程势必做到操作流程简单、核算过程准确，不可照搬其他单位进行成本核算的方法和制度，同时在制定成本核算制度时需要考虑单位自身的特殊性，这样才能保障农业科研项目在进行成本核算时准确性提升。其次，农业科研单位在进行成本核算时需要将各个项目在从项目立项至结项的整个期间中发生的所有成本费用按照权利和责任明确化的基本原则进行划分。农业科研项目耗费的基本人员工资费用、劳务报酬费用、材料费用、固定资产及设备的折旧费用等都需要计入项目的整体成本中，这样才能保证成本核算具有科学性。除此之外，农业科研项目的成本核算过程中还需要强调科研项目资金开支的合理性问题，规定科研项目资金支出的合理性范围，对于不符合范围的资金项目不允许计入成本，由项目负责人负责支付。在农业科研项目资金支出中，尤其需要注意差旅费及会议费等项目额度是否超过合理范围，非材料费及设备费用都需要谨慎支出，对于超过预算的成本项目需要列报说明超支原因以备上级管理人员进行检查。只有这样才能最终提高农业科研单位的成本核算能力，提高科研项目资金开支的合理性。
3、提高资金使用效率，减少固定资产闲置
当前我国为了促进农业生产，拨付了大量资金进行农业科研项目。但是拨付用于农业科研项目的资金使用效率始终不高，因此在新事业单位会计制度下，农业科研单位可以逐步采用新型设备登记制度，从根本上提高农业科研项目的资金使用效率，减少固定资产的闲置，提高科研设备或固定资产的使用效率。首先，农业科研单位需要建立科研设备器械及特定固定资产的登记制度，将新购置及以前年度采购未弃置的固定资产及科研设备器械进行登记，逐项确立使用项目负责人和使用期限。位于同一辖区的农业科研单位间进行即时信息交换，对于可用闲置科研设备器械进行租借，提高农业科研单位拥有的可用设备器械及固定资产的使用效率。这样能大大减少固定资产闲置状况的出现，也能节约财政资金，提高财政资金的使用效率。其次，对于农业科研项目拨付资金未花完的，农业科研项目的负责人不可私自挪作他用或者私自补其他项目资金空缺，必须将该笔资金返还拨付部门或向上级申请批复同意后用于其他项目。
四、结语
新事业单位会计制度是为了促进我国事业单位会计核算管理而颁布实施的，农业科研单位在进行科研项目资金管理时必须遵循新事业单位会计制度，只有这样才能改变当前农业科研项目资金使用效率不高、预算编制意识不强等问题，最终促进农业科学研究水平不断提高，大力发展我国农业。
篇（3）
目前，在大型钢铁企业，进度管理成为科研项目管理中最突出的问题之一，突出表现为项目不能按期完成。而造成项目延期的原因很多，既有人的因素、资源的因素，也有审批流程重复等管理因素的影响。例如，项目负责人的频繁更换经常影响项目实施的进度；在实施过程中，课题组发现预定的技术路线和实施方案无法继续深入，资源的不及时供应影响项目的进度等等。
科研项目的进度管理，是指在项目范围确定后，为实行项目的目标，形成项目产出物和完成项目范围计划所规定的各项工作而开展的一种管理活动。主要包括：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定工期进度计划[1]。
如果从项目管理的专业角度，用项目进度管理的视角重新审视大型钢铁业科研项目进度管理中存在的问题，可以归纳为以下几个方面：
1.大型钢铁业科研项目进度计划制定中的问题
作为大型钢铁企业科研管理人员，项目已经立项，项目管理流程便要求项目负责人提交项目计划任务书，其中就涉及到项目进度计划。由于大部门项目负责人前期都没有接受过专门的项目管理培训，他们制定的项目进度计划不能根据项目的实际情况，采用科学的方法去制定。
1.1 缺乏对项目内容的充分认识
从大量的实践经验来看，大部分项目都是自上而下的项目，项目负责人多为工程师，项目立项后往往对项目内容认识不够深刻，对项目实施的背景、意义认识不够，导致对项目的真正定位和研究方向存在偏差，影响项目计划任务书尤其是项目进度计划的制定。
1.2 缺乏对科研项目管理科学制度的认识
项目往往针对技术的方方面面，项目负责人大多数都是新手上路，对项目管理制度缺乏认识和理解，对科研项目管理缺乏认识，需要科研项目管理人员不断引导才能将工作开展下去。由于项目负责人没有对项目全盘考虑，往往在科研管理人员反复指导工作负荷很重的情况下，项目进度计划亦不能合理制定。
1.3 进度控制不会用科研项目管理科学工具来支撑
科学的科研项目管理的工具，如进度控制中时间干特图、项目计划表、里程碑事件、带日历的项目网络图、时间坐标网络图等工具可以清晰明了地表示进度计划，目前的情况，往往是用简短的语言描述，即不能准确地表达，又不利于后期进度控制。
1.4难以对项目资源的需求做出合理评估，项目的进度计划制定难以做到运筹帷幄
项目负责人前期都不能明确所需的全部资源，包括科研项目的范围及需求、设备的技术要求、精确功能、精度等等，往往等着上级领导给予指导，处于对项目的被动管理，这种项目负责人的被动管理在大型钢铁企业中尤为常见，项目管理的自主性差。
2.大型钢铁业科研项目进度控制中存在的问题
2.1 项目负责人对项目关注度不够
项目负责人往往身兼多职，很难对项目投入足够的时间和精力，加之项目团队常常由几个部门组成，项目负责人难以管理后便疏于管理，往往很难实现团队互补和协作，对项目管理的自主积极性不高。
2.2 管理者的介入打乱了项目的原定计划进度
项目的原定计划进度平时科研管理部门较为关注，作为日常管理项目的重要依据，但是，项目负责人往往以有管理者下达了更重要的工作为由，对进度的不能及时兑现较为漠视，造成了科研管理工作的被动和项目的延迟。
2.3 资源的不及时保证延长了项目的周期，项目审批环节复杂，并存在重复部分
科研工作往往需要投入大量的人力、物力、财力，保证项目的如期开展，但是实际上项目的资源常常不能及时到位，其一，资源投入审批环节多，涉及相关人员多，造成了工作的交叉，重复审查也经常出现，这对于规避风险有一定好处，同时带来了效率的低下。效率的低下必然导致项目的延期，进度控制存在问题。所以，简化科研管理审批流程也很重要。
2.4 对项目负责人的奖惩难以兑现
科研项目需要项目负责人投入大量的时间和精力，这种知识的创造可以为企业带来无形资产和大量的经济效益，许多更是应从长远来看。但是，目前，大部分钢铁企业不重视科研人员的工作，奖惩基本难以兑现，造成了科研工作者工作热情不高，影响项目进度。
2.5 项目负责人的频繁更换
由于许多项目需要好几年的时间才能完成，期间项目负责人职务的变化，工作地点的变化等，迫使企业需要频繁更换项目负责人，这种人员的不稳定对项目影响非常大，针对以知识、脑力劳动的科研工作的交接工作更易成为薄弱环节，造成项目的拖沓，所以，项目负责人及成员的稳定对项目的如期完成起着至关重要的作用。
2.6 市场等外在因素的影响，以及缺乏信息化的支撑
许多产品的开发进度受到市场等外在因素的影响，因为市场导致产品开发方向变化的项目也经常出现，这类的项目进度控制更是难以控制，同时，缺乏信息化的支撑，项目进度难以控制。
项目进度计划只是根据预测而对未来做出的时间安排。由于在编制进度计划时，事先难以预测的问题很多，在计划执行过程中往往发生偏差，需要及时对计划做出调整，消除偏差，科研管理人员需要不断指导项目采用有效的措施、科学的管理工具消除偏差中的关键部分，以使预定目标在规定的时间和预算范围内得以完成[2]。
以上我们从大型钢铁业科研项目进度计划制定和进度控制方面，分析了科研项目管理中存在的问题。要想从根本上解决进度控制中存在的问题，各级领导要高度重视科研项目管理工作、简化管理流程、加强人员项目管理的培训、项目成员的稳定尤为关键，提高科研人员的项目管理水平以及资源的保证更为重要。
篇（4）
关键词： 科研项目；生命周期管理；实践研究
Key words： scientific research project；life cycle management；practice research
中图分类号：G644 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）04-0063-03
0 引言
科研是高校最主要的一项社会职责。严谨而有效的科研项目管理是提高科研工作质量的有效途径。自市场经济体系建立以来，我国高校的科研项目管理工作逐渐显现出一些问题。比如，以计划管理和成果管理为主的传统管理模式降低了科研项目管理质量；经费管理不科学、不合理；重申报轻管理、重数量轻质量、重成果轻转化；人才匮乏，动力不足等等。
本文在对国内外项目管理深入探讨的基础上，根据高校科研机构科研项目管理的特点，提出了运用项目管理生命周期的理念，建立高校科研项目管理系统的有效技术手段，来解决目前高校科研项目管理中的问题。
1 高校科研项目管理的研究现状
高校是科研项目实施的主要场所之一，高校科研项目管理是高校工作的重要组成部分，它的科学与否、成功与否，将直接影响高校的科研水平，换句话说，科研管理工作对科研项目的最终结果有着十分重要的影响。在激烈的市场竞争中，我国高校现行的科研管理体制存在着许多的问题，影响了高校科研的发展。
1.1 重申报轻管理、重数量轻质量、重成果轻转化
长期以来，在科研项目管理上都存在重申报轻管理的现象，现行的科研管理体系常常以科研事业单位承担项目的多少为其科研能力的指标，导致项目申请与立项工作成了科研事业单位的工作重心，但申请到之后往往疏忽管理，使得一些科研项目不能按期完成或完成的项目质量不高。另外，项目数量与经费多少常常与项目申请人待遇挂钩，这种现象在高校中尤其普遍，往往导致项目申请人科研能力与精力有限的情况下，又同时拥有多个项目，不免顾此失彼、马虎潦草，最终影响项目研究的质量。
1.2 经费管理不科学、不合理
目前，我国科研经费管理使用中存在的问题如下：①分配环节上科研项目经费缺乏总体安排，导致一些科技项目的重复申报、同一项目在不同部门重复立项的现象，而有的项目因多种原因得不到资金支持。②使用环节上存在管理不规范、损失浪费问题。课题结题后不及时进行财务结算，长期挂账报销费用，严重影响了科研经费预算的严肃性。③项目管理与经费管理各部门之间沟通不够，在一定程度上存在脱节现象，导致经费使用不当。
1.3 人才少、队伍断层、缺氛围、动力不足
传统的科研管理只注重科研项目本身的流程完成情况，很少将视角放在培养科研人才的角度上来，缺乏科研团队培养意识，从而很容易导致科研队伍年龄结构不合理、科研后劲不足、科研人员队伍断层等问题。
1.4 传统管理模式滞后
随着现代化进程的不断深入、世界各国对科研的投入逐渐加大，传统的科研项目管理模式已无法适应当前科研迅速发展的要求，计划管理和成果管理在科研项目的管理中仍然条块分割严重，存在中间环节管理脱节，职责不清现象，缺乏项目全过程管理意识，从而导致很多项目申报不成功或者申报下来后不能正常结题、人才培养脱节等一系列问题。
2 高校科研项目生命周期管理的概念及特征
2.1 概念
一个咨询项目从概念到完成所经过的各个阶段。项目的性质在每个阶段都会发生变化。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束。不过在看到这个关于项目“出生、成熟、死亡”的生物学比喻以后，不要受到误导而得出这样的结论：“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。
2.2 特征
项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。任何项目都会经历起动、开发、实施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为“生命周期”。项目的生命周期特性还表现为在项目的全过程中起动阶段比较缓慢，开发实施阶段比较快速，而结束阶段又比较缓慢的规律。尽管各类项目的生命周期阶段的划分有所不同，但总体来看，项目的生命周期可以分为四个阶段：调研阶段（Research）、开发阶段（Develop）、实施阶段（Execute）以及收尾阶段（Finish）（简称为R.D.E.F阶段）。
3 高校科研项目生命周期管理流程
3.1 调研阶段
3.1.1 科研项目申报管理
①前期调研。前期研究工作内容主要包括：开展科技文献查新；阅读科技文献资料；掌握国外、国内研究动态和发展方向。如果是应用研究课题，例如试制新产品，前期应该考虑市场要求、经济性（主要是成本等）、实用性（其中包括性能等）、技术可行性（必要时可先做一些简单试验，以检验所提出的设想是否可行，然后确定课题）。这一步要求科研管理者多方面考察科研人员关于此项目的前期研究状况。
②组织申报。科学引导项目申请书的撰写是科研管理部门的职责和工作重点之一，项目申请书是专家评议、管理部门审批的主要依据，其填写非常重要，管理人员需对申请人进行正确指导，并给出修改意见。
3.1.2 科研项目立项管理（图2）
3.2 规划阶段
3.2.1 科学的预算编制
立项后，项目负责人必须与项目依托单位共同完成全额预算编辑工作，通常可采用支出预算、来源预算的方法。支出预算包括支出的所有项目费用，可包括设备费、管理费、测试化验加工费、燃烧动力费、材料费、专家咨询费、差旅费、会议费等等。来源预算是指项目资金来源预算，主要来自于依托单位、企业合作、学校配套经费、自筹经费和政府拨付的专项研究经费等等。支出与来源预算相结合的编制方法，可全面了解项目经费的来龙去脉，并且细化预算编制使得预算的评估和审查具有可行性、科学性。
3.2.2 严格的预算审核
严格科研项目预算的审核，首先必须在组织上提供保证。应当由科研项目拨款或投资方组成预算委员会，对项目预算进行审核，并最终确定项目预算，为拨款或投资方对项目预算决策提供咨询。
3.2.3 加强预算监控
在预算执行过程中，由于种种主客观因素的作用结果，实际执行情况难免与财务预算发生偏离。为了纠正偏差，保证项目按预算预定目标运行，对财务预算执行进行日常监督和控制，达到资源的最优配置，实现最大的效益，从而提高科研管理水平，这符合国家财政管理的整体需求。
3.3 实时阶段
3.3.1 计划编制
①基础研究计划要简洁灵活。基础性研究的不可预见性大，这就要求计划书填写内容、进展标准判断与质量控制上具有灵活可变性，当研究中发现更科学合理的研究途径和手段时，或者研究结果产生重要学术意义的分歧时，应当请允许研究人员修改原来计划。只要在学术方向、研究目标没有大的变动时，可经过项目组讨论后，自主决定并及时调整工作；对原计划有较大变动的，科研人员应该先提供报告，管理部门尽量简化批准程序，以免影响项目进行；如果研究方向有变，应另行立项。
②应用型研究计划要详尽细致。应用型研究具有实用性强、不可预见性小、研究对象明确、研究目的直观等特性，因而研究计划应该尽可能具体详实，严格要求。应用型研究计划内容包括：研究技术路线、试验步骤、研究方法、实验设备、项目组人员分工、经费使用、工作进度、实用指标和项目目标等等。
③试验发展项目计划要以生产实用为核心。项目计划必须以生产实用为核心。科研项目计划内容与应用型研究计划相似，但是计划的制度要更加严谨，执行要更加严格，必须对计划的每个环节都进行反复推敲。整个项目计划的实施过程中，以生产实用为宗旨，如果局部出现意外，应该从全局出发，服从最终实用目标。
3.3.2 组织实施
组织实施是紧接着项目计划书编制后，对项目跟踪管理的过程。通常可以要求定期提供项目进度报告、总结报告，可以掌握项目实施实际进展和既定目标的差距，以便及时分析问题找出原因，必要是可根据项目外部环境（经济、技术、政治环境）的变化调整原计划。实际工作中，提倡科研管理人员要不断学习科学管理与先进科学技术，深入一线，详细了解每一项目的实时进展，确保项目顺利完成。
3.3.3 检查督促
科研项目检查督促管理按项目合同关系，科研管理部门或任务委托方，由上而下逐级抽查。检查可采取书面形式（定期报表、报告书）、开会口头汇报、现场（实验地、实验室）检查。检查次数与形式根据项目研究类型而定：应用基础研究类实行年度检查制；应用技术研究类实行年中检查监督，年末检查考评制。
3.3.4 进度管理
科研项目进度管理有阶段总结、现场检查、会议汇报咨询三种方式。
①阶段总结。根据中期管理的节点控制原则，采取阶段总结，可准确评估、评价项目实施现状，从而对项目进度和目标实施有效管理。阶段总结主要是由项目负责人编制有关总结、汇报文件，提交有关管理部门或依托单位对项目进度进行评价或评估。此方式适合于基础研究类项目，如国家自然科学基金项目经常采用阶段总结的中期管理方式。
②现场检查。按照科研项目实施过程的重要节点，由生产管理部门组织有关专家，对项目进行现场检查。此方式适合于工程技术类科研项目，现在国家科技计划项目依靠这种方式进行进度管理。
③会议汇报咨询。主部门组织有关专家听取项目负责人的口头汇报，最后作出评价并交流意见，此方法要求专家具有丰富的经验、高专业素质与水平。
以上三种方式是目前高校科研进度管理的基本模式，在实践应用中，可以几种方式相结合。
综上所述，科研项目中期管理的监督、检查作用，是实施质量控制的必要措施，这一阶段的工作质量，将直接影响科研经费效益能否充分发挥、能否质量完成任务、能否取得高水平的成果。
3.4 收尾阶段
科研项目验收管理（如图3所示）。
4 项目生命周期管理在广东高校的实践研究
广东某高校以往的科研项目管理仍沿用以计划管理和成果管理为主的传统管理模式，管理进度和工作质量都与市场经济的管理要求有不小差距。本校在科研项目管理改革发展中，通过引入项目生命周期管理方法，优化调整了传统管理模式，取得了一些成果。
如图4显示，“十一・五”期间，科研项目总数达到672项，项目数基本稳定，真正有能力，或者说有兴趣做科研的队伍是比较稳定的，2007年变动大是由于校级项目立项所致。另外，虽然项目数变化不大，但是从2008年经费合同额和到账经费都有较大幅度地提高，这一方面说明立项经费在增长，另一方面，也说明项目的含金量也在提高，特别是横向委托项目研究实力在增强，这样的趋势大大鼓舞了老师的积极性，营造了校园学术氛围，促进了老师们的科研意识。其中，2009年，Z校的合作研究项目开始走向国际化：本校J博士获得美国国家AFSP基金自主研究项目1项，实现了国际合作研究的零突破；G学院与澳大利亚巴拉瑞特大学达成了四个研究领域的科研合作并进入深层次合作研究阶段。到了“十一・五”最后一年，2010年，本校科研快速增长的势头令人惊喜：一年间，Z校获得了国家社科基金后期资助项目1项，教育部人文社科一般项目2项和省社科规划项目4项，联合共建项目5项，创建校以来历史新高。
5 结论
项目管理是在长期实践和研究的基础上，总结形成的科学理论与方法。研发项目既有传统项目的一般特征，又有其特殊性。本文在分析了项目管理与研发项目的概念、特点的基础上，结合高校研发项目管理的现状，提出了在高校研发项目实施过程中引入项目管理的观点，论证了项目管理在研发项目管理中的可行性。随着高校科研项目“质”和“量”的提升，科研项目管理工作必须根据形势变化不断调整和改进，以提高自身对新问题、新形势的适应能力，促进整个项目管理行业有序而稳定的发展下去。
参考文献：
篇（5）
科研管理信息化是今后高职院校科研管理工作发展的大势所趋[1]。随着计算机网络技术、软件技术的发展,加快了高职院校信息化建设的步伐。目前,信息化建设已经渗透到高职院校日常管理的方方面面,而科研管理信息化建设作为高职院校信息化建设一个重要的组成部分,成为高职学院刻不容缓的建设项目。科研管理系统就是(文秘站:)针对高等职业技术学院科研信息化管理这个课题进行研发,采用信息化管理的方式帮助科研管理部门工作人员进行科研课题管理,并且提供教师学术成果申报接口。
1 系统分析
科研课题管理系统用户权限共有三种,分别是普通教师、科研部门管理员以及评审专家。其中普通教师有科研课题立项、科研经费申请、科研课题结题申请以及学术成果申报功能权限;评审专家有审核科研课题立项以及科研课题结题功能权限;科研部门管理员用有科研经费审核管理以及学术成果审核登记功能权限。三类用户主要功能如图1所示。
1.1科研项目管理
科研课题管理由科研课题申报、课题流程管理以及科研项目结题三个主要功能模块组成。
科研课题申报流程分为两步:首先由教师填写科研课题申报表,并上传Word电子文档作为附件,然后评审专家可以下载申报表的电子文档进行审核并填写审核意见。
课题流程管理分为两个部分,科研课题进度管理以及科研经费管理。承担课题的教师每季度填写项目进度报告,科研处管理员进行随时登陆平台追踪课题进度;教师在平台上进行科研课题经费申请,由科研部门管理员进行审批,并实现与财务管理系统的对接,完善课题经费报账机制,实现经费报销记录管理以及经费余额管理等子功能,。
科研课题结题流程与申报流程基本一致,首先教师填写科研课题结题申请,并上传结题报告的电子文档以及成果材料作为附件,评审专家下载结题报告和成果材料进行审核,并给出评审意见。
1.2 科研成果申报
提供教师申报通道接口,教师用户提交学术成果的申报材料。由科研部门管理员认定科研成果后记录在数据库科研成果信息库中。同时为科研部门管理员提供对科研成果的分类查询、统计以及报表导出和打印等功能,在系统中将科研成果分为论文、设计、课题、讲座、着作、学术成果获奖以及专利等七个大类。
2 系统设计
系统使用SSH框架按照三层架构模式开发,分为数据持久层、业务逻辑层以及表示层[3]。表示层采用Struts框架,使用action控制器与页面进行数据交互;业务逻辑层采用Spring框架,负责系统复杂业务逻辑的处理;数据持久层采用Hibernate框架,调用JDBC模块对数据库中的数据进行管理[4]。整个架构层次清晰,将数据库操作代码、业务逻辑代码和页面显示代码分开,提升了代码的复用性,降低了代码的耦合性,从而增强了程序的可扩展性。下面重点介绍科研项目管理中三个重要功能模块设计,分别是科研项目申报模块、项目流程管理模块和科研项目结题模块。
2.1 科研项目申报模块设计
科研项目申报模块分为科研项目信息提交、申报书上传、科研项目审核三大功能,由控制器DelareAction、UploadAction和VerifyAction通过调用业务层和持久层代码来完成。控制器中函数及其功能如表1所示。
2.2 科研项目管理模块设计
科研项目管理模块由三个功能构成,分别是课题基本信息管理、课题经费管理以及课题进度管理。通过控制器Finish、FundsManageAction和ProgressAction调用业务逻辑层和持久层代码完成,控制器函数及功能如表2所示。
2.3 科研项目结题模块设计
篇（6）
中图分类号：F253.3 文献标识码：A
概述
钢铁产业是我国最为重要的基础产业之一，同时也是国民经济的支柱产业，由于世界经济的不确定性加上我国从上世纪七十年代后期大力发展钢铁行业，导致目前国内钢铁产能过剩，供需矛盾突出，从2010年起，国家众多大型钢铁企业逐步步入了微利时代，那么如何在钢铁业快速增长期的过程中，保持高产值、高利润的回报，是每家钢铁企业摆在面前的一个课题。在融入WTO大家庭后，钢铁企业的科技创新管理也显得日益重要，在国家“十二五”规划纲要中，明确提出了改变经济增长方式，运用科技管理创新使我国经济增长模式得以改变，从粗放式转变为科技创新带动企业高速增长的盈利模式，通过不断探索和创新，建立起有效的科技管理体系，使得大型钢铁企业具备较强的竞争实力，逐步走上国际化的道路，依靠科技管理的力量使得市场份额逐年提高，利润率逐步提升。
科研项目在创新项目管理中的运用
项目管理作为现代管理学发展的重要成果，在钢铁行业经过十几年的应用和发展，已经渗入到了各层各业中，通过改进运作方式和思维模式，极大的优化了管理人员的工作流程，提高了工作效率。它的知识体系包含了九大管理领域，其主要是质量管理、进度管理、经费管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、整体管理等。对于科研项目而言，除一般的项目管理的基本理念外，还具有自身的一些特点，如：探索性、创造性、不确定性、成果隐形等。
钢铁企业科研项目管理模式
目前，我单位的科研项目从项目论证、制定项目计划、组建项目团队、实施节点控制、项目经费管理、项目质量管理、项目风险管理、项目结题等部分组成。以某大型钢铁厂为例，其大多数科研项目具有项目的特征，可以利用项目管理的思路来指导科研活动。事实上，在许多科研项目在实施过程中，项目负责人都自觉或不自觉地利用了项目管理的一些思路和方法，以笔者从事科技管理多年总结出来的经验来看，目前存在的主要问题大多数是没有上升到理论的高度，也缺少适合具体项目的、操作性比较强的方法。项目管理作为以项目为对象的系统集成管理方法，是一种已获得公认的管理项目的科学管理模式。而与项目管理的特点相对照，科研活动与之具有许多相似之处，使科研项目采用项目管理方法成为可能。
科研项目的创新管理
科研项目是一种创新的活动，科研项目的创新管理一方面是采取各种有效的措施，创造良好的环境，灵活的反应机制，使创新在复杂的智力系统中达到最佳的效果，另一方面的创新管理是探索一种有利于目标达成的有效管理组织形式。
科研项目的成本管理
随着钢铁企业微利时代的来临，要从各个方面节约成本，包括科研项目成本也要控制。科研项目成本控制并非指压缩科研项目规模或者减少科研项目投资，而是指减少科研项目中不必要的开支，用较少的投入获取较大的科研项目成果。科研项目成本管理要和科研项目成果收益结合起来。某大型钢铁企业使用成本倒逼手段来管理科研项目的成本，使产品在其生命周期的不同阶段，所获取的利益比例，来进行不同的投入，比如在新产品开发的时候科研项目投入较大，但是科研项目收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大科研项目投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进科研项目投入要收缩，直至完全取消。
科研项目的风险管理
风险一般分为静态风险和动态风险。“所谓静态风险是社会经济正常情况下的风险，”即由于人们的行为失误造成的主观风险；“动态风险是以社会经济的变动为直接原因的风险，”即环境、技术、管理的因素造成的客观因素的风险。
科研项目中的风险大多是动态风险，从宏观的角度来讲，主要的风险因素可以归纳为两大类：管理风险和技术风险。对于一个新的科研项目还没有现成的技术风险模式可以参考，也不能完全掌控项目实施过程所潜在的对项目不利技术事件和因素。一个科研项目的成功与否直接与风险管理的能力及信息搜集的程度相对应，这里所指的信息包括内部信息和外部信息两大解，项目进度把握不够，不能预测成本等。外部信息包括：该科研领域的前沿水平，市场预测不足，外部环境的变化等。当信息不对称时，不确定性增加，将导致风险因素的增加；当信息能够充分获取时，不确定性减少，将导致风险因素的减少。显然，风险管理的重要策略是加大信息量的搜集，以进行有效的决策。
科研项目的质量控制管理
目前某大型钢铁企业的质量控制分为：质量策划、质量实施、质量检查、质量改进的PDCA模式进行。我单位的科研项目质量是通过质量计划的实施所开展的质最保障活动达到的，而不是通过质量检查得到的。大致步骤分为：编制一个保证科研项目质量的规划性的质量计划，随着相应的进展，再编制各阶段较详细的质量计划；然后从计划中明确该达到的质量标准和如何达到这些质量标准要求的工作安排；通过这一过程，努力控制有碍科研项目总目标实现的各种不利因素，最终达到质量要求。
同样，科研项目按不同阶段的质量实施情况进行监督和管理，并将项目质量的实际情况与项目质量标准相比较，确认项目质量误差，采取纠编措施，以消除项目质量问题，确保科研项目质量达到要求。这是贯穿全过程的一项项目质量管理工作，是直接对科研项目质量进行把关的工作。
科研项目的进度管理
某大型钢铁企业按科研项目形成过程将进度的管理划分为项目策划、启动和项目执行、服务两个阶段。 项目策划、启动阶段控制管理的主要任务是：保持和上级业务主管部门经常性的沟通，掌握行业发展趋势与要求，有关项目信息，对需求进行分析，确定项目目标和进度要求。策划、启动阶段控制重在立项安排。项目执行、服务阶段控制管理的任务是：编制质量策划书、拟定进度计划并严格贯彻执行，控制相关节点质量、提供优质服务等。计划还明确提出了人员需求、资源配置与资金预算，毕竟人、财、物的合理安排，保证进度计划顺利执行。项目执行、服务阶段控制是项目进度进行内部控制管理的重点。
科研项目的经费管理
科研经费的科学管理，直接关系到科研项目的完成质量和科研水平的提高，关系到员工积极性的提高和学科建设工作。加强科研经费管理，提高资金使用效益，是科研项目正常开展的基本保证。因此对科研项目的经费管理，是极为重要的一环。目前，某大型钢铁企业在项目申报的阶段，就对项目实行全额预算管理，细化预算编制，实行项目预算评估评审制度，财务部门对项目经费预算、经费的来源和支出预算进行审核，经费预算一经批准，必须严格执行，一般不做调整。负责人按照项目进度、项目需求、项目调整实行专项管理，切实有效的保证项目经费的正常支出。
现行科技管理中存在的主要问题和原因分析
科学管理意识单薄，缺少现代化的项目管理手段
目前，在我单位还存在着许多的技术人员甚至有些项目负责人认为，科技管理工作是科研管理职能部门和领导的事，他们所从事的是具体的科研开发活动，是被管理的一方，他们的主要职责是按考核目标完成科研任务，因而他们所关注的只是所承担项目的技术发展进程。其实，科技管理是对整个科技开发活动的组织、协调和管理的总称，在不同的部门或组织机构，科技管理的范围、内容、任务、方法和作用是不一样的，作为科技开发活动基本组织单元的项目组，无论是项目负责人还是一般的技术人员，都有必要掌握科学的现代项目管理理论，利用项目管理方法和技术对项目的研究进程进行计划、组织、领导与控制，这样有利于加快科研开发项目的进度。
缺少懂技术、善管理的复合型人才队伍建设机制
项目负责人(课题负责人)是科技团队中有决策力和影响力的人物，对科技开发项目的成功实施起着关键性作用。既负责科研团队研究学术方向的确定，也负责项目的组织协调等。依照项目管理知识体系，一个有成效的项目管理者应具备以下几方面的技能：优秀的领导能力、快速应变能力、良好的人际交往能力、高效的时间管理能力、非凡的沟通能力、高效的激励能力及其运用项目管理知识和技术的能力。因此，重视对复合型人才梯队的建设及项目负责人员（技术人员）的培训，是提高科研开发项目管理水平的当务之急。要重点培训现代项目管理知识，学习项目管理的规律、计划、控制、团队建设等理论知识，其次也要学习项目管理技术，如网络技术、进度管理、项目预算及成本控制、合同管理、风险管理、项目管理信息系统等知识，来提高复合型项目人才的科学管理能力和决策水平。
缺少多项目协同管理的机制
钢铁企业所涉及的较多的各类科技项目，有些项目需要同时使用企业的各种资源，例如：人员、资金、设备、仪器等。各业务、职能部门协同管理机制下建立一个特殊的群体：科研团队，根据项目需要，将来自不同专业领域的技术人员组成。优秀的项目团队具有技能互补、个人目标与组织目标一致性高、在解决问题的方案上容易达成共识、高度的合作互助、高度信任等特点，在运作上具有高效率。但是，高效率的科研团队不是一开始就能形成的，任何团队从建立到有效运作都有一个过程。优秀科研团队的建设是一个持续的过程，它是管理层和技术人员的共同职责。其中，团队成员间的良好沟通与信息交流是建设优秀团队的重要途径，它有助于解决分歧、促进合作，提高团队效能。因此，搭建协同管理平台是不可或缺的。
结束语
实践证明，对钢铁企业来说只有创新才能得到发展，面对经济全球化急速发展与钢铁企业间竞争日益激烈的今天，钢铁行业对科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技项目，取得了很多高水平的科研成果。钢铁企业之间的竞争也越来越依赖于科技的力量，越来越依赖于研究与发展工作。由此可见，要提高钢铁企业科技竞争力与综合实力及创新效益，就必须大力加强科技科研项目的管理工作。
现今，科研项目日趋复杂，实践范围日益广泛，钢铁企业中科研项目管理实践的深入发展又急需一套管理方法保驾护航，而且应该是综合了多个领域的管理方法。而项目管理必将对钢铁企业的科研项目管理提供一种有力的组织管理方法，以改善人们对各种资源的利用效率，提高企业的科研项目的成功率。综上所述，笔者认为应用项目管理的理论和方法，可以为解决上述问题提供一条新思路。
参考文献：
篇（7）
1 前言
移动互联时代已经到来!随着移动终端功能的不断强大、应用内容的不断丰富,普通大众随时随地享受掌上、高速宽带业务已经成为现实。无线城市就是通过建立覆盖整个城市的无线网络,以实现随时随地提供无线宽带互联网服务。全国正在掀起无线城市的建设,采用“3G+WAPI”技术建设无线城市已经成为广泛共识。
WAPI项目传统的进度管理中存在做计划时拼命留安全裕量、实施时不到最后时刻完不成、控制不及时等问题。为了提升WAPI项目进度管理效率,加快无线城市建设的进度,有必要将先进的项目管理方法运用于WAPI项目中。
2 传统的WAPI项目进度管理方法
2.1 活动工期
传统的WAPI项目的活动工期估算的方法采用类比估算和专家判断两种方法相结合,先确定各类活动的标准工时,然后根据工作量进行估算,同时考虑储备时间(安全时间)。
(1)根据历史同类项目的经验确定标准工时
工期估算的第一步就是将项目工作分解结构的每个活动与根据历史同类项目的经验建立起来的“工期定额标准”库进行比对,找出最接近的活动,确定该活动的标准工时。
(2)组织专家对标准工时进行确认
由于类比确定标准工时的方法与工程实际不一定能完全吻合,所以需要组织专家对它们进行评审判断,经过专家确认过的标准工时我们又称为定额工时。
将第i项活动的定额工时表示为:tsi,假设第i项活动的工程量为di,则第i项活动的基准工期tji=tsi*di。
(3)安全时间的考虑
由于技术、人员及客观环境的不确定性,项目组在估算单个活动的工期时通常会在基准工期的基础上加上一个安全裕量(即“安全时间”),我们称为安全因子α。
传统的安全时间一般按单项活动基准工期的50%考虑,即αi=tji*50%。
考虑了安全时间后的第i项活动工期的计算公式修正为:
ti=tji+αi=(1+0.5)*tji=1.5*tsi*di (1)
工期用T表示,则
T=ti (2)
2.2 进度计划
传统的WAPI项目进度管理以关键线路法(CPM,Critical Path Method)为主导思想,关键路线法是一种通过分析哪个活动序列(哪条路线)进度安排的灵活性(总时差)最少来预测项目工期的网络分析技术。它存在以下三个缺陷的:
(1)它的局部最优思想认为只要做好每一个活动,就能很好地完成整个项目。在这种思想指导下,项目执行者往往缺乏全局的观念。
(2)它只是考虑各工作在逻辑上的可行性,其基础是所有工作的资源是充足的,各活动都是能按期完成的,并没有考虑资源是否真正能得到保证。一旦资源冲突存在,根据CPM技术计划出的关键路径就失去存在价值。
(3)由于不确定性因素的影响,活动执行者为确保活动如期(或提前)完工,一般做出了最悲观的时间估计;不确定性因素越多,活动执行者要求的时间越长(学生综合症与帕金森定律)。
2.3 进度控制
WAPI项目的进度控制一般采用如下流程:
(1)利用项目管理的理论和技术(主要指网络计划技术)及项目管理的经验制定出项目进度计划。
(2)组织项目组进行项目的实施。
(3)对项目进度计划中关键节点进行检查,将检查的结果(项目实际进展情况)与计划进行比对,判断是否发生延迟。
(4)如果发生的延迟在安全时间范围之内,则对发生延迟的原因进行分析,制定整改及预防措施,修改进度计划,继续项目的实施;如果发生的延迟超出了安全时间的范围,或者是非常重大的延迟,则需调整方案同时变更计划。
(5)如果有修改计划或变更计划的,按新计划到了下一个节点再进行检查、对比和判断,形成一个动态的、闭环的循环。
进度控制的流程图如图1所示:
3 制约法与关键链理论
3.1 制约法
制约法(TOC,Theory Of Constraints)是一套企业管理方法,其管理方法的关键词是Constraints,即制约。其理论核心在于:整个系统的绩效通常总由少数因素决定,这些因素就是系统的制约因素。
TOC思维方法主要针对三个问题:应该在什么环节改善?改善应该带来什么成果?怎样推行改善?
TOC的解决方案是:找出系统的制约因素,即工作中最弱的瓶颈,挖掘它的潜能;其他环节尽量迁就它,助其松绑;发觉隐藏的产能;正确对待效率;在战略性位置设立缓冲;关注是否平衡。
TOC聚焦五步骤:
第一步,识别限制企业发展的瓶颈;
第二步,挖掘瓶颈的产能;
第三步,令其他一切因素迁就瓶颈,根据瓶颈的节奏来运作;
第四步,为瓶颈松绑,扩大瓶颈产能;
第五步,如果通过上述步骤,瓶颈得到解决,回头从第一步开始,寻找新的瓶颈,进行新一轮改善。
3.2 关键链
关键链(Critical Chain)是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一种基于TOC的项目管理方法。
如果一项工作尽早开始,往往存在着一定的松驰量和安全裕量,那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止,这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率,造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排,没有浮动和安全裕量,无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力,他没有任何选择余地,只有尽可能努力地按时完成既定任务,这是关键链法(Critical chain method)所采用的一种思路。
关键链法和关键路径法的区别是:关键路径法是工作安排尽早开始,尽可能提前,而关键链法是尽可能推迟。同时,关键链法又是计划与约束因素结合一并考虑的一种综合网络计划方法。
4关键链理论在WAPI项目进度管理中的运用
4.1 工期估算模型的优化
根据模型优化的指导思想,模型优化的第一步工作是将各项活动的安全因子从各项活动中提取出来,放到计划的最后作为计划缓冲区统一考虑,如图2:
4.2 缓冲共享池的估算
传统的“安全时间”的估算是按活动必需时间(基准工期)的50%来进行的,也就是说,不考虑任务之间的接驳时间,在传统方法制定的进度计划中整个项目工期的1/3实际上是“安全时间”。
对于单个的活动而言,留50%的安全裕量是合理的;但是,对于整个项目而言,并不是每个活动都会延迟。因此,如果采用整个项目的安全裕量等于每个活动的安全裕量直接相加的方法来计算是不恰当的。
将所有的“安全时间”(包括单个活动的“安全时间”和接驳缓冲的“安全时间”)统一挪到最后建立“安全时间池”,在“安全时间池”里的所有“安全时间”资源是可以共享的。这个“安全时间池”并不需要达到将所有“安全时间”直接相加那么大。那么应该取多大呢?姑且认为应该乘以一个概率因子β,β值要通过一些数学分析取定。此时项目工期表达式为:
T=tji+(αi)*β (4)
(1)聚合风险原理
中心极限理论(Central Limits Theorem)指出,如果许多概率分布被汇总,则汇总后的偏差等于独立分布的偏差之和。公式表达如下:
n个具有相同偏差V的独立变量,其汇总偏差VΣ为:
VΣ=n*V
σ表示标准差,则σ2=V。因此,标准差总计σΣ为:
σΣ=(n)1/2*σ (5)
显然:σΣ
按照聚合风险原理,单个独立的活动的“安全时间”被移出到整个项目来,聚合后总的“安全时间”要小于独立活动的“安全时间”的总和。
(2)缓冲共享池尺寸的取定
假定第i项工作的“安全时间”表示为∂i。“安全时间池”的大小即为缓冲共享池尺寸,目前缓冲共享池尺寸的取定有两种方法:
高德法特建议的经验法则
即保留50%的项目总体缓冲,其表达式为:
∂∑=*50% (7)
标准方差法
其表达式为:
∂∑= (8)
推荐采用标准方差法来估算缓冲共享池的尺寸,即∂∑就是“安全时间”共享后应该留出的总的“安全时间”的大小。
(3)β值的取定
根据β的定义∂∑=*β,可以得出:
上式是在前期没有基础数据为依据的情况下,确定初步取值的一种数学计算方法。实际上由于各活动的进度会不会发生延迟以及延迟多长时间是个概率问题,因此β实际上是个统计数值,其取值最科学的方法是采用对海量的同类项目数据进行分析而得出。
4.3 进度制约因素分析方法
分析和突破项目进度制约因素通常采取以下的步骤:
(1)将可能制约项目进度的各种因素找出来;
(2)对这些制约因素进行分析,找出关键制约因素,挖掘其潜能;
(3)调用其它非关键路径上的资源,用来解决这些制约因素;
(4)是否能增加资源。
突破进度制约因素约束的方法一般有两种:克服和妥协。克服包括提高资源使用效率和增加资源;妥协也就是延长工期。
某项目的网络计划图如图3所示,该图按各活动的持续时间和纯粹逻辑关系绘制,由图中可以得出该项目的关键路径是:AEG,项目的工期为12天。
实际上,活动C和活动D使用的测试工具是相同的,而且项目组就只有一套。因此,活动C和活动D不能同时进行,测试工具就是影响项目进度的关键因素。为了解决这个冲突,需要增加一套测试工具,在资源受到限制不可能增加测试工具的时候就只能将活动C和活动D串行进行。因此该项目的网络计划应该进行修正,关键路径应修改为:ADCG,项目的工期为13天。修正后的网络计划图如图4所示:
4.4 进度控制
为了解决由于“安全时间”被压缩导致项目按时完成的风险增大的问题,就必须加强对项目进度的控制。
WAPI项目进度控制是基于关键链管理的进度控制,在关键链项目管理(CCPM)中进度管理的核心是缓冲(安全时间池)的管理。因此,WAPI项目进度控制的总体思路是:在传统控制方法的基础上重点抓对缓冲的管理。
WAPI项目的缓冲管理采用的方法是:将关键链上的任务完成情况和缓冲区占用情况分别分成三档,在管理过程中有针对性地采取不同的措施,如图5所示:
5启示
(1)不给工作留富裕时间
没有了富裕时间,项目组在实施每项工作时就只能全力以赴了。把弦绷紧了,消除了惰性,效率也跟着提高了,以前很多被浪费掉的时间现在被工作填满了,进度自然也就快起来了。
(2)β的取值趋于某个数值
将所有工作的“安全时间”挪到后面统一考虑后,每次实际被“用掉”的量是有一定规律的,通过对已经完成的7个项目的分析,我们发现β的取值一般是在0.3～0.5之间。如果对足够多的项目进行分析,我们认为β的取值应该趋于某个数值。
(3)计划要考虑资源约束
计划如果只考虑逻辑关系而不考虑资源的约束,最终是无法执行的。对于制约因素的突破是一个不断循环的过程。为了得到更高的管控效率就必须不断地对项目计划进行“再优化”,计划越细致、管控越精确,效率就会越高。
(4)建立风险控制机制
为了降低由于“安全时间”被压缩导致项目按时完成的风险增大的问题,应该建立相应的风险控制机制,包括:进度预控制和赶工机制。
(5)激励非常重要
为了保证“没有时间裕量”的工作能顺利完成,项目组每个成员的积极性非常重要。首先要非常清晰地界定每个岗位的职责,然后要有公正的激励措施,最后还要有强有力的执行力。
参考文献
[1]哈罗德•科兹纳,著. 杨爱华,等译. 项目管理(计划、进度和控制的系统方法)[M].北京: 电子工业出版社,2006.
[2]马国丰,等著. 项目进度的制约因素管理[M]. 北京: 清华大学出版社,2007.
[3]杰弗里 K 宾图,著. 鲁耀斌,等译. 项目管理[M]. 北京: 机械工业出版社,2007.
篇（8）
1 引言
随着计算机技术的发展，信息化管理已经成为单位管理的主流和趋势。科研院所的工作，主要围绕科研项目展开，科研项目一般涉及的专业较多，技术攻关过程中多反复、变化快，研制周期相对较长，通用的项目管理工具往往不适用于科研项目的管理，针对这种计划结构复杂，进度难以预测的科研项目需要更精细的管理，注重多级分解，加强变更控制，更好地利用科研项目管理有效监控项目经费使用。
2 系统概述
从科研项目的立项开始就应该做好人、财、物的信息化管理，确保科研项目能顺利完成。主要思路：通过项目管理理论体系研究，引入先进的项目管理思想，基于先进的项目管理平台，建设科研项目管理系统。实现项目计划管理、进度管理、资源分析和调配，建立完善的项目管理体系，实现人力、资金、科研基础条件等资源分配及相关管理流程的整合与优化，使整个管理行为趋于标准化。并与门户、文档、资产、成本等系统集成，建立精细的项目工作任务与文档、资产、费用等的对应关系，及时掌握项目各类文档、了解资源使用、建立计划成本与实际成本的对应关系，为管理层决策提供依据。
3 系统组成及设计要点
3.1 系统功能组成
通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵，既可实现多项目的分布式管理和控制，也可以实现对项目群全生命周期的动态监控。主要功能：
（1）项目群及多项目管理，通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵。
（2）项目计划管理，各级责任主体根据计划纲要协同完成项目的启动、执行、反馈、收尾等全过程管理。
（3）项目工作任务分解，根据项目研制流程和经验制定WBS模板，规范项目任务分解结构。
（4）资源管理，建立项目团队，明确项目的组织结构和责任分工。
（5）计划动态控制，各级计划变更执行不同类别的审批流程。
（6）计划反馈及上报，每月对工作进行反馈，上报后逐级审核，最后计划管理部门对其进行最终考核。
（7）多维统计分析，对组织结构、产品项目、经费科目等多个维度数据的组合查询分析。
（8）系统集成，项目管理与财务、人力、合同、资产等系统进行集成。
（9）知识管理，建立模板库，直接用于指导、规范和改进项目管理过程，实现知识共享和再利用。
3.2 系统设计要点
结合科研项目周期长、难预测的特点，在系统设计上有以下要点：
3.2.1 多级计划分解
与工程项目一人经理负责责任不同，科研项目跨学科、多专业、分工细、工作前后逻辑复杂，由单一人员或单个团队很难实现，对科研项目的工作结构分解也相对复杂，一般要根据科研项目涉及领域、专业形成自上而下的多级分解结构，即可设计为项目负责部门、学科领域、技术专业等多级分解方式，每级计划可根据需要形成规模大小不同的工作包，将项目按照其内在结构或实施过程顺序逐级细化，各级计划可由管理或技术等不同人员负责，这样能从顶层总体规划保证项目完整、结构清晰。同时通过里程碑、界面计划、作业逻辑关系定义等多种方式，建立底层任务之间的约束关系，保证研制任务严谨定义，达到细粒度项目管理的目的。见图1。
3.2.2 变更流程控制
科研项目具有科学探索性质，一般其在进度、资源使用上很难准确预测，为此科研项目管理中计划的变更相对频繁，如何控制好变更，防止随意变更，影响进度尤为重要。配合上面提出的多级计划分解，计划变更也分为多级，不同级别计划根据变更内容、对后续工作进展的影响程度，须执行不同的变更流程，一般影响范围越大，审批级别越高。同时系统设计时要注意保证关联任务的同步变更，做好上级对下级的变更提示。
3.2.3 数据管理
如果科研项目研制规模较大，复杂程度较高，科研项目工作分解结构规模也随之增大，如何确保数据完整不丢失、提高数据访问效率、有效利用历史数据则是对科研项目中的数据管理提出了更高要求。
（1）单支数据导入/导出。为防止因对项目数据误操作导致的数据丢失，又不覆盖其他变更信息，设计提供对WBS单支的导入、导出功能。
（2）项目数据整理备份。随着科研项目的积累，保留的项目数据越来越大，而为更好地借鉴历史科研项目的研制过程，对其数据留存的时间又要求较长，这样对系统数据库的压力较大，数据的访问速度下降，提供将项目涉及的WBS、资源、文档、变更全部信息导出、导入功能。
（3）数据库及系统环境备份。数据库每天做出导出全备份，在磁盘（应用服务器）上保存最近一周的备份，每天对应用服务器作增量备份，每周对应用服务器做全备份，保存三个月。可恢复三个月内的任已备份点的系统数据。数据库及系统环境的备份与恢复满足关于数据的可追溯等业务要求，符合信息系统的安全要求。
（4）知识管理。科研项目研制一般都建立了一整套的项目管理流程，需要通过统一的项目管理工具来将其演绎出来，并在过程中建立相关的标准化，如项目工作分解结构WBS、任务清单、估算工期、工作量、步骤、参考文档、操作流程与规程、标准报表、标准视图、项目工作中心等。标准化的管理工具+标准化的流程=标准化的业务运作。
在科研项目研发完成后，将项目包含的各类信息以模板形式保存下来。在研发新的项目时，可以基于经验模板库的参照项目进行新项目的创建，创建过程中可以由项目的复杂程度及内容不同而进行相应的裁剪。真正实现在重复利用以前的项目经验的同时，也保持了项目管理的标准化与内容的独特性。
（5）以WBS为基础串接各业务。为有效监控科研项目经费使用，避免超支，及时预警，可通过项目管理系统与成本、合同、采购、资产等系统进行集成，利用WBS串接各业务信息。通过EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分层结构串接各项目管理业务领域，实现了围绕计划WBS的进度、经费、资源、合同、采购、资产的多部门协同办公和信息共享。见图2。
通过系统集成，可以实时查询每个工作包的工作进度、工作量、合同执行情况、人力资源使用、各类费用支出、分析成本与预算执行情况。
4 系统实现
4.1 系统组成
系统的网络环境是园区网。系统采用C/S模式，在基本的项目管理任务分解的基础上设计并开发计划过程监控、流程管理、计划查询等功能。见图3。
信息门户：企业不同机构和角色的相关人员通过项目门户紧密地结合在一起协同工作，并能有效整合第三方的系统；
项目管理业务组件：提供进度管理、投资成本、知识管理、安全管理、资源管理、沟通管理等业务管理模块；
系统基础组件：封装Portlets运行环境、工作流引擎、流程监控、标准和报表引擎、企业集成服务、CA认证、消息管理等底层技术实现细节，有效降低系统集成、应用部署的复杂度；
数据仓库：提供业务数据集中存储和管理，通过视图展现机制，建立直观的项目进度、项目费用曲线等图表，挖掘项目实际数据信息。
4.2 系统架构
系统资源层，可使用不同的关系数据库，所有的持久数据都保存在数据层。使用数据库服务器的对象关系功能来存储数据对象，并通过Java数据库连接接口JDBC连接不同的数据库。
数据访问层，用于实现与数据库的交互和访问，从数据库获取数据或保存数据到数据库。
服务层，服务总线接受业务层提出的服务请求，通过基本服务、中介服务、流程服务组成的服务库与数据访问层建立连接获取相应的服务。
业务层，通过业务将各类业务处理请求分配到Oracle P6、Web服务、业务编排等业务逻辑中，用于对上下交互的数据进行逻辑处理，实现业务目标，并将处理结果反馈给表现层进行展示。
表现层，客户端使用IE浏览器，结合JSP/Servlet/HTML/XML接收客户端发出的请求与服务器进行交互，动态生成响应，完成不同的用户任务，担当用户接口的角色。见图4。
4.3 集成模式
一对一的数据交换，通过SDK和基于WebService的业务交换接口，保障其他业务系统对项目管理系统业务对象进行验证存取；对于业务流程进行任意点挂接；对于权限提供单点登录集成支持；对于表现提供Portlets集成。
一对多的数据交换，如WBS面向多个应用系统开放，采用ESB和CDC方式，由CDC监控数据变化，ESB将数据推送至其他应用系统。
5 结束语
科研项目管理信息系统规范了计划编制与变更、反馈和考核，及时监控进度、平衡资源，并能够实时快速的归集每个任务包各个阶段的成本，在执行中实现事前和事中的控制。发现差异及时纠正。通过系统的使用加强内部管理协同和数据集成，提升科研项目管理水平和效率。
参考文献
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[4]刘国平.科研项目计划及过程管理系统的设计与实现[D].成都：电子科技大学，2008.
作者简介
篇（9）
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02
资本性支出不同于成本性支出，资本性支出由各受益年度的营业收入分摊负担，成本性支出全部由当年营业收入补偿。区分资本性支出和成本性支出，是为了正确反映资产的价值和正确计算各年损益。如把资本性支出作为收益性支出，结果是少计了资产价值，多计了当年费用，虚减当年利润；反之，则多计了资产价值，少计了当年费用，虚增当年利润。在实际工作中，为了简化会计处理，有时把小于一定金额的资本性支出，也作为成本性支出处理。划分资本性支出与收益性支出原则要求在会计核算中首先将资本性支出与收益性支出加以区分，然后将收益性支出计入费用账户，作为当期损益列入损益表；将资本性支出计入资产账户，作为资产列入资产负债表。前者称为支出费用化；后者叫做支出资本化。资本化的支出随着每期对资产的耗费，按照受益原则和耗费比例通过转移、折旧和摊销等方法，逐渐转化为费用。
一、资本性支出财务核算方面存在的问题
通过分析，各企业以多计资本性支出、少计费用性支出，进而虚增资产及利润的情况居多，主要有以下两方面的原因：
1.固定资产分类不清
固定资产需分类的情况主要发生在大中型项目投资，如井巷勘探开发等，分类不清容易导致将部分低价值、低寿命的生产及非生产辅助设备合并计入单项大额固定资产，延长折旧年限，导致后续资本性支出及费用性支出计量有误。
2.将不合适的借款费用进行资本化
（1）外因：企业因业绩考核压力存在人为调节资本性支出和费用性支出的情况
长期以来，我国国有企业为了确保国家宏观利益的实现，采取了与集权式控制结构相对应的业绩考核激励机制，相对落后的机制一直成为国企会计信息失真的主要原因之一。而反映在资本性支出问题上，各企业为了完成计划任务和利润考核指标，存在调节资本性支出和费用性支出的主观意愿，同时也具备操控财务部门进而实现意愿的能力。事实上，部分企业在日常项目投资活动中确实存在因业绩考核压力人为调节资本性支出和费用性支出的情况，其中，又以多计资本性支出、少计费用性支出情况为多。
（2）内因：部分企业财务部门对会计准则的理解偏差导致对资本性支出计量有误
新准则坚持原则导向，执行中需要财务人员根据准则规定做出职业判断。在实际执行中，部分企业在一些需要较多职业判断的事项上，对会计准则理解方面存在一定的偏差，从而导致对资本性支出计量有误。比如：对固定资产的改建支出、大修理支出和一般修理支出划分与计量；对矿山企业，三量平衡所要求的工作同时存在，井下掘进作业等工程与当前生产作业关联度较高，对矿区权益中勘探支出、开发支出与生产支出的划分与计量等。
3.内因：部分企业在项目投资管理上的薄弱影响会计信息
部分企业在项目投资管理上较为薄弱，缺乏预算、立项、概算、验收、决算、事后监督评价等最基本的项目投资管理基础工作，而项目投资管理又和企业日常生产相近或紧密相关，在准确判断资本性支出方面确有困难，最终影响会计信息的真实性、可靠性等。
二、解决资本性支出的财务核算存在问题的几点建议
1.针对业绩考核压力导致人为调节情况，加强预算及审计监督环节。
（1）预算方面，建议加强项目投资预算的编制管理，项目主管部门或各企业应严格执行项目投资基本程序，做好项目勘察、设计、论证分析等前期工作；加强对项目投资预算执行进度的管理，及时分析、跟踪和通报有关情况，掌握预算执行动态，把强化预算执行进度管理经常化、制度化。
（2）审计监督方面，建议加大审计监督的力度，各企业结合正在推进的工程项目审计工作，加大力度全面推进，充分利用工程造价结算审计和工程竣工财务决算审计的手段，厘清界限、划定标准；加强会计检查的力度，同时可与年审中介机构协商予以更大关注。
2.对于新准则理解上存在的偏差及项目投资管理薄弱，可以通过培训等手段对企业进行辅导，使员工掌握相关的知识，在业务上做得更好。
（1）加强制度建设，提高执行力，从制度设计与执行等方面提高企业的项目投资管理水平，切实完善资本性支出管理相关流程；
（2） 结合实际问题加强对财务人员的培训，并结合内审、外审等事后监督评价等环节，提高企业财务人员的财务水平，加强财务人员对会计准则中资本性支出的理解及实务操作能力；
（3）在制度尚未完善的过渡期，建议企业加强项目投资的备案制，结合定期与不定期的事后审计、审核，促进企业在项目投资管理及财务核算上的改进与提高。
三、企业管理与核算中的项目管理
项目管理涉及工程建设项目、房地产开发项目、工程总承包项目、研发项目、勘查项目、项目，其中工程建设项目、房地产开发项目、工程总承包项目共性较强，合并体现在“工程类项目”部分，研发项目、勘查项目由于自身行业特色较强，独立体现。
对公司而言，由于授权管理等原因，并非所有的项目均会完整履行上述预算、项目建议、可研分析等流程，但是所有的项目投资均会履行项目管理流程。从作用而言，项目管理是保证项目工程质量、提高经济效益、保证工程项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确和科学性，对项目投资具有极大的影响；项目管理体系是否先进、以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到项目投资的质量和经济效益，它在保障项目投资的顺利进行、提高项目的投资效益等方面，均发挥着十分重要的作用。以下主要就研发项目的管理进行分析：
研发项目按项目来源分为纵向科研项目、横向科研项目和自主研发项目三类。纵向科研项目是指各单位承接的国家、省（部）、市（厅）政府、社团和行业管理部门等的各类科研项目；横向科研项目是指各单位承接的各类（自然人、法人、其他组织）技术开发、技术咨询、技术转让和技术服务等项目；自主研发项目是指各单位以自有资金投入设立的科研项目。
纵向科研项目除满足下列内部控制标准外，还需要执行国家、省（部）、市（厅）政府、社团和行业管理部门针对科研项目的相关管理办法。
1.立项管理
包括项目建议书的编制与审核、决策环节的控制。此流程系项目投资的前置流程，侧重点在于通过合规、科学的方式对项目进行初步建议，与本文所述资本性支出无直接联系。
2.组织实施管理
包括项目团队管理、进度、经费管理等环节的控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为编制项目进度计划、检查项目进度和控制经费环节。
3.项目验收
（1）项目验收包括结题验收、档案管理、后评价等环节控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为组织鉴定及验收环节。对研发项目而言，开发阶段的支出在开发过程中仅为暂时资本化，只有通过本阶段的鉴定及验收，才能合理判断研发是否成功，开发支出应资本化还是一次性进损益。设计与审查包括合作单位选择、方案设计、审查、确定、合同订立与生效等环节的控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为编制及审核设计方案、编制项目概预算环节。实施与监督包括项目团队管理、进度、质量、效果、经费使用等管理环节的监理与控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为编制项目进度计划、项目变更、检查项目进度和项目资金控制环节。
（2）验收与成果管理。验收与成果管理包括项目成果编制、审查与资料核实等环节的控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为编制项目成果报告、编制项目决算环节。根据《企业会计准则第27号——石油天然气开采》规定，矿区权益中勘探支出的资本化采用成果法，即勘查过程中，矿区权益的前期取得支出及勘探支出均为暂时资本化，只有待本流程项目成果形成以后，才能最终资本化；如果不能形成项目成果，前期暂时资本化金额，将一次性列入损益。
四、总结
综合上述，企业在资本性支出方面由于业绩考核压力、财务人员对会计准则理解偏差及企业工程管理薄弱等原因，造成日常项目投资活动在财务核算及工程管理上均有不足，最终影响会计信息的真实性、可靠性，且多表现在多计资本性支出及当期营业利润。
篇（10）
一般意义上，项目管理是指从项目立项到项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾、项目评估等的全生命周期管理。项目管理涉及的知识体系中包含九大管理领域，主体领域是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理，4个辅助领域为：人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，还有一项综合管理即整体管理，也叫计划管理。科研项目作为一类特殊项目，在项目的生命周期及项目管理内容方面有其自身的特点。科研项目管理包括项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。科研院所项目管理涉及领导层、管理层、课题负责人、科研专业人员以及外部专家或第三方机构，各类参与者在项目全生命周期中分别承担不同的职责。
2核科研项目管理特征分析
核科研项目管理在管理领域基本框架之外，还应突出强调4个方面。
2.1创新管理
创新是对科研项目产出物的要求之一，这种创新既包括发现或发明获得的成果，又包括成果的应用推广。
2.2知识管理
科研项目的成果是知识产品，科研项目的群体是知识密集型人才，因此科研管理理念变革、科研研究过程、科研能力提升、以及科研产品管理都属于知识管理的范畴。
2.3不确定性和风险管理
在科研项目管理过程中，由于研究过程及研究成果中存在着各种不确定性，导致科研项目管控难度很大，较一般工程管理而言在进度、成本、质量等方面具有更大的风险。
2.4安全保密管理
科研工作一般是行业中先进知识成果的密集领域，由于核行业本身的敏感性以及对安全的高度重视，决定了安全、保密管理在核科研项目管理领域具有极为重要的地位，这一特征是核科研项目管理与一般科研项目管理的主要特征。由于科研项目管理在知识领域的特殊性、不确定性和风险因素的增多、科研项目的可交付成果是知识产品以及核科研安全保密特殊要求等特征，导致一般项目管理的时间、费用、质量的管理目标，不能成功地控制和解决核行业基础科研项目管理中由于技术和知识本身的变化带来的新情况。因此，在进度、费用、技术创新、风险管理、安全保密等方面对核科研项目管理过程提出了不同于一般工程项目的更高要求。
3核科研项目管理信息化建设
重点结合核科研项目管理的特征分析，在信息化建设中，应着重考虑以下方面：（1）计划进度管理：由于存在诸多不确定性因素，应加强对时间进度的严格控制，要求管理层制订详细的项目计划、严格执行计划并能够及时了解项目进展情况。（2）知识管理：核科研项目是一项知识密集型活动，课题专家及科研人员应最先了解并跟踪相关领域最先进的知识成果，并在此基础上进行突破；此外，过去的问题和经验也应作为一种知识资源进行管理和共享。（3）成果鉴定与评价：科研项目成果检验是一项专业性很强的工作，要通过同行专家评审及第三方机构科研查新工作，为项目的新颖性及科研水平提供权威、客观的说明和论证。（4）安全保密：核科研项目与一般科研项目相比，对安全保密的要求更为严格，在信息化过程中应充分考虑该方面需求，为科研工作提供安全保障。（5）针对科研项目过程中存在的各种风险因素，应加强对项目的风险管理，包括风险识别、分析、处理、跟踪、记录以及风险模拟、预警、预测等，从而有效降低/规避项目风险。（6）应当为科研院所领导层及时提供所需的项目相关信息，用于辅助领导层决策。
二、信息化在核科研项目管理中的应用
1总体框架核行业科研管理
框架应以项目中心为核心管理目标，结合PMP项目管理的精髓，围绕核科研项目特征突出关键需求点，为各类用户提供更为规范化、科学化、精细化的引导和控制，为核行业科研院所真正实现清晰化的项目管理提供强大支撑。表现层：直接面向科研用户，包括内部科研决策/管理/专业人员以及外部专家/第三方机构用户。通过表现层规范信息化应用入口，对内外用户提供服务。应用层：按照应用模块灵活配置，各应用模块独立进行分工协作，具有很强的扩展性。接收客户来自表现层的请求，在应用层这里进行处理。应用层具有分布式的结构设计。支撑层：也是逻辑事务层，各种业务应用逻辑都包含在支撑层模块中，采用组件技术进行开发，每个应用组件的运行、策略、事务处理在应用服务器上，相互独立，具有很好的可移植性。数据层：主要包括大型关系型数据库及其所存储管理的企业业务数据。这些数据来自各个业务管理系统，通过一定的逻辑模式和权限许可，有关用户调阅或者组合分析，形成业务管理或者管理决策信息。
2应用层功能划分
按照科研项目管理涉及人员的分类，将总体框架的应用层功能划分为3层，即：决策层、管理层、执行层。
2.1决策层应用
主要包括：报表查询、风险分析、综合性分析，由科研院所领导决策层使用。（1）报表查询：为领导层了解项目执行情况提供各类报表，使领导层从整体、宏观的角度了解项目情况，辅助决策；（2）风险分析：对项目风险进行智能化分析、模拟、预测，为如何规避/降低风险的决策提供支持；（3）综合性分析：通过数据转换、多维分析/联机分析处理（OLAP）和数据挖掘（DM）等技术，为领导层提供包含与项目、合同、财务等有关的深层次、综合性信息。
2.2管理层应用
主要包括：计划管理、进度控制、成本管理、质量管理、安全保密、人力管理、采购管理、风险控制、项目评价、科研查新、业务流程、文档管理等，主要由科研项目管理层人员使用。（1）计划管理：科研项目计划管理包括的主要内容有：估算整个项目的工期；制订项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制订工期进度计划。（2）进度控制：科研项目进度控制跟踪各项任务完成情况，根据项目工期计划进行进度分析，识别可能或已经影响进度的任务或因素，采取必要措施，进行进度控制。（3）成本管理：项目成本管理，是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理。（4）质量管理：科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的结合。项目质量管理包括两个方面的内容：其一是项目工作质量的管理，其二是项目产生物的质量管理。（5）安全保密：作为核行业科研项目管理的特征之一，包括了对安全保密相关的人员、设备/介质、文档资料、制度规范、网络等的保密管理。（6）人力管理：包含人员档案、培训管理、病事假管理、电脑考勤、绩效考评、薪资计算、出差外出、人员任务管理以及相关报表。（7）采购管理：项目采购管理是指为保障项目顺利进行而进行的物资需求计划、物资采购、物资管理等活动。（8）风险控制：由于科研项目存在大量的不确定性，因此风险控制是科研项目管理过程中极为重要的一环。包括科研项目风险的识别、分析、处理、跟踪、记录等过程。（9）项目评价：该功能由参与评审的外部专家使用。这里的项目评价指对科研成果的评价，即对科研项目成果的学术水平或重要性进行评价。由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂，难以用完全量化的方法进行评价，因此需要结合定性的同行专家评审法和定量的指标评价法来进行。包括同行专家信息管理、评价准备、评价过程管理、评价结果记录等。（10）科研查新：是指具有查新业务资质的查新机构根据查新委托人提供的需要查证其新颖性的科学技术内容，根据《科技查新规范》进行操作，并作出结论（查新报告）的过程。包括科研查新机构信息管理、查新结果及报告管理等内容。（11）业务流程：是指贯穿整个科研项目管理证明周期的以流程方式执行的各项工作，包括：从项目申报、项目立项到项目评估收尾的各项审批流程。（12）文档管理：项目过程中产生的Word、Excel、Pdf、图片等各类文档，都可以按照项目的关系，分门别类地进行归档，并执行相应的文档授权管理。
2.3执行层应用
主要包括：知识管理、问题管理、业务流程、文档管理等，由科研项目组的科研专业人员使用。业务流程与文档管理两项功能与管理层相同。（1）知识管理：科研项目，无论其产品还是参与项目的工作人员都具有知识密集型的特点，因此对于知识的管理与共享有很高的需求。知识管理包括：科研成果管理、论文论著管理、专利管理、商标管理、获奖信息管理、著作权管理、域名管理。（2）问题管理：科研工作的知识性决定了参与科研项目的人员之间需要进行频繁的知识/经验交流与分享，通过共享这些问题处理经验，可以在最短时间内解决问题，并将问题处理经验转化为单位的知识库管理，包括问题、问题回答、问题统计与查询等。
