采购变更管理措施汇总十篇

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中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：

承建好一个大型项目，不仅要做好工程项目管理各方面工作，而且要考虑到各方面管理工作的关联性、制约性，做好在工程项目综合管理和控制工作，尤其是要加强工程项目进度、费用和材料的综合管理和控制，从而使工程项目产生更大的效益。

1.概述

为了对工程承包项目的进度、费用、材料进行综合管理和控制，大型工程公司需设立项目控制部，以加强对整个项目的系统控制。项目控制部各专业控制人员负责项目费用的估算和控制，进度计划和控制，设备材料的控制，数据的收集、整理和分析，以及监控和报告等。

一般控制管理人员包括控制部经理、进度计划工程师、费用控制工程师、设备材料控制工程师。控制经理负责组织编制和修订组织分解结构（OBS）、工作分解结构（WBS）、项目控制计划，并负责组织实施。

1.1进度计划工程师

负责编制项目总进度计划和系统进度计划，审核设计、采购、施工、开车进度计划，并监督、检查进度计划的实施；会同项目费用控制工程师及设计、采购、施工、开车经理，组织编制设计、采购、施工、开车执行效果测量基准（BCWS），测量、检查工程进展的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP），编制项目进展情况报告；负责审查业主变更和内部变更对项目进度的影响，提出处理意见。在定期召开的设计、采购、施工计划执行情况检查会后，写出书面报告；收集进度索赔依据，负责进度索赔值计算。

1.2费用控制工程师

负责根据费用分解指标、项目进度计划、人力资源计划，配合进度计划工程师编制项目执行效果测量基准（BCWS）。在出现重大项目变更(内部变更)或业主变更(业主变更)时，根据变更程序进行相应的费用估算，经批准后相应调整控制估算。在项目实施过程中，不断收集项目最新的有关费用估算资料，积累项目费用数据。运用费用/进度检测系统，定期对赢得值曲线（BCWP）和实耗值曲线（ACWP），进行分析，计算费用偏差，找出费用计划执行中存在的问题，提出建议意见和解决措施；编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告；根据工程进展情况负责工程项目的请款工作，负责指导费用管理工程师的工作。

1.3项目材料控制工程师

负责设计、采购、施工全过程项目设备材料数量和进度的跟踪监督和综合平衡工作，负责编制项目的设备材料控制程序，根据总施工计划编制项目设备材料控制计划；负责设备、材料进度跟踪和趋势分析，发现问题向有关部门发出预警报告，并监督跟踪处理措施；负责设备、材料缺、损、漏及补充订货的跟踪监控；负责汇总相关部门提出的设备材料请购文件；现场设备材料库存状况监控；编写项目设备材料控制状态报告；项目完工后编制项目材料消耗分类汇总表。

设备材料控制工程师负责编制设备材料控制程序和控制计划，并监督、检查其实施。负责设计、采购、施工全过程项目设备材料数量和进度的跟踪监督和综合平衡工作。负责设备、材料进度跟踪和趋势分析，发现问题向有关部门发出预警报告，并监督跟踪处理措施；负责设备、材料缺、损、漏及补充订货的跟踪监控。负责汇总相关部门提出的设备材料请购文件,并提供给采购部。现场设备材料库存状况监控。编写项目设备材料控制状态报告。项目完工后编制项目材料消耗分类汇总表，供以后的项目参考使用。

2. 项目进度控制

2.1 进度计划

（1） 项目总进度计划

根据项目合同，项目计划及项目工作分解结构WBS进行编制。内容包括项目各系统的采购、施工、开车的开始及结束时间。

（2） 施工总进度计划

由施工部门根据项目总进度计划、项目工作分解结构WBS及项目各系统工艺流程编制。内容包括各系统内各专业活动的起止时间及相互逻辑关系，各专业活动所需的主要材料和设备及图纸资料到达现场的时间。

（3）采购进度计划

由采购部门根据项目总进度计划、项目工作分解结构WBS编制。内容应包括各专业活动主要设备和材料采购的计划安排，确定主要设备、材料的采购周期（各类设备/材料的采购周期＝订单周期＋制造周期＋运输周期）。

（4）系统主进度计划

由进度控制工程师根据项目总进度计划、施工总进度计划、采购进度计划及开车计划进行合理搭接、协调，标出采购、施工和开车的关键控制点，反映出这些控制点之间的制约关系。编制完成后，交由各部门进行讨论并提出反馈意见，进度控制工程师进行综合整理、修改，完成系统主进度计划。

2.2 进度控制

进度计划实施过程中对项目跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差的原因。

首先应用赢得值管理技术，通过进度偏差和时间偏差分析进度。具体的按以下步骤进行：

（1）制定执行效果测量基准（BCWS）曲线；

（2） 测定执行效果（计算赢得值BCWP）；

（3）采用图解法或者计算法求取进度偏差值，编制进度趋势分析图，进行进度趋势预测。

（4）当进度偏差和时间偏差发生负偏差时，应运用网络计划技术分析偏差，并控制计划工期。

（5）定期项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。

2.3 进度报告

当活动拖延影响计划工期时，及时向项目控制经理作出书面报告，并提出整改建议报告。

每月上报给项目部及业主的进度报告内容包括：

（1）完成工程量、累计完成工程量（包括永久工程和临时工程）、剩余工程量，季完成施工产值；

（2）完成的工程形象进度和形象简图；

（3）材料实际进货、消耗和存货量；

（4）现场施工设备的投运数量和运行状况

（5）当前影响施工进度计划的因素和采取的改进措施；

（6）进度计划调整及其说明；

2.4 项目计划工期的变更

由于项目活动进度拖延，项目计划工期的变更按下列程序进行：

（1）该活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。

（2）项目进度控制工程师系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。

（3）项目进度控制工程师向项目经理报告处理意见，并转发给费用管理人员。

（4）项目经理综合各部门意见后作出决定。

（5）当变更后的计划工期大于合同工期时，应按合同变更处理。

3. 项目费用控制

3.1 费用控制基准

项目费用控制的基准是根据批准的控制估算进行编制,当批准的控制估算分解深度不够时,费用控制工程师将估算分解到便于控制的深度，例如采购分解到单台设备和材料种类费用，施工分解到各独立子项的建筑和安装等。

3.2 费用控制方法

从批准的控制估算开始，随着设计、采购、施工的进展，实施动态的控制。

当用赢得值原理进行费用/进度综合控制时,费用控制工程师根据项目工作分解结构(WBS),把批准的控制估算分解到记帐码一级。再根据项目进度计划安排,从记帐码一级开始制定执行效果测量基准曲线BCWS。从记帐码一级开始，对实际消耗的费用与控制基准(计划值)进行对比，计算出偏差。

对偏离控制基准较大的超支现象，费用控制工程师应会同设计、采购、施工管理人员进行原因分析，研究采取纠正措施。

当用赢得值原理进行费用/进度综合控制时，一般应采用管理软件，按下列步骤进行费用/进度的综合控制。

（1）明确项目范围,进行项目工作分解；确定项目工作分解结构(WBS )。

（2）确定项目的代码和编码。

（3）确定项目部织分解结构(OBS)。

（4）按WBS编制进度计划。

（5）按WBS进行费用估算和费用分解。

（6）建立执行效果测量基准(BCWS)。

（7）测量赢得值(BCWP)。

（8）记录实耗值(ACWP)。

（9）进行费用/进度的偏差分析和趋势预测。

（10）编制报告和监控。

3.3 费用控制基准的调整

项目的范围和费用(业主变更)发生变化时,费用控制的基准应作相应的调整，以实际反映项目费用控制的基准。项目的范围和费用没有变化，费用控制的基准不能调整，只能列出偏差，以反映项目费用控制的实际情况。

4. 项目材料控制

项目材料控制包括对构成项目永久工程的设备和材料的控制。

项目材料控制主要是指对设备和材料的数量和进度进行跟踪监督和控制，并配合设计、采购和施工进行设备、材料的质量和费用的监控。对设备、材料数量进行跟踪监控，应包括设计材料统计、请购数量、采购数量、运达现场数量、接收、发送和库存数量、缺、损、漏及多余数量等。对设备、材料进度的跟踪监控，应包括请购文件提交进度、采买定单进度、检验进度、出厂进度、运输进度等。

（1）控制管理部门应及时编制材料控制文件。项目材料控制文件应包括材料控制计划、采购计划和材料详细执行计划。

（2）材料控制计划要根据系统主进度计划中对设备、材料到达现场的要求，提出第一批请购设备清单，确定第一批请购材料比例以及各类材料工厂制造和现场制造的比例。同时注明关键设备和关键材料，要求设计和项目部门重点保证。

（3）采购计划应确定关键设备和材料的采购安排，合格厂商名单，国际采购的询价、评审、采买程序，工厂制造或现场制造原则，优先催交要求，大件运输等特殊措施等。

（4）材料详细执行计划的主要内容应包括材料清单和数量，关键材料内容，早期材料订购计划，盈余材料控制计划等。确定早期材料订购量要认真进行分析，以减少材料剩余造成的风险。

随着设计工作深入、材料用量会有变更，材料控制工程师要定期将最新得到的材料用量与原预算进行对比、分析，并提出补充订货或修改订货的建议。材料控制人员应及时掌握设备材料的入库、出库、库存、缺、损、漏、延误等方面的资料，并及时分析，对存在问题提出预警报告。

4.1 设计过程的材料控制

为进行设计过程的材料控制，项目材料控制工程师必须充分了解和掌握设计过程中的有关信息和资料，做好如下工作：

（1）最终的设备、材料数据库；

（2） 最终的材料请购单；

（3）设备、材料请购单数量和进度执行情况。

应加强对设计变更的管理。鉴于设计变更是材料请购/采购变更的依据，其本身包含对材料的规格、品种、数量和供货进度的变更，材料控制工程师应通过跟踪监测随时掌握其变化和需求，使请购/采购工作及时而准确地进行调整和变更，及时处理，把因变更引起的损失减少到最低限度，以保证工程建设顺利进行。

所有设计变更所需的材料，如规格、数量和供货进度等需求，都应按项目的WBS记账码分别进行统计汇总，并以此修改相关系统的原材料表，即相关系统的详细预算数量。

因一个或若干个设计变更引起的WBS记账码的原材料估（预）算数量的变化，要及时将因变更所发生的材料统计汇总数据进行相应的调整，并以此为依据，结合施工进度要求，修改（或重编）相关系统的请购单和订货单，并纳入整个材料控制系统。

因设计变更引起材料变更，由项目设计部门负责按系统及材料编码统计汇总到原系统的材料表，并由项目设计部经理签字确认后录入计算机中。由此引起的材料请购/采购变更统计汇总数据，应经项目总设计师/项目设计经理和采购部经理签字确认后，及时输入计算机中。对因设计变更引起的材料变更，应纳入材料跟踪监测系统，定期进行监测。

4.2 采购过程的材料控制

为搞好采购过程的材料控制工作，项目材料控制工程师必须充分了解和掌握采购过程中的有关信息和资料，做好如下工作：

（1）监控每个定单数量和进度执行情况；

（2）审核设计变更、采购变更、施工变更（包括材料代用）引起的重新采购的请购单；

（3）发现采买、催交、运输实际日期与计划日期偏差情况。

材料控制工程师负责对项目材料进度进行跟踪和监测,应对请购单完成情况进行监控,对请购单的跟踪统计和监测的内容及深度，要与控制基准相对应,重点监测复杂设备、特殊材料和主网络计划中关键线路上的材料情况。

利用项目管理软件，对每个监测周期的请购单实际完成情况和计划进度（基准）进行对比，并生成偏差分析报告。材料控制人员即可据此采取对策，及时报告。

材料合同执行情况要逐月统计。每月定期将实际完成的定单按材料进度计划及执行情况（表）格式要求进行统计填报。订单统计时间以订单发出之日为准。其跟踪统计和监测内容及深度，要与控制基准相对应。对偏离计划（基准）的部分要突出复杂设备、特殊材料和主网络计划中关键线路上的材料情况。

利用项目管理软件，对每一个监测周期的订单实际完成情况和计划进度（基准）进行对比，并生成偏差分析报告。材料控制人员即可据此采取对策，及时报告。

材料需求量的计算和监测工作内容如下：

（1） 材料需求量的计算统计工作由项目设计部各相关专业分别进行，按规定分阶段陆续提出，并提出材料的详细预算数量。材料需求量也可通过计算机辅助设计系统分段统计得出。

（2） 材料需求量的统计必须按项目的WBS记账码和材料编码分类统计汇总。

（3）材料的详细预算数等于详细设计发表时完成的详细材料统计加上设计变更数再加上设计余量。项目材料的详细预算数由项目设计部门提出。材料的最终预算数等于材料的详细预算数加上采购余量，再加上施工阶段的设计变更数。项目材料的最终预算数由项目材控人员负责提出，并作为控制材料请购或订购数量的最终基准。

（4）当发生设计变更时，要及时调整请购单和订单。在详细设计完成时，项目部要组织项目设计部经理和采购部经理对请购单和订单进行一次全面核对。

（5）当材料需求量和相对应的预算数量之间发生偏离时，项目材料控制人员要分析原因，采取适当措施，及时报告和纠正。

现场接货数量的跟踪和监测工作内容如下：

（1）现场接货数量完成情况的跟踪统计，由项目采购部的库房管理人员负责完成，由采购部经理签字确认后录入计算机中。

（2）现场接货数量完成情况要建立台账并逐月统计汇总。

（3）利用项目管理统软件按期将现场到货情况进行核查，并将到货情况和施工计划需求进行对比分析，对不能满足施计划的部分提出报警，供项目材料控制人员采取对策，及时报告。

现场接货后还要办理入库手续，交付施工的材料要办出库手续。利用项目管理软件对入库单和出库单进行处理，以便及时了解现场接货、库存数量和交付施工的材料数量。利用项目管理软件按施工计划对材料的规格、品种、数量和去向进行控制。对材料的去向跟踪，根据需要可通过项目管理软件打印出各系统的材料一览表。

4.3 施工过程的材料控制

为搞好施工过程的材料控制工作，项目材料控制工程师必须充分了解和掌握施工过程中的有关信息和资料，做好如下工作：

（1）提交现场材料状态报告；

（2）审核材料代用报告；

（3）发现材料数量和进度偏离计划，发出预警信息，并协调采取纠正措施；

（4）施工结束时确认多余材料；

施工图设计（详细工程设计）完成之后，现场施工开始之前，材料控制工程师要核实详细工程设计的设备清单和材料表，修正设备、材料数据库，作为现场设备、材料管理和控制的基准。

材料控制工程师要审核施工分包商提交的领料申请单。领料申请单申领的材料规格和数量要符合设计的规格和数量，避免错领错用。申领的材料应与材料需用计划相符合。

项目部制订材料代用标准和代用程序。来自制造厂商和承包商的材料代用要求，要经过设计和项目部相关部门审查和批准。影响较大的要经过业主的批准。

材料控制工程师应建立材料动态管理台帐，及时发现问题，分析原因，采取纠正措施。

对于项目完工时出现一些多余的库存材料，由材料控制工程师确认并制表。为了降低项目材料费用，处理多余库存材料的方法有以下几种：

（1）与原供货方协商，将多余的材料退回;

（2）将多余材料汇总表交回公司项目管理部门，核查正在进行的其它承包项目或后续项目是否可以利用，把多余材料用于其他项目，以降低其他项目的成本;

（3）与业主协商，将多余库存材料转让给雇主，作为生产维修的备用材料。

5.结束语

项目进度、费用、材料控制贯穿于设计、采购、施工全过程，涉及工期、数量、价格和质量等多个方面，互为关联，因此，项目进度、费用和材料控制必须进行综合管理及严格按照规定的程序实行全过程控制。

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建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。

1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点

1.1订单驱动式采购管理

在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。

1.2外部资源管理式采购管理

传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。

1.3战略合作伙伴关系式采购管理

在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。

2.供应链一体化关系的建立

借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。

由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。

这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。

3.公司内部物资采购目标责任制的确立

为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。

3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。

3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。

3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。

3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。

4.物资需求计划的变更

因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。

4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。

4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。

4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。

5.供应商管理

由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。

首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。

其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。

最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。

一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。

二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。

三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。

待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。

6.公司购销合同

购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。

6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。

6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。

6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。

6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。

7.结语

基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。

参考文献：

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Abstract: for a project general contracting company is concerned, its advantage lies in its comprehensive management ability, and this is the basis of project obtains earnings. Engineering company project management ability mainly reflects in project control level, cost control is the most important post project control of one. The article systematically discusses the principles of project cost control, the key step as well as the links of the cost control key points and need to take the measures, puts forward through the implementation of the cost control make the EPC contractors to ensure project the pertinence method of profits.

Keywords: EPC contract; Cost control

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

引言：

工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式，其中设计采购施工（EPC）是最主要模式。传统的工程项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调，造成了项目整体效率低、效益差。因此，实际工程中业主期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。显然，EPC 模式显然是最好的选择。

一、 EPC 总承包模式的特点：

1. EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位，必须具有总承

包管理能力和风险管理水平。对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需要承担更广泛的风险责任，特别是在决策阶段，在初步设计不完善的条件下，就要以总包价签订总承包合同，存在工程量不清、价格不定的风险。

2. 业力受到更多限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作

的权利，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制，一般不应进行干预。

3. 业主易于管理项目。EPC 模式业主参与工程管理工作很少，

重点在竣工检验。因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

4. 项目整体经济性较好。由于 EPC 项目设计、采购、施工等工

作均由同一承包商组织实施，这样可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，从而加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理，提高项目的经济性。

二、 EPC总承包通过项目控制保证项目各项目标的实现。项目控

制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。项目控制中的费用控制并不是通常所说的费用计算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制。EPC总承包是适于进行全过程费用控制的建设方式，能够避免各阶段费用控制的脱节。

1. 项目费用控制的原则

1) 全过程费用控制原则

项目费用的发生涉及到项目的整个建设周期，包括设计、采购、施工，直至竣工移交后的保修期结束。因此，费用控制工作要伴随项目进行的每一阶段，主要体现在对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。通过事前控制、分析来保证项目的费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化，其费用内容主要包括；项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目人力的投入，变更

管理，索赔管理等。

2) 全员费用控制原则

费用控制不是通过哪一个人或哪一个岗位来实现的，需要项目部

各部门协调一致，共同完成项目费用目标的确定与控制。费用控制标经分解后应落实到相应的部门，在费用控制过程中，项目经理及各部门管理人员都负有一定的费用控制责任，从而形成了整个项目费用控制的责任网络。要使费用控制责任得以落实，控制经理应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。企业领导对项目经理，控制经理对各部门在费用控制中的业绩要进行定期检查和考评，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使费用控制真正落到实处。

3) 全方位费用控制原则

在工程进展过程中，费用控制与进度、质量密切相关。保证工程进度、质量往往会引起费用的变化，但不能因此将上述三大要素对立起来。不能一味强调工程质量和进度，而对工程费用关心不够，使经济效益不理想，企业资本积累不足；也不能片面追求经济效益，而忽视质量、进度，这样可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，不能实现合同工期又对企业信誉造成很坏的不良影响。因此，费用控制应在满足合同工期、质量要求的基础上，争取费用最少，实现利润最大化。

2. 项目费用控制的关键

1) 合同是项目费用控制的关键依据

工程总承包项目中总承包商承担了绝大部分的风险，而且总承包合同一般都是固定总价合同，因此签订完善的合同是预防和规避风险、保证工程能够顺利进行的前提和基础。在投标报价时，就应强调各部门之间的相互协作，具体体现在：设计部门根据业主的要求设计方案，进行优化，提供准确的工程量；采购部门应对主要的设备材料进行询价；施工部门应提出施工组织方案设计，需采取的施工措施；费用控制部门根据各部门提供的资料、国家的现行规定、市场因素、风险因素及企业的自身情况，做出合理的报价。要避免为了争取中标，不顾实际情况和客观条件一味压低标价，造成亏损风险。合理的工程报价是合同谈判的基础。合同签订后，合同总价是费用控制的最高上限。另外，技术规范书是合同的重要组成部分，是合同价格组成的基础，对各种技术条件要求及工程量反映的越详细越好，避免今后实施过程中双方理解不一致造成的扯皮现象，也便于界定合同变更的范围。

工程总承包项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，涉及的合同种类很多，有工程总承包合同（主合同）、设备采购合同、施工分包合同、技术服务合同等。如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应聘请法律顾问；其次建设部颁发的合同示范文本制定适合本企业的相应固定的合同标准格式。各种合同条款在形成之前应由各相关部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

合同签订后，应由合同管理部门经常组织项目部学习合同，将合同吃透，明白自己在项目实施过程中的责任、权力和义务，避免写合同的人不去实施合同、而实施合同的人又不了解合同的情况。

2) 动态监控是项目费用控制最关键的实施过程

目标控制基准确定后，要进行有效的动态监控才能保证目标的实现。费用控制部门将目标成本分解到可控制、可检查完成情况的最小工作单元，项目部应建立责权利相结合的管理制度，控制经理据此对各部门负责人进行考核。费用控制主要体现在对变更的控制上。具体来说，施工图设计应实行限额设计，若设计方案、工程量、设备材料选型等发生变化，超出一定金额，设计人员应提出变更申请；设备材料采购经过招标，在满足合同要求前提下，选择低价，若超出概算一定金额，采购人员应提出变更申请；施工时若现场发生与设计图纸出入较大的情况，应及时提出变更。费用控制部门要配合各部门计算变更发生的费用。上述变更均应设立相应的控制经理审批权限，不允许随意变更。要强调事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。同时，要加强合同管理，特别是对业主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用的补偿。

三、 作为EPC 总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包

括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。

1. 设计阶段

1) 采用适当的设计标准，优化设计方案

设计阶段是总承包项目的龙头, 合理优化的设计方案可以节约投资额, 是费用控制的最有效手段。在合同中已经明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中, 一定要严格执行合同中约定的设计标准。要由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路, 由费用控制人员进行经济比较, 在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案, 争取最大的利润。

2) 限额设计, 科学决策

限额设计是按照批准的投资初步设计总概算严格控制施工图设计,同时各专业设计在达到使用功能的前提下, 按照分配的投资限额控制设计, 严格控制施工图设计的不合理变更, 从而达到控制工程投资的目的，进行多方案比较和分析, 实施科学决策。已批准的初步设计概算, 结合项目实际情况, 将初步设计概算进行费用分解, 形成工程项目控制费用目标, 通过控制程序, 有效地控制工程投资。

2. 采购阶段

设备、材料费用占总承包合同价格比重最大,具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环节。

1) 确定供货商名单范围

总承包项目必须采用招标的方式，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准, 尽量选择同一档次的供货商，一方面可以初步确定设备、材料的质量水平; 另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系, 缩短采购周期, 扩大项目利润。

2) 明确采购范围

总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量，采购过程中要严格按照合同要求一次性购买, 避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量,考虑设计可能发生的变化, 以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本, 过分加大余量只能造成浪费。

3) 实行限额采购

限额采购就是对拟采购设备设定限制额度, 每一台设备都有相应的限制额度, 多台同类设备同时采购时, 不应以单台限额为限,应以同类设备合计限额为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低, 有利于合同谈判节省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购,对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况, 应认真分析原因, 找出解决办法。

3. 建筑安装施工阶段

建筑安装施工阶段时间周期长, 是EPC 总承包项目实现的主要阶段, 也是费用控制的关键环节。

1) 实施竞争招标, 确定施工分包商

在保证工程项目质量和进度前提下, 充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价，选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中, 不仅要审查工程总报价, 还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格(包括规格、质量标准)逐一审查, 选择合理低价的施工分包商。

2) 重视质量、进度、安全控制, 优化资金时间成本

要有效地控制工程项目投资, 必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题, 最终都将引起费用的增加。大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下, 如期或提前建成投产, 对投资就是一种很有效的控制。

3) 转嫁投资风险, 严格执行分包合同价

由于大型项目的建设, 具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点, 所以存在较高风险,必须采取相应的措施以转嫁风险。可以通过与分包商签订固定总价合同的方式，将风险转嫁给施工分包商，有效的保证EPC 总承包商的利润。在签订施工分包合同时, 不仅要重视可确定的价格，同样也要注意不可确定的因素，对设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格都应在合同中明确。

四、 健全的管理体制是项目费用控制有效实施最关键的保证

1. 应有健全的管理组织机构

在工程总承包方式中统一指挥尤为重要，因为总承包商在内容上要对设计、采购、施工全面负责。应设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行部，配备具有组织大型工程项目管理经验的高素质的项目管理人才，配备能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级管理人才。

2. 应有完善的责权利相结合的成本管理体制

要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的费用控制管理办法。管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。形成了一个以项目经理为核心的费用控制管理体系。对费用控制管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。这样层层落实，逐级负责，使项目费用控制工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的费用控制管理工作形成一个完整的费用控制管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

五、 建立信息系统和完备的基础数据库

在EPC 总承包项目中必须对费用及其相关数据, 包括合同文本、变更文本、价格、工程量等商务资料进行归档。建立完备的基础数据库作支撑，不断地在实践中进行总结，积累经验、做到有据可查，建立各项严格的工作程序、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系, 以保障公司各部门之间信息畅通,工作得以顺利进行。

结束语：

EPC 总承包项目费用控制是一项系统工程, 必须坚持费用控制的原则，从项目的关键步骤、各个环节入手, 针不同环节的特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，才能实现EPC总承包项目的费用控制目标, 从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。

参考文献：

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中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

1、建筑施工造价管理控制的内容及其重要性

建筑施工企业的造价管理与控制就是在建设工程的施工阶段对工程项目的造价进行管理与控制，采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等措施进行有效的成本管理。施工阶段是项目决策实施、建成投产发挥效益的关键环节，也是项目运行过程中资金投入量最大的阶段。工程施工是使工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和工程使用价值的重要阶段。施工阶段工期长、资金投入大、资源消耗多，不可预见因素多，所以其造价管理的好坏，直接影响到项目的效益。

2、建筑施工造价管理控制的具体措施

2.1合理确定工程造价控制目标

工程造价的控制不单是一个经济问题，而是与工程的质量和工期密切相关，是既互相制约又互相影响的不可分割的有机整体。工程造价控制是对工期、质量、成本三大目标组成的目标系统的控制。其中一个目标的变化势必影响另外两个目标的变化。因此，所谓最优地实现目标系统，就是要在三者之中寻求最佳平衡点。

2.2 加强承包合同管理

2.2.1 深入研究合同条款

在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商工程施工中所涉及的所有可能问题都以合同条款形式确定，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小等为借口进行索赔。同样，作为建筑施工企业应仔细分析深入研究合同条款，充分理解建设单位的预期用意，作出己方对应的合同策略。施工企业现场层层机构及有关人员应熟悉合同的基本条款及相关内容，使全体员工都具备较强的合同意识。

2.2.2．加强施工过程中的合同跟踪与管理

对合同执行情况进行跟踪，确保施工企业按合同进行施工，避免出现质量问题而返工或建设单位的反索赔。施工单位的合同管理人员必须充分理解和熟悉合同条款，一旦出现问题及时利用合同条款解决纠纷。施工阶段的合同管理，就是合同的跟踪。施工单位应把所有与工程有关的合同分门别类，统一存档。还应随时派有关人员检查合同的执行情况。

2.3施工组织设计的优化和施工方案的技术经济比选

2.3.1．施工组织设计的优化

施工组织设计应考虑全局，抓住主要矛盾，实事求是地做好施工全过程的合理的安排。合理的报价需要合理的施工组织设计来决定，在合理经济的施工组织设计的指导下，计价成本才能得到有效控制，确定施工方案对于企业的成本、质量和工期有很大影响。另外，在评标工作中，施工组织设计也是评定项目的重要组成部分。

2.3.2．施工方案的技术经济比选

施工方案的技术经济分析，应先建立技术经济分析指标体系，灵活运用定性方法和有针对性地应用定量方法，对各种施工方案从技术上和经济上进行对比评价，最后选定最合理利用人力、物力、财力、资源，即项目成本最低的方案。

2.4 工程变更、现场签证和索赔的管理

2.4.1．工程变更

施工过程中，原来的设计图纸发生变更时，项目管理人员必须按合同规定的变更程序进行变更，按《建设工程施工合同》约定的工程变更价款方式计算变更价款。变更确认后立即向业主提交变更申请和评估报告，一旦实施变更，立即以书面文件的形式进行确认实。变更后要及时跟进发生变更的工程量计算，如影响原来工程成本的计划目标，要采取经济、技术、组织、合同等措施，确保工程成本目标、工期、其他费用等控制在一定的范围内。

企业应尽早建立和制定统一的变更管理办法，促使变更管理的规范化、制度化。

2.4.2．现场签证

严控现场签证管理，应该做到：（1）要严格四方签证制度（2）签证内容必须与实际相符（3）签证的范围必须正确，切勿盲目签证。（4）在有效的时间里按规定做好现场签证的手续。

2.4.3．工程索赔

索赔出现会导致项目的造价发生变化，索赔的控制也是对工程项目实施阶段工程造价控制的重要手段。施工单位应当重视索赔的理论和方法。工程施工中，出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等，应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告。因此，加强施工管理，加强合同执行意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。

2.5 及时调整合同造价和编制工程价款的结算

工程量清单是合同的一部分，当工程中标后，中标价即为合同。在投标报价时，工程量是暂定的，如工程量清单与图纸不一致时以工程量清单为准，此外，有时招标图纸不齐全且未经图纸会审。因此，施工企业在工程中标后必须对施工图纸进行复算，与建设单位、监理公司对数，及时调整合同造价，在施工过程中还要对设计变更、图纸修改等编制补充预算。工程价款结算是承包商在工程实施过程中，依据承包合同中付款条款和已经完成的工程量，并按规定的程序向业主收取工程价款的活动。

2.6 做好施工过程的纠偏

施工过程情况多变，要深入现场获取第一手资料，掌握工程进度，及时发现投资偏差/进度偏差，采取适当纠偏措施，科学地预测未完工程，适时发现潜在问题，取得造价控制主动权。施工过程要严格按照施工组织设计进行，保证施工进度及施工质量，做好安全管理的工作。

2.7 材料控制

2.7.1材料计划控制

材料需用量计划的编制应遵循适时性、完整性、准确性的原则。在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。需用量计划应包括需用量和供应量。

根据工程的要求对材料进场数量进行严格的控制，按工程进度计划采购材料。在施工的各个阶段，施工现场进场材料数量，应以保证正常的施工进度为原则。

2.7.2材料价格控制

对于主要材料、钢材、水泥应统一采购，既保证工程质量、工程进度，也有利于造价的控制。采购前应掌握材料、设备的报价和用量。采购时要及时认真地分析材料市场的价格走势，对商品混凝土、钢材、砂石料等大宗材料的采购应多家比选，对大型的工程项目则应组织招标，在质量、服务、价格方面反复比较，从中选优；材料设备进入施工现场要有严格的验收制度，对其数量和质量进行签收。

以最佳方式采购材料，努力降低采购成本。首先，采购地点、渠道不同价格不同。其次，建立长期合作关系的采购方式，可获得经销商的薄利多销。

2.7.3材料使用控制实行限额领料制度。材料在使用过程中，要严格按照施工材料消耗定额和工程进度安排用料，并对材料使用量进行监督，防止浪费，合理使用资源。限额领料制度可采用定额控制和指标控制。定额控制指对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。指标控制指对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制。

合理使用周转材料。这一目标可以通过以下方面来实现。第一，合理控制施工进度，减少模板的总投入量，应发挥其周转使用效率。第二，控制好工期，做到不拖延工期或合理提前工期，降低其占用时间，充分提高周转使用率。第三，做好周转材料的保管、保养工作，通过延长周转使用次数达到降低摊销费用的目的。

2.8 施工机械控制

施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，主要从以下几方面进行控制。首先，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据工程实例统计，在高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用占6-10%。由于不同的起重运输机械有不同的用途和特点，在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种起重运输机械的组合方式。其次，力求提高施工机械利用率。在工程施工中，主要施工机械利用率的高低，直接影响工程成本和施工进度。另外，加强设备租赁计划管理，减少设备闲置；加强维修保养，避免造成设备停置；做好机上人员协调配合，提高机械台班产量，都可有效的对机械费加以控制。

2.9 加强施工过程中组织管理工作

施工过程中的组织管理是工程顺利进行的重要保障，不需要其他额外费用，合理运用组织管理工具就可以起到良好的效果。落实质量、工期、进度、安全等几大目标控制的组织机构和人员，明确各级目标控制人员的任务和职能。第一，将工程的经济责任分解到责任人，项目经理对该项目的效益、成本、工期和质量负主要责任。第二，核算员作为项目部经营结算工作的核心，是结算工作的具体执行者。第三，其他管理人员在日常本职工作中，均应重视降低成本。

以上九个方面造价的控制措施，相辅相成，缺一不可，可以有侧重，不可有忽视。造价管理是施工企业提高经济效益的关键，是关系企业生存的大事。对于造价管理这个大课题，远不止这些内容能够囊括，还需要具体问题具体分析，建筑施工企业应逐步完善对工程造价整个过程的控制管理，不断提高企业的工程造价管理水平，创造更高的经济效益。

篇（5）

代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位(以下简称代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，并于项目建成后交付使用单位的制度。通常是以省、市发改委批复的初步设计概算作为投资控制目标，且在代建合同的违约责任条款中，对代建单位项目投资控制管理工作中的约束和处罚相当严厉。目前，大型集团公司在电厂建设上也有采用代建方式。如何在代建模式下既满足使用单位的功能需求，又能达到投资控制的管理目标，合理合法地规避项目建设过程中的各种投资控制风险，本文从项目实施阶段的造价、质量、进度三方面的内部控制管理来进行探讨。

一、工程施工阶段的造价控制

施工阶段的造价控制主要是控制变更（包括设计变更和其他变更），以及编制资金使用计划和工程款结算方面。由于市场竞争激烈，施工单位的普遍做法是低价中标，高价索赔。在施工过程中，总是想尽办法寻求变更，通过工程变更索要高额回报。此外，在工程施工阶段还应注意保证资金的安全。工程款结算方面必须严格控制工程进度款的支付比例，杜绝超比例支付。同时应严格按照工程进度款的支付程序进行支付。施工阶段造价控制的基础工作是工程量的计量和支付。

（一）施工阶段造价方面的内部控制管理

工程施工阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，工程造价控制的关键点就是工程变更，设备、材料采购招标和工程索赔。

1.建立工程变更及签证管理制度和流程。要明确工程、造价等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。

第一，变更发生时，仔细分析和审核变更是否符合合同文件和技术规程，并评价变更在技术上是否可行，分析是否经济合理，是否会拖延工期，然后做出决策。确需变更的，要按照规定程序尽快办理变更手续，减少经济损失。同时，重大设计变更必须经建设单位、监理机构和承包单位集体商议，同时严加审核文件，提高审批层级，依法需报有关政府部门审批的，必须取得同意变更的批复文件。第二，对工程变更价款的支付实施更为严格的审批制度，变更文件必须齐备，变更工程量的计算必须经过监理机构复核并签字确认，防止承包单位虚列工程费用。第三，建立设计变更及投资动态控制管理台账，每月将设计变更对工程造价的影响，向上级政府管理部门、使用单位、设计单位、监理公司、施工单位进行通报，尽量减少设计变更的发生。

（1）控制变更的关键应建立工程变更、签证管理制度。

（2）强调办理工程签证的及时性。一道工序施工完，时间久了一些细节容易忘记，如果第二道工序又将其覆盖，客观的数据资料就难以甚至无法证实。所以，为了确保工程签证的客观、准确，应强调办理工程签证的及时性。

（3）对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。

（4）签证发生后，应根据合同规定及时处理，审核应严格执行合同约定的计价办法，经办人员不得随意变通。对于签证中款有争议的处理，应约定结算时再处理，不能影响工程进度的正常进行。

（5）要加强预见性，实行事前把关，主动监控，有效控制增加工程变更的投资。变更发生前，承包人报变更预算，经过监理、代建人初步审核变更引起的费用。若费用获得批准，变更才可以实施。

2.合理规避承包商的索赔要求。施工阶段，由于多个施工单位交叉作业、施工难度大、工期紧等原因，往往存在费用索赔的风险。第一，及时搜集第一手现场资料，便于发生索赔事件时，可以追溯相关资料，同时也便于进一步分析责任主体及核实索赔费用。第二，定期制定动态控制台账，经常性地进行投资风险分析和费用超支分析，并及时采取主动控制措施，防范费用索赔现象的发生。第三，加强现场管理，定期召开现场造价专题会议，保持相关单位的沟通顺畅，及时处理造价过程控制中出现的问题和矛盾，避免问题集中和矛盾激化。第四，加强合同管理的力度，配备专业造价工程师常驻现场，结合公司的技术支持，及时、有效地掌握现场造价控制情况，确保合同管理目标的顺利实现。

（二）施工阶段的工程款结算管理

第一，代建单位应当建立完善的工程价款结算制度，明确工作流程和职责权限划分，并切实遵照执行。第二，资金筹集和使用应与工程进度协调一致，代建单位应当根据项目组成（分部、分项工程）结合时间进度编制资金使用计划，作为资产管控和工程价款结算的重要依据。第三，代建单位财会部门应当加强与承包单位和监理机构的沟通，准确掌握工程进度，确保财务报表能够准确、全面地反映资产价值，并根据施工合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算。第四，施工过程中，如果工程的实际成本突破了工程项目预算，代建单位应当及时分析原因，按照规定的程序予以处理。

篇（6）

中图分类号：TL372 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）03-0133-03

三门核电一期工程作为我国三代核电自主化依托项目，核岛采用西屋联合体AP1000技术方案，由国家核电技术公司采用EPC（设计、采购、建造）的模式建设。常规岛自主招标，确定哈动-三菱联合体为常规岛主设备供应方。三门核电为保证工程进度和质量，同时节约成本，考虑工程进度、采购难度、设备监造、设备运输等各方面的原因。最后确定了自主采购设备的范围。

由于设备变更在核电建造阶段无法避免且经常出现，设备变更涉及到项目各个参建单位，对投资、质量、进度以及参建各方关系的协调都产生一定的影响。因此，做好建设项目中的设备变更控制管理与控制，对工程建设具有重要意义。

1 自主采购设备变更管理

设备变更是指厂家对已批准的设计输入文件或采购文件（合同等）中所规定设备要求的任何修改或更改。设备变更申请（ECR）是指CI和BOP供货商/制造厂对其供货设备所需要遵循的设计/技术/采购要求提出变更申请的文件，设备变更申请包含材料替代这一特殊类型。材料替代（MSR）是指供货商在设备设计和制造过程中，要求对合同或者规范书规定材料进行变更或者替代。材料替代（MSR）是设备变更申请（ECR）的一种特殊类型。设备变更属于工程变更的一部分，它关系到工程的投资、质量和进度。

1.1 设备变更程序

三门核电对设备变更（ECR）实行程序化管理。根据质保要求，三门核电通过程序详细的规定了记录已设计输入文件或采购文件（合同等）中的设备要求和申请变更的相关要求。当供应商，施工方或业主要对已的设计输入文件或采购文件（合同等）中所规定设备规范的任何修改或更改，应事先根据本程序的要求编制发起设备变更申请。设备变更的通用流程包括设备变更（ECR）的发起，处理及执行。

1.2 设计变更的分类

设备变更是设备制造和安装的依据，也是日后设备交付使用后管理、调试、维修以及运行的依据，它和原设计输入文件、设计方案具有同等效力。三门核电建造阶段自主采购设备的设备变更主要有两种形式：由设计单位设计变更导致的设备变更和由供货厂家征得三门核电同意的设备变更。

上游设计单位（上海核工程研究设计院、三菱重工、华东电力设计院）由于设计原因发起变更导致设备变更。实际工程中设计单位不可避免的会产生设备的变更，特别是对于三门核电多接口多设计单位的工程。此类变更一般是完善性补救措施，即对原设计图纸差错的修正，比如原设计本身存在漏项、设备碰撞、安装空间受限、设备引入困难，或者在设计时未考虑施工可行性。

供货厂家提出的设备变更，一般可分为四种类型：（1）真正从工程的总体目标考虑提出合理的、善意的设备变更要求；（2）由于材料替换引起的变更，或者由于处理不符合项产生的设计变更；（3）技术协议中指定品牌产品停产或者采购困难；（4）为降低成本，降低设备加工难度而提出的变更。

1.3 三门核电对设备变更文件的编制

在三门核电，由于上游设计单位（上海核工程研究设计院、三菱重工、华东电力设计院）设计原因发起变更导致设备变更的。三门核电经审查认可后由三门核电通过正式函件通知设备厂家按照设计院的最新要求对设备进行变更。涉及变更费用的由设备供货商正式提出。

供货厂家的原因提出的设备变更申请，由供货厂家按照三门核电《CI/BOP自主采购设备申请及技术澄清管理》程序提出设备变更申请。变更申请单的主要内容包括：（1）物项识别（信息）；机组名称，变更名称和设备号等；（2）变更发生缘由；（3）当前设备状态；（4）设备建议的变更方案描述；（5）设备变更造成的费用变更及进度影响；（6）受影响的文件等等。但最主要的是对设备建议的变更方案描述。

1.4 设备变更管理实践

1.4.1 设计变更的审查及传递。物资采购处对厂家提交的设备变更申请单的内容变更方案及适用性进行初步审核，而后由公司技术部门对厂家的设备变更申请单进行审查，如果厂家提交的设备变更申请单只是违反了采购文件/合同的要求，并没有违反原设计方的设计文件要求，技术部门进行审查即可。如果该设计变更违反了设计方的设计文件要求，必须提交原设计方审查批准，设计方审查后由技术部门负责最终的审查确认。若此涉及变更申请属于重大技术/采购问题，需要三门给出决策时，技术部门将此变更申请提交给公司变更控制委员会进行审查。对此变更引起的文件升版、费用或进度变化、设计接口变化、向国家安全监督部门汇报（如PSAR变更等），由相关部门按照公司相应程序进行控制处理。

1.4.2 设计变更的的执行。上游设计单位（上海核工程研究设计院、三菱重工、华东电力设计院）由于设计原因发起变更导致设备变更。三门核电设计处收到相关信息后，需要第一时间将设备可能需要发生的变更告知设备制造厂家，让厂家的设备制造工作暂停。供货厂家提出设备变更时申请时，物资采购处需要求设备厂家暂停设备制造，等三门业主审批完成其设备变更申请后方可按照设备变更申请单意见进行制造。设备变更如在设备厂家原材料采购制造之前，则只需修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如在设备制造阶段，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还需重新采购；若在设备完工后变更，除上述费用外，已完工的设备可能需要报废，新的设备重新制造，势必造成重大变更损失。因此，应尽可能把可预见的设备变更控制在厂家设备原材料采购之前，以减少损失。其中对影响工程造价的重大设备变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证。若涉及到多个专业，设计人员需同业主安装单位等各专业技术人员及时协调处理，以免出现设备变更虽弥补了本专业的不足，却又造成其他专业的缺陷。

2 设备变更管理经验反馈

设备变更文件管理是一个涉及设计方，业主，供货商，承包商等多方的工作。最终的管理目标主要有如下五点：（1）及时准确的将上游设计单位设计变更导致的设备变更反馈给供货厂家；（2）在可能导致设备变更的设计变更文件时，对其进行审查，确认设备变更的范围难度；（3）及时将设备变更信息向供货商发放，保证设备变更的时效性；（4）及时将供货商原因导致的设备变更文件向设计反馈；（5）追踪设备图纸的升版情况。

三门核电一期工程自2009年核岛第一罐混凝土开始浇灌之日起，截止2013年9月，共有设备变更数百份。通过对设备变更（ECR）统计分析得出，大多数设备变更（ECR）产生的原因是材料替代、处理设备不符合项、现场安装条件不满足。作为三门核电业主，需要监督厂家严格按照合同规定的材料进行制造，不允许设备厂家为降低成本而采用质次的替代材料，对确实由于采购困难导致的材料替代，也应要求选用同性能的质优材料。督促设备供货厂家严格按照核电法规、质保程序对设备进行制造，加强管理，减少和避免不符合项的发生。加强对建安单位的管理，要求其严格按照施规范施工，比如循泵房钢闸门因为土建施工精度问题导致设备无法就位。对于设计单位，设计单位在施工图阶段一定要做好各专业的技术协调，尽量避免设计图纸中出现一些可预见性的错误，比如不符合法规要求，设备安装空间受限、设备引用困难等，在图纸设计审查阶段加强设备碰撞情况的排查等。

3 结语

目前，我国在建核电项目机组数全球第一。加强设备变更的管理，对核电工程的投资、质量、进度等多方面都有重要意义。对设备变更进行分类管理，减少各个设计单位的接口，加强厂家与设计院的协调，加强图纸会审，加强供货商管理，加强设备变更的经验反馈等都是减少设备变更的重要措施。

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2、设计阶段的费用控制

2.1设计要符合总包合同要求

要求各专业设计工程师以及费控工程师在投标阶段和设计阶段对合同的范围以及项目所需采用的技术要求有充分的理解。尤其要充分了解业主的要求，多与业主进行沟通，避免日后进行返工造成的工程变更费用的增加。

2.2分解投资和工程量至各个专业

首先要明确其投资规模、技术要求，在设计开始时制订项目任务书，然后分解投资和工程量，将初步设计审定的投资额和工程量分解到各个专业，再分解到各单位工程和各分部工程，通过层层分解，实现对投资限额的控制和管理，同时要正确处理技术与经济的关系，以期能达到技术先进与经济合理的有机统一。

2.3不断优化设计

在选择工艺技术方案时，应从行业发展的实际水平出发，以提高投资效益为前提，在开始设计之前与业主进行充分沟通，积极而稳妥地采用合理可行的技术方案、改造生产工艺，使工艺流程尽量简单设备选型更加合理，避免生产设备的能力浪费和闲置、减少设计修改，从而节约资金和工期。

3、采购阶段的费用控制

3.1加强采购招投标管理

运用市场竞争法则，选择有资信、有能力，服务好的供货商作为询价对象，通过招标择优选购。费控人员参与招标过程，一方面要了解设备限额的不足和动态调整，另一方面掌握报价资料，以便于准确地进行后续工程的报价和控制目标分解工作。招标过程中如果招标价格不合理，可以建议进行多次报价或组织二次招标。

3.2采购范围、数量以及价格控制

由于在总承包中，采购的设备材料可能是业主委托采买、EPC自采购以及分包商采买，因此应当严格按照设计请购单以及分包合同范围审查采购请购单，避免出现替别人买单。

同时费用控制工程师应当对数量及价格进行控制，采用限额控制，即按照控制目标分解的额度，每一台设备都有相应的限制额度，多台同类设备同时采购时，以同类设备合计限额为控制目标。对同时开工的不同单体的同类设备应当进行集中采购，这对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况，应认真分析原因，寻找补救对策和解决办法。

3.3控制采购的时点。

采购的批量和进度将会影响仓储设施的设置和管理费用。采购时机的选择需要与施工总体进度相适应，降低仓储费用。同时要避免由于采购延误造成的施工窝工损失。

4、施工阶段的费用控制计划及措施

施工阶段费控工程师应对施工进度进行跟踪，对施工现场发生的费用问题进行及时审查。

4.1施工分包的费用控制

4.1.1招标阶段的费用控制

首先要保证招标文件的严谨和完善，避免出现漏洞，从各方面限制中标单位在工程实施期间可能出现的索赔和风险补贴等各种附加费用的申请。

其次以工程量清单计价方式招标，往往会出现不平衡报价方式，为防止这种情况的发生，在合同协议签订之前，应在合同总价不变的情况下，对中标单位工程量清单单价进行审核平衡，以消除中标单位的投机意图。对于由于工程量清单中会出现的缺项、漏项的事宜应在合同中约定处理的方式，避免施工中出现的不可预见工程量变化产生的费用损失。

4.1.2加强分包合同管理

强化合同意识，把好合同的起草审核、签订关，仔细研究作为合同附件的各类文件包括投标单位的施工组织设计、施工计划、项目管理人员的组成、施工机具的到场计划、顺序、施工单位对甲供设备、材料到货的时间表以及执行的标准、规范等，实施过程中严格执行合同条款，减少不必要的纠纷和违约索赔。

4.2施工中的变更控制

严格控制施工过程中的变更，建立完善的变更管理制度。对于由于业主提出的变更，在收到业主的变更令后应该及时向其提供变更的费用计划。即使业主没有正式的变更令，要及时申请变更令。对于由于EPC内部提出的变更，尤其是费用增加的变更，要仔细审查，精密论证。

对于分包商提出的现场变更，要严格控制现场签证。对于现场变更和现场签证都必须经严格的手续和有关领导审批方可进行，同时要严格履行签字程序。严格控制现场变更和签证联系单数量，可有效地控制工程造价。

4.3建立费用节约奖励机制

制定相应措施，对于采用优化方案节约投资的设计者按照节约投资的比例给予奖励。提高设计人员优化方案的积极性。

制定采购部门的费用控制目标，对完成目标的人员进行奖励，以此来避免采购中不必要的浪费，提高采购人员节约成本的积极性。

建立施工分包的费用控制目标，对完成费用控制目标的费控工程师按节约费用的比例给予奖励。

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中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1007-3973(2012)011-154-03

1 引言

中国将通过自主化依托项目的建设，逐步掌握三代核电工程设计并形成自主开发和建设中国品牌三代核电的能力，使民族核电技术尽快达到世界先进水平。由于AP1000自主化依托项目参与方较多，与常规的核电EPC项目有所不同，本文针对AP1000依托项目的现场设计管理模式进行了分析，将为AP1000后续项目的现场设计管理模式改进提供参考，也可以为下一步核安全监管所借鉴。

2 AP1000自主化依托项目的概况

为调整能源结构、推动装备制造业升级换代和保持核电技术领先，国家提出了“积极发展核电”的新方针。AP1000自主化依托项目正是在引进世界上先进的三代核电技术，高起点推进中国核电自主化发展的背景下诞生的。AP1000依托项目是国家核电技术公司经国务院授权，代表国家与美国西屋联队签约，并在三门和海阳建造的非能动第三代压水堆核电厂，通过自主化依托项目对AP1000技术进行消化、吸收、再创新，提升中国的核电水平。国家核电技术公司作为《AP1000自主化依托项目核岛合同》联合买方的牵头单位以及核岛EPC总承包方，全面负责《AP1000自主化依托项目核岛合同》以及核岛EPC合同的执行。

3 AP1000自主化依托项目现场设计管理的特点

我国长期以来形成的设计与施工脱节的管理体制，使得企业在独立运作工程项目时较为被动，尤其是施工企业由于缺乏设计能力和设计控制经验，要解决设计问题往往会力不从心；而设计单位在设计过程中不考虑或很少考虑现场施工、设备采购的实际情况，不能有效合理地制订技术要求和施工要求，往往会给采购、成本控制和进度带来影响。因此在EPC项目运作过程中，有效地组织好现场设计管理工作是项目管理的一个重要课题。AP1000自主化依托项目的现场设计管理，包含对设计进度、设计接口、设计文件审查、设计变更等方面的管理，并需要制定相应的严格的工作程序，以规范设计管理工作，确保设计质量，做好设计施工接口。

3.1 设计进度的管理

核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，设计、采购、施工、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、工程文件清单计划，在核电工程整个进度管理体系中，采购进度计划、建造进度计划与设计进度互相影响。自主化依托项目现场设计管理主要对设计三级进度进行管理，确保设计三级进度计划能满足现场三级施工进度计划的要求，三级施工进度计划上的控制点所需要的相关的设计文件能及时地给下游的施工承包商，如遇到设计进度安排不合理的地方，现场设计管理机构会将相关的信息反馈给项目控制部，由该部门协调调整相应的进度安排。

3.2 设计接口的管理

设计接口可以定义为各不同的相关责任主体因责任分工而形成的工作界面。设计接口信息是各设计责任主体为完成相关设计工作，必须在界面之间进行交换的信息，主要由设计输入的技术接口组成。设计接口管理就是通过对接换的原则、接口信息内容和交换时间等要求进行规范、记录和控制，从而满足设计相关方的设计输入要求。接口控制手册（Interface Control Manual（ICM））是接口管理的工具，跟踪所有接口信息交换流程。

就依托项目而言，设计接口管理是从各系统、设备、构筑物的技术参数出发，为了确保建成后的核电厂按额定参数运行，要求各岛（通常指核岛、常规岛和BOP）的设计单位、供货单位按协调的技术参数进行设计，在相互的接口处提出对方所需要的设计资料，满足全厂设备运行的功能要求。这些资料可以是各种软、硬件的输入输出信息，如各种参数值、流程图、布置图、化学性能要求、控制信号等内容。主要的工作如下：

（1）接口控制手册（ICM）审查：当业主升版和ICM时，及时核实，关注其信息状态，并将意见反馈给业主。

（2）接口资料互提的管理跟踪：根据程序和进度要求使电气、机械和仪控的所有接口数据的交换完成。

（3）接口会议：组织和参加相关的接口会议并协调处理数据交换中遇到的问题。

3.3 设计文件审查

设计审查是对设计文件和设计活动所进行的审查，以保证输出文件是正确的、符合质保的要求。设计方保证设计输出及其变更正确并形成正式文件，并处于质保的要求管理控制范围内。对设计输入的管理和监督的重点是规范和标准，应确保选择的规范和标准符合我国核安全法规的要求，确保选择的规范和标准体系具有自洽性、一致性。设计输出必须与设计输入保持一致，设计输出的质量管理是设计方的职责，自主化依托项目对设计输出的审查是对设计质量管理和监督的主要方式。主要的工作如下：

（1）设计文件审查：现场设计管理机构定期审查设计文件（包括但不限于图纸、技术规格书、数据表等）以监督设计方的设计质量。审查内容主要包括，设计文件是否满足合同要求，各系统之间接口的正确性、系统的完整性，材料和设备采购清单的一致性和完整性等，如发现设计文件描述不清晰，设计错误，信息不全等将向设计方发起信息请求（Request For Information）；如发现较大的设计质量问题，可以通过纠正措施（Corrective Action Report）或正式信函及时反馈给设计方。

（2）审查每一个设计文件，将填写设计文件审查单，并按专业归档。

（3）定期与其他AP1000在建项目进行工作交流，获得设计文件相关的经验反馈信息，便于及时发现问题，开展后续工作。

3.4 设计变更管理

设计变更指已批准并已的设计文件，由于设计或非设计原因导致的修改。为了对设计变更进行有效管理、控制，在核电项目设计过程中，需要识别设计变更的原因，全面评估设计变更产生的影响及涉及的范围，包括变更对产品整体和已交付产品的影响，需要确保设计变更满足质保要求，全部处于可控状态。引起设计变更的主要原因包括：（1）设计原因引起的变更和修改，一般由设计方提出。对于影响范围较大的变更，设计方在出正式的设计变更（E&DCR）之前会发出设计变更建议（DCP），该DCP需要业主审核同意后，设计方才能正式用于工程活动的正式文件E&DCR。（2）非设计原因引起的变更和修改，包括设备、材料供货商提出的变更或业主提出的新要求，以及因施工过程受环境条件影响而引起的变更，这些情况下由EPC总包单位现场设计管理机构发起E&DCR，然后通过正式渠道传递给设计方，由设计方审核并决定是否批准。自主化依托项目针对设计变更相关的管理工作主要如下：

3.4.1 对DCP的管理

针对DCP，现场设计管理机构开展审查和跟踪工作，具体包括以下几个方面：

（1）DCP的接收。

设计方会定期将适用于中国项目的新发起和新批准的DCP上传至文件共享系统E-Room中，现场设计管理机构和业主可以通过登录E-Room查看批准的和待批准的DCP文件夹查看所有适用于中国项目的1级和2级DCP（3级DCP影响微小，可以不跟踪）。

（2）DCP的审查。

1)现场设计管理机构负责DCP的跟踪、分发、更新和执行，审查设计方已批准的DCP，确认受影响文件，并检查受影响文件是否已经按要求升版。

2)现场设计管理机构收到DCP后，先进行初步审查。审查内容包括：DCP是否适用于中国项目，评估对合同、设计控制文件（DCD）和初步安全分析报告（PSAR）造成的影响，DCP是否对设备采购、模块、费用、进度、施工等有潜在影响。协助业主进行必要的安全评审以及经济性评价。评估意见以正式信函的形式发送给业主，由业主决定接受或拒绝西屋联队提出的DCP，业主的审查意见以正式信函的方式发送给西屋联队，西屋联队应对审查意见给予回复。

3.4.2 对E&DCR的管理

E&DCR与受影响文件在信息管理系统中建有关联标识。专责工程师负责检查和跟踪受影响文件的标识和升版，确认E&DCR的执行。

（1）E&DCR的发起。

E&DCR的发起者可以是设计方、本部设计管理部或现场设计管理机构。

发起者判断对相关设计文件变更的必要性，提供充分的信息以支持E&DCR的处置。主管工程师对变更申请的整体优势和所提供信息的充分性进行评估。对于缺乏充足信息的E&DCR，应将变更申请退还给提交的个人或机构，直到相关信息得到补充。主管工程师有权酌情处理E&DCR，可将E&DCR退回至发起者进行修改，主管工程师也可以自行对E&DCR内容进行修改。

文控部门负责根据程序将签署过的E&DCR表格传递给设计方。

（2）E&DCR的审查及批准。

根据设计方设计变更程序审核处理E&DCR，处理结果分为：批准，带条件批准，拒绝三种状态。并在可适用的项目设计文件中执行批准的设计变更。设计方的E&DCR文件是可用于施工的有效设计文件，设计方会通过设计文件的渠道正式已批准的E&DCR。现场设计管理机构在收到新的E&DCR后，主要审查该E&DCR适用机组，内容描述，文件版本，关联标识等是否正确。

现场设计管理机构会负责及时跟踪新的E&DCR，并通过正式传递单传递给各相关施工承包商。

4 对后续AP1000项目现场设计管理的几点建议

4.1 设计进度管理

后续AP1000项目还应该将各设计方之间的设计接口进度纳入统一的设计进度管理，以方便设计进度的统一协调；现场设计管理还需要参与设计进度与采购进度的管理协调，以保证能够掌握设备及材料的到货进度，保证施工进度不受影响；设计进度对调试进度的影响也需要关注；还需要关注对执照申请活动有影响的进度。

4.2 接口管理

核电厂设计接口管理是一项重要工作，并且工作量大，周期长，涉及到的面广。依托项目是一个项目现场设计管理机构安排一名专职的接口工程师，在后续的项目建议每个专业均需配置一名经验丰富的专职接口工程师，建立专业层面的接口管理。建议定制专业的接口管理软件来进行接口管理，摆脱目前EXCEL数据表管理工作量大、管理不精细的问题。

4.3 设计文件审查

设计文件审查需要熟悉设计文件所涉及到的标准和规范，应建立AP1000设计规范标准体系及数据库，并聘请熟悉设计工作的专业工程师参加现场设计管理机构设计审查。设计审查需特别关注依托项目的经验反馈，以达到不断提高的目的。

4.4 设计变更管理

（1）设计变更源头管理。制定合理可行的设计审查程序，及时、全面地审查设计方的设计输出文件；联合质量保证部门，对设计方的设计策划、设计输入、设计过程管理、设计验证、设计文件等过程进行质保监查；发现的质量问题通过纠正措施要求（CAR）的方式提交设计方，督促设计方采取合理有效的措施避免设计质量问题和减少设计变更的发生，制定合理可行的设计变更控制管理程序，减少一些不必要的设计变更的发生。

（2）设计变更前期管理。定期与设计方召开设计变更问题协调会，监控和评估设计变更的数量和影响，特别是加强对容易引起设计变更的设计开口项（Open Item）和待定项（Hold）的管理；特别加强重大设计变更控制管理，必要时对重大的设计变更问题进行评估和采取措施降低风险。

（3）采购变更的管理。物项采购过程出现变更也会影响到现场的施工，加强与采购沟通，及时掌握采购变更对施工产生的影响，尽早采取措施减小变更对质量、进度、费用的影响。

上述内容仅为笔者对AP1000依托化项目现场设计管理模式的一些粗浅体会，仅此抛砖引玉。以期核电同行们探讨，把中国的核电项目做好。

参考文献：

[1]　孙文科.AP1000自主化依托项目管理模式的实践与探索[J].中国核电,2010（01）.

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施工过程中的造价控制施工准备阶段的公路工程造价计划是施工单位在进行施工过程中对施工造价进行控制的依据。施工单位的成本主要是指构成工程实体所需消耗的人工、材料和机械费用以及施工现场的管理费用。因此，施工单位对施工过程中的造价控制最主要的是从人工费、材料费以机械使用费等工程源头上需要消耗的费用进行控制。要对这几方面进行控制，施工单位主要从以下两个方面采取措施：

（1）选用先进技术和新工艺。采用先进的技术和新的施工工艺，从单位工程消耗上降低各种资源消耗，节约资源。

（2）合理组织施工。科学合理地安排施工进行施工组织，不仅可以避免资源不必要的浪费，而且可以提高工作效率和保证工程质量。例如，通过合理安排施工，避免了路基工程在雨季施工，既可以节约劳动力，又可以避免机械不必要的闲置以及外购材料因延长存储而增加的仓库保管费等，而且还可以保证工程质量，避免因为在雨季施工而产生的各种工程病害。

（3）尽量降低单位成本价格。这主要是针对在公路工程成本中占很大比例的材料费用而言的。对材料费用而言，除了降低单位材料的耗用量，我们还应该尽量降低其原价。降低材料原价通常主要是通过选用材料的采购方式来实行。材料的常用的采购方式有：询价法、招标法和直接采购。询价法是指广泛收集市场上的材料价格信息，在质量标准大致相同的情况下选用报价最低的材料；招标法是指材料采购量比较大，向社会广泛招标，经过综合评比，选择质量较好，价格实惠的材料供应单位；直接采购是指对材料需求比较急，采购量不大的情况下到市场上直接购买的。施工单位应该根据工程规模，材料需要量合理选择材料采购模式，尽量以比较低的价格采购需要的材料，降低材料的成本。

施工单位除了对构成工程实体的各种成本进行控制，还可以通过工程变更和工程索赔，向建设单位提出成本补偿来控制工程成本，降低成本的风险。通常工程变更的范围有：

①取消合同中任何一项工作，但被取消的工作不能转由发包人或其他人实施；

②改变合同中任何一项工作的质量或其他特性；

③改变合同工程的基线、标高、位置或尺寸；

④改变合同中任何一项工作的施工时间或改变以批准的施工工艺或顺序；

⑤为完成工程需要追加的额外工作。对于上述条款中的后面四款，都是因为建设单位的原因造成的，所以施工单位在工程实施过程中一旦出现了这几种情况的任何一种情况，施工单位只需在规定的期限内提出变更意向，监理工程师在征得建设单位的同意下发出变更指示就可以进行工程变更。施工单位根据变更造成的成本的损失或者增加依据合同向建设单位提出合理成本补偿。但对于上述条款中的第①款，则应该仔细分清造成变更的责任人。如果是因为施工单位的原因造成变更，则施工单位不可以向建设单位提出变更和索赔。

除了通过合理的工程变更向建设单位提出工程成本补偿外，施工单位还可以通过由于建设单位违约或者不可抗力因素导致的的成本损失或增加向建设单位提出索赔。工程索赔是指由于非施工单位的原因造成工程的工期、内容、工程量等的变化给施工单位带来工期、成本以及利润的损失施工单位有权向建设单位提出赔偿的权利。

对于索赔的控制和管理是施工单位在施工过程造价控制的又一重要方面。施工单位可以获得成本和利润索赔的情况如下：

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中图分类号： TU723.3 文献标识码： A 文章编号：

1、施工项目管理

1.1施工项目的生产要素

施工项目的生产要素包括劳动力、材料、机械设备、技术和资金等,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系。加强施工项目的管理,必须对施工项目的生产要素进行详细的分析。

1.2施工项目管理系统

(1)技术系统。施工项目管理的目的是向业主交付低成本、高质量的工程产品,因而只有采取先进的技术措施,才能创造出满足需求的优质产品。

(2)社会系统。施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。项目经理应具备较高的政治素质、全面的施工技术知识、较高的组织领导能力,才能实现建设项目的预期目标。

(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。它是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。在工程项目的建设过程中,成本核算应与施工生产同步进行,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。

2项目成本控制

2.1项目成本控制原则

项目成本控制坚持五项原则，即：成本最低化原则、项目成本的全过程控制、动态控制原则、目标管理原则和责、权、利相结合的原则。只有坚持这五项原则，才能很好的将项目成本有效控制。

2.2项目成本控制措施

2.2.1组织措施项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况,并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下,采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理,增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的收支情况,合理地调用资金。

2.2.2技术措施

(1)制定先进、合理、经济的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。

(2)在施工过程中,应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施,以降低成本。

(3)严把质量关,杜绝返工现象;缩短验收时间,节省开支。

2.2.3经济措施

(1)人工费的控制,主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。

(2)材料费的控制,主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料。

(3)机械费的控制,主要是正确选配和合理利用机械设备,做好机械设备的保养和修理工作,提高机械的完好率、利用率和使用效率,加快施工进度,降低机械使用费。

(4)间接费及其他直接费的控制,主要是精减管理机构,合理确定管理幅度和管理层次,以节约施工管理费。

3施工阶段工程造价的控制

工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段,也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大,因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

3.1工程变更和现场签证的控制

在工程建设过程中,工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞,除在审核时把关外,还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题,尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前,变更发生得越早,则损失越小。因此,要严格控制设计变更,尽可能将设计变更控制在设计阶段初期,特别是对影响工程造价较大的设计变更,要先算账、后变更。

3.2严格审核工程施工图预算

根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度,及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分,要详细分析、找出原因,并及时通知项目负责人调整或修正控制目标,对工程造价实施动态控制。

3.3选择分包单位,防止少数垄断性行业任意抬价

在工程建设过程中,有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担,如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等,这些行业带有一定的垄断性质。

3.4深入现场,收集和掌握施工有关资料

在工程施工过程中,审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场,对照图纸察看施工情况,与监理、总承包方及施工人员进行座谈,了解、收集工程的有关资料,及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用,调整相应的控制目标,为工程的竣工结算提供参考。

3.5加强材料、设备的采购、供应及其管理

材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算,材料费用一般在建筑工程造价中占60%~70%。选用的材料是否合理,对降低造价具有十分重要的作用。为此,在满足材料合格的前提下,应掌握建材市场价格的变化规律,制定材料价格的管理措施,建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。

3.6加强施工进度网络计划管理

在施工过程中,应尽量避免窝工、浪费工时的现象,对各个工种要做到及时调配,并加强对施工机械进场、退场的灵活调度,以避免台班费的浪费。

3.7抓好合同管理,减少工程索赔

在工程量清单报价的情况下,施工单位往往采取“低价中标、高价索赔”的方式承揽工程。因此,工程造价管理人员要做到事前把关、主动监控,严格审核工程变更,并计算各项变更对总投资的影响,以减少不必要的费用支出,避免投资失控。

3.8从技术措施上进行项目投资的控制