绩效考核规则与方法汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇绩效考核规则与方法范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

关键词：公立医院绩效考核应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

4绩效考核反馈机制的建立

4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。

4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。

篇（2）

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

一、制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法：将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法：即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法：在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法：是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序：考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准；考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因；考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标；目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤：按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值：设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例：(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督：①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5：30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标；各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

二、制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表；科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则：由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

三、建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

四、绩效考核反馈机制的建立

4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。

4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。

篇（3）

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

4绩效考核反馈机制的建立

4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。

4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。

篇（4）

一、绩效考核的基本概念

员工是企业最活跃的因素，是决定企业能否长久快速发展下去的决定性力量，所以，对员工进行有效管理，是企业管理的重要组成部分。做好了人力资源管理，企业管理也就成功了一半，所以，必须采取合理有效科学的方法对员工进行管理，确保企业拥有一支强有力的人才队伍，企业才能更好更快地发展下去。

绩效考核是指企业根据制定的评判标准，对员工进行准确考核的一种方法，考核的内容主要是员工的工作情况，包括工作态度、工作进度、是否按时有效完成了所需要完成的任务等等内容，从而确定员工工作业绩，并相应给出奖励和惩罚的一种评判方法。绩效考核主要包括下面几个内容：业绩考核、态度考核、能力考核、适应性考核、潜能考核等等。对员工进行这些方面的考核，让员工以最饱满的热情面对每天的工作，在工作中不断挖掘自己的潜能，不仅可以保证员工的持续发展，也能够给企业的长久发展提供充足的动力。

二、绩效考核在人力资源管理中存在的问题

（一）绩效考核方法脱离实际情况

很多企业都认识到了人力资源管理的重要性，所以对其很重视。为了做好人力资源的绩效考核，企业引进了一些国外先进的绩效考核方法，希望可以实现对人力资源的有效管理。但是，企业的引进大都都是采取“一边倒”的形式，不考虑企业的实际情况，盲目照搬，这样即使采取的是科学的办法，管理人员也无法及时得知员工的实际情况，所制定的决策难免会有失偏颇，人力资源也很难达到有效的管理。

（二）绩效考核方法不透明

绩效考核一般采取的是档案管理的形式，对员工的日常工作进行记录，再根据事先制定好的规则，对其的工作业绩给出评价。但是，绩效考核在我国企业中应用的时间还较短，很多技术还没有完全成熟，很多企业只是给员工一个绩效考核的结果，对于评判过程、规则等细节都没有透露，员工对自己的工作表现没有一个透彻的理解，无法根据绩效考核的结果进行调整，这样对员工和公司的发展都不利。而且，绩效考核方法不透明，员工难免产生竞争不公平的感觉，这样公司的氛围就很容易走歪，大家不再齐心协力，而只为自己考虑，团队的凝聚力会大大减弱。

三、绩效考核方法在人力资源管理中的应用研究

（一）为招聘员工提供依据和指导

在招聘员工的时候，绩效考核的应用主要是态度考核和潜能考核这两项。企业招聘的新员工，要对所从事的工作有端正的态度和饱满的热情，这样员工才能为企业创造更多的价值，也会对企业有更高的忠诚度。态度考核是绩效考核方法的一部分，指的是对员工的心理、个性等做u估，在模拟场景中观察应聘者的表现，进而对他们的工作态度做一个大概的评估。这样选取那些对工作热情比较高的人优先录取，可以保证企业人才队伍的质量。此外，招聘新员工的时候一个重要的考核就是潜能考核，结合应聘者原来的绩效考核的记录，采取恰当的考核方法来预测应聘者的潜力，看他们适合哪些工作，是否与本公司的要求符合，选择那些与企业所要求的能力相符的员工优先录取，这样才能保证员工和企业都能获得很好的发展。

（二）促进员工的发展

绩效考核是面向员工的，评判员工的工作业绩，让员工可以清楚看到自己的长处与不足。员工对自己有了一个全面的认识，会更好地取长补短，发挥自己的长度，补足自己的短处，端正自己的工作态度，更高效更优质地完成自己的任务，并在工作中不断思考，创造出更好的工作业绩。此外，根据绩效考核的结果，企业可对员工进行适当的培训。比如，如果员工专业技能不够，企业可对其进行内部培训，让技能强的员工传授经验，从而提高员工的专业技能。对于那些专业技能较强的，而且有创新想法的员工，企业可以组织他们去参加外部培训，让他们学习先进的经验，结合自己的创新想法不断创新企业的产品，保证企业源源不断发展下去。绩效考核的最重要的一个应用就是可以促进员工的发展， 让员工不断调整自己，不断进步，那么企业就能获得更好的发展，两全其美。

（三）建立良好的企业氛围

绩效考核要根据员工的工作业绩，给予员工奖励和惩罚。在制定评判标准的时候，企业要充分考虑员工的实际情况，这就可以增强管理人员和员工的交流，管理人员根据员工的实际需求和能力，再结合企业的要求制定适当的评判标准，这样员工才能从心底接受绩效考核系统，并在考核系统下不断提升自己，这样才能建立一个有效的管理系统。此外，绩效考核系统将员工的工资与工作表现联系在一起，员工在无形之中有了压力，在工作时不仅会主动提升自己，还会与团队加强联系，保证自己团队共同进步，这样自己的工作业绩会有更快更好地提高。在绩效考核系统的帮助下，整个企业加强了联系和沟通，企业在良好的氛围下可以不断进步，朝着更好的方向发展。

小结

绩效考核方法是进行人力资源管理的一个重要方法。企业在应用的时候，要结合企业的具体情况，与员工充分沟通后，制定适宜的评价标准，并督促员工在绩效考核系统下不断提升自己，让他们以饱满的热情和端正的态度进行每天的工作，并发扬创新精神，不断创新产品，确保自己不断进步的同时也给企业带来更多效益，这样才能得到两全其美的效果。

篇（5）

中图分类号：C37 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）18-0366-02

工工作业绩和为员工薪资、培训和晋升等管理工作提供参考依据的重要职能。然而，目前典型的制造企业，考虑到设计人员不多，特别是对于设计人员的绩效考核难度很大。同时考评的及时性、公正性与操作简便性也是考评过程中面临的主要问题。针对此问题，在本课题组开发的PDM系统上，运用系统中工作流程管理，结合某配套型中小企业模型设计了一种绩效考核系统。

1 系统设计原理

PDM系统用户为研究型，基于该类型用户特点[1]要求用户的考核以工作业绩为主要的考核内容，以项目为基本单元进行考核，即绩效考核以项目为考核周期。项目中绩效考核的业绩考核数据主要由活动资源和组织资源提供。

设计过程包括任务、信息和人员三种因素；这三个因素在设计过程中互为补充和支持，共同描述了企业的设计过程形态[2，3]。本文研究的系统是以PDM系统的产品开发项目管理为单元，通过流程管理过程中人员、任务、活动的数据记录及一定的规则约束关系，并结合特定的考核标准和绩效标准衡量方法来实现的。图1所示为该系统模型。系统主要模块功能有考核参数管理、项目考核管理和员工绩效统计等。项目创建时把项目相关的基本属性添到数据库中，流程启动过程中，把设计人员所参与的活动如方案设计、任务设计、任务审核、更改修改、更改审核和系统管理等的最终结果与流程控制有关的数据储存在控制数据库中，同时把与相关数据如监控记录、历史记录等储存在相关数据库之中。用户通过考核参数设置操作系统规则。由信息查询可以检索出与某设计人员有关的内容和任务完成具体情况，查看流程过程中设计人员的累计绩效分值。项目结束时，通知系统调用考核算法组件，对项目组成员考核，报表打印。系统可设定一定的考核周期，对这一周期内，设计人员的所有项目考核结果统计，最后得到评定结果，可以将用户的绩效考评结果输出。

2 关键技术

2.1 定制工作流模板

配套企业的流程相对较简单，流程类型少，流程思路清晰，流程中的角色和任务类型不多。为了满足客户化要求，让研究的产品数据管理系统流程与企业流程相适应，笔者在工作流流程设计器中定义了系统固化流程，并根据此固定的流程模式开发了基于角色任务工作台。定制工作流是流程设计的实例化，被固化于后台。产品设计项目开发调用定制好的流程模板接口，其工作原理如图2所示。

项目管理应用程序调用数据接口，把相关的流程数据通过接口传送到定制的工作流程数据端口处，借助工作流引擎，把工作流程控制数据和相关数据生成工作列表，同时工作流引擎响应并处理来自个人工作台的消息（包括事件和数据）和各界面的消息，激活相关活动，将任务具体化后传递到工作台处显示出来，并更新数据库信息。模板接口传递参数有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。

2.2 数据接口技术

绩效考核系统作为PDM系统的功能模块与系统的其他功能模块间存在数据交换。其主要与工作流管理、用户管理和编码管理模块进行数据集成。

绩效考核系统与用户管理数据接口通过角色规则定义器实现。定义器包括角色管理和权限设置两部分。角色管理主要是针对产品开发过程中存在的不同角色进行定义分类，属性包括有角色类型、角色名称、各种评分在本角色中所占的权重以及备注等信息的设置。这为前台考核评分对象的展现提供依据，也是计算考核结果和生成考核结果的基础。权限设置中对用户进行角色授权，使用户具有权限操作，对高级权限的用户具有考核管理的设置操作，一般用户具有查询浏览考核信息权限。

基于工作流程的特点，与工作流管理数据接口的实现，可在工作流系统中嵌入考核机制来实现设计人员的绩效考核，通过建立流程阶段性的考核，按照定制的工作流模型对相关的活动过程设定考核机制。通过各环节考核机制目标参数调入考核算法组件，可实现考核成绩的计算。此类依托工作流管理数据接口实现的考核为动态考核。因所有产品开发结束的数据均归于历史数据，实现在产品开发或项目结束后的考核需要手动考核。

在与编码管理数据接口实现中，PDM系统采用分类编码的方法，在编码前要对编码进行编码类定义。采用后台编码接口实现系统分类编码。系统的编码操作中对每类对象做编码模板，类编码后，在对具体考核对象、任务等编码时，通过调用后台编码接口，直接获取编码号。

企业员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员

2.3 考核机制

活动（任务）是工作流的基本单元，自主计算考核是通过对其管理资源监控、计划和执行的控制实现的。考核机制emi嵌入到每个活动ti之中，工作流的任务考核智能性是通过嵌入工作流活动中的多个emi的协作实现的。考核机制元是嵌入柔性工作流活动中的智能实体，定义考核机制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M为监控规则，D为执行规则，E为考核规则，P为计划规则，T为接触管理器，主要实现与管理资源及其他机制的交互。

3 绩效考核算法

绩效评估有很多种方法[4]，系统的考核算法采用加减赋分法来实现。程序实现考核，要求标准要尽可能具体且可以衡量。因此绩效标准可以从工作的数量、质量和时间等方面描述。根据PDM绩效考核系统的研究，考核因素有时间、人员和活动，这些映射在数据库基本信息表中。定义Q为系统考核关键参数表，映射关系为：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是计划起始活动时间（实际），End_A（B）是计划结束活动时间（实际），Con是控制参数集合，Type是控制点的类型集合。本系统从计划、角色和任务来反映考核的因素。企业设计人员考核的评分标准主要为按时完成和按要求完成。因此本文主要从时间、质量的控制来考核设计人员。考核控制参数有任务相关时间和退回次数。其中质量的控制，采用审查退回次数来衡量。质量控制参数关系如图3所示，某个考核任务有ti和ti+1环节，下级任务对上级任务考核，返回次数K越多质量成绩MS越低，返回一次，根据考核规则扣除一定的分值H。时间控制参数关系如图4所示，（t1，t2）是计划的任务时间段，（T1，T2）是项目计划的时间段，以t2为基准点，在（t2，T2）和（t2，t1）间分别设立时间域，实际完成时间t落入不同的区域做不同的加减分处理（加减h）。考虑到同时间域在不同任务中的影响程度不同，引入敏感系数b，其与任务总时间、项目总时间成反比关系。灵敏系数越小，趋向目标时间的同段时间域对结果影响越大。因此，得到PDM绩效考核算法如下：

4 系统数据库设计

采用实体-联系方法建立数据模型，用来描述客观实体之间、实体与属性之间的联系。根据数据处理流程分析，设计出图5所示的绩效考核系统E-R关系图。图5中，？1～1表示一对一的联系；？1～N表示一对多的联系；N～1表示多对一的联系；M～N表示多对多的联系。数据库模式主要由基本信息表、项目过程的动态表和结果表组成。基本信息表描述的是系统静态的数据，它的数据来源于企业业务管理部门、设计人员信息和权限等基础数据。项目过程的动态表的数据来源于项目开发过程中、任务的执行中，系统对过程的记录。结果表主要有计算考核结果表，根据考核结果进行评价的评价表。

结语

本文研究设计的绩效考核系统符合配套型中小企业管理制度。该系统可以根据流程管理的数据对设计技术人员的绩效进行考核，实现自动化和客观化。该系统扩展了PDM的功能，并加强了企业人力资源的管理，提高了企业信息管理的效率。

参考文献

篇（6）

一、 引言

随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。

本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。

二、绩效考核体系

分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。

根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。

三、绩效考核管理系统

人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。

部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。

职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。

人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。

在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：

（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。

（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。

（3）KPI评分子系统的实现。

（4）绩效奖励管理子系统的实现。

（5）劳务工工资管理子系统的实现。

（6）建立完善的角色管理机制。

四、结论

基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。

参 考 文 献

篇（7）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-02

1 目标管理与绩效考核的内涵

1.1 关于丰田汽车的目标管理内涵

一般认为“丰田生产方式”，是丰田汽车成功的基石。我们应该研究丰田的管理思维和工作方式，特别是“人”的标准化管理。根据经营的需要，目标管理依照重要性和目的性又分为方针体系与日常管理体系两种管理方法。第一，方针管理是通过制订中长期经营计划和年度方针来明确团队的工作重点，明确全体部门和人员各自的目标和方法，并切实按照PDCA管理循环实施，以提高企业经营成果、增强企业动力。其二，方针管理的根本是PDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作，基础是有明确的职责和坚实的日常管理能力。

1.2 绩效考核及对人力资源管理的挑战

在管理实践中，往往会遇到这种情况：没有绩效考核时，各部门都认为考核重要，但是一系列考核规则出台后，又不能有效执行、及时公正地做出业绩评估。

考核是需要人来完成的，再完美的考核规则实施过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉。员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不接受结果等。认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内“全面”的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个“时点”的工作业绩来评估整体绩效。

首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系。应推动各部门共同协作，建立良好、规范的绩效考核文化和管理体系。具体要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，避免考核前分工不清、责任不明、无计划、无人监管、应付了事的现象发生。

其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核。整个管理过程应切实落实当期的经营方针、年度目标，要点检KPI指标和考核项目的实施情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及实施过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目标的同时使员工得到认可和激励。

1.3 目标管理导向下绩效考核的意义

为使全员齐心协力实现公司方针，需要督促部门及各团队及时完成个人目标，明确员工的目标和职责。倡导支持员工全员改善，力求通过员工成果的积累达成公司目标。

工作过程中每个人都知道目标和PDCA很重要，但在行动中往往会由于“没有时间考虑”“很忙，没办法做细”等原因，无法有效达成目标。因此，将目标管理和绩效考核相结合，将目标的达成明确为考核内容之一，在设定目标时明确目标达成对团队、个人业绩评估的影响。促使员工在分解目标、制订行动计划时，不凭直觉而是根据实际情况确认问题来制定解决方案，并制定具体对策，保证企业整体目标顺利达成。

2 目标管理与绩效考核的实践研究

2.1 人事劳务管理的基本理念

“人事管理”是指为了雇用人才（确保）、安排工作（配置）、进行职能教育与培训（培养）、按规定发给工资（报酬）、正确有效地利用人才而进行的管理活动。常见的是为提高员工的劳动意识而实施的各种举措。日本之前称之为“人事管理理论”“劳动管理理论”“人事、劳动管理理论”“经营劳动管理理论”。而“人事劳务管理”内容包括职员（管理者、员工、售货员）、雇用、人才固定化（管理人才、培养）、整顿工资体系（评价体系、工资体系）。

2.2 目标管理和业绩考核的特点及主要方法

在制造企业，现场是一切工作的立足点，丰田汽车“现地现物”是其管理思想的精髓，其基本思路是从生产过程的实际出发，在实践过程中发现问题并解决问题。

明武宗正德三年（1508年），心学集大成者王守仁在贵阳文明书院讲学时首次提出“知行合一”。所谓“知行合一”，不是一般的认识和实践关系。“知”主要指人的道德意识和思想意念。“行”主要指人的道德践履和实际行动。因此，知行关系，也包括思想意念和实际行动的关系。“心学”的教育思想中还有许多值得学习借鉴的地方。第一，立志、勤学、改过、责善。“志不立，天下无可成之事。志不立，如无舵之舟，无衡之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤学”“凡学之不勤，必其志之尚未笃也。”“改过”是指自己，“责善”是劝别人改过，这里面还包括了“谏师之道”，即向老师进谏，指出错误。第二，独立的治学精神和能力。第三，循序渐进与因材施教。第四，强调身体力行。这些教育思想对现代青年人的学习、生活、工作有极大的借鉴意义。

中国部分企业在管理实践中，对传统文化的传承和理解不够，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究丰田汽车的历史，其“现地现物”发现问题、解决问题的思想已成为文化传承和文化管理。伴随其而产生的人事管理制度，特别是业绩评估考核制度，更注重对过程的考核。主要方法有以下几点。

2.2.1 绩效考核融入到方针管理中

在丰田汽车的管理实践中，当期经营目标确定后，将制定具体的年度方针和目标，并在全公司展开目标指标分解。其过程如图1所示，有同级别间交流、上下级间面谈、专题汇报等具体形式和工作内容，由员工共同参与研讨并确认结果，输出量化绩效指标。最后，公司目标分解到各部门，再分解到主管、班组等小团队或个人。从而将公司上下以完成年度经营目标为主线连在一起，也就是形成“上下同欲”的“士气”。

这里还要谈到一点，丰田汽车非常重视实施过程中的效果跟踪和点检，每月各部门、责任人会对目标达成情况进行总结和反省，管理层在年中、年终会听专题汇报，并将点检结果作为年度业绩考核评估的依据。

2.2.2 业绩考评体系

谈到丰田汽车的绩效考评体系，不得不谈谈其中一个显著特点，也就是绩效考核评价被看成“面谈培养”。通过面谈，确定下属的工作内容和考核目标；通过面谈，了解下属的困难和需要得到的支撑，不断改善管理层；通过面谈，提出对下属个人发展的期望，提高个人能力以提升团队整体能力。

2.2.3 把握目标

丰田汽车把公司方针目标的达成放在首位，通过个人目标的实现，尤其是关键指标的达成，引领公司整体方针目标实现。没有诚心的目标，没有诚意的行动，没有有效解决问题的措施，忽悠主管领导，最终不会达到预想效果。业绩考核中应加大目标达成情况的考核权重，将员工的实力变为能力，并在过程中体现出来，才能达成目标。如图2所示，“客观地评价目标达成情况及过程”，必须在绩效考核中贯彻如一。

2.3 实施过程关键点的把握

2.3.1 把握目的

丰田企业在制定团队、个人的年度目标时，主要目的是将公司的经营目标进行有效分解并确定具体措施，基于各自视角分解公司目标。必须经过反复研讨，最终将上级方针目标细分到个人，在分解时要充分理解方针目标提出的背景、目的及管理层的期望等，而不是简单的进行字面内容的拆分。

2.3.2 识别阻碍因素

目标分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上级主管部门负责对企业经营指标和公司高管工作业绩的考核，作为源头把绩效考核机制引入到企业中。引入绩效考核指标后，应逐级分解，即分解下移至中层，中层管理者再将本部门所承担的指标按月度工作计划细分落实到个人。

2.3.3 业绩考核与其他人事管理制度互相支撑

勤务管理规则、薪资等级规则、奖金制度、晋升规则等，都是人事管理的重要组成。如何同业绩考核相结合，是非常值得去研讨和实践的问题。有效地结合并运行，将避免人事管理中“唯资历论”“任人唯亲”等问题。

2.3.4 过程确认和结果评估要追求“公平性”

绩效考核指标的制定过程，应是全员参与管理、明确自己的职责权利的过程。对每个岗位的具体考核指标、考核方法、权重、考核周期内目标值等问题的确定，都要与员工充分沟通，获得员工的认同，追求“公平性”，以达到考核的导向和激励作用。

2.4 丰田汽车取得的成效

丰田汽车在目标管理、绩效考核和员工激励等方面实现了“标准化管理”，而且是自下而上达成共识的标准化模式。

第一，业绩考核理念和流程简单实用。使用简单可视的、成效显而易见的管控方法，使问题无所隐藏，“现地现物”地面谈和研讨，把员工引到解决实际问题上来。这样，也就培育出能践行公司理念并能解决实际问题的管理者。第二，绩效考核中更多关注人的能力培养。方针目标达成情况作为绩效考核的依据，鼓励员工按照行动计划做事，横向交流、学习、总结，不断提升能力。特别是管理人员，要在踏实做事，带领下属和团队解决实际问题，达成目标的同时，不断提升个人能力和团队能力。第三，方针目标管理与绩效评价的融合，使团队协作氛围和整体能力得到改善和提升。丰田汽车全方位的职场培育体系、绩效评价体系、重奖励轻惩罚的奖励文化，使每个员工积极进步，自发沿着公司方针目标的阶梯努力。

3 来自丰田汽车的启示

当今，中国制造业在全球资源稀缺、竞争压力日增的情况下，要在竞争中获胜，学习丰田是有效的选择。要“真信、真学、真用、真懂、真坚持”，追求理念和文化等内在变化。做好绩效考核工作，应重点做好以下几方面工作。

3.1 关注客观性与公平性

绩效考核方案的确立受制于考核的指导思想，考核方案既要体现共性工作指标的考核，又要注重个性化综合因素的考量，科学合理地设置考核体系，发挥考核工作的正向牵引力。不同职能部门之间的工作性质、业务范围、人力资源配置等情况有差别，考核方案的设计需在工作成效的基础上，关注各管理部门内在软实力的提高程度。

3.2 从目标设定到结果考核是一个持续改进的过程

目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到体现。企业重点是什么，就考核什么；企业关注什么，就考核什么。但当现实发生改变时，不仅要及时调整目标，也要及时调整评估标准、目标权重，这样才能及时反映企业的经营重心。如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了局面，需要扩大战果，就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

3.3 绩效考核需要更多的管理系统支持

在丰田汽车招聘中，不一定招聘最优秀的，只招聘合适的，注重综合素质要求，要高于专业要求。之后，运用“OJT”和“轮岗”等培育手段来培养人，这也是丰田汽车岗位管理的思想和方法。围绕公司发展战略和生产经营目标，以岗位绩效为支撑，建立公司、部门、岗位三级指标体系。

基于目标管理的绩效考核管理模式，是企业在当前国内市场国际化的全方位市场竞争环境下，全面提升公司的运营绩效，实现卓越绩效管理，有效提高核心竞争实力的一项重要举措。然而在实践中，如何设定更为有效的考核指标，如何把握绩效考核占用管理资源的力度，达到管理效益最大化，是需要思考和解决的问题。

主要参考文献

[1][日]门田安弘.新丰田生产方式[M].王瑞珠，译.保定：河北大学出版社，2001.

篇（8）

绩效管理是一个完整的、循环往复的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下。经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。本文对某大型国有企业绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。

一、对象的选取与调研准备

本文选取研究对象是某国有大型企业， 与大多数国有企业一样，公司近年来逐渐重视绩效管理体系的建设，并取得了一定成效。文件显示，该公司制定了员工绩效考核的整体流程，包括计划制定、被考核者确认、提交完成情况、考核评定、绩效反馈、考核结果应用等内容。其主要做法包括以下几个方面：

1、加大考核力度，拉大考核差距。月度绩效考核实行强制正态分布，部门员工考核根据人数不同差距至少在15－25分；

2、强化绩效沟通。在每月的绩效管理中，各级主管要与员工，特别是排名未5%的员工进行谈话，这种沟通与谈话是绩效文化建立的关键；

3、连续3个月月度考核为本部门末位或后5%及以下的员工退回人力资源部作待岗处理，年度考核最高为“基本称职”；

4、年度考核实行“中间大、两头小”的正态分布。优秀不超过20%，基本称职及以下不少于5%，并作为年度考核的刚性指标；

5、在人力资源部设立“人力资源就业市场”，对由部门退回人力资源部的员工，纳入就业市场进行待岗培训后重新寻找岗位。

二、公平感知现状及问题

访谈结果主要从分配公平、程序公平和互动公平三个方面呈现，并紧扣前部分所述的理论假设来展开分析，以透视国有企业绩效管理中员工公平感知现状及存在的问题。

1．分配公平维度

在访谈的考察量表中，分配公平感知的影响因素具体涉及到考核指标、考核评价方法、以及考核结果应用等在内的诸多方面。

（1）考核指标

根据工作性质的不同，公司分别设定了不同的考核指标。对于部门管理人员，市场前端部门管理人员主要是考核定量的KPI指标完成情况，占总体绩效考核得分的80%，其它部门管理人员没有定量的KPI，但是有定性的KPI，占总体绩效考核得分的60%；其它为态度和素质方面的评价指标。对于一般员工，也是根据其工作性质制定相应的绩效考核指标，工作业绩考核占60%，能力素质考核占40%。总体而言，绩效考核指标较为合理，但是指标设置过程中，员工较少参与，主要是从上至下强制式推广，员工处于被动接受的地位。而且指标比较笼统，未能细化，因此，考核中的主观性比较强，不能确保考核的客观公正。

（2）考核方法

该公司的绩效考核主要采取360度评价打分方式。考核结果采取强制的正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。访谈中发现，公司员工较为一致地认同考核指标的设定方法和考核评价方法。产品创新部经理认为，绩效考核是该部门实现预期目标的有利工具。

（3）考核周期

国有企业一般以年为周期进行绩效考核，而该公司在考核周期上进行大胆地改革，其所推行的绩效考核有两种形式，即除了在实施月度绩效考核的基础上，也实施年度绩效考核。实施月度绩效考核虽然成本较高，但是对于加强过程跟踪和督导、不断促进员工改善绩效，起到了较好的作用。

（4）考核结果的应用

考核结果采取强制正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。结合绩效考核，公司制定了管理序列和非管理序列的职业生涯规划、薪酬动态管理办法等配套制度，员工的考核结果与薪酬、岗位职级晋升、职业发展等完全挂钩，体现了公司鼓励员工朝更有利于自身和公司发展的方向努力的导向。

2．程序公平维度

程序公平主要涉及的是考核过程的公平性。对于绩效考核的程序公平，在考核实行的过程中，考核执行过程的透明性，因各部门操作上的不同而导致员工对公平的不同感受。销售部认为他所在部门的考核程序是公平的：但是，并不是所有的员工都认为绩效考核的程序是公平的。

3．互动公平维度

在互动公平方面，考察量表主要涉及人际交往、员工参与、绩效沟通和绩效申诉几个方面。

（1）人际交往

中国是一个重视人际关系的社会，人际公平在绩效考核中是一个很重要的公平维度。

企业发展部经理提出了中国传统的人情观念等主观因素对于绩效考核结果的影响：人们在一个企业共事时间长了，都会有感情，比如对于和我相处时间长、我又很认可的员工，打分的时候，就有主观因素的影响，同等情况下给他的分可能就会高些；还有一种情况就是，我会给他多一些资源，这样在做同一件事情的时候，别人做的很费劲，他就做得很容易，更容易实现目标，更容易做得好，最后结果就会不一样。这是一种普遍的现象。制度设计上没有问题，但是操作过程和环节就会有一些问题，结果就会受到影响。其实在国企体制下，规则、流程是一方面，更多的是人与人打交道、处关系，自己的方法态度很重要。公司目前推崇“规则至上”的制度文化，还算好一点，但是考核中印象分、关系分还是不可避免。

（3）绩效沟通

绩效考核的沟通反馈以及对绩效考核的申诉是影响员工对绩效公平感受的一个重要因素。当然，并不是所有的部门都能做到全员沟通。对于绩效沟通的形式，仅靠绩效考核对于沟通和互动的促进存在很大的局限性，上下级之间最为重要的沟通不是通过考核实现的，而是要能与领导成为朋友，搞好关系，让他更多地了解你、熟悉你的工作状况。

（4）绩效申诉

中国传统文化在绩效申诉中表现出重要的影响。在中国有比较严的等级观念，员工觉得根本不可能去质问领导的打分，领导的地位和评判是不可侵犯的，权利至上的意识已经深入骨髓。绩效考核应用主要是要去跟员工进行深度沟通，这个应用的重要性超过了在绩效工资上的应用。领导对员工指导和辅导，将会给员工以鼓励和鞭策，从而帮助提高。关于等级观念带来沟通障碍的问题，领导可以不断地去鼓励员工敢于交流，创造平等交流的机会和平台。这些需要我们去改进。关于绩效考核，我觉得没有百分之百的公平，相信各级领导会逐步在实践中将其优化。

三、进一步讨论

对照文中所述的研究假设和实际调研结果，我们认为这在一定程度上能够反映出命题的合理性。

1．关于公平感知的共性

访谈总体情况显示，该公司员工与管理者之间关于绩效考核体系公平性的感知，在以下两个方面是一致的：

一是对于考核方法、考核周期、考核结果应用等涉及分配公平的三个因素的公平感知是一致的；二是对于人情观念、员工参与和绩效沟通等涉及互动公平的三个因素的公平感知也是一致的。

笔者认为，上述两个方面达成一致的主要原因在于：一是大家同处于一个企业，有着共同的发展愿景，都渴望着能通过绩效考核来改进业绩、提升素质；二是大家对于人情观念这一传统观念有着共同的认识，这样，无论是管理人员、还是员工都能从这个角度出发来评估考核的公平性和合理性；三是人力资源部提出了一个大家都能接受的、较为合理的方案，即绩效考核规则，促进了共识的达成。

但是，值得注意的是，在考察过程中发现，公司员工对于程序公平存在较大分歧，这是后续工作中值得努力改进的地方。

2．关于公平感知的差异性

目前在该公司，关于绩效考核公平感知，管理者与员工之间还是存在一定差异的，表现在以下三个方面：一是绩效考核程序不是所有员工都认为是公平的；二是对于绩效考核指标的设计有不同意见；三是对绩效申诉的可行性有着不同意见。这直接导致了员工对绩效考核公平的不同感知。

究其原因，笔者认为主要来自三个方面。一是部门经理个体观念和能力素质的差异，对于同样的工作内容，不同的部门经理会采取不同的态度和方式，比如是完全公开、还是部分公开绩效考核结果？又比如是主动去就员工的实际工作状况进行考核，还是在考核中“讲人情”、“轮流坐庄”？二是在考核中量化设计考核指标的实际难度。三是管理人员和员工对于个人利益保护的不同理解。以绩效申诉为例，人力资源部经理认为员工之所以不投诉，还是因为利益受到威胁的程度不够：关于员工投诉，我认为虽然有等级观念的影响，但是，如果员工的基本保障受到了威胁，他肯定是会为自己的权益尽力去争取的。

3．员工公平感知提升策略建议

在前两个假设基本得到验证的基础上，结合第三个假设，给出该公司提升员工公平感知的策略建议。

（1）构建“以人为本”的企业文化

整体的企业文化决定着绩效管理的整体成效。为了有效提升员工的公平感知，该公司有必要构建“以人为本”的企业文化。在“以人为本”企业文化的影响下，绩效管理文化作为企业文化的一个重要组成部分，必然要体现其尊重员工感知、鼓励员工参与、努力追求公平的人文导向。员工在这种环境下，即使初期对于绩效公平感知存在不同意见，但随着企业发展和绩效考核工作的深入进行，以及管理人员细致的辅导工作，员工的思想和行为就会发生变化，绩效公平感知也必然会不断提升。

（2）制定合理的绩效考核方案

从员工与管理者的绩效公平感知差异可发现，绩效考核指标设计、部门经理个体观念和能力素质的差异等都直接导致了员工对公平感知的不足。要提升员工公平感知，必须优化完善绩效考核方案。方案的优化完善，一是要实现评估指标的针对性、评估主体的多元化、评估方法的科学化、评估周期的合理化、评估程序的公开化等目标；二是要完善部门经理的绩效考核职责，通过闭环监督管理来提升部门管理人员对绩效考核的正确认识。

（3）加强绩效沟通和申诉管理

该公司作为一个具有良好社会形象、能满足外部公平的企业，其内部公平与否显得尤为重要。要努力让每个员工客观认识自身与他人的绩效差异，以及由此带来的绩效结果应用的差异性，对于提升绩效公平感知有着重要的推动作用，同时，这也有助于形成良性循环，不断提升组织绩效。

为了进一步提升员工的公平感知，笔者认为，有必要采取措施进一步加强人际公平和信息公平，促进员工与管理者间的有效沟通。可以尝试以下三点措施：

一是在绩效反馈中，可在部门内部公开绩效得分排名前50%（或更高比例）的人员信息。这样，既能让员工知晓其在团队中的绩效状况，帮助员工客观认识自身的绩效表现，又能避免造成对排名落后者的过度刺激。

二是鼓励进行全员绩效沟通，或规定至少在某段时期内必须与每一名员工进行绩效沟通。绩效沟通是管理人员尊重员工、关心员工的一个重要体现，有助于激发员工的主观能动性。强制与每名员工进行绩效沟通，有助于打破等级观念对公平感知的影响。

三是鼓励工会等组织加强员工绩效感知的信息收集。没有申诉不代表没有不公平。在认真处理申诉的同时，加强基层信息收集，主动改善绩效考核流程和方法，对于提升公平感知是有帮助的。

四、结论

涉足竞争性领域的国有企业，具有加强企业绩效管理的压力，而组织公平理论通过强化员工的公平感知，对于国有企业绩效管理提升具有重要的参考借鉴意义。

在实证研究中，一般将组织公平分为分配公平、程序公平和互动公平三个维度。三个维度之间没有绝对界限，具有交叉重合之处，且相互影响，相互作用。但是，实证案例研究中采用该种简化的分类法具有很大的便利性和可操作性。而且，对于组织公平理论的实证检验也主要是基于其对组织绩效和个人绩效的正向作用假设。

根据组织公平理论和国有企业发展理论，在现今的国有企业绩效管理中，员工仍然具有较强的分配公平、程序公平和互动公平等三个层面的感知。但考虑到体制机制的局限性，这种感知具有明显的差异性。当然，国有企业可以通过提升员工感知度来增强个体和组织绩效。

在实证案例分析中，以组织公平理论为指导，从分配公平、程序公平、互动公平三个维度，对该公司绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。

参考文献：

[1]Homans, G. C. (1961).Social Behavior: Its elementary forms. New York: Harcourt, Brace, and World.

[2]Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange, Advances in experimental social psychology , 2, pp. 267-299. New York :Academic Press.

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1.平衡记分卡概述

1.1平衡记分卡

平衡记分卡简称BSC，对企业绩效考核和企业战略管理方面，起到了一定的作用。一直以来，商业银行在我国的金融体系中，都发挥着主导作用。因此，越来越多的商业银行逐渐的上市。由此可见，商业银行的经营绩效考核与评估，对投资人员来说具有非常重要的意义[1]。平衡记分卡是一种新兴的绩效考核体系和方法，该体系能够有效的弥补以往商业银行绩效考核体系中，财务指标偏重的不足。与此同时，还能对商业银行长期成功因素也进行评价。平衡记分卡是从客户、学习成长、财务、内部业务等几方面来考核商业银行绩效，还能够帮助银行的管理人员，把组织性的战略目标有效的转化成实践性的具体目标。

1.2平衡记分卡的原理

为了提高商业银行的竞争力，完善银行的绩效考核体系，将引入平衡记分卡这一方法，来对我国商业银行的绩效考核评估体系，构建完善的指标体系，进而为商业银行绩效考核注入新的血液。平衡积分卡主要是从以下几个方面来衡量财务绩效，对银行进行记下考核的，像财务、客户、学习成长以及内部业务，进而来实现银行的财务目标。如图1所示，就是平衡记分卡的原理图。

图1平衡记分卡原理图

银行财务与银行发展有着密切的联系，是银行战略目标实现情况的体现，使得银行财务与非财务之间形成一条关系链，并且贯穿在整个平衡记分卡中；客户方面就是从银行客户的视角来评价银行的经营效果。在激烈的竞争中，银行的生存是有客户投票来进行决定的，因此，银行只有了解客户，满足客户的需求，才能够不断的发展和生存下去。因此，将客户方面融入平衡记分卡，有利于银行指定出准确的市场战略方针。内部业务主要是从银行内部业务的视角评价银行的经营状况，银行竞争力的内在因素，就是银行内部业务导致的，也是银行运营的重点。学习成长是从银行学习成长的视角来进行考核银行的竞争力。银行向要实现战略目标，就要在客户与内部业务上取得好的业绩，在学习与成长上做好充分的准备。

2. 商业银行绩效评价存在的问题

商业银行绩效评价存在的问题，首先，商业银行的绩效评价的标准就是以财务为主，但是，财务数据是跟随者数据报变化而产生的，因此财务所表现出来的知识银行过去的经营成果，对其银行现在和以后的经营成果，更本就无法表现，因此使得经营者处想了急功近利的思想。除此之外，银行缺乏对发非财务因素的评价，所以不能够具体的反映出银行整体的经营情况。其次，当前很多银行中重视短期的指标，从而忽视了长期发展的指标，所以导致了银行行为与战略不符的情况，因此，经营者为了实现短期的利润而缩短研发的费用、员工培训的费用以及设备更新的费用，如此一来，对银行的长期发展带来了不利的影响。最后，银行在经营的过程中，重视经营的能力的评价，进而忽略了创新能力。

3. 平衡记分卡的优势

平衡记分卡的优势，主要体现在以下几点，首先，平衡记分卡不仅将绩效管理与银行战略之间存在的关系凸显出来，还制订了一套完善的指标体系，有效的将各个部门的业绩与组织整体绩效关联起来，进而使得银行各部门朝着同一个发展方向努力，实现现银行战略目标。其次，还能够有效的防止银行的短期行为。商业银行的绩效评价的标准就是以财务为主，但是，财务数据是跟随者数据报变化而产生的，因此财务所表现出来的知识银行过去的经营成果[2]。像客户满意度、培养客户的忠诚度、开发新客户、降低交易的成本，这些非财务因素都能够很好的衡量出银行未来的财务绩效，由此可见，平衡记分卡能够实现银行长期发展的战略。

4.平衡记分卡在商业银行的实践运用

4.1客户管理部分

在进行客户管理中，要实现客户经理的考核指标，除了每日存款、贷款、业务净收入以外，还要联系银行战略规划对客户的新增、贡献、以及满意度进行适当的考核；其次还要对客户经理进行虚拟收益计算，然后以虚拟收益为准则，按照一定费用率跟薪资率来计算客户经理的销售费用以及奖金。

4.2内部管理部分

内部管理可以从流程和制度以及文化等几方面着手，实现内部经营一体化，主要考核就是新产品的也已以及内控管理。除此之外，还要加强合规文化管理，进而提高银行的管理效率，这样不仅能够给银行带来更大的利润，还能够有效的抑制不良内部控制制度对资源的消耗，严重时甚至导致银行破产。

4.3员工管理部分

对于员工要不断的发现员工的潜力，制定奖罚制度，提高员工的个人绩效，进而使得银行或者是企业价值增加。一般银行对员工的评价方式都是比较单一的，都是到了年底才进行评价，基本上不关注员工的业绩问题，因此很难激发员工的工作积极性，进而影响了整个银行的业绩水平。因此，银行要对员工的业绩，特有的技能，价值观等进行评价，除了每年的基本年薪之外，还应该设置额外的奖励还激发员工的工作积极性。例如：中信银行，员工信用卡销售，就是从员工业绩、技能、价值观等方面进行考核，进而制定相关奖励制度，激发员工的工作积极性[3]。

4.4制定考核规则

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2.没有充分利用绩效考核结果。企业绩效考核通常与企业战略、员工晋升、薪酬、培训等息息相关，但大多数企业没有对考核结果的利用进行规定，以致没有充分利用绩效考核结果，只是流于形式的为考核而考核。对于项目经理部员工来说，绩效考核结果带来的只是奖金、薪酬，而对晋升、职业生涯管理、培训等缺乏关注度。

3.项目经理绩效考核体系尚未完善。建筑企业虽然采用了项目绩效管理模式，但尚未建立完善的绩效考核体系，主要体现在以下几方面：（1）片面注重目标考核结果；（2）考核结果缺乏量化标准；（3）对项目经理部管理人员的工作行为评价带有主观性，评价缺乏全面性和客观性。（4）考核方法单一，不够人性化；企业领导制定目标及绩效考核时，缺乏科学指导性，员工岗位职责界定不清，监督考核陷入形式化，考核结果带有主观性，还缺乏定量化衡量指标，难以进行有效操作，使得考核效果名存实亡。

二、实施绩效考核的管理方法

1.绩效考核原则。

根据权利与义务分配原则,项目经理部考核小组成员应由项目经理、公司层面的劳资人员和项目经理部职能部门领导组成。其中考核小组组长由项目经理担任，因为项目经理是整个项目管理团队的中心灵魂，在管理绩效考核的实施中必须坚持躬亲、时效、透明、沟通四项准则，方能确保绩效考核过程的公平、公正，并充分发挥其正面影响。

1.1坚持躬亲准则。坚持躬亲准侧，就是要求工程项目经理部各级考核执行人员，尤其是考核小组组长要亲自审核确认考核对象报送的重点工作计划，要亲自验收考核对象重点工作的完成情况，亲自调整或指导调整考核中发生的重要工作变化和工作改进；其意义在于增强求真务实的考核意识，建立严谨细致的考核作风，提高考核人员的考核素质，确实保证考核质量，使绩效考核对项目管理工作的改进起到推动作用。

1.2坚持时效准则。坚持实效准侧，在于提高管理效率，考核的时效性，直接影响着工作绩效的改进状况和效率的提高程度，对影响考核时效、延误考核工作的相关人员要实行扣罚处理，通过批评教育和必要的惩戒措施，增强全体考核人员的时效意识，提高并保持考核操作的及时率和到位率。

1.3坚持透明准则。坚持透明准则，就是在考核工作中要警惕本位主义、利己主义、保分主义的负面影响和消极作用，在考核中坚持透明准则能够充分发挥绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时性和有效度得以明显提升。

1.4坚持沟通准则。坚持沟通准则，就是要明确考核信息的交流规则和办法，要求各级考核执行人就考核验收情况、考核结果及考核点评与考核对象进行双向交流，让考核对象清楚自己的完成目标的情况及存在的问题，知道绩效改进的侧重点，形成项目管理PDCA良性循环。

2.绩效考核方式和内容。

2.1制定项目经理部工程管理总体目标计划，进而制定各职能部门目标计划，部门员工根据确定的部门计划按相应层级的考核周期制定员工工作计划。

2.2绩效考核目标与实施过程的控制，在实施目标计划的过程中，各职能部门的困难及障碍由项目经理（也就是绩效考核小组组长）帮助解决，部门内员工的困难及障碍由部门领导（也就是绩效考核小组组员）帮助解决，绩效考核小组能否按职责规定帮助被考核人解决工程管理中遇到的实际困难是至关重要的，它是通过监控绩效管理的实施过程了解考核对象的工作情况，并与之保持持续的绩效沟通，并将绩效实施过程中可能发生的问题进行预测并加以解决，充分提高员工的工作斗志和项目经理部的综合生产力，实现各项收益最大化。

2.3绩效考核信息反馈，这是绩效考核实施中最为关键的一步，工作结果的好坏，工作效果的优劣都要及时反馈到被考核人手中，让员工知道自己工作情况，有哪些优点，哪些地方还存在不足需要改进，可使员工工作中能不断提高完善自己。

3.充分合理的利用绩效考核结果。

实施项目管理绩效考核，其考核结果不应作为考核的最终目的，绩效考核成功的关键是充分合理的利用绩效考核结果，对于取得不同考核评分的员工采取相应措施，如：（1）对于考核分数较低的，可进行相应的负激励，如批评、降低薪水等措施。（2）对于考核分数较高的，可适当以予激励，如物质方面的奖金、奖品等，也可适当晋升职位，通常根据具体情况结合多种奖励方式，尽可能达到激励效果最大化。

4.建立健全的项目管理绩效考核体系。

建筑企业项目经理部应根据项目工期、成本、质量、安全等实际情况，有针对性地制定各项绩效考核指标，对项目管控过程进行阶段性考核，以保证考核内容、评估、反馈的一体化，实现绩效考核机制统一。例如制定考核内容时运用实际考察法，实行评价时文字评价法、访谈法、问卷法等相结合，进行反馈时的全面反馈法等。只有这样，才能真正落实项目管理绩效考核。