高校战略管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇高校战略管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、强化战略管理

（一）建立健全固定资产管理制度，提高设备使用效益

高校要建立健全物资收发保管制度，严格执行，合理发放。本着谁使用谁管理的原则，把责任落实到各责任单位和个人。要加强对固定资产的购买、使用、调拨、报损、报废等各个环节的管理控制。领导要重视管理机构的设置和人员培训，积极支持并指导其工作。要统筹安排固定资产的购置，避免重复购置。充分利用现有设备，提高现有设备的利用率。财务部门要定期核对账目，做到账实相符。对固定资产要实行双重管理：即单位会计按现行制度进行总括记账管理，使用固定资产的责任部门实行责任管理，并确定责任期、固定资产完好率、利用率的考核指标。同时要加强固定资产日常管理工作，重视固定资产预算，把握采购、验收、保管中不相容岗位相互分离的制度，明确责任。

（二）建立财务会计和管理会计双轨制管理模式

从现代经济发展的角度和世界经济一体化形势来看，任何单位的会计都应包含财务会计和管理会计两大部分。财务会计通常是以一定的会计程序，主要为单位外部使用者定期提供财务信息。而管理会计则是以特定的技术和方法为手段，主要为单位当局经营决策提供所需的信息。高校在市场经济条件下为适应此要求，可将目前的会计机构进行改组和分立，使一部分会计人员从日常的会计核算业务中解脱出来，专门从事财务管理工作，对学校的会计信息进行分析、评价，为学校决策者提供咨询和合理化建议，为提高资金使用效益、降低办学成本、减少投资风险发挥其应有的作用。

（三）建立有效的内部控制体系和制度

在会计部门常规性会计核算的基础上，要对各项业务收支活动进行日常性和周期性核查，成立内部审计委员会，通过内部常规审计、离任审计、落实举报、监督审查等手段，对会计部门实施内部控制，建立以查堵为主的监控防线。同时要建立健全防止乱收费、私设小金库的各级经济责任制，明确责任，划分责任范围。从高校领导到财务、审计监察部门的负责人，再到全校各系部处室单位负责人，都要严格履行各自职责，层层防范，层层落实；在建立健全经济责任制的过程中，要注意做到责、权、利三者相结合，奖罚分明。

二、筹资战略管理

在市场经济条件下，任何单位要从事有目的的活动，都必须耗费一定的资金和其他资源，高等学校也不例外。高等学校要使教学科研事业得到长足的发展，就必须加强财务管理，强化财务的筹资功能，并把依法多渠道筹集办学资金作为财务管理的一项中心任务对待。这是高等学校教学科研事业顺利进行，促进高等教育可持续发展的重要保证。

高等学校筹资活动是在一定的环境下进行的，并受到客观环境的制约。不同的环境决定着高校能够通过什么渠道，以什么方式，筹集到什么样的资金。依法多渠道筹集资金，要求高校财务工作的重心必须从注重“理财”转变为注重“生财”。“生财”最根本的途径，就是增加各种收入。根据《高等学校财务制度》的规定，高校的收入按照来源渠道的不同，可分为财政补助收入、教育事业收入、科研事业收入等。

三、支出战略管理

（一）强化预算管理

预算是高校财务管理的一项基础工作，既要充分合理地利用现有高校的资源，又要节约支出，避免经费使用上的浪费现象，优化经费使用的支出结构。要使资金达到最佳经济效益和社会效益，高校在制定年度经费预算时，必须坚持量入为出，收支平衡的原则。收入预算必须做到既要积极又要稳妥，支出预算要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，对经常性支出要适度从紧，建设性专项支出的预算要量力而行，要坚持以收定支、收支平衡，不搞财政赤字预算。要集中财力优先保障发展目标中急需解决的问题，为将来的可持续发展奠定坚实的基础。预算在执行过程中，一定要对经费开支大户进行重点跟踪管理，发挥预算的调控作用。校内各单位必须严格按照学校下达的预算执行，杜绝无预算和超预算开支经费。学校的监督审计部门应依法对预算编制的合理性，执行、调整的真实性，资金使用的效益性进行审计监督，协同财务部门做好预算终了时的分析工作，对预算收入完成情况、支出的合理性、合法性及资金使用的效益性进行评估，提出意见和建议，不断改进和完善预算管理。在编制预算前必须做好上期预算执行情况的分析，同时也要对影响下期财务收支的各项因素进行事前分析，在预算的执行过程中要对各项财务收支活动进行分析，以便考核和评价预算指标的执行情况。通过对影响预算执行的主客观因素进行研究和分析，找出预算指标与实际执行结果的偏差，分析造成偏差原因，及时采取措施，消除不利因素，保证预算指标的顺利实现。

（二）加强对成本核算的分析

一方面将非教学工作中所占用的学校资源和成本核算出来，合理计提这些成本并将其返还到教学领域，提高办学经费的自筹能力，改善办学条件和师生的生活条件；另一方面可以优化资源配置，消除侵占滥用和不合理使用的现象，有效遏制资源浪费，推进学校改革的进程。

（三）加强资金使用的计划性和科学性

在教育经费十分紧张，资金需求矛盾突出的情况下，要分清轻重缓急，把有限的财力投入到最急需的地方，使其发挥更大的效益。高等学校支出预算一旦经过财政部门和主管部门批复，财务部门就要按照预算和事业进度，及时、合理地拨付给所属基层会计单位，同时按规定的用途使用资金。支出预算确定后，学校的财务及有关部门应严格执行预算，根据预算确定的支出范围、项目、支出额度安排各项开支。除非经主管校领导批准，学校的任何部门都不能发生无预算或超预算的开支项目。

（四）要合理划分各类支出的比例，特别要严格控制人员的经费支出

人员经费的比重过大，公用经费的比重就会相对缩小，直接用于发展教育、科研的资金就会减少，就会影响学校各项事业的发展。此外，高等学校还应该注意保持教育、科研、后勤等其他事业支出的比例。

四、效益战略管理

在计划经济时代，高校不注重办学效益。随着高校内部管理体制改革的深化，高校在拥有一定教育资源的前提下，通过加强内部管理，注意内部挖潜，科学配置和利用现有的教育资源，努力节约支出，提高办学效益已成为高校财务管理工作中的一项重要工作。高校要制定提高高校办学效益的战略，一是加强内部管理，注重内部挖潜，实现理财观念的根本转变；二是优化教育资源，合理配置资源，实现教育资源的充分利用；三是树立成本意识，加强成本核算，实现教育成本最优化；四是重视规模效益，提高教育质量，实现办学效益最大化。

长期以来，由于受机制和管理体制等因素的制约，我国高等学校一方面存在教育经费紧张、资源短缺等突出问题；另一方面又存在相当程度的资源闲置与浪费。经费严重不足与经费使用效益低下，是影响学校发展的严重问题。高校内部管理体制改革的深化，以及“211工程”和《21世纪教育振兴行动计划》的实施，使高等学校获得了难得的发展机遇，同时也向高等学校提出了更高的要求。在拥有一定数量资源的情况下，通过加强管理，科学配置和利用现有资源，努力节约支出，提高办学效益，是高等学校财务管理工作的重中之重。

高等教育事业发展与教育投入不足的矛盾长期存在的客观情况，要求高等学校对校内资源进行合理配置，使有限的资源发挥更大的效益。随着高等学校多渠道筹措教育经费局面的逐渐形成，高等学校经济活动变得越来越复杂，对教育经费不仅要核算它的投入、支出，还要反映支出的性质和结构，把有限的资金更加经济合理地使用，以带来更大的经济效益。

篇（2）

关键词：

高等学校；发展规划；战略管理；战略评估

0引言

高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系，实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程，最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下，大学内部管理日益复杂化，高校发展面临更大的挑战。从20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治•凯勒编著的《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》，将高校发展战略规划研究推向。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6大特征［1］，从而可以进一步理解大学战略规划的内涵：明确大学应该做什么，应该怎么做，这有助于提升大学的活力，促进大学的可持续发展。战略管理是指对组织战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施2个部分，它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动［2］。大学战略管理是指大学在长期发展中，在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上，确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程，是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程［3］。一般来说，大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3个相互依从的环节构成，战略规划以文本的形式体现，战略实施是将文本转化为具体行动的过程，战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。

1发展规划战略评估的重要意义

对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中，形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3种具有代表性的基本模式，3种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓，故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。

（1）战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划，是对于未来一定时期内，学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计，对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现，从战略管理的角度讲，通过对高校的发展规划开展战略评估，能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务；哪些目标和任务正在执行的过程中；还有哪些目标和任务暂未开展，从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时，战略评估不仅仅是对规划进度的评估，更是对规划执行的效果的检查，开展战略评估，能够及时掌握已经目标和任务的完成质量，及早避免“高规划低完成”的不良现象，进而影响规划执行的进展。

（2）战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5年作为一个完整的规划周期，在此周期内，根据国内外的高等教育形势，明确学校的发展目标及定位，提出发展任务及举措。发展规划具有5年时间段的连续性，前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此，对高校发展规划进行战略评估，实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估，全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用，进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考，不断推进发展规划的执行力度，以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。

（3）战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划，是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择，其要义在于符合自身定位，适应社会需要，切实可行，促进发展［4］。由此可以看出，高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化，国内外的高等教育态势也会发生突变，此时若机械地坚持原有的规划条文，高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估，及时分析外界各种影响的发展变化情况，再结合前期规划的执行情况，可以及时调整规划执行的内容，暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务，调整与当下形势有出入的目标和任务，新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务，以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。

2发展规划战略评估存在的问题

从战略管理的角度来讲，高等学校的发展规划属于战略规划范畴，战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动，而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中，战略评估存在的主要问题：

（1）战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下，高校自行制定，然后提交至上级教育行政主管部门备案即可；对规划的执行情况，规划目标和任务的完成情况，则极少过问，也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体，各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本，力求发展目标能体现学校未来的发展方向，主要任务及措施能够确保发展目标的实现，但后期对规划进展情况的评估工作重视不够，使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件，对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责，其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控［5］，无法及时调整不符合现状的目标和任务。

（2）战略评估的执行力度不够。大学的战略管理，关注大学的发展。目前，部分大学的战略管理者（校领导）都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例，中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作，通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析，客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况，总结经验，查找问题，为规划后期执行提供指导，推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环，在这些高校中，战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结，并形成总结报告，远达不到战略评估的实质———监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。

（3）战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现，绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务，采取置之不理的态度，并未进行相应的调整，也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处，一般都待下一个5年规划进行调整或新增。同时，对已完成规划的执行效果不加以判定，没有奖罚，很少问责，导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威，承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态，普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。

3做好发展规划战略评估的措施

（1）发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50年代以后，全球高校扩张，学生人数增加，大学管理也日益复杂，至20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国，从20世纪80年代中期实行改革开放、社会转型以来，国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展，原有的社会环境发生翻天覆地的变化，原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要，加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用，实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看，高等学校应重视发展规划的战略评估工作，增强评估的主动性和自觉性，使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。

（2）增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门（如发展规划处）承担制定的，但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识，更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用，必须增强评估工作的专业性，以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估，将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去，使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。

（3）合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式，评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展，这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲，战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德•鲁梅特提出了战略评估的4条标准：一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准，其中协调性标准和优越性标准用于外部评估，一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申，发展规划的战略评估过程应包含4个重要的环节：一是检查现有的形势；二是发掘潜在的战略机遇；三是评估战略效果；四是调整战略目标。以大学的长远发展为重心及核心，战略管理思维势在必行，战略评估作为战略管理的重要一环，对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估，就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进；反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件，不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估，应常态化、专业化，同时更应合理确定评估的标准及环节。

作者：高敏 单位：河海大学发展规划处

参考文献

［1］胡保利，王硕旺.乔治•凯勒的大学战略规划理论评介［J］.河北师范大学学报：教育科学版，2007（4）：87-91.

［2］韩建华.高校发展规划的思考：文本的考察［J］.教育发展研究，2011（17）：38-42.

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[关键词]高校；战略管理；实施要素

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.132

[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-0-02

随着经济社会的发展、高等教育改革发展及高等教育国际化步伐的加快，我国高等教育正处于多样化发展的时代，办学形式、办学理念、办学层次及教育投资也日趋多样化与多元化，竞争态势越来越明显，因此，实施战略管理已成为高校长期发展的内在需求与现实需要。纵观世界，经济社会发展较快的各国，无一不是通过引进战略管理技术，促进国家高等教育事业和科学技术发展。大学进行战略管理以寻求变革和发展，已成为世界各国大学的共识。

1 战略的相关概念

1.1 关于战略的概念

战略在《辞海》中的解释是，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导，如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。《韦伯斯特大辞典》中对“战略”的定义是“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。”战略一词最早源于军事领域概念。军事理论经过几千年的发展，其思想不仅在战争中熠熠生辉，对人类政治、经济、社会的各种活动也发挥着重要的启示作用，被广泛应用到政治、经济、社会、科技、管理等领域，并得到了充分运用。

1.2 关于战略管理的概念

1976年，美国学者安索夫、德克勒克与海斯在其共同编著的《从战略计划到战略管理》一书中，首次提出“战略管理”，由此，战略管理理论的研究由单纯的炔孔向组织与环境的关系研究。人们对战略管理的认识角度不尽相同，定义也是多种多样的。

本文对战略管理的认识是从整体出发，认为战略管理主要是指为组织确定方向，促进组织的协调性，为组织提供一致性，使组织在复杂的环境中更好的生存的过程。战略管理既是一种管理思想也是一种管理技术；战略管理注重组织与环境的互动关系，强调外部管理，强调长期、整体目标的实现，注重管理的整体性、全局性、全程性，追求组织整体最优态势，其在管理体系中处于核心地位。

2 高校战略管理的必要性

2.1 高校战略管理是其提高教育服务质量的内在需要

人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而高校社会服务功能的日益完善和发展，解决了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趋社会边缘的危机，并逐渐走向社会的中心。应用战略管理这种现代化管理技术，可以将高校的使命、目标和方法有效的连接起来，贯穿于学科建设、人才培养、科学研究、人力资源管理、学生管理、后勤保障等各项工作中，优化配置资源，促进高校适应急剧变化的不确定环境，促使高校改进决策方法，优化组织结构，增强内部的协调、沟通与控制职能，达到提升教育服务质量、提高管理效率和水平，满足公众利益需求的终极目标。

2.2 高校战略管理是环境变化的响应，积极应对竞争与挑战的集中反映

一是高校的改革与发展进程受政治、经济、文化、科技等因素的制约，并对政治、经济、文化、科技起作用。在这些制约因素中，政治、经济因素的制约作用是具有决定性的，因此，高校发展必须与国家特定的政治、经济、文化相协调，通过战略管理恰当响应外部环境的变化。二是战略与竞争、挑战往往是相伴相生的。目前，我国高校之间表现为人力资源竞争、优质生源竞争、办学资源竞争、无形资源（如大学声誉）竞争。大学之间的竞争虽不像企业间那样惨烈，但同样也经受着不进则退、缓进则退，甚至生死存亡的巨大压力。战略管理能够保证组织与其环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时按照组织内部结构与运作机制，随着战略而变革，并发展新的足以应对未来挑战的能力。

2.3 高校战略管理是其提升办学水平和地位，实现卓越发展的必由路径

高校要实现卓越发展、实现有限资源创造最大价值、拥有特色文化和机制驱动进取创新的能力，就要在人才培养、学科建设、科学研究、服务经济社会发展等方面有突破，形成独特的大学治理之道，形成优势和特色专业。培养具有鲜明特征的人才，就必须充分重视运用战略管理。战略管理集中关注组织本身的能力与外部环境之间的互动，能够从整体上把握高效的发展方向，指导其各项工作围绕实现战略目标而开展；战略管理能够通过对高等教育资源的优化配置，建立与战略相匹配的有效的大学组织结构，进而稳步实现战略目标；战略管理不仅为组织设计了一套未来发展的愿景、为组织运作设计了追求卓越的标准，还十分强调对战略实施过程和结果的监控与评价，以实际结果作为工作重点，建立以结果为导向的管理体制，保证战略实施与评估的科学、有效。

3 高校战略管理中的要素

3.1 使命与愿景

大学的使命是高校运行的哲学定位，承载着学校存在、存续、发展的根本意义和运行的基本指导思想原则。大学使命回答的是“大学的责任与任务什么”，回答这一问题是战略制定者的首要责任，制定使命是组织迈向有效管理的重要一步。愿景是高校成立与存续期间稳定的立场和理想，是师生对发展意愿达成的共同默契，是高校自觉承担使命趋向的未来图景和战略实现的最终成果，体现了组织的社会价值。

大学的使命与愿景向高校管理者指明了超越个人、局部和短期需求的统一方向；它们促进了组织内不同层级、不同年龄段，教师树立共同的未来的期望；它们整合了不同时期、不同个体和不同利益团体的价值观；它们将价值观明确化、具体化，以便外界易于识别和认同。

大学的使命和愿景是大学战略定位的陈述，大学使命是大学战略的纲领性指南，大学愿景以大学使命为基础。

3.2 理念与文化

文化是一组共享的能够描绘组织的价值观、信念、态度、习惯、规范的集合体，是一所高校从事教育活动的独特方式。高校进行战略变革时，文化能够赋予教育活动以价值和意义，能够增强师生的凝聚力，提高教师的工作效率。从文化的角度考察战略管理是一件有意义的事情，因为成功的战略往往取决于战略是否从大学文化中获得支持。如果高校的战略能够得到诸如价值观、信念、礼仪、仪式、典礼以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能顺畅的实施变革。

3.3 队伍与资源

队伍是指大学中的办学人员，包括教师和职员及其他技术与保障人员，他们是大学办学的主体，是战略的实施者与实践者，队伍的发展情况很大程度上决定着一所大学的教育发展水平、质量和特征。

大学拥有资源的多少影响着战略选择的自由度，资源结构决定了大学校长的工作方向、重点，资源依赖性决定了大学组织的管理模式，战略重点需要依靠资源保证。

4 高校战略实施的着手点

4.1 战略发动

战略实施是一项复杂的系统工程，战略的最终实现很大程度上取决于学校中下层干部以及全体教职员工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的领导者要做好宣传激励工作，要向学校全体成员明晰学校内外环境变化给学校Ю吹幕遇与挑战，使其认识战略实施的必要性和迫切性；将战略目标与学校具体工作相联系，使大家意识到自身在战略中所担负的重大使命，激发大家的责任感；对学校的管理者、教职员工进行培训，使大家了解战略的内容、掌握战略实施所必需的理论知识、方法和技术。

4.2 目标分解

斯坦纳提出：“所有的战略都必须分解成能够成功贯彻的亚战略。”战略组织总目标是组织长期的、总体的目标，因此，必须将其转化为更明确和更具时间性的分阶段目标。要制定学科建设、教学、科研、师资队伍建设等方面的分规划；要将战略的目标、任务分解到年度、学期，制订年度目标和工作计划；绘制战略地图，明确战略实施的行动解析图示和宏观创新点。

4.3 制度保障

制度是思想转变为行为的中介，相应的制度是好的思想、规划实现的媒介。战略管理是高校发展的灵魂，制度建设是高校战略管理的具体载体。因此，实施战略管理要与各项具体管理制度紧密结合，将战略管理的目标和要求渗透到具体的制度规定中，将战略管理的目标制度化、具体化，确保战略目标得以实现。

4.4 资源管理

资源管理包括资源获取、资源配置和资源转化，有效的资源管理是高校优势发展的一个重要保证。在市场经济条件下，高校要靠自己去积极争取资源。在进行资源配置时，要按照学校发展的战略目标，整合优化现有资源，将经费、房屋、设备、招生、升职以及奖励等各种资源指标，按照一定的原则、方式、程序分配给各部分、各院系。在战略管理中，高校要注重资源的转化，主要从战略资源、政策资源、社会资源、各类基金资源、校友资源出发，实现外部资源转化，使大学、政府、企业、社会通过资源转化进行有机联系，实现各自的利益诉求。

主要参考文献

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【关键词】

民办高校；人力资源管理；战略管理研究

与公办学校非营利性的性质不同，民办高校具有盈利性的与公司类似，都是需要自负盈亏的。这就直接影响了教师的工资高低、工资发放以及过节福利等2015年11月，据人民网报道，北京一民办高校—背景科技经营管理学院交替集体递交辞职信讨薪，罢工已达半个月，数千名学生课程受到影响。近年来类似的民办高校教师因教师工资低，福利少、工资拖欠等原因，进行集体游行、辞职、罢工的事件屡见不鲜。另外，民办高校的教师队伍编制现状与公办高校存在很大的差距，各种福利、社会保障存在不公平的地方。实现民办高校的健康发展，加强对高校人力资源的积极扶持和规范管理扶持是我国新时代教育事业必须实现的目标。民办教育事业是我国教育事业中的重要组成部分，在当下已经成为缓解我国教育压力、教师就业以及促进我国教育事业发展的重要力量。为了促进民立高校管理优化、核心竞争力，实现可持续发展战略，是我国教育行政部长期教育改革和发展的重要工作职责。

1民办高校教师人力资源现况

民办高校相对于国立高校，建校历史比较短，在人力资源管理方面经验缺乏，并且又受到教育市场需求影响，教师人力资源管理方面受到各因素影响比较对，教师人力资源的管理并不稳定。民办高校的管理常常比较死板。民办高校的招聘并非如表面上更加注重人才，环境比较轻松。事实上，公办学校等级森严；评先选优比较严格而且手续过程比较复杂，主人职位比较大。但是由于民办学校实行合同法，民办高校教师需要面临老板炒鱿鱼的解聘。教师招募方面，民办高校难以招募到高质量的师资。从学历方面看，一般民办高校的教室大多是讲师、教授或者还有少部分硕士，而具有博士学历的教师寥寥无几，这就使得民办高校师竞争力要低于公里高校。我国著名教授周培源说过：“一所大学办得好不好，其水平如何。它的决定因素或者根本标志之一乃是这所徐晓大学的教师阵容。”一所高校要坚持“以人为本”为办学宗旨，这对于具有盈利性的民办高校有内涵充实的指导作用。

2民办高校人力资源管理机制的构建

2.1我国民办高校管理机制现状我国事业单位的工作人员实行国家人事制度其中的编制制度。编制制度包括行政编制和事业编制。但是民办高校是属于民营，并不会实行国家的编制制度，而是受到合同法约束。也就是说，一位民办教师并不能通过是否有编制来确定自己正式身份，而是以他/她与民办高校之间的合同来证明。因此，民办学校的师资队伍主要来源市场招聘，以合同签约的。非编制教师因为不属于国家事业编制教师，所以在工资、福利待遇、退休待遇等等方面会比较差些。这也导致民办高校的教师频频跳槽，民办高校教师人事调动频繁，甚至导致开学后教学进度受到严重影响。据我国教育报报道，山东淄博某民办高校校长因学校内教师跳槽，新人又未招募进来，恐下一个学期课程无法开齐。在现实中，由于我国民办高校人力资源管理中，民办高校教师拿着同样的教师资格证，承担着一样甚至更多的教育工作，但最后工资待遇、职称评审、进修培训、课题申请等等当面都不如公办高校老师。这样的人力资源管理导致了民办高校“留人难”的现状。

2.2国情下民办学校人力资源管理探索民办高校教师人力资源管理中教师队伍不稳定、教师队伍质量不高等现象已经引起国家教育部的重视。教育部的《关于鼓励和引导民间资金进入教育领域促进民办教育发展的实施意见》，明确指出，民办学校的教室在自个认定、职称评审、进修培训、课题申请、评先选优、退休待遇等等当面都与公办学校教室享受同等的待遇。除了在编制方面，政府可以为民办高校实行单独核编。比如如果民办高校教师合同到期，被校方解聘，教育局可以在这些教师的养老、失业、医疗和住房公积金等方面借鉴公办教职工标准给予办理。这样的举措可以缩短公办与民办高校教师事业方面的差距，而不是在教师解聘后随之任之。

借鉴我国广州地区在处理民办高校教师问题的做法。民办高校教师队伍流动性过大影响了正常的教育工作，广州教育局联合发展和改革委员会、财政局、人力资源和社会保障局，在此对民办高校教师待遇问题，出台了《意见（》关于进一步加强民办义务教育分类扶持和管理的实施意见）的简称）《。意见》中就明确指定了民办学校教师最低薪酬指导标准为广州企业职工最低工资标准的2倍。2015年广州市企业职工的最低工资标准是1895元/月，推理出民办学校教师的最低工资标准不得低于3790元/月。类似这样的措施，将更好实现民办学校教师的待遇公平化。

这对于全国民办高校招募优质教师队伍和留住优质教师人才提供了可以借鉴的方法。公校对民校之间的帮扶。公校与民校之间存在差距，但是并不是对立的矛盾。要化干戈为玉帛，需要两者直接面对沟通交流。教育行政部可以在公校与民校之间架起帮扶的桥梁，允许民办高校进入市里的公共财政预算教育事业的帮扶范围，促进两者在交流中相互学习、互相借鉴，促进自身的发展。这里也有可以有合理的人力资源的流动，正确高校发展共赢。

【参考文献】

[1]万秋成.高校人力资源管理现状及对策[J].商业时代，2013（01）.

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随着经济社会的发展、高等教育改革发展及高等教育国际化步伐的加快，我国高等教育正处于多样化发展的时代，办学形式、办学理念、办学层次及教育投资也日趋多样化与多元化，竞争态势越来越明显，因此，实施战略管理已成为高校长期发展的内在需求与现实需要。纵观世界，经济社会发展较快的各国，无一不是通过引进战略管理技术，促进国家高等教育事业和科学技术发展。大学进行战略管理以寻求变革和发展，已成为世界各国大学的共识。

1战略的相关概念

1.1关于战略的概念战略

在《辞海》中的解释是，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导，如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。《韦伯斯特大辞典》中对“战略”的定义是“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。”战略一词最早源于军事领域概念。军事理论经过几千年的发展，其思想不仅在战争中熠熠生辉，对人类政治、经济、社会的各种活动也发挥着重要的启示作用，被广泛应用到政治、经济、社会、科技、管理等领域，并得到了充分运用。

1.2关于战略管理的概念

1976年，美国学者安索夫、德克勒克与海斯在其共同编著的《从战略计划到战略管理》一书中，首次提出“战略管理”,由此，战略管理理论的研究由单纯的内部转向组织与环境的关系研究。人们对战略管理的认识角度不尽相同，定义也是多种多样的。本文对战略管理的认识是从整体出发，认为战略管理主要是指为组织确定方向，促进组织的协调性，为组织提供一致性，使组织在复杂的环境中更好的生存的过程。战略管理既是一种管理思想也是一种管理技术；战略管理注重组织与环境的互动关系，强调外部管理，强调长期、整体目标的实现，注重管理的整体性、全局性、全程性，追求组织整体最优态势，其在管理体系中处于核心地位。

2高校战略管理的必要性

2.1高校战略管理是其提高教育服务质量的内在需要

人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而高校社会服务功能的日益完善和发展，解决了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趋社会边缘的危机，并逐渐走向社会的中心。应用战略管理这种现代化管理技术，可以将高校的使命、目标和方法有效的连接起来，贯穿于学科建设、人才培养、科学研究、人力资源管理、学生管理、后勤保障等各项工作中，优化配置资源，促进高校适应急剧变化的不确定环境，促使高校改进决策方法，优化组织结构，增强内部的协调、沟通与控制职能，达到提升教育服务质量、提高管理效率和水平，满足公众利益需求的终极目标。

2.2高校战略管理是环境变化的响应，积极应对竞争与挑战的集中反映

一是高校的改革与发展进程受政治、经济、文化、科技等因素的制约，并对政治、经济、文化、科技起作用。在这些制约因素中，政治、经济因素的制约作用是具有决定性的，因此，高校发展必须与国家特定的政治、经济、文化相协调，通过战略管理恰当响应外部环境的变化。二是战略与竞争、挑战往往是相伴相生的。目前，我国高校之间表现为人力资源竞争、优质生源竞争、办学资源竞争、无形资源（如大学声誉）竞争。大学之间的竞争虽不像企业间那样惨烈，但同样也经受着不进则退、缓进则退，甚至生死存亡的巨大压力。战略管理能够保证组织与其环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时按照组织内部结构与运作机制，随着战略而变革，并发展新的足以应对未来挑战的能力。

2.3高校战略管理是其提升办学水平和地位，实现卓越发展的必由路径

高校要实现卓越发展、实现有限资源创造最大价值、拥有特色文化和机制驱动进取创新的能力，就要在人才培养、学科建设、科学研究、服务经济社会发展等方面有突破，形成独特的大学治理之道，形成优势和特色专业。培养具有鲜明特征的人才，就必须充分重视运用战略管理。战略管理集中关注组织本身的能力与外部环境之间的互动，能够从整体上把握高效的发展方向，指导其各项工作围绕实现战略目标而开展；战略管理能够通过对高等教育资源的优化配置，建立与战略相匹配的有效的大学组织结构，进而稳步实现战略目标；战略管理不仅为组织设计了一套未来发展的愿景、为组织运作设计了追求卓越的标准，还十分强调对战略实施过程和结果的监控与评价，以实际结果作为工作重点，建立以结果为导向的管理体制，保证战略实施与评估的科学、有效。

3高校战略管理中的要素

3.1使命与愿景

大学的使命是高校运行的哲学定位，承载着学校存在、存续、发展的根本意义和运行的基本指导思想原则。大学使命回答的是“大学的责任与任务什么”，回答这一问题是战略制定者的首要责任，制定使命是组织迈向有效管理的重要一步。愿景是高校成立与存续期间稳定的立场和理想，是师生对发展意愿达成的共同默契，是高校自觉承担使命趋向的未来图景和战略实现的最终成果，体现了组织的社会价值。大学的使命与愿景向高校管理者指明了超越个人、局部和短期需求的统一方向；它们促进了组织内不同层级、不同年龄段，教师树立共同的未来的期望；它们整合了不同时期、不同个体和不同利益团体的价值观；它们将价值观明确化、具体化，以便外界易于识别和认同。大学的使命和愿景是大学战略定位的陈述，大学使命是大学战略的纲领性指南，大学愿景以大学使命为基础。

3.2理念与文化

文化是一组共享的能够描绘组织的价值观、信念、态度、习惯、规范的集合体，是一所高校从事教育活动的独特方式。高校进行战略变革时，文化能够赋予教育活动以价值和意义，能够增强师生的凝聚力，提高教师的工作效率。从文化的角度考察战略管理是一件有意义的事情，因为成功的战略往往取决于战略是否从大学文化中获得支持。如果高校的战略能够得到诸如价值观、信念、礼仪、仪式、典礼以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能顺畅的实施变革。

3.3队伍与资源

队伍是指大学中的办学人员，包括教师和职员及其他技术与保障人员，他们是大学办学的主体，是战略的实施者与实践者，队伍的发展情况很大程度上决定着一所大学的教育发展水平、质量和特征。大学拥有资源的多少影响着战略选择的自由度，资源结构决定了大学校长的工作方向、重点，资源依赖性决定了大学组织的管理模式，战略重点需要依靠资源保证。

4高校战略实施的着手点

4.1战略发动

战略实施是一项复杂的系统工程，战略的最终实现很大程度上取决于学校中下层干部以及全体教职员工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的领导者要做好宣传激励工作，要向学校全体成员明晰学校内外环境变化给学校带来的机遇与挑战，使其认识战略实施的必要性和迫切性；将战略目标与学校具体工作相联系，使大家意识到自身在战略中所担负的重大使命，激发大家的责任感；对学校的管理者、教职员工进行培训，使大家了解战略的内容、掌握战略实施所必需的理论知识、方法和技术。

4.2目标分解

斯坦纳提出：“所有的战略都必须分解成能够成功贯彻的亚战略。”战略组织总目标是组织长期的、总体的目标，因此，必须将其转化为更明确和更具时间性的分阶段目标。要制定学科建设、教学、科研、师资队伍建设等方面的分规划；要将战略的目标、任务分解到年度、学期，制订年度目标和工作计划；绘制战略地图，明确战略实施的行动解析图示和宏观创新点。

4.3制度保障

制度是思想转变为行为的中介，相应的制度是好的思想、规划实现的媒介。战略管理是高校发展的灵魂，制度建设是高校战略管理的具体载体。因此，实施战略管理要与各项具体管理制度紧密结合，将战略管理的目标和要求渗透到具体的制度规定中，将战略管理的目标制度化、具体化，确保战略目标得以实现。

4.4资源管理

资源管理包括资源获取、资源配置和资源转化，有效的资源管理是高校优势发展的一个重要保证。在市场经济条件下，高校要靠自己去积极争取资源。在进行资源配置时，要按照学校发展的战略目标，整合优化现有资源，将经费、房屋、设备、招生、升职以及奖励等各种资源指标，按照一定的原则、方式、程序分配给各部分、各院系。在战略管理中，高校要注重资源的转化，主要从战略资源、政策资源、社会资源、各类基金资源、校友资源出发，实现外部资源转化，使大学、政府、企业、社会通过资源转化进行有机联系，实现各自的利益诉求。

主要参考文献

［1］刘献君,陈志忠.论战略管理与大学发展［J］.高等教育研究,2016(3).

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一、引言

随着市场经济在我国的逐步发展和完善，高校也逐步走向市场，为了在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势，实现自身的可持续发展，越来越多的高校开始关注战略规划，尝试战略管理，但都仅仅是一些初步的探索。如何把高校的发展战略切实落到实处，从而谋求最大的社会效益和经济利益，至今还没有探索出一条切实可行的途径。

平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种基于绩效视角的动态的能随时沟通的战略管理工具，它通过将组织的战略目标指标化可将战略有效的转化为行动，指引组织达成战略目标。本文试图把平衡计分卡这种先进的管理工具引入高校战略管理中，为高校未来的战略管理指明方向，提高高校的战略执行力。

二、平衡计分卡的主要思想

平衡计分卡是由罗伯特・S・卡普兰和大卫・P・诺顿于1992年提出的一种全新的基于绩效视角的战略管理方法。它通过财务、客户、内部运营、创新与学习成长四个维度的具有因果关系的关键指标系统展现组织的战略实施轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略管理目标。

（一）平衡计分卡的思想精髓

企业在根据自己的战略目标确定各个维度的关键绩效指标后，通过将发展战略、平衡计分卡四个维度和分布于四个维度的关键指标按因果关系结合起来，推演出由指标、指标值和实现指标值相应措施构成的指标体系，再根据各个关键指标对企业战略的影响程度确定其权重，这是企业层次的平衡计分卡。它可以往下逐级分解为企业内部各部门和组织成员的平衡计分卡，这种分解的过程，实际上就是将战略目标贯彻到企业各部门和员工的过程，反过来说，就是按照战略目标整合外部合作伙伴，整合组织成员、各部门和层级的过程。平衡计分卡正是通过这种基于战略目标的一系列关键绩效指标的分解和整合让组织成员清楚地看到其工作与组织的战略目标有何联系，并能使其在工作中协调合作，朝着组织既定的目标前进，使战略规划在运动中能够不折不扣地完成，这也正是平衡计分卡的精髓所在。

（二）平衡计分卡如何适用于高校

虽然平衡计分卡一开始是为企业设计的，但它的管理思想同样适用于非营利组织，这当然也包括高校。我国《高等教育法》规定：“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设”，由此可以看出高校的最终办学宗旨是培养专门人才，科学研究，服务社会，这个宗旨有别于企业以盈利为目的发展目标，因此作为高校客户的学生和用人单位应该被置于这个系统的顶层。这就要求高校在使用平衡计分卡实施战略管理时，应该将客户目标作为最高目标，构建以客户为主导的管理系统。

三、选择关键绩效指标时应考虑的问题

高校根据已经制定的发展战略，从平衡计分卡四个维度可以进行如下考虑：

（一）客户维度

高校现在有哪些客户，对于高校的发展战略来说，哪些是关键客户，哪些是一般客户，重要客户需要什么样的教育管理和服务等。

（二）内部运营维度

为保证高校重要客户的需求，高校应该发展和完善哪些关键流程；如何保证这些关键流程高效率的实现；对于流程中出现的重要问题，能否发现并且及时做出响应；高校是否有科学的绩效管理制度，是否与薪酬管理相联系等。

（三）创新与学习成长维度

为保证高校内部关键流程的实现，高校应如何整合人员、系统和文化这些无形资产去改进关键流程，比如：教师如何培训，管理人员的知识如何更新，如何构建学习型校园文化等。

（四）财务维度

为了保证高校内部流程和创新与学习成长维度目标的实现，高校采取了什么措施以确保其具有足够的财力；高校资源的配置是否与所实现目标相一致；高校是否最大限度地获取和利用现有资源；高校是如何多渠道筹资等。

对以上每个角度关键问题的解释就是与这个角度相关的战略目标，高校再根据这些目标设置相应关键指标，从而完成基于绩效视角的战略管理。

四、制定关键绩效指标及其目标值应该注意的事项

1.文章列出的关键指标并不是对所有的高校都适用的，各高校应根据自身的情况进行调整，因为高校的发展阶段和发展战略不同，各高校制定的关键成功因素和关键绩效指标的侧重点就不同，或者是即使制定的关键指标相同，但其目标值也有可能不同。本文只是考虑了一些常用的关键考核指标，为平衡计分卡在高校的使用提供一点借鉴。

2.关键绩效指标的选定需要遵循可度量、成本效益、独立性原则，并且要求所设计的关键指标要构成具有相互驱动的因果关系的体系，体现出关键指标从上到下的逐层分解是高校战略的层层落实，从下到上的整合是对高校战略的层层推进。

3.高校层次的平衡计分卡分解到下层各部门后，各部门负责人和有关人员要把部门级别的平衡计分卡细分为本部门的平衡计分卡，把责任落实到部门内部每个职工，让每个职工都能看到自己工作和高校战略实施之间的关系，这样才能激发全体教职工的工作积极性，有效促进高校战略的实施。

4.制定的关键指标及其目标值最终不是为了绩效考核，而是为了引导行为，因此高校应在执行平衡计分卡过程中采取必要的措施明确所制定的关键指标是否正确地引导了行为，如果按照制定的关键目标评价后，没有产生预想的行为，则必须及时调整关键绩效目标和其目标值，也就是说平衡计分卡的实施是动态的，高校各部门和教职工必须根据具体情况对关键指标及其目标值进行及时修正和调整，同时也说明平衡计分卡在高校的实施并不是一蹴而就，要反复摸索，逐步完善，最终引导出符合高校战略发展目标的行为。

五、若干关键绩效指标及其权重的确定

（一）客户角度

高校的关键客户是学生、用人单位。可以制定学生满意度和用人单位满意度作为一级指标，再分别对其设计一些二级指标。其中，学生最关心的问题就是在学校的学习，生活和将来的就业，因此学生满意度指标可以包括学习教育满意度、生活满意度、就业满意度。用人单位的满意度主要是通过学生是否能胜任本单位工作来进行的，包括学生的品性、适应能力、实干精神和创新能力等，学校可根据用人单位的反馈意见，逐步培养出适合用人单位要求的合格毕业生，用人单位的满意度可用毕业生就业率来代替。同时有些学校正进行新校区建设，因此在一定时期内作为高校资金提供者的债权人在高校的客户中也占据重要位置，他们主要关心的是借出资金的安全性和收益性，到期能否及时收回借款、高校能否长期发展等问题，因此债权人满意度也是高校管理者需要考虑的，该指标可以用财务维度的资产负债率，年度收支比等财务指标衡量。

（二）内部运营角度

为了实现高校的使命，实现客户的需求，该指标的选择和制定执行需要提供高质量的、高效的、责任明确的教育管理和服务，因此可以将教学质量、信息化管理程度和后勤服务质量这三个指标作为一级指标，并且可以对其设计一些二级指标。其中教学质量指标可以包括专业设置合理化程度、教学研究水平、教学质量评估；信息化管理程度可以包括信息共享水平，工作流程的效率和重要信息反馈次数及响应时间；现在许多高校都实行了后勤社会化，如何衡量后勤的服务质量，为学生和教职员工提供学习生活的后勤保障也是需要考虑的，因此可设置后勤服务质量这一指标。

（三）创新与学习成长角度

为了提高高校的办学质量和办学效率，必须重视广大教职工的现实需求和将来的成长，可以设置教师满意度、继续教育和创新能力三个一级指标。其中教师满意度是一个很重要的指标，只有教师对高校为自己提供的各方面条件感到满意，才能最大程度激发其工作的积极性。教师满意度可以通过高校的用人机制、教师的收入、发展空间、教学环境和科研环境等方面来衡量。近年来高校不断有优秀教师流失现象，这在一定程度上反映了教师对学校的满意度不高，高校管理者需要认真分析原因和总结经验，采取有效的措施解决这一严重问题。

继续教育是提高教师业务水平的重要保证，同时它也是提高管理人员管理水平的有力保障，高校一方面要重视教师业务水平的提高，另一方面更应该加强管理人员的培训，特别是高校的高层管理人员，因为他们的管理理念和管理方式直接影响着高校的发展水平和发展方向。

“民族的就是世界的”，创新能力在高校一直受到特别的关注，但是如何通过创新创造更大的价值？一直以来，高校一般以发表的论文和承担的科研项目的数量和级别来衡量教职员工的创新能力，虽然这是合理的，但是由于缺乏必要的绩效考核评价，致使这其中有相当一部分论文和科研根本就没有科研价值可言，因此如何让创新创造更有效的价值，高校管理者需认真考虑，制定有效的创新指标。

（四）财务角度

在目前高校普遍面临经费紧缺的情况下，该指标的目标是在有限经费和不断扩大筹资途径的基础上满足教学、科研等日常支出需要，并且要不断提高资金的使用效益。由于财务方面指标已经很成熟，因此可以参考相关文献，在此不再赘述。

在确定上述关键绩效因素，设定了关键指标后，再根据各指标对战略实施的影响程度为各指标确定权重，对战略实施影响程度大的赋予较高的权重，影响程度小的赋予较低的权重。同时需要注意的是各关键指标的权重也不是一成不变的，应该根据高校发展阶段和发展战略等变化因素进行适时的调整。

六、结论

基于高校自身的战略管理目标，平衡计分卡从具有因果关系的客户、内部运营、创新与学习成长、财务四个层面建立高校战略管理指标体系，把高校的战略管理纳入科学的系统管理。这样，高校在战略管理中就可以统筹全局，平衡各方面的利益关系，使战略管理切实落到实处，同时可以利用有限的资源，通过加强自身的绩效管理，对社会提供最大的服务效用，提高高校的社会竞争力。

【参考文献】

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随着我国高等教育从“精英教育”向“大众教育”转变，以及大学教育理念和人才培养目标的重构，我国高校都在不断调整和深化自身建设，以期在未来的竞争中占据有利地位。过去各院校之间明确的、传统的专业分工逐渐模糊与均质化，现在各高校纷纷在教学质量和人才资源方面展开竞争，努力向建设一流大学的目标靠拢。在此背景下，有限的优质资源在往往被名牌、重点院校所占据，而普通高等院校由于在地域、环境、名誉、财力等方面的先天不足与后天缺陷，这使得它们的生存空间受到了极大的限制。因此，如何在名牌、重点大学争相建设综合性、研究型一流大学的形势下“突围”，成为我国普通高校的第一要务和艰难抉择，也成为我国普通高校管理者所必须解决的重大课题。

一、推进新时期普通高校战略管理的必要性

随着我国高等教育规模的不断扩大，社会对高校办学质量给予了广泛的关注，这也就在一定程度上使得高校管理中的欠缺和不足表现得更为明显。为了使高校管理者优先考虑高校办学的质量和效益，国家近年来对高校管理工作进行了全面的考核与评估，督促高校的教育教学和管理人员有明确的目标和正确的方向，同时注重建设严密的组织机构以及设立严格的规章制度，强调管理的科学化和规范化。这种管理模式虽然有其优势和可取之处，具有客观性、公正性和规范性的特征，但从事物两面性的角度上来说，这种管理模式更多关注的是工作本身和结果，是质量和效益，这也在一定程度上忽视了人的主体地位，忽视了人的创造潜力，乃至于忽视了组织形象的建设。规则和秩序的因素在不断扩大，而人性和人格的因素却在不断缩小，其最终的结果必然是高校管理体制的僵化，进而使高校陷入被动发展的困境。当今时代是一个彰显人性和个体价值的时代，个体价值的体现应贯穿于一切活动的始终，所以，单纯地强调规范、秩序和约束的管理体制也就必然显示出其历史的局限性。

现代社会，随着人们个体之间的交往日益频繁和紧密，个人主体逐渐被集体主体所取代，个人的价值与尊严和群体的价值逐渐融为一体，这也就使管理活动在追求和尊重人的价值的基础上，还必须重视挖掘人的潜力和协调活动空间，使人本管理与科学管理逐渐融合、共同作用。因此，一种在管理过程中重视人的情感、意志和潜意识等因素的作用，追求“以人为本”的价值观念和道德法则，强调管理者和被管理者之间的相互平等、协商、互动的关系，重视人与人之间的真诚交流，重视情感与文化氛围建设的适应现代人性需求的高校管理模式便应运而生。这种管理模式通过创造和谐、友善、融洽的组织氛围，使组织成为紧密协作的团体，同时也强调管理双方的互动与互惠的统一。

二、新时期普通高校实现战略管理的路径

1.准确把握我国普通高校的发展阶段和办学定位。普通高校无论从所在地域、知名度、吸引力等方面，还是从自身的学术氛围、文化传统等方面都存在诸多不足，由此可见，在未来的竞争中，普通高校就已经失去了“天时”和“地利”的保障，因此，可供其挖掘的就只剩下“人和”这一因素，而“人和”恰恰是这三者之中最为关键的环节。而具体到高校管理中的“人和”因素，就是重视对自身原有的人力资源的开发利用，充分调动他们的积极性，激发其创造力。因此，战略管理应成为普通高校的管理者必须深入思考的问题。战略管理是一个系统的科学工程，它涉及一个组织寻求成长机会及识别威胁的过程，能使组织善于适应和利用环境的变化，实现组织的整体优化，因此需要把战略的制定、实施、评价和控制视为一个完整的过程来加以管理。

2.集合全校师生的力量，探索办学特色与办学理念。每所大学的历史传统、学科结构、人员结构、所处的地域和环境均存在差异，再加上普通高校在政府投入、社会认可、创新氛围和硬件条件等方面都无法与名牌、重点院校相比，因此普通高校不能照这些高校的模式和经验，在发展中应该扬长避短，走“人无我有，人有我新”的道路。任何高校都具备自身独特的优势，实力雄厚的大学不可能在任何条件下都占据优势，而规模小、层次低的大学在一定条件下也可能占有某种相对优势，这种相对优势和特色的形成需要全体师生的共同努力。因此，普通高校首先要发动全体师生从自己的体会出发，提出自己对学校发展和学校管理的看法；然后要将这些看法进行收集和整理，将出现频率高的建议反馈给大家，并组织相关人员就此进行讨论；最后要集中学校领导的集体智慧，形成明确的办学特色和理念。这一过程既调动了师生的积极性，又明确了办学特色，并以此为契机扩大了学校的影响力和知名度。当然办学特色的形成也要以相应的制度和措施为保障，否则，办学特色就将流于形式。

3.将“人本管理”作为普通高校的主要管理原则。普通高校的人才培养和流动体制对发展特色教育具有重大而深远的影响。人才的引进和合理流动是提升高校创造力的基本要求，特别是对于普通高校来说，要建设一支稳定的高层次人才师资队伍，就需要更新管理理念，在一定程度上淡化“规则”在管理中的作用。在管理中，规范固然重要，但更重要的是对资源的整合与开发，这就需要高校管理者更新观念，改变认为管理就是限制、规范和平衡的观念，发挥管理的服务、调配、开发和协调的功能，进而形成以学术自由和创新为本的人性化管理模式。

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二、我国高校教师队伍建设现状

当前我国教师队伍建设在高速发展的高等教育事业中取得了显著成绩，无论从教师个体素质还是教师队伍整体水平来看都为推动各高校办学水平作出重要贡献。但是随着时代的发展和社会需求的不断变化导致当前的教师队伍建设工作也存在一些不适症状。

1．教师管理理念和管理实践脱节。

尽管高校肩负着培养人才的使命，教师教学工作也是重中之重，但是高校毕竟也是学术研究的主要场所，科研工作也是高校教师自我发展和教师队伍建设的一项重要工作。并且教师科研水平在很大程度上也是推动和提升教学水平的重要动力。当前我国高校的教师队伍管理中过度重视教学管理而相对忽视科研工作管理的思维一直存在。管理理念存在偏差造成教师队伍素质长期无法协调发展。而且即使在教学管理中理念与实践相脱节现象也比较严重，例如以人为本的管理理念要求高校管理应当是一种为教师服务的管理。高校制定的教师发展计划和管理政策应当始终以满足教师的需求为中心。但是在管理过程中，受计划经济时代行政管理思维的影响，管理实践仍然没有将教师的主体地位放在更加重要的位置。很大程度上还是教师在以令形式，服从高校的各种政策和安排。例如在个人专业发展中高校设置了诸多规则，这些规则本身成为教师专业发展的不利因素，而且其合理性也大打折扣，因为这些规则虽然在高校发展过程中曾经起到过积极作用，但是随着教育形势的发展变化和时代的进步已经呈现出相对滞后性。这些没有经过及时调整和优化的规则对当下的教师造成了很大的不良影响。因此管理理念和管理实践呈现明显的不对称现象，影响了教师队伍管理的科学性。

2．行政化的管理模式不利于教师发展。

当前我国高校教师管理行政化程度较高，这是受计划经济时代形成的管理思维影响而致，在这种管理思维指导下建立的管理模式也是层层制约的行政管理模式。我们知道，高校虽然不是市场经济主体的企业，但也不是行政机关，因此简单地用行政管理的模式管理教师队伍其合理性值得商榷。行政化的管理模式对教师的个人发展带来困惑，例如行政化的管理模式中，高校选拔人才晋升级别的主要依据是行政管理能力，而教师的角色和内容都与教书育人紧密相连，在他们的日常工作中没有时间和机会接触行政管理，这就给他们的职业生涯规划带来极大困惑。而就高校方面而言，在行政管理人员选拔中更是左右两难，专业的行政管理人员不懂教学，教师又不懂行政，因此很难兼顾行政与教学两项内容。高校作为一个组织部门，行政工作在内部管理中具有无可置疑的必要性，但问题是行政管理的权重若超过了教学和学术，那高校的基本属性也随之行政化了。因此用行政管理的思维和模式管理教师队伍是需要在未来发展战略中做出调整和完善的。

3．运行机制的战略属性不足。

简单地说就是这对教师管理的机制不适合应用战略管理思维。教师队伍建设的战略管理应当是高校结合自身的特色制订规划，通过内部微观管理制度的优化实现战略目标的一个过程。但是高校以外的因素对教师队伍建设的影响较大，很多情况下高校无法全面实现对教师队伍管理的把控。例如大学生就业难问题，当这一问题发展为一个社会问题之后，高校就要为此做出切实的措施缓解这一社会问题。提升就业率就成为教师教学工作中的一个重点问题。而提升就业率无非是要根据社会对人才的需求调整自己的教学重点，增加实践教学权重，做到这一点教师必须首先提升和完善自身的实践教学素质和能力。但是实践教学素质的增强很难作为一种战略实施，因为战略目标的制定环节存在很大的不确定性，教师到底达到什么样的水平才可视为实践教学素质合格。而且战略实施过程中的复杂性以及过程控制的不确定因素都是高校自身难以完成的。因此从这个角度上看，高校教师管理的运行机制存在战略属性不足的问题。

4．教师评价工作的科学性不足。

教师评价工作的科学性不足主要表现在两个方面，一是评价观念的科学性不足，二是评价方法的科学性不足。其中评价观念的不科学主要体现在没有做到以人为本，确切地说教师评价只是以“技能”为本。在这种理念的影响下评价工作将学生成绩，就业率、教学能力、科研能力等转化为量化考核目标。而对教师的素质和潜能的考评略显不足。归根结缔还是由于没有将教师作为一个全面的人来考核，教师的思想素质，道德情操等隐性素质没有在评价工作中体现出来。这种评价方面的不足对于教师队伍管理造成了一定的不良影响，同时也成为制约当前教师素质的一大障碍。随着教育形势的不断发展，教师的隐性素质对显性素质的影响越来越大，学生在学习过程中不仅要从教师身上学习知识，更要获取更多的精神力量。教师教书育人也不再是简单的教授技巧，而越来越倾向于以高尚的品格塑造全面发展的人才。因此当前的教师评价工作在个人未来发展中终会遭遇瓶颈。

三、战略管理思想在高校教师队伍建设的应用

高校教师队伍建设应当作为一种战略放在高校发展中的突出位置，教师是高校的资本、资源。只有实现了这一资源的持续开发才能不断推动我国高等教育发展。运用战略管理思维推动高校教师队伍建设不仅对于当前的工作具有现实意义，而且还能为高校在不同阶段的发展提供保障，为此应当着重从以下几个方面将教师队伍管理与战略管理融合在体系之内。

1．结合教育事业发展形势做好战略环境分析。

战略环境分析是制定战略规划和战略目标的前提，对于高校教师队伍建设的战略环境分析而言，主要分析的就是高校所处的国内外环境，区域环境以及校内环境。高校教师队伍建设的规划首先应当适应当前的环境，解决好当前的问题。例如教师科研能力不足，教师专业发展机制不畅，世界经济一体化趋势下出现的人才新要求等等。这些环境因素客观存在，若高校教师队伍建设不能很好的适应这方面的工作势必会给教育事业的发展造成一定的不良影响。同时还应当根据当前教育环境中存在的次要矛盾，预测未来不同阶段的教育环境发展趋势。当前我们所要解决的战略环境中的主要矛盾，但是次要矛盾也是客观存在的，并且在未来主要矛盾解决之后次要矛盾势必上升为影响教师队伍建设的主要矛盾。为此，在战略环境分析中还应当将目光瞄准未来，确保在任何环境下高等教育事业都能有人可用。

2．做好战略管理规划的实施与评价。

依据战略环境分析制定战略规划，关于战略规划的科学性和可行性同时还要做出科学的评价论证，只有科学的评价论证工作才能高速我们这项战略是否可行。战略规划的评价应当做到以下三个方面，一是战略规划与本校教师的适合度，二是战略规划与未来教育形势的适合度，三是战略规划与人才培养工作的适合度。其中战略规划必须符合本校教师队伍建设的实际情况，当前教师队伍建设中存在的问题需要在战略规划中给出重点设计与安排。其次所谓战略还要对今后的发展预期有所设计，未来教师队伍管理工作会走向哪里，会发展到什么程度，发展到这种程度时是否符合当时的时代要求等。这些工作都应当在战略规划评价中给出明确答案。最后，战略规划还应当符合人才培养工作的需求。教师队伍建设根本目的就是为学生服务，提升教师素质就是为了提高人才培养质量。因此战略管理评价必须以学生的表现和需求为最终依据。

3．严格落实战略规划实施。

战略规划进入实施阶段意味着整个战略管理思维在高校教师队伍建设中全面启动。如果说战略管理目标和规划仅仅是一种设想，那么战略实施就是将这种设想变为现实的重要环节。在充分评价和论证了战略规划的科学性和可行性之后就要不遗余力的将其应用到教师队伍建设工作当中。为此我们应当在这样的基础上更加有效的面对这种解决措施和对策。战略实施阶段应当加强组织保障和制度保障。高校应当组建专门的部门或者抽调专门人员负责战略的转化和实施情况的监督检查。对于没有按照发展战略思想开展的工作应当及时调整纠正，以此确保高校教师队伍建设工作按照正确的方式走在正确的道路上。

4．加强教师队伍建设的战略性指导。

战略管理实践是在战略思维的指导下开展的。高校教师队伍建设一旦与战略管理思想结合就要接受战略思维的指导。这种指导思想主要体现在两个方面，一是战略的阶段性，二是战略的系统性。所谓战略的阶段性就是战略管理主体必须按照战略思维对当前工作所处的阶段特征和工作要求作出明确判断。其次战略的系统性要求构成战略的各项要素应当紧密结合，例如实施战略的制度、组织、人员等要素有效整合为一个统一的整体共同推进教师队伍建设战略。

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随着社会的改革开放、经济的腾飞发展、素质教育改革不断深化，家长越来越注重孩子的特长培养，当代大学生可谓是思维敏捷、生动活泼、多才多艺。走进大学校园，没有了高考压力，课程学习相比高中轻松许多，为了拓宽视野、扩大交际范围、强化能力，很多大学生根据自身的兴趣爱好、特长优势自发组建成立了不同类别的社团。高校社团可谓是种类多样，规模不一，当然，每个社团的发展历程、持续时间也各不相同。“高校社团工作的根本目的就是要培养与发展社团人成为自主性和合作性、自由性和责任性、科学性与人文性、民族性与世界性、继承性和创造性相统一的校园社团文化建设主体，培养和提高大学生综合素质。” 高校社团的优势功能不言而喻，因此，如何实现高校社团的可持续发展，打造精品社团，这对高校学风、校园文化建设、大学生综合素质的提高具有不可替代的作用。

1 高校学生社团的性质及功能

（1）高校学生社团是学生根据自身的兴趣爱好自发组建、并报学校团委审批后成立的学生组织。根据高校学生社团的特点可以将其大致分为以下几类：理论研究型，如思仲社（张仲景），政治思想型，如先锋社等；文体娱乐健身型，如网球社、羽乒社、瑜伽社、武术社等；网络科技型，如计算机协会；社会公益型，如爱心社；技能训练型，如书法社、美术社、棋社。

（2）高校学生社团承载着思想引领、文化育人、创新服务和“自我教育、自我管理、自我服务”功能。

高校学生社团能够以学生喜闻乐见的形式如展板宣传、庆祝晚会、学子论坛等宣传党的路线、方针、政策，这对培养学生坚定的政治信仰、崇高的理想信念，提升大学生的思想道德水平起着潜移默化的推动作用。

高校学生社团是学生自发组织、自我管理、自我教育和自我服务的非正式组织，是校园文化建设的重要主体。在高校党团组织的指引下，它通过开展丰富多彩的活动使学生得以扩大交际范围、认识社会、强体益智、陶冶情操，形成一种“文化场”，营造一种特定的健康优美的文化氛围，让学生形成良好的习惯，帮助学生树立崇尚科学、追求真理的思想观念，同时，培养了学生在活动中的策划设计能力、组织管理能力、语言表达能力、人际交往能力。

2 战略管理视域下的高校学生社团管理的提出

高校社团种类多，数量大，但是能够实现可持续发展的社团为数不多。以南京中医药大学翰林学院（以下简称翰林学院）为例，翰林学院于2010年8月份移至素有“文昌水秀、祥泰之州”的泰州办学，坐落在中国医药城内，2010级新生为入泰以来的第一届新同学。开学不久，仅有1000名学生的校园，在不到三个月内申请成立了20个学生社团，2011年将近2000名学生，社团数量也由20个升至25个。

目前就单个社团来说，往往存在以下几种情况：第一，社团发起人兴致高、热衷于社团活动，从策划、组织、外联、总结等一人包办，整个社团对其成员的约束力不够，社团成员的归属感、凝聚力不强。第二，申请材料齐全，活动开展极少，社团名存实亡；第三，还有些社团活动丰富多彩，但是在管理上资金使用不清晰、人员流失严重，致使社团成立一年内就出现了重组现象，虽然社团名称没变，但是这对社团文化的积淀、“社团人”理念的提升、成员安全感、归属感的培养有弊而无利，不利于社团的可持续发展。“这就犹如走下坡路的企业要么没有生产，要么有了生产，管理又跟不上。”因此要借鉴现代化企业战略管理思想，确定社团当前的使命、愿景和目标，分析外部环境的机会和威胁，识别自身的优势和劣势，制定社团发展战略，调动社员的积极主动性，增强成员的归属感和凝聚力，组织管理好活动，力使社团稳定有序传承，实现社团的可持续发展。

3 高校社团可持续发展过程中的战略化管理分析

战略管理（Strategic management）是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。它是一组管理决策和行动，是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的最终目的是使企业面临竞争环境得到长远的发展。战略管理思想同样适应于高校学生社团，社团发起人和社团成员只有明白了“什么是社团，建设怎样的社团”这两个问题，才能真正投入社团建设，实现社团的长远发展。具体应做到以下几点：

3.1 确定社团的使命、愿景和目标

彼得·德鲁克曾说过，“所谓使命（mission），就是企业存在的根本理由，即回答‘我们的企业是什么’的问题。使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。”“所谓愿景（vision），就是组织内人们‘发自内心的意愿’，是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。”

社团发起人在创立社团之时要明确我们所创的社团是什么，在未来要将社团发展成什么样。社团的宗旨和管理条例也应是经过深思熟虑的，而不是脑子一热模仿来的，批准成立后应严格按照宗旨和管理条例运转，而不是形同虚设，管理松散。组织开展活动时应将社团的使命和愿景形成社团成员的内心感召力量，渴求社团按照预设的理想蓝图越来越好。

3.2 将SWOT分析运用于社团管理

社团在成立和运转过程中要进行外部分析（external analysis），即通过对社团的运转环境进行考察分析社团所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。一般来说，社团的外部环境可以大体分为两个层次：宏观环境、微观环境。宏观环境包括高校的发展规划、政策纪律、校风、学风等。微观环境对社团的影响更直接，主要包括校团委、社团联合会等的社团管理政策。同类社团的相互取代、合并整合是一个社团生存的主要威胁之一，这种威胁主要来自同类或相近社团提供服务，创造校园文化的品质，品质竞争是社团竞争的主要手段，对于学生来说，退出社团、不关注社团是其考虑的结果之一。因此，如何增大对于同类社团或相近社团的品质竞争是社团发展考虑的战略因素。同时，还必须把学生对同类或相近社团的关注倾向考虑在内。

品质竞争主要是核心竞争力的竞争，这就需要对社团进行内部分析（internal analysis）。判断核心竞争力的标准包括有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。

因此，高校社团应将外部分析和内部分析，即SWOT分析应用于社团管理中，抓住校园文化建设中的各种机会，创新活动载体，培养核心竞争力，才能扎实地推进社团发展。

3.3 制定社团发展规划

在社团主体了解分析了外部环境和内部环境后，确定了本身所具有的优势和劣势，以及面临的机会和威胁后，应拟定并设计赖以生存和发展的社团发展规划，并对规划进行评价，做出最终决策。同时，围绕社团发展规划的要求列明社团管理的细则，为发展规划实施提供条件。

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［关键词］

应用型本科高校;战略管理;行动导向

《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》要求我国高校科学定位，特色办学，以便更好地培养出适应我国经济社会发展所需的应用型人才。应用型本科高校应形成以职业需求为导向、以实践能力培养为重点、以产学结合为途径的人才培养模式。［1］因此，应用型本科院校在课程的教学上也应该充分体现应用型人才的培养要求，以提升学生的专业竞争力为目标，适应社会和学生未来发展的需要而进行教学。

2应用型本科高校企业战略管理课程的定位

1996年国家教委管理类专业教学指导委员会将企业战略管理定位为管理类各专业培养计划的十三门主干课程之一，目前国内高等院校中，工商管理类各专业普遍开设了本课程。战略管理是企业管理的灵魂，企业的战略管理状况直接关系到企业的生死存亡，可见企业战略管理是一门实践性非常强的应用型课程。企业战略管理在课程性质上主要研究和解决企业长远性、全局性的可持续发展问题，具有较强的操作性和创新性，更多强调一种理念和思维模式;在培养目标上主要侧重于掌握影响企业全局、长远、可持续发展的管理理论，并锻炼学习者的战略思维能力和战略实践能力。［2］该课程在培养应用型、复合型、创新型管理人才方面发挥着重要作用。

3目前企业战略管理课程教学存在的问题

虽然企业战略管理的应用性和实践性很强，但目前大多数高校这门课程的教学往往脱离企业实践。通过多年的教学经验和同行交流，发现本科阶段企业战略管理的教学存在以下几个方面的问题。

3.1教学目标不明确

应用型本科高校是要培养面向社会需求具有专业知识、专业能力和社会能力的综合型人才。因此在企业战略管理的教学中，教学目标不应该只限于专业知识的获得，更应注重专业能力的培养和社会能力的习得。然而，许多本科高校“企业战略管理”的教学目标并不明确，只注重专业知识的获取，忽略了学生战略思维和管理认知能力的培养，也缺乏对理论应用和社会能力的整合。［3］

3.2教学内容和企业战略管理的实践相脱节

目前，我国大多数本科高校老师还是以教材内容和基础理论的讲授为中心开展教学活动，忽视了教材内容与企业战略管理实践的联系。选用的教材其内容体系基本是在借鉴国外企业战略管理教材体系的基础上撰写的，课程体系完善但理论知识多而且陈旧，内容涉及面广，但抽象深奥，无法与中国的实情和我国企业的问题结合起来。例如竞争分析的五力模型和不断融合的产业发展对企业战略的影响，这需要学生深入具体的企业和产业去进行分析，才能有更深的理解。这在一定程度上使得理论和实践相互割裂，不利于学生综合分析能力和工作能力的提升。

3.3教学方法和考核方式相对落后

目前，大多数本科高校在这门课程的教学方式上倾向于教师主导型的“理论知识讲解+案例实践分析”的方式。这种教学方式的流程是老师先对理论知识进行讲解，让学生先理解战略管理的相关理论，然后通过分析并讲解经典案例，加深学生对知识的理解。这种单向的、灌输式的教学方法使学生被动接受，积极性不高，且对知识的体会和应用的效果也十分得差。另外，在考核的方式上也倾向于重结果而不重过程，考核无法反馈学生掌握企业战略管理的真实情况，亦无法激励学生主动学习。

4应用型本科高校企业战略管理课程的教改探索

根据上述应用型本科企业战略管理的课程教学要求和定位以及当前课程教学所存在的主要问题，我们可以从以下几个方面来进行教学的改革探索。

4.1明确应用型人才培养的课程教学目标

在一定程度上，应用型人才的培养目标和企业战略管理的课程特点是具有一定契合性的，都需要理论与实践相结合，因此应该确立综合型的教学目标:使学生深入掌握企业战略的基本架构和相关的专业分析工具与知识，从战略层面上系统思考和谋划企业的总体发展思路和路径。具体来说，综合培养目标应包括以下三个方面:一是专业知识目标，使学生熟练掌握战略管理的基本原理、思路和方法，熟悉战略规划的流程和战略的选择工具;二是专业能力培养目标，使学生能有形成有效的战略思维能力和帮助企业分析并选择合适战略的应用实践能力;三是社会能力的习得，促使学生走出课堂，走进企业，通过主动学习、体验参与、沟通探讨、合作与思考等方式习得企业成功与失败的经验，获得毕业后能迅速融入社会的工作能力和情感协调能力以及拥有未来工作所需要的团队合作精神。

4.2优化课程内容体系，结合实情完善实践教学资源

根据应用型培养目标的教学需求，企业战略管理的课程体系设置上可以按照战略管理过程划分为理论综述、战略分析、战略选择和战略实施四大模块;在课程内容上遵循“精简高效、结合实践、跟踪时事”的基本原则，精练讲解核心内容，重点提升学生实践能力与操作能力。教学资料不能仅限于以理论为核心的教材，更应该有一个围绕学生实践能力培养的案例资料库。因为企业的案例及其分析能够帮助学生更直观更深入地体会到战略管理在实践中的运用。但是案例的选择恰当性会影响学生学习与体验的程度。教学内容与资源的构建可以围绕以下三个部分来做。第一部分是精简的四大模块战略管理知识体系和战略管理的基本方法与工具。第二部分内容是课堂中具有针对性和讨论性的德鲁克式的小案例。这部分的案例可以是当前最新的行业信息和当前知名企业的战略选择，也可以是本土企业所面对的战略问题与环境实情。［4］这部分的资料主要为课堂教学所用。第三部分内容是像哈佛商学院案例一样的具有较多信息的长案例。这部分的案例可以以国内和学校所在地区的一些典型企业为研究对象，总结这些企业的发展轨迹，提炼、汇编成时事性、吸引力较强的本土化案例。而这个部分的内容就是为课堂后的学习讨论所用，它能够较好地锻炼学生提炼信息、分析信息、提出对策的综合实践能力。

4.3创新教学方法，注重过程型的考核方式

传统的、满堂灌的教学方式和教师主导型的理论加案例的方式都无法有效地调动学生学习的积极性和主动性。借鉴德国经验，行动导向的教学方式比较适合企业战略管理课程的教学。行动教学法是以学生为中心，以能力培养为核心，由教师通过布置任务、组织、引导学生积极地行动起来，让学生参与到课堂中，在行动中自主学习，提升能力。［5］其方法是多种多样，包括课堂对话法、头脑风暴法、角色模拟法、项目教学法等。每堂课的教学中多种方法可以共同使用，充分调动学生参与的积极性，让知识充分融合于学生的活动中。在考核方式上也应该注重能力培养的考核方式，改变以往教师考核为主的结果型考核方式，建立从学生知识的领会到学习运用的全过程，以学生自评、同学互评、教师点评的全方位考核体系。这种考核可以让教师及时地发现学生学习的问题，也可以让学生发现自己学习的问题，调整并激励自己主动学习。

5结论

应用型本科院校在课程的教学上要充分体现应用型人才的培养要求，以提升学生的专业竞争力为目标，适应社会和学生未来发展的需要而进行教学。因此，企业战略管理课程的教学应从实践出发，建立以培养学生专业知识、工作能力以及社会能力的综合型教学目标;围绕社会需求优化教学内容体系，结合本土企业实情，完善实践教学资源;借鉴德国经验，创新教学方法，形成注重过程和全方位的考核方式。

作者：李丹 李邓金 单位：重庆邮电大学移通学院工商管理系

参考文献:

［1］陈小虎，杨祥.新型应用型本科院校发展的14个基本问题［J］．中国大学教育，2013(1):17－22.

［2］黄金鑫，陆奇岸.普通高校本科阶段《企业战略管理》课程教学改革探析［J］．职业教育，2015(2):265－266.