采购管理的基本准则汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇采购管理的基本准则范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号:F303 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)26-0201-03

运筹学是近代应用数学的一个分支,主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼,分级,量化,建立数学模型,然后提出解决问题的方法[1]。商品分类法(又称成本价值风险分级法)与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合农机企业日常生产所需的商品,在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等,对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平,降低采购成本有重要的现实意义。

一、 商品类别的确定方法

(一)确定参数

根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是:

1.供应商品获得的难易程度。分为三级,每级加一分,该商品处于完全竞争市场为1分,处于垄断竞争市场为2分,处于寡头垄断市场为3分。

2.商品的技术要求。分为三级,每级减一分,该商品是高技术含量为3分,中等技术含量为2分,低水平技术含量为1分。

3.宏观环境。为国家限制进口商品:是1分,否0分;进口国的政治环境:好0分,中1分;差2分,恶化3分;国家限制或鼓励生产的商品:限制1分,鼓励O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企业每年对该商品的支出总额来衡量,在分析支出时,有一部分成本比较的模糊,如保管成本、延期成本等,要根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。

(二)确定权重值

包括难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值等指标,见表1。

(三)计算商品成本价值风险系数

计算商品成本价值风险系数,其系数越高,表示企业从市场上获取该商品的风险越大。

(四)制作成本价值风险图

用二维区间图来确定商品的类别,其中横轴X表示商品的成本/价值,纵轴Y表示该商品供应市场的风险。如图l四全区间分别为低风险低成本,低风险高成本,高风险低成本,高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值,风险界值为2,则0―2属于低风险,大于2则属于高风险;10万元为成本/价值界值,则0―10万属于低成本/价值界,10万元以上属于高成本/价值界。

例如,某农机企业一年消耗筒蕊56 560条,单价18.34元/条,支出总额1037 310.4元。其商品风险系数为:获得的难易程度1分,商品的技术要求为2分,宏观环境为0分,自身的支出能力为0分。其系数为:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考虑保管成本、延期成本等模糊成本,根据历史统计数据及经验给出β=1.1,成本/价值=单个商品年支出总额×β

则纸筒蕊的成本/价值为

成本/价值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。

二、不同类别商品的采购战略

(一)交易管理

对低风险低成本的物资,对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低,而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品,市场供应充足,可选择的供应商数量多,对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初级的采购管理,企业与供应商之间为简单的买卖关系,供应商充当贩卖商的角色。其特征为:围绕着采购订单(Purchase order)与供应商进行较容易的讨价还价;仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件;被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作,通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段,在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后,在约定的时间段内,通过电话询问或招投标的方式,得到供应商的报价并挑选其中报价低的作为中标者,与之进行后续的合约工作。该采购过程较长,重复工作很多,一般适用低值、常用物品的采购,并已经形成了一套标准的采购流程控制。企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款,达到获得供应商最佳配合的目的。

(二)竞争管理

对低风险高成本的商品,该类物资属于一些基本采购品,需要支出较多的资金,但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之间的差异很小,供应商通常会试图通过提供相关的增值服务(例如更长的售后服务期等)来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(Competition Management),竞争管理是中级的采购管理,企业与供应商之间为传统的竞争合作关系,供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高,采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为:围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;加强对供应商其它条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;重视供应商的成本分析;开始采用投标手段;加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。企业的采购是把采购需求汇总起来,由各个采购团队负责特定领域内的物料采购,寻找合适的供应商,达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势,实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购,使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序,指定一名副经理对采购计划和采购过程进行审核和监督,规范采购行为,降低采购成本。

(三)供应链管理

对于高风险低成本的物资,该类物资的成本较低,但进入潜在的市场较为困难,因而导致风险较高。由于供应商较少、到货的时间过长或无法交货等原因经常会造成采购额超支。此类商品对企业风险较高,而最终的用户一般并不关心这种商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企业采购的德国普奇公司生产的高精度螺母就属于这类物资。这种螺母主要是用于数控机床,技术和质量要求较高,目前国内生产的技术指标和质量都达不到要求,使企业采购非常困难,曾因缺货而几次影响生产进度。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management),供应链管理是中高级的采购管理,企业与供应商之间为伙伴型合作关系,供应商充当合作伙伴的角色。其特征为:与供应商建立策略关系;更加重视整个供应链的成本和效率管理;与供应商共同研发产品;寻求新的技术和材料替代物。其核心思想是与供应商建立战略合作伙伴关系,让供应商早期参与采购需求的分析和开发。企业的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程;小批量采购;实现零库存或少库存;交货准时,包装标准;信息共享;重视教育与培训;严格的质量控制,产品认证。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。

(四)战略采购管理

高风险高成本的商品,是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险,又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategic Procurement),战略采购是高级的采购管理,企业与供应商之间为策略联盟合作关系,供应商充当联盟者的角色。其特征为:集成采购战略;加强供应链管理;优化解决方案;高效的项目管理;深层次的战略管理;针对公司和客户需要,对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署,与认证的供应商结成战略联盟,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战,取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务,对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。公司的采购是以基于网络技术的电子采购,从根本上重新构架企业的采购模式,彻底改变企业的供应链,在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流,从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作,使交易双方均能获得长期的收益。

三、讨论

企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动,是整个物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。战略性企业采购管理的核心是供应商开发和管理,其基本准则是质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服务(Service)并重的原则[2]。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程,从低价值的隔臂关系(Arm‘s length relationships)到高价值的合作关系(Collaborative Relationships)的发展,双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境,建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。农机企业的采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是农机企业采购的计划、组织、指挥、协调和控制的全部活动,是农机企业物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。目前农机行业正面临着总需求放缓、出口下滑、供给过剩、原材料涨价、环保标准提高和金融危机等严峻挑战的低谷时期,如何有效地预测未来经济和行业走势,审时度势,灵活调整企业的发展战略,积存实力平安渡过低谷,是农机企业家们的头等大事[3]。众所周知,采购是企业的重要成本,提升企业的采购管理水平可以降低成本、提高效率、保证质量、降低风险,防范纠纷,提高企业的经济效益[4]。因此农机企业必需坚持以动态变革的思想,加强企业的经营管理,不断地调整企业的采购管理战略,实现采购战略随风而变,从现行造纸企业采购的简单交易到战略采购合作的方向发展、从以成本为目标采购到以价值创造为目标的采购方向转变、从被动接受采购指令到自行预测调整采购行为的方向转化、从单一的购买行为到策略性供应链管理的采购变革,用好采购资金,提高采购质量,通过采购活动广泛发展企业的合作伙伴关系,在社会上不断树立企业的新形象,才能在战略性调整中取得长足的经济性和社会性的双重效益。

参考文献:

[1] 郭耀煌.运筹学原理与方法[M].成都:西南交通大学出版社,2000:115-196.

[2] 江峰.ERP管理系统对企业运营效率的影响[J].企业研究,2006, (8):62-63.

[3] 周群立.对我国企业进入全球采购系统的探究[J].改革与战略,2009,(25)2:175-176.

[4] 宿晓,张虹.企业采购管理组织创新与流程再造[J].财会通讯:理财版,2008,(8):35-36.

Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

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二、建筑施工企业对材料物资的经济管理的重要性

1.在现在的建筑施工企业当中，施工成本都需要降低，大部分的建筑施工企业的材料物资的成本占百分之六十，有的甚至达到了百分之八十。为了压缩成本，提高经济效率，必须在对材料物资的采购处用力出手。2.施工材料的质量十分重要，它关系到人民群众的生命安全。如果建筑施工采用的是劣质的材料物资，很有可能对群众的生命安全产生威胁。所以对施工材料物资的质量的考量是建筑施工企业材料物资的经济管理的重要组成部分。3.建筑施工企业有的业务非常庞大，大到可能有十几甚至几十个施工项目同时进行，即使是小的企业，也可能有几个项目。所以说，如果没有对材料物资的有效可行的经济管理，一定会使企业在对材料的采购、保存和运送方面陷入不可避免的混乱状态，也必将造成生产效率低下的结果，造成损失经济效益的情况。4.既然建筑施工企业材料物资的经济管理如此重要，那么它就肯定不只是一个部门的小事，而是一个企业的大事，它应该引起相关部门和企业领导决策的人的重视。单靠一个部门难以解决问题，领导的决策也相当重要。

三、材料物资经济管理中存在的问题

1.经济管理制度不够完善

对于建筑施工企业材料物资的管理，很多企业都交给了一个部门即项目部的物资采购部门去处理，企业的决策层基本上不是非常重视，这就造成了物资材料的采购管理部门和领导决策层的严重脱钩。这进一步加剧了改管理部门的腐败问题，如果领导层不闻不问，事不关己，腐败就会越来越严重，造成企业的重大经济利益的损失。其次的问题是，物资材料的经济管理应该是包含了整一个企业所有部门的协调合作的工作，只有一个项目部在搞就会造成对一些信息的缺失，因为兄弟部门有很多很重要的信息，各部门之间没有交流，缺少合作，信息不进行共享，便很难做到物资材料的经济管理的顺利开展。重要的一点就是成本核算的制度不够完善，对物资材料成本核算有时候和真实情况偏差太大，造成了很多不必要的后续麻烦。这方面还有一个非常重要的方面就是管理太过散乱无序，也是包物资材料管理业务出来的企业和建筑施工企业不能够很好地衔接，给材料的采购造成了很大的影响，直接对项目的正常进行造成恶劣的影响。

2.采购平台信息化程度低

当今社会，科技发达，企业也应该跟紧时代的步伐，采用高端的科学技术，才不会被时代所抛弃，才能更好地增强自己的综合竞争力。随着网络科学技术等现代科学水平的不断提高，越来越多的建筑施工企业都致力建设一个信息化程度高的材料物资购买平台。但是，建筑行业依然存在着一些顽固不化的企业，认为建设一个这样的平台没有多大的作用，认为根本没有必要。而事实证明，建设一个信息化程度高的材料物资购买平台与没有这样一个平台的比较，确实能够节约成本，增强实力。

3.在选择人才专业的方面

人才是一个企业最重要的核心竞争力之一，企业不重视对人才的培养对企业来说是件悲哀的事情。现在的领导层任用人主要看对一个人的主观印象如勤快老实忠心等，往往忽视了一个人真正的能力所在。负责物资材料的经济管理的人若从不具备这样的背景相关知识，是难以胜任经济管理的工作。

四、提升建筑施工企业的经济管理水平的解决之道

1.对相关工作人员的骋用必须以专业技能为首要考核标准，其必须对建材物资等详细信息有一个具体的了解，在人员选拔过程中，要以能者上，庸者下，劣者汰为基本准则，确保所选用的人才对企业的进步与发展能够起到积极作用。与此同时，要不定期的进行技能提升与培训，从而使工作人员整体素质能有一个质的飞跃。2.制定切实可行的管理目标对企业提升经济管理水平有卓越的作用。凡事预则立，不预则废。严格按照实际情况设定材料物资的质量审核目标，有利于保障企业施工前后的安全。其材料存储的目标，资金运转的目标都能对材料物资的经济管理有事半功倍的作用。3.提高信息化管理水平，符合现代建筑施工企业的科学要求。在市场竞争异常激烈的今天，没有充分的变革的方法将难以适应市场环境的变化。建立关于建筑施工企业物资材料的ERP管理系统对企业各个方面的完善提高是很有必要的，这是引导企业向信息化现代化迈出重要的一步。这个系统对经济管理具有重大的优势，对解决许多建筑采购方面的疑难问题有很大帮助，能够提高管理的效率。

五、结语

在我国的市场经济体制不断的完善的过程中，建筑施工企业也在不断地向前发展，传统的施工企业材料物资的经济管理已经明显不适合时展的要求，只有建立先进前卫的施工企业材料物资的经济管理，对建筑行业的更新换代，信息革新才有更大的帮助，向信息化，现代化迈进。大胆创新，努力创造，努力帮助企业提升核心竞争力，致力打造优秀的建筑施工企业材料物资的经济管理的机制，从而为建筑行业贡献更大的效益。

作者:钱光明 单位:中铁十五局集团城市建设工程有限公司

参考文献：

[1]刘庆峰.浅谈建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理[J].时代金融,2017(2):327+329.

[2]蔡萍.建筑施工企业材料物资的经济管理分析[J].中国建材科技,2016(6):147-148.

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一、引言

质量是制造业一个永恒的主题，也是使用方与制造方共同追求的目标。随着使用方对质量要求的不断提高，制造方为了增加产品的竞争力，满足越来越苛刻的使用要求，一方面不断采用新技术，提高产品的开发能力和制造能力，另一方面不断加强质量管理建设，质量和管理水平方面得到全面发展。

采购管理是公司管理系统中必不可少的一部分，在外资企业中采购对整个决策过程参与程度非常高，公司整体运行包括质量管理控制都缺不了采购管理。在具体项目的实施过程中，采购部门与工艺部门等整体合作完成对项目的追踪及管理，实现了整体对质量的参与。

在外资企业的生产运营中，采购部门分为直接采购部以及间接采购部，直接采购部负责进行产品物料的采购工作，间接采购指的是生产加工过程中各种消耗品，如工具、量具、生产设备等，反应在笔者的公司就是工具、设备等。

二、企业的质量管理分为质量保证和质量控制两方面的内容

1、质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系，是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。

2、质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国J.M.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。

企业的间接采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

三、采购管理与质量管理的联系

下面以实例说明采购管理和质量管理之间的关系。

XX公司建立发动机新工厂，欲采购一条装配生产线，根据以往经验以及中国货币的汇率，设定项目预算。成立一个项目组进行此采购项目。项目组成员包括设计部门、工艺部门、质量部门、采购部门。

在项目的前期阶段是由采购部门开发符合公司供应商要求的供应商。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

确定入围供应商需要采购部门的专业知识。需要7个基本步骤。

1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。

2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。

4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。

6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

在经过团队的考察之后，将供应商的范围划定在3-5个之内。由工艺部门确认RFQ（Request of Quotation），由采购部门负责和供应商建立沟通渠道，负责追踪项目进度。

供应商的最终决定。在笔者公司，选择内部评标的流程，由整体团队进行评分。实行的比较公平的权重比评分原则。供应商的最终选择就由此产生，与笔者选定的合格供应商签订商务合同。

由上可见，在整个过程中采购管理与质量管理有不可分割的联系，且在采购中对质量控制是非常关键的，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本、增加企业效益。

四、结语

可以通过以下方法加强采购管理和质量管理的协调统一。

一、制定联合质量计划

二、定期或不定期监督检查

三、及时掌握供应商生产状况的变化

四、帮助供应商导入新的质量体系和管理方法

参考文献

[1]朱绍强，徐健.《工艺装备质量管理研究与改进》

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（一）内部控制的概念

2008年Tread way 委员会发起组织委员会（COSO）制定的《内部控制整合框架》提到：“广义的内部控制定义为由主体的董事会、管理层和其他人员实施的、旨在为实现以下目标提供合理保证的过程：1.经营的有效性和效率；2.公开财务报告（published financial statements）的可靠性；3.符合适用的法律和法规。”由COSO的内部控制的定义可以看出，内部控制的核心是实现目标的过程，实施的目标具有有效性，实施主体是董事会、管理层和其他人员。

笔者认为，在我国，所谓内部控制，是指由单位的董事会、管理层和其他人员为了实现以下目标提供合理保证的过程：确保单位经营合法合规，单位的经营目标的经济性、有效性、效率性，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行。

（二）内部控制的构成要素

1.内部控制五要素的内容

COSO制定的内部控制包括五个构成要素，分别包括：（1）控制环境（control environment）；（2）风险评估（risk assessment）；（3）控制活动（control activities）；（4）信息与沟通（information and communication）；（5）监控（monitoring）。内部控制的五个构成要素适用于所有主体，但中小型公司可能不太正式、健全。

我国的《内部控制规范》结合自身的特殊国情，借鉴COSO制定的《内部控制整合框架》的内部控制五要素，要求企业的内部控制要素是：（1）内部环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）内部监督。

2.结合高职院校管理的内部控制五要素

（1）内部环境。内部环境是内部控制五个要素的基础，它决定了一个主体单位的基调，影响了员工的道德价值观和胜任能力。它主要包括治理结构、企业文化、人力资源政策、内部审计机构的设置与反舞弊机制等。

（2）风险评估。由于经济、经营条件等单位内外部环境的持续变化，每个单位都会面临各种风险，而风险评估的存在能够对具有不确定因素等的相关活动及时识别、评估其风险程度，并采取应对策略和措施。在实施风险评估的过程中，具体包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对四个过程。

（3）控制活动。控制活动是结合单位的内部环境，根据风险评估的结合和应对的策略及措施，确保内部控制目标得以实现的方法和手段，是内部控制实施的具体内容。控制活动主要包括职责分工控制、预算管理控制、授权控制、审批控制、政府采购管理控制、资产管理控制、绩效考评控制和信息技术控制等。

（4）信息与沟通。通过识别、获取、收集与内部控制目标实现相关的信息，实现有效的沟通。信息生成的是内外部信息，不仅包括内部信息，还包括对外报告所需的外部事项、行为等。沟通不能受到局限，从单位内部自上而下、平行及自下而上地传递，以便员工更好地履行其控制责任，与外部各方的信息进行有效沟通。

（5）内部监督。内部监督是对单位内部控制体系运行质量进行评估的过程，它通过持续监控活动、个别评价或两者相结合实现。企业的内部控制自我评估是内部监督的一个重要活动。

（三）内部控制的原则

内部控制原则是企业建立与实施内部控制体系的基本准则，是正确反映内部控制体系的客观规律。内部控制原则具体包括以下四个方面：

1.全面性原则

内部控制是一个全过程，应贯穿单位内部经营决策等经营活动的始终，覆盖内部各项业务和项目，具体全过程性和全员性。

2.重要性原则

内部控制要在全面性原则的基础上，重点关注重要业务和重要事项，包括专项资金管理、大宗物资采购等项目，针对风险管理，采取应对措施。

3.制衡性原则

内部控制人员需要良好的独立性，能够独立完成内部控制任务，使单位能够经过两个或两个以上互不隶属的岗位和环节完成。

4.适应性原则

内部控制应当与单位的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，随之调整。

二、高职院校内部控制的特殊性分析

由于社会的发展，国家的政策决定，高职院校的自越来越大，资金管理更复杂化，财务风险随之增高，完善高职院校的内部控制体系是确保高职院校财务管理的必要保证，在如今的高职院校发展中显得尤为突出和重要。2012年11月29日，财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》，高职院校与一般企业在内部控制方面有如下特殊性。

（一）内部控制的内容差异

企业的内部控制内容主要包括货币资金、筹资、对外投资、成本费用、销售与收款、采购与付款、合同管理、对外担保等经济业务活动的控制。高职院校经济业务活动和其服务对象特殊化，主要面对学生与老师，针对的是收入支出管理，收入虽多元化，但主要仍为财政拨款收入、学费宿费等教育事业收入。由此，高职院校的内部控制内容主要包括货币资金、预算管理、收入支出管理、政府采购管理、合同管理、专项资金管理等经济业务活动的控制。

（二）高职院校的内部控制体系不健全

企业内部控制从基本规范、评价指引、应用指引到审计指引，已经发展很多年。国内外的学者对企业内部控制从一般中小企业、上市公司到大型跨国企业研究范围广，其研究很具深度，虽在企业间的执行程度存在差异，但对内部控制制度的执行的意识已经很普遍。由于高职院校近年来才高速发展起来，对高等学校的内部控制意识较多，对高职院校的了解不深，高职院校对内部控制的实施还很浅薄，更不用说对高职院校的内部控制体系建设。

（三）高职院校的风险意识不清

高职院校存在各种内外部风险，由于多年来国家和政府对高职院校的财政支持，高职院校对自身的风险意识不清不强。很多高职院校对外部的挑战和机遇不能及时抓住，院校内的专业特殊化，专业具有针对性，招生困难等各项挑战，如何风险识别，风险规避，高职院校的内部控制建设更为迫切。

现今，高职院校内部控制体系的构建已经成为高职院校发展的一项重要任务，笔者认为加强高职院校内部控制体系的构建，运用合理的内部控制方法强化高职院校各经济活动项目，可以促进高职院校更科学化、合理化地可持续发展。

参考文献：

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虽然，在所有的行政单位中已经有大部分的单位脱离了单靠财政拨款的方式，在这种情形下的行政单位的资金来源的渠道相比之前的依靠财政开支拨款的渠道就变得广泛多了，而所有的资源分配的方式更是依据市场的变化进行。这样，风险也随之加大。所以，加强行政事业单位内部控制就显得势在必行了。本文主要阐述风险导向视角下的行政事业单位存在的风险，提出了关于行政事业单位内部控制的几点思路。

一、风险导向视角下的行政事业单位内部控制的基本概述

在企业经济管理的经营活动中，为保证生产经营活动的顺利进行，经常使用的方法就是依靠企业内部的控制管理。其他企业或单位采取内部控制的目的是为了企业实现利益最大化，以提高企业的经济利益为宗旨。这些企业依靠先进的优化调整方法对自己企业内部进行控制。随着我国市场经济的逐步完善，企业的内部控制也渐渐走向正规，到现在也已经形成自己的体系。根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》可知，行政事业单位内部控制主要指的是，经过制度制定、措施实施、程序执行等步骤，对其单位经济活动所可能存在的风险进行防范、管理以及控制，主要内容包括政府采购管理、预算管理、建设项目管理、收治管理等等。行政事业单位通过内部控制的方法，来避免各种风险有可能带来的经济损失。

二、行政事业单位哪些方面存在风险

（一）单位组织层面存在的风险

领导可以随便发号施令，比如有些领导毫无民主意识，任何事情擅自做主，行政单位内部缺乏对领导权利的监督和制约。

一人身兼数岗，不相容的职位没有分离开，比如既可以自己发号施令又可以自己去经办业务，又比如会计记录和采购员是同一人，职位设置得不合理。

仍旧存在，招聘不按正常的渠道，破格提拔的现象比比皆是，能力与否并不重要，制约着行政事业的单位的发展。

（二）业务层面存在的风险

预算业务方面的风险主要体现在在对预算编审时，有些工作人员为了谋取利益，而虚增预算，没有设立预算批复机构，在管理的环节上出现了漏洞。

采购人员进行采购时，价格虚报的现象屡禁不止，同时招标机构也可能利用组织招标的便利条件，与采购部门串通、人为影响中标结果。

工程业务方面存在的风险主要体现在立项环节太过随意，不够规范，项目的设计业存在较大的漏洞，验收环节把关不严。

（三）制度方面存在的风险

由于我国市场经济的高速发展，政治环境发生惊人的变化，那就是政治环境更趋向于公正性和透明性，然而现在行政事业单位的制度具有明显的滞后性，比如目前支出预算、决算编制与及时管理的衔接仍然存在严重脱节这就直接导致无法通过预算与决算的严格对应来保证数据的准确，这也间接地制约了行政事业单位的发展。

三、风险导向视角下的行政事业单位内部控制思路

（一）强化行政事业单位风险评估机制

基于风险导向而构建的单位内部控制才具有科学性、客观性和针对性。提高单位内部工作人员的风险意识，单位的内部控制才会更有效率、更加科学。只有内部控制中的领导者有较高的风险意识之后，才能使风险意识渗透到单位的各个方面，从而促使行政事业单位健康稳固地发展。

（二）完善单位内部控制制度，健全单位内部控制体系

在风险导向视角下的单位内部控制管理，要以风险控制为基本准则，建立风险管理的基本规范、流程以及具体业务，提高风险控制的组织能力等等。以国家的法律法规为基本原则的情况下，制定一套适合行政事业单位内部控制的体系。同时，明确内部控制体系的要求，比如，工作人员的聘用要严格遵循国家规定，确保公平公正的原则，岗位设置也要科学化和合理化。

（三）强化单位内部控制管理的信息交流的及时性

为了确保日常工作能够顺畅地进行，行政事业单位需要提供一个信息数据交流整合的平台，工作人员不仅可以快速地掌握领导的工作需求，更要时刻关注内部控制出现的问题并及时向上级汇报。更为重要的是行政事业单位内部控制信息的传递将更加方便，包括行政事业单位的文件信息、规章制度、重要的数据资料等，有了这个平台，就能确保基于风险导向下的行政事业单位内部控制工作可以有条不紊地进行。

四、结束语

风险导向视角下的行政事业单位内部控制管理是一项非常繁琐和复杂的工作，由于涉及的部门非常多，所以决策者要以宏观的角度来分析问题，同时要弄清楚风险存在的根本原因，并且要能够做到根据行政事业单位内部的实际情况来解决问题，这样才能对行政事业单位存在的风险进行有效的控制，促进行政事业单位长期稳固健康地发展。

参考文献：

篇（6）

Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.

Key words: procurement costs; financial management; countermeasures

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

采购成本管理概论

采购成本是保持采购效益的一个重要指标，包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。

进行采购成本管理对企业具有重要意义。首先，采购成本管理是企业的利润源泉。经验证明，一般工业企业总成本结构为：原材料60%，工资福利20%，管理费用15%，利润5%。要想提高企业利润率，在材料采购这一环节是大有文章可做的，应把重点放在降低采购成本上，因此，降低采购成本是采购工作追求的永恒主题。其次，采购是供应链管理过程的主导力量。从整体供应链角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用。最后，采购成本管理是促进产品开发、生产的重要因素。通过采购成本管理，让供应商参与到企业自身的产品开发、生产过程，可以利用供应商的专业技术优势，大大地缩短我们产品开发、生产所需要的时间、降低产品开发费用及制造成本，更好地满足产品功能性的需要，提高产品在市场的竞争力。

二、我国企业采购成本管理存在的问题

1、采购管理制度存在的问题

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，企业没有严格的采购制度，必然会使采购工作无章可依，采购人员进行供暗箱操作。采购管理制度存在的问题主要表现为以下几个方面：首先，采购绩效评估制度不健全。我国大多数企业的采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这极易导致采购成本的失控。其次，供应商很不稳定。造成这种局面关键在于企业在物流采购上失策，没有加强采购供应商管理，没有建立“采购认证”制度，没有建立“供应商考评”制度，因而缺少稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商。还有，采购价格信息获取渠道单一、反馈不及时。价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。

2、采购活动过程中存在的问题

主要表现在：第一，采购时机把握不住。一些企业的采购人员不做专门的调查去及时了解价格的变动方向和最有利的采购时机，导致了企业一些不必要的开支，增加了企业的采购成本，使企业蒙受损失。第二，采购企业只注重采购价格。以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来最大的收益。最后，采购质量问题。采购方与供应方相互之间的工作是不透明的，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查验收。

3、采购人员的综合素质低、采购组织不强大

现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，不能努力提高自己的预测能力，这很难提高采购水平。很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德，这使现实中采购所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。因此，作为企业采购工作执行主体的采购人员，其采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。

4、生产设备不先进，技术水平落后

生产设备的不先进和技术水平的落后也能影响到采购成本管理。落后的生产设备和技术水平, 导致原材料耗损较多, 进而增加了原材料的采购数量。低效的劳动作业, 致使生产库存激增, 而在仓库的原料表现不足, 这使得通过生产线制作的半成品不良率上升, 而这些不合格的半成品必须清出, 否则不能进入下一个作业流程。这样消耗在流水线上的原材料增多, 浪费较大，增加了企业的采购成本。

5、采购总成本意识淡薄、成本核算标准不统一

相当多的企业把降低采购成本的努力只是停留某一项活动上，而忽视了对采购活动流程的把握；有的仅从本部门的利益出发，不是为订单采购而是为库存而采购。在财务成本核算上，正如日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出，现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代采购的费用管理，不能掌握采购费用的实际情况，导致人们对采购费用的了解甚少，存在很大的虚假性等。

三、针对采购成本管理存在问题的对策

采购成本管理不是单纯的管理，而是很多种制度的综合控制体系，是一项与实践联系相当紧密的管理。因此，在建立健全采购成本管理时，不能生搬硬套，应从自身的环境和目前我国企业存在的问题分析开始，真正建立一套符合企业实际发展的采购成本管理制度。从目前企业采购成本管理来看，要达到上述标准，本文提出以下对策：

1、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

首先，建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、还能杜绝部门之间扯皮。其次，建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。同时要建立供应商准入制度。最后，建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。

2、加强采购过程中的管理

首先，通过付款的选择、价格的变动及竞争招标方式降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。其次，向制造商直接采购或结成同盟联合订购。价格是企业选择供应商的主要因素，但是企业不要盲目的只考虑采购价格，而忽视了产品的质量、生产流程以及售后服务，企业可以向制造商直接订购，减少中间环节，降低采购成本，同时与制造商约定技术服务和交货期限会更好。最后，充分进行采购市场的调查和信息收集、加强库存管理与控制。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

3、建立和健全采购人员培训制度，提高采购人员的素质

首先，通过道德培养和技术培训提高采购人员的素质。重视对采购人员的管理，是企业提高采购效率的根本，可以通过制定严格的采购制度和教育培训，约束并规范业务人员的采购行为，避免给企业的发展造成不良后果。其次，通过供应链全局观和国际视野的思想提高采购人员的水平。采购人员要认识到采购是供应链流程中一个环节，应树立供应链思想。通过不断的观察和学习，来提升自己的能力，更好的为企业服务。

4、引进现代机械设备和生产技术

落后的生产设备和全手工作业的时间非常慢, 不利于企业生产销售, 而机械作业则能加快速度, 创造产品的时间效益。引进先进机械设备和生产技术，改善物流服务效率, 提高员工的生产技术水平, 以物资消耗定额管理, 降低采购数量。减少在生产过程中的失误率和报废率，提高采购材料的利用效率。当然, 全套设备的引进投资过大, 成本代价很高, 但是可以选择一些复杂的流程可引进机械作业来提高制作速度, 创造可观的时间价值。在现在激烈竞争的生存环境中,企业只有不断提高产品的技术含量,降低采购成本，才能在市场中占有一定的份额。

5、实行战略成本管理来指导采购成本控制

战略成本管理采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发达。为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法，帮助公司更了解外部供应市场状况及内部需求。通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策。战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估。

综上所述，良好的采购成本管理对企业既有防错防弊，又有节约成本、提高企业经济效益的作用。采购成本管理的不断完善是增强竞争力，实现财务收支平衡的重要保证，同时可以促进企业的发展。

参考文献：

篇（7）

企业采购业务管理是为了促进企业合理采购，满足生产经营需要，规范采购行为，防范采购风险，以实现企业目标。根据2011年8月9日国家统计局公布的今年7月全国工业生产者出厂价格(Product Price Index，下称PPI)，比去年同月上涨7.5％。工业生产者购进价格比去年同月上涨11.0％(国家统计局网站)。PPI反映的是全部工业产品出厂价格总水平的变动趋势和程度的相对数，从一定程度上可以显示企业生产过程中所面对的成本压力。

在当前充分竞争的市场条件下，在全国涨“薪”一片的大环境中，企业采购业务作为企业经营目标实现的基础环节，如何取得质优价良的物资和服务，降低生产成本，逾来逾重要。采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进原材料和辅助材料成本要占到一般加工制造业生产成本的50％以上，采购物料成本更是占了中信大锰产业园内的各个产品最终产品生产成本的84％～98％，甚至有一个新能源产品人工成本占总生产成本的比重低于2％。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约都会对利润产生重大的影响。加强采购管理控制是中信大锰产业园提升内部管理的重要任务之一，是为了提供不间断的物料流和物资流从而保障正常生产，降低生产成本，提高产品质量，发展有竞争力的供应商，当条件允许的时候，将所购物料标准化，以最低的总成本获得所需的物资和服务，使公司在激烈的市场竞争中占据有利地位，以最终实现企业价值最大化。

一、目前企业采购业务管理面临的主要问题和风险：

1.采购制度不统一，部门间的协调和沟通不畅

中信大锰产业园采用供销一体化经营策略与公司采购制度不统一，达不到与整个公司的协同效应。部门间的协调和沟通不畅，项目部门(生产单位)对物流部的工作经常采取强硬态度，而负责采购的物流部与项目部门(生产单位)的合作不热心，导致有时采购回来的商品不符合实际需要，导致了部门间的冲突和扯皮推诿现象，造成了时间和资源浪费。例如，物流部按采购计划购买了一台高精度的材料元素分析专用实验设备，价值近百万元，设备回来后才发现某些指标、性能不能完全满足实验需要，而该设备是国外进口的，退货，维护升级成本很高，后来只能将就着使用，造成极大的不便。采购队伍力量有待加强。

2.零星材料采购业务组织

中信大锰产业园从201 1年才正式投产，为提高工作效率，早日建成投产，今年以前在项目建设期的一些零星材料采购业务都是项目组自行组织采购；但投产半年以来，并没有把该零星材料采购业务转移到物流部，不利于采购业务的集中管理和降低采购成本，提高采购效率，堵塞管理漏洞。

3.供应商的选择和采购机会

中信大锰产业园内的项目都是新能源新材料高新技术产品，有特殊性，项目负责人依仗技术优势，往往对采购业务施加了不恰当的影响，甚至于在很多进时候直接就决定了供应商人选，有很大程度主观性。不利于企业在采购价格、质量、效率方面的风险控制。供应商的评估和准入制度还有待完善。采购信息收集、分析、处理和使用水平有待提高，原料采购的缺乏快速反应机制，容易错失最佳的采购机会。而新能源新材料产品的主要原料如锰原料、钴原料、锂原料价格变动的影响因素多，价格波动大。例如，2010年金属锰的最高和最低价的差额超过5000元，四氧化三钴的价格2010年3月份到5月份2个月的时间内，每吨价格波动达到2万－3万元，这对产品的成本影响很大。

4.产品质量的监控

产品的验收往往是到货检验，不能对供应商的产品质量进行全程的动态监控，一旦出现质量问题，不容易发现质量隐患，难于解决出现的残次品问题，也容易造成停工损失。

5.绩效考核

缺乏可操作性强的绩效考核制度，使绩效考核流于形式。对供应方的考核局限于定性的主观判断，缺乏规范的流程和科学依据。对物流部的考核缺乏具有可操作性实施细则，不利于做到责、权、利的统一。

二、对企业采购业务管理的对策和建议

1.建立统一的、科学可行的采购管理制度

尽可能地做到集中采购，使企业的采购业务集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低风险。加强各项目部门(生产单位、技术中心)与物流部的沟通，避免因为沟通不畅而使采购业务的执行偏离预期目标。打造个体素质高、群体结构优、专业门类全、人才数量足、发展后劲强，能够为中信大锰工业园提供物有所值的商品的采购队伍。

2.改善供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购管理体系的核心，其表现好坏与否也关系到整个物流部的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择，在供应商的开发和选择上。供应商的选择是采购的第一道关口，优质的供应商才能保证产品的质量，优化采购成本，对于关系到量产产品的供应商要有严格的评价过程。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。考虑到控制的成本、效益原则，建立科学、可行的供应商开发和管理制度是必要的。

(1)建立科学的供应商评估和选择制度，企业管理部负责组织制定供应商体系评价标准，负责组织相关部门进行供应商管理体系评价，负责供应商评价工作小组的组织、管理工作。物流部参与供应商的体系评价工作，负责对供应商的日常评价工作，负责提供现行供应商的的信息资料。技术中心负责评编制供应商的评价计划，参与供应商评价工作，负责维护供应商资源库并提供相关信息资料。技术中心把供应商的评价计划传递到企业管理部，物流部把供应商的日常评价传递到企业管理部，企业管理部制定评价计划。

(2)成立有技术中心、企业管理部、财务部、项目部门(或生产单位)、物流部人员参与的供应商评价工作小组，工作小组将供应商自查表先发给供应商自查，供应商将自查结果资料交报给工作小组，工作小组审定结果合格后组织现场评价，对供应商的资质信誉作出初步评价。

(3)由有技术中心、企业管理部、财务部、项目部门(或生产单位)、物流部人员参与组成的小组，对供应商实地考察。在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分。主要考察供应商的质量体系；计量管理；设备管理；供应商对其上游供应商管理；培训管理，关键岗位人员是否有完

善的培训考核制度和记录。最后形成双方签字认可的考察报告。

(4)根据评价组对供应商作的评价结论报首席执行官审批后与合格供应商签定质量保证协议。公司受理供应商的投诉，按情况是否属实和严重性决定是否对供应商评价工作小组进行考核，以防范舞弊风险。

(5)由物流部负责人督促采购主管对供应商进行每月绩效跟踪考核，包括3月一次的验收与缺陷记录；交付和价格绩效。建立供应商年审制度，业绩引导订货机制，相关部门根据批准后的供应商评价报告和更新供应商管理系统信息作出供应商名单的调整。

3.加强采购价格控制

市场竞争日趋激烈，企业在提高产品产量、保证产品质量的前提下，首当其冲是价格战。因此，企业除加强管理、优化组织结构、降低生产成本外，更应注重构成产品的生产资料的采购成本的降低。而企业中各相关部门购进的原、辅材料、设备、建筑材料、各类商品及其他物资，都在不同层面影响产品生产成本和产品质量。采购价格控制是采购管理中的重要一环。采购不仅仅是物的问题，因此价格控制的本质也不是以价论价的过程，它的本质是建立一套适应市场发展的管理机制，是规范物资采购的手段，是企业精细化管理、降低产品成本的一个极为重要方面。

(1)价格决策。提高决策效率，建立原料采购的快速反应机制，把握好最佳采购机会。采购过程中的价格决策要做到科学有效、公开公正、比质比价、监督制约，杜绝采购过程中的不正当行为发生，大宗采购要尽可能的采用公开招标。公司成立由主要领导任主任，成员包括各部门负责人的价格管理委员会，统一领导和负责公司的价格管理工作。

(2)情报。物流部和财务部要广泛收集采购物资的质量、价格等市场信息，掌握主要采购物资的信息变化。做到对主要采购物资价格变化的即时的、动态管理。提高采购信息收集、分析、处理和使用能力，获取充分的市场信息，做出正确的采购决策，尽可能做到在低点用合同锁定采购价格。

(3)采购价格的确定流程。首先，物流部向供应商询价。接受询价的供应商应在三家以上，询价过程和供应商的报价要如实登记备案。其次，采购价格经财务部审核，按照审批权限报有关领导审批后，进行采购合同谈判、签订合同与执行。公司常年使用的大宗物资采购业务，由公司首席执行官率领采购谈判小组与生产厂商直接谈判、签订采购合同。最后，物流部把采购资料及合同交财务部一份做好备案。

4.完善采购业务流程

由项目部门(或生产单位)提出需求计划，生产安环部审核后报分管领导后再报首席执行官审批。物流部凭审批过的需求计划表安排采购事宜。货物采购回来后由使用单位或者专门的验收部门验收，并出具验收报告(单)，财务部根据已审批完的付款申请书按合同约定付款。企业严格预付账款和定金的管理。涉及大额或长期的预付款项，每月进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，及时采取措施。采购业务的执行过程中，要实行内部牵制制度，保证计划、授权审批、执行、付款、记录由不同的人执行，相互牵制。事前、事中、事后对供应商的产品质量进行全程的动态监控，避免因采购产品质量事故造成损失。

5.加强会计系统控制，建立退货管理制度，绩效考核制度。

企业按新会计准则加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。企业指定专人通过对帐单等方式，定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。

企业建立退货管理制度，公司在与供应商的合同中明确退货条件、退货手续事宜。对退货事宜，要及时收回退货货款。涉及符合索赔条件的退货，由物流部负责人考核并要要求采购主管督促经办人在索赔期内及时办理索赔事宜。

篇（8）

前言：科技和管理是推动经济增长方式转变，实现集约化经营的两只车轮。企业一方面要采用现代科学技术成果，生产经营质高价低有竞争力的商品，满足社会不断增长的物质文化需要；另一方面要实行严格的科学管理，通过科学的财务管理、会计管理、生产管理、技术管理、采购管理、库存管理、营销管理、人事行为管理等，不断提高企业的生产经营管理的重点、难点，也是突破点，现代企业管理必须把会计管理真正放在企业管理的中心位置，根据集约经营的基本要求，考虑会计管理工作。

一 会计管理工作在企业价值管理中发挥了重要作用

目前，我国实行经济增长方式转变，要求增加生产要素的产出能力，以较小的投入实现最大的产出，提高企业的经营效益。那么，怎样才能获取最大的经济效益呢？加强会计管理是重要手段，即通过记录反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式，指导人们的经济行为向取得最优经济效益的方向移动。事前，要通过分析、比较、预测经济发展前景，选择最佳方案，确定经营目标；事中，要以经营目标为标准，适时控制，随时反映经营目标的实现情况，发现差异，分析问题，采取措施，及时纠正，保证经营行为按既定经营目标进行；事后，利用会计信息资料进行经营业绩考核、总结经验，指导未来。可以说，会计不仅是讲求经济效益的实践性，而且是实现最佳经济效益的重要手段。在市场经济条件下，企业讲求经济效益的实践性活动，又是通过对价值管理的形式来进行的。价值管理作为使用价值管理的抽象化概念，在商品货币关系存在并且高度发展的情况下，其重要性远远超过使用价值管理。这不仅表现在经济效益的有无和大小要通过各种价值来表现，还表现在社会产品的再生产过程，经济效益的数量表现实际上就是价值运动的增值额。企业财会部门是企业价值管理的主要承担者和聚焦点，国家宏观经济管理所需的价值信息是由企业财会部门提供的，宏观经济中的价值管理也主要是通过企业财会部门提供的，宏观经济中的价值管理也主要是通过企业财会部门对企业经济活动施加影响的。

二 会计是实现企业管理目标提高经济效益的重要手段

会计不仅是经营管理的重要工具，而且本身就是经营管理工作的一个重要组成部分。从企业内部管理来看，要使产权清晰，实现自主经营，自负盈亏，实行严格的经济责任制，如果没有会计管理简直不可想象。企业会计管理是企业管理的中心环节，这是勿庸置疑的。企业会计包括财务会计和管理会计两部分。财务会计工作是根据企业日常的业务记录，登记账簿，定期编制的有关财务报告，向企业外界有利害关系的团体和个人报告企业的财务状况和经营成果，其具体目标是为企业外界服务。而管理会计是对企业经营管理中的特定问题进行分析，以便向企业内部各阶层管理人员提供有关价值管理方面的预测、决策、控制和考核的信息资料，其具体目标主要是为企业内部管理服务。在现代经济的发展中，由于科学技术日新月异，生产力不断发展，企业规模日趋庞大，市场竞争愈演愈烈。在这样的形势下，企业家不得不格外重视企业内部管理和经营预测与决策，以反映和监督为根本任务的财务会计工作就不能满足需要。为适应现代企业制度转轨变型，应将会计基本职能由核算向管理转变，向决策倾斜，全面推广和应用管理会计。

三 管理会计在现代企业管理中的职能作用

现代管理会计区别于传统会计和执行性管理会计，它履行着更加广泛的职能，发挥着举足轻重的作用。管理会计的职能作用集中表现在解析过去、控制现在和筹划未来三个方面。解析过去即对财务会计提供的资料进行进一步加工、改制和延伸，以满足企业经营决策的需要。控制现在即严格控制企业的经营活动，使之按决策和预算规定的标准有效地动作。首先，企业为实现一定的经营目标，须先通过决策程序确定最优方案；其次，对所选定的最优方案进行加工汇总，形成企业在一定期间的生产经营全面预算；第三，为促进全面预算的实现，需要进行指标分析，形成各个责任中心的责任预算，并以此作为开展日常经营活动的标准；第四，各个责任中心对预算的执行情况进行系统的纪录和计量，做出实际完成情况与预定目标对比，评价和考核各个责任中心及其有关人员的工作成本；第五，通过信息反馈，及时对企业生产经营的各个方面发挥制约和促进作用，以保证决策所定目标的圆满实现。筹划未来即以预和决策的形式，对企业可供选择的有关方案进行针对性的数据分析，以便选出最优方案。预测是指企业根据现有的经济条件和已经掌握的历史资料和客观事物的内在联系，对生产经营活动的未来发展趋势和状况进行的预计和测算。预测的内容主要有销售、利润、成本和资金，预测的方法包括定量分析和定性分析法。决策活动是针对企业未来经营活动面临的问题，由各级管理人员作出的有关未来应该生产什么，生产多少以及如何组织生产和推销，价格如果制定等经营方针和政策。决策是经营管理的核心内容，它直接对企业未来的行动方案进行决择，是关系到企业未来发展的关键所在。

四 结论及建议

总之，会计以强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，在企业的经营管理中发挥着多方面的职能和作用。新时期的会计管理工作，已经在信息时代和自动化办公的春风中逐步缩减繁琐的工作流程，开始走在了高效率、精细化的道路上。科技进步和企业发展的新需要无疑对从业人员综合素质提出了更高的要求，相信伴随着企业的不断发展进步，和企业对会计人员需求标准的不断提升，会计行业和从业人员的发展变化也将对企业经营发展带来更多利好，推动我国经济的发展进步。

参考文献

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二、企业项目管理组织模式的内容

为了保证企业项目管理的成绩，项目管理组织监理了纵向的项目管理的链条，首先将项目决策委员会作为项目管理组织模式的首要部分，项目决策委员会做出决定后交由项目审批以及变更控制委员会进行审查，之后下发给项目管理办公室，由办公室进行分析和改进，最后交由项目部执行。这样的项目管理组织模式中设立了特定的部门对项目管理过程中所出现的重大事项以及专业环节进行处理和完善。举例分析：如果项目在运行的过程中，处于立项审批的阶段，项目的成本有所改动或者涉及比较大的变更时，项目立项审批就可以对这些冲突进行调节，从而宏观指导并服务于整个项目。纵向的项目管理链条的建立能够更好地提高整个项目中各个环节的工作效率，直观地对项目进行指导和监控，在项目运行期间能够分享在项目中所得到的教训，共同吸取经验，尽可能地使项目顺利进行保证项目的整体效益。我们将分别对这些部门的责任及职能进行分析。

（一）项目决策委员会的责任

顾名思义“项目决策委员会”就是整个企业项目管理组织机构中的最高的决策机构，企业的战略性的决策工作都要通过项目决策委员会进行决策，项目决策委员会的主要负责的内容有项目的立项批准、审批修订的《项目管理手册》、任命和罢免项目经理、处理项目中出现的重大问题、听取变更委员会、项目评审以及PMO汇报工作。如果企业的规模比较小，或者企业的项目比较少，能够将项目评审、变更控制委员会和项目决策委员会进行合并，或者选择只设立PMO不设立层次更高的委员会。

（二）项目评审和变更控制委员会的责任

项目评审和变更控制委员会主要负责项目的评审、项目的变更以及处理冲突三方面问题。项目评审，主要是在项目初期评分项目的范围内，项目部会根据相关规定制定好项目计划的集中，将之作为公司考核项目部门的基本准则。变更审批主要是应用与项目的执行阶段，主要负责对项目的变更请求进行处理，如果项目的变更的范围得到了该部门的批准，那么该项目就相当于从公司的上层部门获得了项目变更后的资源授权和项目目标，然后项目部再将此目标作为更新项目疾患的基本准则。处理冲突主要是由项目评审部门和变更控制委员会对会很大程度上影响到项目进行的问题进行处理，其处理的问题主要是冲突双方的上级以及PMO进行协商后无法解决的问题，以此来保证项目的顺利进行。

（三）项目管理办公室的责任

项目管理办公室是支持所有决策执行的部门，项目的开发及运作会面临着许多的问题和风险，尤其是在当今市场竞争比较激烈，市场信息变化莫测的时代，如果想要保证项目顺利的实行，如果仅仅依靠智能部门的支持以及公司的管理者的关怀，那么项目是无法立足于激烈发展的市场竞争中来的，想要更好的保证项目的运营就必须给项目经理更合适的平台，方便其管理和执行，因此，企业在进行项目管理的过程中就建立了项目管理办公室。项目管理办公室的责任主要有四方面：开发、支持、协调和控制。开发主要是在公司内部对员工进行组织项目管理的有关培训，以此来营造一个良好的项目管理的气氛，从而形成企业内部的项目管理的语言环境，进而增强项目管理人员的各方面能力。支持主要是在开发并建立了持续改进的项目管理流程之后，建立好项目管理过程中的各种标准，在任命项目经理之前，主要负责对项目的开发进度进行管理和督促，同时组织并协调各个部门对项目的各个阶段的成果进行评审，维护好之后即将任命的项目经理的权利。项目管理办公室还应该建立好项目管理的平台，保证项目经理能够更好地使用权利来控制并管理整个部门协调运作，从而推动管理过程的信息化，最大程度上帮助项目经理提高决策的效率和质量。在进行整个项目管理组织的控制中，办公室还可以分析项目中所出现的问题，积累经验，以便于以后更好地发展。协调主要是指项目收尾之后的间歇期间，帮助相关人员处理好临时滞留地的问题，处理好人员的住宿问题。多项目的管理和协调，主要是保证人力资源的平衡和调配。其次还应该协调各个项目部门的关系，以及项目部门和职能部门间的冲突问题，如果出现比较严重的问题，项目办公室就应该通知项目评审和变更控制委员会对问题进行解决。项目办公室的控制责任，主要是帮助项目经理进行工作，给项目经理设定好一个明确的项目管理的目标，之后对项目经理进行平等职权的授予，同时进行过程考核及最终考核。另一方面，项目办公室还应该要求并督促和检查项目部门对项目计划的完成情况，确定其有没有将计划落实到行动上来。在项目进行的过程期间内，项目管理办公室应该让项目本门定期地向其提交项目的绩效信息和完成内容，便于方便项目办公室对结果进行分析和指导，从而更好地监督项目部门进行工作。项目办公室还应该采用一些方式，如净值法对项目的“进度、费用”进行分析和预测，将预测的结果向项目的有关人员提交，共同商议相关决定。与此同时项目办公室还应该对项目的安全流程以及质量优劣进行检查和控制，经常和相关人员联系，尽可能保证工程的质量，避免在工程中发生事故。最后，做好收尾的工作，对整个项目过程中出现的各种问题进行分析，积累经验，为以后的精细化管理以及改进的过程积累一些有效的数据，以此来提高项目管理的质量及效率。

（四）项目部的责任

在整个企业项目管理组织的过程中，项目部门是整个项目管理中的执行部门，主要对项目经理分配的任务进行执行，并对项目经理负责，项目经理主要负责对项目部的管理，包括成本的管理、质量的管理、时间的管理、人力资源的管理、沟通管理、集成管理、风险管理、采购管理等。项目部应该严格的执行上级部门下发的命令，主要是决策委员会所批准的项目变更及项目计划的审批流程，同时项目部还应该保证在已经批准的预算内和周期内，保证好项目质量以及项目完成的期限。

三、关于完善企业项目管理组织模式的意见

虽然企业项目管理组织模式的应用对企业项目的稳定发展十分重要，但是还有一些方面需要对其进行管理和完善。

（一）协调好项目管理和项目经理之间的关系

在进行项目的集中管理的过程中，应该尽可能地协调好项目管理和项目经理之间的关系，把握好合适的尺度，对集权和分权做出最优的控制，保证在集中控制关键因素的前提下，给项目经理最大的职权和平台，便于充分的发挥自身的潜力，完善项目质量。

（二）加强对项目计划的管理

在整个企业项目管理组织模式中很难控制好项目计划的弹性和准确性、灵活性和稳定性间的关系。这是整个模式的重点和难点，因此在进行整个项目管理组织模式的编制过程中应该更好地确定项目的目标及原则，选择合适的方式对项目进行管理

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本文以上海老港生活垃圾集运码头改建工程为研究对象，着重从规范化、精细化管理的视角，探索了码头项目管理的存在问题及解决对策，旨在提供启迪参考，使今后开展此类项目的管理时愈加臻于完善。

1 工程概况

上海市市区生活垃圾内河集装化转运系统老港码头改建工程，位于上海老港生活垃圾处置场北码头，于2008年4月16日开工，至2008年12月28日竣工。其工程主要涵盖：1.新建码头驳岸430米；码头驳岸结构为拉锚板桩结构，板桩300x480x1800（2000）（新老板桩连接）上部现浇导梁和胸墙，组合成L型截面，（拉杆固定后方新锚碇墙）。码头前沿设橡胶护舷及23个150KN系船柱等；2.新建码头岸桥道路及堆场14620平方米，电缆沟等；3.安装30t集装箱岸桥轨道427mX2（轨距22m）。轨道基础？800-38m钻孔灌注桩，基础上部结构现浇钢筋混凝土轨道梁，轨道梁钢拉杆相连；4.锚碇墙及拉杆安装。5.其他建筑：管理楼、消防水池及泵房，污水集水池等。

2 工程项目管理的存在问题及成因分析

2.1 技术选择问题

码头建设工程同地面建设工程有很大的区别，一些在水下建设的工程，对施工技术要求非常高，施工技术选择直接关系到工程质量。例如430m码头驳岸板桩施打，集装箱吊机轨道基础38m钻孔灌注桩的施工，427m轨道梁连接，锚碇墙与板桩的连接等，如果控制不到位都会产生偏差，影响到工程的质量和使用年限，因此码头建设工程如何选择施工技术成为项目管理首要考虑的问题。

2.2 工程材料管理问题

一是码头建设工程临水建设，露天施工，施工环境比较潮湿，而有些材料可能因为环境问题而损坏，额外增加工程成本。二是工程材料采购环节的质量把关问题和进场安排无序都会影响到工程的质量和进度；如材料进场前质量把关不严，使不符合质量要求的材料进场，易造成对工程质量潜在威胁；进场缺乏统筹安排，没有参照工程进度表，出现供应脱节或者过早提前到位增加仓库成本。而工程材料管理对工程的质量和进度所起到的关键性作用是不容忽视的。

2.3 现场管理问题

码头建设工程有水下和水上的施工，而复杂的多工种交叉施工、多项施工技术综合应用、各工序衔接等，就增加了工程管理的难度。分析施工现场，1.新工艺和新技术的运用，2.施工技术人员尤其是水下施工人员的综合素质达不到工程施工要求，影响工程质量；3.安全意识不到位，造成施工现场安全隐患频多，严重的危及到施工人员的人身安全，工程协调的难度较大等。

2.4 施工设备管理问题

码头建设工程的施工不同于陆地工程项目，使用的机械设备多、价格比较昂贵，按照施工要求须配置专用施工机械设备，例如挖掘机械、打桩机、水上、水下的钻孔灌注桩机等大型机械设备，另外机械施工的时间又受到水位潮汐的限制，同时机械设备在使用过程的维护和保养的问题，导致工程项目可能因为施工设备而延缓工程进度，且增加赶工期的成本支出。

3 项目管理问题的成因分析

3.1 工程项目管理同管理体制的特点冲突

工程项目管理的目的就是使工程的进度快、质量高、成本低和安全好，这就需要对工程项目进行控制管理，项目法人制度能够规范工程项目管理，但是我国项目法人制度建立比较晚，项目经理是采用委任制，有些工程项目还存在挂靠，根本不能够满足现代工程项目管理的要求，使得工程项目管理同管理体制的特点冲突，影响工程项目管理的质量。

3.2 依法管理存在问题

依法管理是工程项目管理实施的基础。对于建设工程项目管理，国家曾相继出台过《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》等法律法规。因此，工程项目管理已基本有法可依，但是，在管理过程中却存在执法不严、有法不依和违法不究等现象，这些都是导致工程项目管理出现问题的不良源头。

3.3 工程项目管理的权责利出现脱节情况

工程项目建设过程中，仍旧存在“大锅饭”形式，没有区分工程施工技术差异，基本上都是由现场施工人员负责全部施工项目，使得工程项目管理存在责权利脱节、有责无权、责利不匹配，并没有形成统一的权责利运作机制，出现问题之后也是很难追究到人，这也是造成工程项目管理存在问题的深层次原因之一。

4 提升码头建设工程项目管理水平的对策

4.1 做好工程施工前的准备工作

首先，应该熟悉工程施工图纸，严格按照施工图纸的要求进行有前瞻性的测量，同时结合施工单位具体情况和现场自然条件，制定科学合理的施工计划，并且做好随着工程进展随时调整施工计划的准备。其次，针对码头建设的特殊性，结合码头工程的实际情况，做好施工技术准备工作，施工技术准备主要包含施工技术管理人员、新技术和新工艺的培训以及验证、施工规范和施工技术交底制度。再次，科学配置施工技术人员，选择高素质的施工技术人员和技术熟练的工人，这样才能够从理论上确保工程的质量。最后是做好突况的预防措施和处理预案，尽量减少突发事件对工程建设的影响，实现安全生产。

4.2 严格管理工程材料

针对工程开展的情况，提前测算出工程材料的供应量和材料种类，避免因为施工材料供应而影响工程施工进度。其次，是加强材料的采购管理，在满足工程质量的前提下，综合考虑价格和材料供应等诸方面，确定材料供应商，同时对采购的材料做好试验和检验工作，避免质量不合格的材料进入施工现场。再次，做好进场材料的存放工作，结合工程进度，合理安排施工材料进场，对进场的材料要分类存放，避免材料受到污染或者损坏，增加工程成本支出。最后，是严格控制材料发放管理工作，对发放的材料做好跟踪和监督管理，确保材料能够高效的应用到工程中。

4.3 加强施工现场管理和组织

首先在施工现场建立职责分明的管理制度，所有的施工人员和管理人员必须明确自身的职责，力使现场尽然有序。其次，是重视现场人员综合素质的培养，要求施工人员必须遵守工程施工管理制度，对于违反制度的要及时予以处罚，对于遵守制度的予以表扬和奖励，一个纪律严明的施工队伍，才能够建设出高质量的工程项目。另外要重视安全管理工作，尤其是施工质量安全隐患和消防安全管理工作，这是关系到所有工程参与人员的人身安全以及建筑工程的质量，央视大楼的失火事故是给工程安全管理提出的警告。

4.4 重视施工设备的使用和维护保养工作

施工设备的正常使用是确保工程顺利开展的基础和前提，工程项目管理人员必须随时关注施工机械设备的运转情况，做好施工设备的安排和调度，提升设备的利用率，要定期对机械设备进行检查和维护工作，将一些隐患消除在萌芽状态，最重要的是要求专业操作人员持证来操纵机械设备等。机械设备的维护和保养能够延长机械设备的使用寿命，间接地减低企业施工成本。

结语：

改建后的老港集装化转运码头作为上海市区生活垃圾集装化转运系统的水运配套工程的项目交付使用，码头转运垃圾规模有原来500t/d提升为7800t/d，从根本上改变了以前散装转运垃圾的模式和转运能力，极大地改善了环境卫生，转运垃圾从此不再下河道了，使原来黑臭的河道现在变成了清水河道。回顾总结此项工程的管理，我们还应以科学发展观的理念来审视和解析存在的问题，思考良策，以指导未来，这也是撰写本文的初衷。

参考文献