保险公司全面预算管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇保险公司全面预算管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

保险公司分支机构的各部门在编制自身预算时，往往缺乏一种正确的理念，而是与预算管理部门“讨价还价”，争取尽量多的资源，以其获得较为宽松的预算环境。而预算管理部门不可能全部了解所有部门的资源需求情况，做到准确、合理的分配资源。带来的后果可能是获得资源多的部门没有达成目标，资源消耗掉了，而获得资源少的部门由于资源不够也达不成目标，最终导致分支机构的发展与公司战略目标偏离。

（二）保费收入预算管理不够科学

作为从事经营活动的保险公司分支机构，保费收入的预算及考核占据主要的地位，是各保险公司分支机构的主要工作任务。但在保费收入预算管理中也存在目标过紧、脱离市场环境及自身能力等问题。保险公司分支机构的保费收入预算目标并不是一般的努力就可以达到的，“以保费收入论英雄”的现象在保险公司分支机构普遍存在，而忽略了市场环境和保险公司分支机构自身发展能力。过大的预算考核压力和过快的业务增长速度，可能会给保险公司带来业务质量和客户满意度的下降，不利于公司整体战略的实施。

（三）费用预算执行偏差调整频率低

保险公司分支机构的费用预算比较特殊，是按照保费的一定比例及考虑赔付率情况计算预算年度的可用费用预算的。在实际中，整个公司的年度经营战略在不同的销售季节或阶段，有不同的侧重点，所以保费收入的进账和赔款的支出在一年的各个月份必定是不均衡的。因此，费用预算的执行在每个阶段也必然存在偏差，如果不及时调整，则可能会与全年的预算目标产生偏离。经调研，一些寿险大公司的分支机构，一年也只调整一次预算，调整频率过低，不利于根据实际分配财务资源。

（四）固定资产投资预算缺乏可靠依据

生产企业的固定资产投资，是可以通过净现值等方法计算项目可行性和投资回报率的。而保险企业的固定资产投资预算编制的动机往往为了管理的需要和提升公司形象，例如：保险公司分支机构办公大楼的建设、分支机构车辆的配备、营业柜面的装修、电脑的购置等等。这些固定资产投资项目难以用准确的方法衡量其产生的价值，那么保险公司在编制项目预算时的依据是什么？预算管理部门该根据什么标准审批固定资产投资预算项目？这是目前保险公司分支机构普遍存在的一个问题。投资多了怕效益受损、得不偿失；投资少了怕影响公司形象，从而削减公司竞争力。

（五）预算考核体系不完善

保险公司分支机构在预算考核时存在几方面问题。一是重保费收入、轻费用控制。保费收入是公司生存发展的根本，很多保险公司分支机构为了达成保费收入预算目标，经营者殚精竭虑的拓展业务，忽略了成本控制，费用预算严重超支。但在考核中，不完成保费收入预算的考核要比费用预算超支的考核要严重得多，这种考核导向增加了公司达成费差益的难度，影响公司实现更大价值。二是重展业部门、轻职能部门。保险公司分支机构一般都会对展业部门的费用预算控制有所考核，但其他职能部门（如：办公室）的预算执行情况则无相应的考核。职能部门随意超支将不利于公司从整体上规划和调整资源分配，资源的利用效率将会降低，导致公司效益下降。三是重公司责任、轻个人责任。保险公司分支机构达不成预算目标，一般只考核分支机构和经营者，更多的普通员工并没有切身体会，员工对全面预算管理的参与度不高，预算考核对普通员工没有激励和评价作用，离开了广大员工的参与，公司全面预算管理目标将难以实现。

二、保险公司分支机构全面预算管理对策

（一）树立正确的全面预算管理理念

保险公司分支机构应在编制预算之前树立正确的预算理念，即“我们要达到什么目标，如何实现目标，为实现目标我们需要什么资源”。确定了预算目标后，应分析资源的来源，由预算管理委员会牵头沟通、组织、协调、平衡分支机构各部门间的资源需求，采用“至下而上”与“至上而下”相结合的预算编制方法，以“收支平衡，收大于支”为展业部门的预算审核标准，以“作业成本法”审核职能部门的资源消耗预算，做出最合理的资源分配预算方案，将资源利用效率最大化，从而确立与公司总体发展战略方向一致的全面预算管理目标。

（二）建立科学的保费收入预算管理机制

从长远看，保险公司分支机构应深入分析所处地区宏观经济环境等因素并结合自身的能力将当地保险市场进行细分，实施差异化经营战略。例如：在常驻人口较少的地级市主要经营效益型险种，在编制保费收入预算目标时应适当减少甚至舍弃规模型险种的预算目标；在金融投资环境相对较好的城区，经营规模型险种，满足人们除保险保障之外投、融资的需求。保险公司分支机构应从战略的角度出发，认真研究市场环境和人们需求的变化，认清自身能力和发展潜力，制定明确、合理的战略目标，以战略目标为原则建立科学的保费收入预算管理机制时，避免短视行为。

（三）完善费用预算分析调整模式

保险公司分支机构应建立和完善“动态”的费用预算分析调整模式，而不是人为的规定一个时点进行调整。即根据分支机构在预算年度内业务发展的规律，结合市场环境以及行业情况，分项目、分阶段及时分析费用预算执行情况，并通过一定程序对执行偏差进行调整，使有限的资源在每个时期得到更合理的分配和使用，避免费用预算执行的失控和超支。例如：在年初“开门红”时期，业务发展的规律和特点是量大、集中，各保险公司竞争激烈。这时应在对市场做出充分估计的基础上，做出“开门红专项预算”，集中优势资源拓展业务。在“开门红”结束后，要对专项预算进行分析，检验是否达成预算目标、资源配置是否合理，并据以调整全年的预算目标和政策，为以后预算编制和调整积累数据和经验。

（四）建立固定资产投资模型

保险公司分支机构应建立一套科学合理的固定资产投资模型，用于指导固定资产预算的编制和审批。具体可以从以下几个方面进行考虑：一是国家、政府对保险公司分支机构所在区域的发展政策；二是保险公司分支机构所在地的经济发展指数及同业数量；三是当地人口数量及构成；四是当地客户消费习惯和服务要求，可以用险种保费及赔款占比进行统计分析；五是保险公司分支机构在上一级机构的保费占比；六是保险公司分支机构在上一级机构的创费占比；七是保险公司分支机构的员工和营销员人数等，将这些因素加上一定的权数相加得出相应的分值，再套用对应的固定资产配置标准，如：得分在75到85间的为二类公司，可配置5辆业务用车；每5年可以获得装修指标50万等。通过建立科学合理的固定资产投资模型，可以增强保险公司分支机构对固定资产投资的预期和控制，在一定程度上有促进发展、增强公司整体实力的作用。

（五）完善预算考核机制

保险公司分支机构应建立以责任中心为考核对象的预算考核机制，并尽量将目标分解到每一位员工。对于展业部门，不应单独考核其保费收入预算完成情况，还应将保费收入、创费目标和费用开支联系起来，形成一个或几个类似会计利润的预算考核指标，严格进行考核，以避免“拿钱堆业务”的短视行为；对于其他职能部门，应严格按照年初费用预算目标进行控制，并按进度进行考核，年末超支的应做出明确规定对相关责任人予以惩罚,预算外开支应通过一定程序由预算委员会审批通过后方可列支；对于预算控制相关责任人应将本单位或部门的工作目标分解到每一位员工，再分配相应的资源支持员工完成工作目标，并在期末对其绩效结合整个部门或单位的预算目标完成情况进行考核，调动和激发员工参与全面预算管理的积极性，让全面预算管理意识深入每一位员工，从而形成合力达成公司全面预算管理目标。

篇（2）

（一）保险公司企业全面预算管理的内容。所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发，全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标，并加以考核与评价，在企业的管理中起着计划、协调的作用。保险公司全面预算管理具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流动的财务预算等。

（二）全面预算管理在保险公司的意义。1、高效的利用公司资源。预算对于公司的管理是非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源，实现更好的安排，避免资源不必要的浪费和运用的低效率，减少成本输出，增加效益。2、管理方式的精细化。我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的保险企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，实现对各个方面的工作状况进行有效的管理，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。

二、保险公司全面预算管理存在的问题

（一）全面顶算管理与保险公司战略脱节。全面预算管理从规划角度而言，它更是一个战略决策的过程。而实际上，现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在，仅仅把它当作事后监督、考评的工具，对预算执行结果的考核流于形式，这也就给全面预算管理作用的发挥带来了很大局限性。虽然全面预算管理制度作为一种先进、有效的公司管理手段已经为业界广泛了解，但是真正从公司发展战略出发，在快速多变的市场环境下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前公司的战略规则和业务计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，由此编制的预算缺乏权威性，无法实现全面预算的效力。

（二）组织保障机构缺失。为了保证全面预算管理工作的有效落实，必须建立有效的保障机制，成立组织机构等，为预算管理工作奠定基础。然而，现阶段我国大多数保险公司都没有成立全面预算编制与执行机构，这些工作往往就落在财务部门身上，这样不仅造成了预算管理工作的权威性下降，给预算执行工作增加了难度，同时也降低了其独立性，给各项全面预算工作的开展造成制约，影响预算管理工作的质量与效率。

（三）全面预算的考核机制与评价机制不完善。预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准，来完成对每个部门及每个人的客观考核，避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间，分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式，对非业务部门一般不进行考核。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重，使整体考核体系出现不和谐现象。而且，目前保险公司预算考评机制由总公司出台，按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司，分公司再分解到基层公司，这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较，其差异作为激励的考核依据，但是由于激励的程度与比例过小，差异明显不大，激励作用没有得到很好的发挥，因此员工的积极性不高。

三、保险公司全面预算管理改进措施

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全面预算是关于在未来一定时期企业经营、财务等各方面的预算，是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划。全面预算管理是利用全面预算确定和实现企业未来一定时期内经营目标的过程，包括预算编制、预算执行、预算调整和预算考核等环节。全面预算管理是企业员工纵向整合的平台，也是企业各职能部门横向整合的平台。

二、全面预算管理的重要作用

（一）有利于企业战略目标的实现。全面预算管理所依据的是企业的战略目标，是企业战略目标的进一步量化，体现着企业的竞争战略及战略重点。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进行再评估或修正企业战略，从而对战略的实施起到保障和支持作用。

（二）有利于合理配置企业资源，降低财务风险。全面预算管理是从企业全局出发，通过对企业各职能部门进行充分分析和认识，用科学的方法进行预算，按照其未来所要达到的目标配置所需资源，从而规避资源的不合理配置及资源浪费现象，同时降低财务风险。

（三）有利于企业的绩效考核，建立有效的激励机制。全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，为每个部门甚至每个人都提供了工作目标和行为依据，最终通过预算考核、奖功惩过，可以充分调动职工的工作积极性，达到激励的目的。

三、保险公司实施全面预算管理应注意的问题

（一）充分认识全面预算管理，增强全面预算管理意识。公司要通过培训强化全面预算观念，要让每一位员工认识到全面预算的目的是要通过控制各种经营活动、控制成本，从而实现目标利润或其他与企业生存息息相关的预算目标，它的最终目标是实现企业的战略目标，同时也使得每一位员工、每一个部门都能认识到自己在全面预算管理中的地位和重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能实现全面预算的目标。

（二）实施全面预算管理应与公司战略规划相结合。全面预算管理是公司战略的保障和支持系统。全面预算管理体系蕴涵着公司管理的战略目标和经营思想，是公司最高权力层对公司一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，在预算编制过程中，将战略思维引入预算机制，以公司战略为出发点。同时，预算运用价值管理手段，使公司内部资源达到高度整合，保障了公司战略的顺利实施。这种联系的紧密与否，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。

目前，国内的保险公司普遍启动了战略规划工作，制定了战略目标。战略目标是长期目标，实现长期目标必须将长期目标分解落实为各个阶段的短期目标，全面预算管理提供了这种工具，是落实企业发展战略的有效手段。企业在实施预算管理之前，应结合企业的发展战略，认真进行市场调研和资源分析，以此为基础编制各阶段的预算，这样可以使企业各阶段的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，同时推动企业战略目标的实现。

（三）完善全面预算管理体系

1、要建立专门预算管理机构。在全面预算管理中，企业的最高领导通常是作为预算编制和实施的最高决策者，应当建立专门的由财务、生产、供应、劳资等各部门组成的预算管理机构（如预算管理委员会）负责预算的编制、实施、控制、协调和指导，这样一方面有助于各部门之间的沟通；另一方面各部门可以向决策者提供各方面的信息，从而做出正确的决策。

2、要建立预算目标体系。预算目标体系的建立是全面预算管理的起点，达成预算目标即成为全面预算管理的终点。因此，选择恰当的预算目标体系是全面预算管理的决定性因素。合理的预算目标体系是一种相互支撑的预算目标体系，它包括一个根据企业发展战略和外部环境指定核心目标，以及以核心目标形成的多个预算目标组成的体系。

3、要选择合适的编制方法。常用的预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算（也叫动态预算）和零基预算，它们在编制上各有利弊。企业要根据实际情况选择适合自己的科学的预算编制方法。

4、建立科学的预算考评制度，强化奖惩机制。企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。严格奖惩机制，不仅可以利用结果找出预算执行过程中的问题，又可以调动员工的积极性，确保企业目标的实现。

（四）实施全面预算管理应充分体现以人为本的管理思想。预算管理是一种系统管理，全面预算管理是全过程、全方位、全员预算管理，所有部门、所有人员、所有方面、所有环节，都应纳入预算管理中，所有经济责任都应落实到相应部门和相关责任人员。全面预算管理重在全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制，这都离不开人的作用。以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，就能全面提高预算工作的效率和效果。

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一、全面预算管理模式的概述

全面预算反映的是企业未来某一特定期间经营周期的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表。全面预算的内容主要包括四部分:一是经营预算,它是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。二是长期投资预算,它是指企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。三是筹资预算,它是指企业进行长短期借款、发行债券、发行股票以及对原有借款、债券还本付息的预算。四是财务预算,它是反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

二、全面预算管理的实施程序

(一)建立全面预算管理的组织结构体系

1、成立预算的领导机构――预算管理委员会。预算管理委员会的主要职责是:建立企业预算管理体系,批准并通过预算管理制度及实施办法,确定预算管理原则、程序,按照预算管理制度及有关规定审查企业预算,组织预测工作会议,指导各业务部门的预算方案及目标,保障预算管理工作的顺利进行。

2、成立预算的具体执行机构――预算执行室。预算执行室是预算委员会的执行机构,按财务管理的模式,分别在部门及各部门中设预算执行室。

(二)构建完善的全面预算指标体系

为使全面预算工作能够得以具体实施和可操作,建立一套适合于本公司的预算指标体系是必不可少的。可以从业务指标、财务指标、经济指标、人力资源薪酬指标等方面设计报表体系,力争涵盖企业管理的各部门的管理细节,为充分发挥全面预算在企业后续管理中的作用,具体指标的体系可以参照部门或公司整体业绩衡量指标的方式,为企业的业绩评价和绩效考核提供方便,以增强部门之间的业务衔接和减少管理成本。

(三)全面预算的具体实施

1、预算的编制。第一步:根据企业的战略,综合考虑市场预测与生产能力,编制销售预算。第二步:根据企业的财力编制资本预算,编制长期投资及筹资预算。第三步:编制生产预算、第四步:编制人力预算。第五步:编制费用预算。包括固定费用和变动费用。最后,根据上述资料,编制预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。

2、预算编制方法。预算模式的选择与企业的发展阶段有关,预算的起点也不同。预算编制的方法可以根据资产和费用的性质选择零基预算、增量预算、滚动预算等。

3、预算执行与控制。做为全面预算管理的最后一个步骤,在日常工作中按照预算内容开展工作是预算管理的关键所在。此时,公司的预算执行部门就需要发挥其职能部门的作用。对于业务指标达成的考核与分析,对于日常费用的动支要按照预算的额度进行申请、审批,并定期进行预算分析,编写分析报告,上报公司管理层。

三、人寿保险公司背景介绍

寿险公司主要以经营人寿保险产品为主,为顾客提供生存给付、疾病保障、投资理财等风险保障为主的经济实体。其产品主要涉及个人健康寿险、团体健康类保险、投资理财类寿险产品等、其主要销售渠道是个人制、银行柜面、团体投保、电话销售等方式。公司主要的业务部门包括:个人营销部、银行保险部、团险部、精算中心、营运中心、投资理财部门、财务部等主要的核心运营部门。

四、应用实践

(一)建立预算管理委员会

建立预算管理委员会是确保全面预算顺利执行的组织保证。一般由公司的高层管理人员为主要领导,各部门的负责人为组员,财务部的财务管理岗位的人员和各部门的预算专员为主要的执行人员。预算管理委员会的成员全程参与预算的制定、编制、审核、修改、执行、反馈工作。

(二)建立关键业绩指标体系

寿险公司由于其自身的行业经营特点和组织结构,其指标体系大致分为以下两类:

1、财务指标:基本每股收益、每股净资产(元),净资产收益率―加权平均、扣除后每股收益(元) 、流动比例、速动比例、应收账款周转率、资产负债率、总资产周转率、净利润率、总资产报酬率等。

2、业务指标:标准保费、规模保费、13个月保费继续率,25个月保费继续、累计计划达成率、净增员率、保费费用率、月均产能、人均保费、网均产能等。

(三)编制全面预算

全面预算的是指全员、全方位、全业务的预算,其编制方法依据企业的组织构型、公司在整个集团中的组织层级、绩效考核机制、业绩指标的衡量标准有关。业务预算的编制主要是根据企业的战略和市场情况,主要有高层管理者确定企业的发展方向和业务规模;各职能部门按照业务指标编制各部门的经营情况,编制与销售有关的各项变动费用,并核定各项固定费用,在个险、团体销售、银行保险等渠道,要求根据业务发展规模测算下一经营期间的人力需求状况并编制人力发展预算和人力成本,作为本渠道的经营成本;在确定收入和费用预算之后,要由资金部门确认下一期的投融资计划,厘定资金需求量和资金的使用规划,一般在保险行业,由于资金的流转量比较大,对保费收入资金的合理与高效的使用是很关键的经营能力,同时也需要专业的风险运作方式,在保证对投保人的保险保障的资本充足率的前提下,要降低沉淀下来的剩余资金的有效使用,提高投资收益率和资本的保值增值。

在一个集团企业中,总公司、分公司、中心支公司在预算编制中处于不同的层级,其预算编制的侧重点和范围也不尽相同,中心支公司主要是按照业务指标编制业务预算,分公司主要是统筹全省范围内的整体的经营情况,而总公司在此基础上还要考虑到对保险资金的运用,公司整体的战略企划。在所得税集中汇算清缴的单位,主要是在总公司标制预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。在实行矩阵式管理的模式下,每一项业务的发生都会涉及业务部门和对应的职能部门的交汇点,这就要求全面预算的编制必需要求全员全方位的参与。

(四)预算的审核与执行

预算的审核工作主要是由公司管理层来决定的,各级业务部门编制的预算由财务部汇总之后,会上报给总经理室,管理层会对各个业务部门测算的经营情况进行实际权衡,对公司全面的经营情况进行评估,期间会对各部门的预算提出修改的意见,进入预算的调整阶段,经过几番的修订,才能将预算控制在合理的风险水平之内。

全面预算工作能否成功的实施关键是在日常工作中的执行效果。预算的执行工作需要预算管理委员会的大力推进和宣导,同时离不开公司高层管理者的严格管理和提高员工的认识程度。以年度预算为基础,要细化到月度预算、年中预算调整,对收入预算要进行量化的分析,分险种、分渠道进行预算差异化比对,寻求解决的办法;对于费用类的开支要从费用率、动支金额、费用类别加以控制,在三维立体的管理模式下,加强功能部门(如人力资源部、财务部、办公室、营运中心),业务条线,中支公司的交叉管理与相互监管。对于每一项费用的产生,都有其对应的功能部门、业务条线、中支公司三个控制点加以审核,并且充分发挥其控制职能。此外,还要处理好预算的刚性与弹性的关系、企业的长期战略与预算目标的关系、预算管理与市场控制的关系、领导风格与组织构型的关系、预算的约束效应与激励机制之间的关系等。

五、存在的问题与建议

全面预算管理模式不仅仅是财务管理中的一种预测方法,其精要之处在于将企业的各项活动有机的结合起来,从而有力地推进了企业的管理活动和公司战略的实施。正因为其涉及到各个层级、各部门、各利益集体,所以在实施的过程中会存在不同程度的真空地带,而处理好这些问题也是我们做好全面预算管理,使其发挥作用的关键所在。

1、预算执行中的责任缺位

在实际工作中,往往会有这样的想法:“预算管理工作只是财务部门的工作”,正是这种想法的存在,使得预算的执行被业务部门等其他部门忽视或淡化管理。所以,公司的管理层要明确各层级的责任,同时明确各岗位的职责,加强内部控制,并积极倡导和培养员工预算管理的工作习惯,深入推进这项管理理念和管理风格。

2、管理层存在的“寻租”现象

寻租是一种非生产性的逐利行为,而在分层级管理的公司中,由于其管理体制和业绩考核的方式更为其产生了环境和条件。企业内部分级管理体制导致各利益相关者的信息不对称,从而使全面预算管理活动存在设租与寻租的行为。预算的编制按照“自上而下,分级编制,逐级汇总”的方法,各层管理者都要基于自身的利益情况考核,而最高层管理者会处于理性的经济人的角度分析。由于企业的资源有限,这就会造成大量的资源浪费和管理成本的提高。为避免和减少此类现象的发生企业应建立利益相关者共同治理的模式,实现不同利益主体在某种程度上的整合,使其互相制约、互相制衡和衔接,提升资源的使用效率。

3、沟通机制与信息反馈不及时

企业上下级之间的关系是信息不对称的委托关系,其结果会产生成本,这种机会成本一旦发生,其数量是无法衡量的,必须建立完善的信息沟通机制。完善上下级之间的沟通,加强责任报告制度,对上级的决策要充分的领会与传达。

4、业绩评价机制不能很好与全面预算管理相契合

企业的另一项管理方式是业绩评价机制或者称之为绩效考核模式。在保险行业,很多绩效考核的指标都是与预算指标相比对的,但是有些指标的结合是否合理和科学反映真实的经营情况,并且能否对利益相关者比较公平,这也是我们在制定全面预算的指标体系与绩效考核的关键业绩指标中必须仔细斟酌的地方,结合的好,就会起到激励的作用,否则就会存在制度的真空和管理的不平衡,反而会起到消极的作用。

参考文献:

[1]陈丽京.企业集团全面预算控制[J].财务与会计,2007;9

[2]王建胜,韩来东.对企业推行战略导向全面预算管理的思考[J],前沿,2007;9

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在全面预算的管理上，保险公司由于重视程度不足，甚至是未能明确全面预算管理的主体，造成了全面预算管理职责模糊。一些保险公司在全面预算的管理上缺乏公司内部各个部门之间的协调配合，仅仅是由财务部门负责，由于横向以及纵向的沟通协调困难，导致全面预算管理工作在保险公司内部开展落实困难。

（二）全面预算的编制不科学

一些保险公司在全面预算管理的实施上既没有结合保险公司的战略发展目标，也缺乏全员配合，造成了预算编制不能够切合实际，整体全面预算计划没有依据标准。而且，预算编制项目上虽然涵盖了保费收入、成本和费用预算，但是对于重大投资项目预算管理没有全面编制。此外，全面预算计划中缺乏相应的弹性指标，不能及时的针对市场变化进行调整，造成了全面预算管理的不全面。

（三）全面预算的执行效果不佳

在保险公司的全面预算执行过程中，对于全面预算执行过程中的相关信息的收集、筛选、分析以及处理信息能力不足，未能及时准确的掌握预算计划的执行情况。而且对于全面预算的执行情况缺乏差异性的分析，全面预算执行过程中出现的各种问题也缺乏沟通协调，造成了全面预算计划实施过程中推进困难，降低了全面预算管理的效果。

二、保险公司全面预算管理实施措施分析

（一）合理的设置保险公司全面预算管理机构

对于保险公司全面预算管理的组织实施，首先应该明确全面预算管理的基本原则，即遵循战略导向、切实可行、全员参与、权责对等以及以收定支的原则，明确全面预算管理工作的工作目标以及内容。为了确保保险公司全面预算管理高效的组织实施，应该在保险公司内部设立相应的预算管理委员会，全面负责保险公司的全面预算管理工作。同时应该明确保险公司全面预算管理委员会的职责，即公布预算管理制度，审查协调各部门的预算申报、完成预算审批，开展预选执行与考核。

（二）完善全面预算的编制

全面预算计划的编制主要有自上而下、自下而上以及上下结合三种模式，现阶段在保险公司的全面预算编制上，主要采取上下结合的预算编制模式。具体的编制流程为，首先根据保险公司的战略发展目标初步确定预算目标，之后组织预算编制的各部门进行沟通协调，进而一般是由财务部门负责牵头汇总调整，再交由预算管理委员会进行审批后，最终形成全面预算计划。在全面预算的编制方法上，对于费用变化不大的办公类费用支出项目可以采取增量预算的方式进行预算编制，对于与业务相关变化较大的费用支出则应该采取零基预算的编制防范，确保全面预算计划编制的准确合理。

（三）提高全面预算的执行效果

首先，应该按照全员参与的相关要求，明确全面预算的执行程序，一般是按照审批权限确定、费用支出申请、支出审批确认、下发执行费用、预算外申请以及预算核销等流程开展全面预算的执行管理。在全面预算的执行过程中，为了准确的掌握预算执行情况，应该依靠保险公司的信息管理系统，强化预算执行过程中的信息收集反馈。对于保险公司的预算分析而言，重点在费用佣金收支、保费收入预算以及财务状况等方面进行分析，进而为管理层提供全面准确的信息，确保及时的调整经营管理策略。

（四）完善预算的考评

确保全面预算管理工作能够得到公司内部各个部门的协调配合，必须建立完善的全面预算考评机制，督促各部门积极参与预算管理。对于保险公司的全面预算考核指标主要有保费收入预算执行、赔付支出预算执行、业务及管理预算执行、资本性支出预算、利润实行状况、现金流量贡献等，通过对考核指标的计算量化，通过差异性的分析，对各个参与部门的全面预算管理完成情况进行掌握，并配合相应的激励考核措施，确保全面预算管理目标的实现。

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随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

（一）预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

（二）保险公司预算管理的重要性

1.提高保险公司的经营效益保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。2.优化保险公司的资源配置在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。3.提高保险公司各部门之间协调的一致性在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。4.提高保险公司的绩效管理水平过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。5.有利于激励机制的实施基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

（一）保险公司对预算管理的认识程度不高目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的发展。（二）保费收入方面的预算管理不完善保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。（四）未能建立完善的考核体系绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

（一）加强保险公司对预算管理的认识想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。（二）建立科学的保费收入预算体系建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。（三）优化预算调整机制保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。（四）改善考核体系改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。（五）加强预算执行力度建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。

作者:甘春 单位:紫金财产保险股份有限公司广西分公司

参考文献：

[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究,2014(06).

[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者,2013(19).

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二、全面预算管理在人寿保险公司的应用问题

（一）管理组人员意识较差。全面预算管理是要求全员参与、以人为核心的，可是现阶段人寿保险公司从员工到管理者都一致认为是预算以及预算管理都是财务部门的工作，参与度比较低。管理者也没有充分认识到全面预算管理的科学性和现代性，没有重视全面预算管理对于提高公司的产出和管理水平的重要性。管理者作为一个企业生产经营的核心，起着重要的领导作用，如果连领导者都不重视全面预算管理，就更不要提及公司员工了。在现阶段竞争如此激烈的情况下，提高管理组人员的意识显得尤为重要和迫切。（二）考核机制不健全。预算考核是评价预算执行结果的机制，可以发现在预算执行中存在的问题，引导各预算责任主体关注预算管理，按照既定的预算目标合理安排经营活动，因此预算考核机制有重要的作用。但是大部分公司对考核结果没有明确、可量化的规定，仅为简单的考核奖惩规定。

三、全面预算管理在人寿保险公司应用中的建议

（一）提高管理人员的意识，加强人才队伍建设。全面预算管理作为一种有效的为大多数企业采用的管理制度，需要管理组人员的高度重视。为此需要对管理组人员进行相关的素质训练和拓展，全面提高管理人员对全面预算管理的重要性的意识。另外需要加强人寿保险公司的人才队伍建设，引进各专业高素质的人才，并不断的开展总结会和素质拓展会，保证他们的专业能力和道德品质跟上公司发展的步伐、时代进步的步伐。（二）健全考核机制。1、预算编制。每年9月由预算管理委员会组织召开下年全面预算启动会，由公司各职能部门负责人参会，于会后组织编制所在部门含盖总分公司的费用预算，如物控部需编制总分公司所有职场的费用开支，人力资源部编制总分公司的人力成本。各职能的下年费用预算编制需要在12月初完成终稿，并报财务部汇总统一下发分公司财务。如果编制不及时或编制错误，影响整个公司预算编制进程，将对负责人进行经济处罚。2、预算执行。费用预算执行过程中的考核机制主要体现在与业务计划挂勾的变动费用上，年初按全年业务计划的比例全额下拨费用预算，并按月度业务计划分配至相应各月，当累计达成超业务计划时奖励固定比例的变动费用，用于支持业务的发展，但是累计达成低于业务计划的同样按固定比例扣减变动费用，造成可用变动费用的减少。3、预算结果。一般来说，保险公司要求的预算执行整体控制在95%以内，变动费用控制在95%以内，对于变动费用及整体执行均低于95%的，可以制订一定金额的业务方案，如果加上该业务方案的金额变动费用及整体执行率达到95%，则此金额可全部跨年结转到下年使用，但若超过95%，则差额结转到下年，且不占用下年度的费用预算。而预算执行整体超过100%的，则纳入所在部门及财务部门负责人的考核。对于超额完成公司正向、有利指标的，如费差目标，直接在体现在当年KPI考核得分，并获得相应奖励，其次对于超额达成指标可结转但不结转的或结转部分有结余，可获得结余贡献奖励。

四、结语

人寿保险公司是经济活动较为频繁的公司，进行全面预算管理有利于提高公司的产出和管理水平，全面预算管理对于人寿保险公司的可持续发展是非常重要的。全面预算管理在人寿保险公司的应用取得了一定的成就，但是也还存在一些问题，需要我们加强人才队伍建设、培育管理组人员的意识，需要建立健全考核和保障机制，进而加大全面预算工作的执行力度，加强对全面预算工作的监督，全面推进全面预算管理的各项工作，促进企业的可持续发展。

作者:王丽 单位:泰康人寿保险有限责任公司海南分公司

参考文献：

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一、预算管理的优点

预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，是现代企业中不可或缺的重要管理模式。

二、财产保险公司预算管理所存在的问题

财产保险公司的财产保险业务的保险期限只有1年，这种短期保险容易受到各种外在因素（如：人均GDP、国家宏观调控等）的影响，而使管理成本的不确定性和风险性，相较于普通企业更高；财产保险公司承保、理赔成本弹性空间小，管理太过，容易导致费用延后，与预算初衷不符；有些公司虽然实行了预算管理，但仍有顾虑，费用使用前多了预算前置审批、预算审核手续，事后多了预算评估的环节。这些因素，使得财产保险公司预算管理经常出现虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息，执行力度不足，走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力，难以激发员工热情。预算作用不明确，质疑其管理效果等现象，而使得管理流于形式，无法发挥其原有效应。

三、财产保险公司预算管理要点

（1）建立完善的管理体系。预算管理包含经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，这是一项系统的工作，必须设置专职部门来完成。该部门主管可由公司最高领导者担任，再以各部门主管为分项负责人，全面调动公司上下共同参与。比如：财产保险公司的经营预算就包括市场预测、保费收入及再保险预算、赔付支出预算、费用预算等，其中市场预测需要市场管理部门进行市场调研，保费收入预算需要业务部给出相关历史数据，再保险预算需要再保部门给出准确评估，赔付支出预算需要承保、理赔、精算三部门共同完成，费用预算需要财务部门的测算。该项预算涉及公司多个部门，需要他们共同合作，才能编制出准确、适当的预算方案，以保证公司战略目标的实现。另外，财险公司可尝试建立按责任为中心的预算控制体系。比如业务部门作为保费收入、赔付支出、承保理赔费用预算的责任中心，应授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权；人事部作为薪资和人事责任中心，应由其在公司预算范围内，制定相应的薪资和人事配置方案；各基层部门作为预算执行部门，可结合实际情况，在一定范围内进行适当的调整和考核。（2）编制合理的指标体系。预算管理的有效性需要通过相关指标的完成程度来表达，而一个合理的指标体系和评价体系不仅能直观地反映公司的运营状态，还能充分调动员工的工作热情。就财产保险公司而言，具体的指标包括综合赔付率、综合费用率、综合成本率、市场占有率、结案率、续保率、人均产能、直接业务比率等。在这些指标的设置过程中，要注意避免一个责任中心存在多个小指标，保证日常评价监控的可操作性；另外预算管理部门要确认相关控制部门的责任，要及时分析并评价指标的执行情况，实时掌握市场政策变化并给出修改意见等，最后由决策者决策评价结果，保证预算管理的客观、公正、实时、有效。对具体预算指标标准的确定，则要通过科学合理的计算模型。在建立各计算模型之前，要仔细分析哪些因素会对指标造成影响，再以过去几年的历史数据为依据，来确定具体的计算方法和模型。（3）编制合理的评价体系。要想让预算结果按照公司预想的发展，还需要定期对预算结果进行评价，并根据公司发展总目标以及预算管理子目标为中心，制定一套科学合理的评价体系。通过评价表，直观反映预算管理的效果及所出现的异常情况，以便各相关责任体及时进行跟踪和改进。比如对于综合赔付率、综合费用率、综合成本率，当其实际指标小于预算的-2％，即可评为优，应继续保持；介于-2％和+2％间的，可评为良；若超出预算+2％，则表示需改进。

预算管理已成为现代企业的一种重要管理工具。由于财产保险公司自身的特点，在应用这一管理手段时，首先要建立一套适合本企业的预算管理体系，其次要编制一套合理的指标体系和评价体系，以此保证公司战略目标的实现，实现公司利益最大化。

参 考 文 献

[1]于晶，于泳．加强管理.防治“小金库”：谈如何防治财政预算单位“小金库”[J]．经济技术协作信息．2012，1（19）：3131～3132

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1.1保险公司进行财务预算管理的意义

保险公司实施财务预算管理具有以下三方面的意义:首先，财务预算管理在提高保险公司运营效率以及经济效益方面具有莫大的助益。具体来说，通过实施财务预算管理，可以将保险公司的战略目标或计划同公司内部的日常经营管理行为统筹起来，从而使公司日常经营管理与公司的战略目标一致，这有利于提高公司运营效率和经济效益。其次，实施财务预算是协调保险公司内部各职能部门的需要。由于不同的职能部门分管的业务板块不一样，各个职能部门在沟通交流方面面临很大的障碍。财务预算管理某种程度上有利于解决这一问题，因为财务预算管理需要统筹各个职能部门业务开展需求，在进行财务预算的时候，也可以借这个机会将各个职能部门的问题反映出来，有利于各个职能部门有效交流，从而减少不必要的冲突。最后，保险公司实施财务预算是加强公司内控的必然要求。为规范企业自身发展，纷纷建立了企业内控制度，财务预算管理更是企业内控制度的重要内容，从这个意义上讲，保险公司实施财务预算是符合现代企业发展趋势的。

1.2保险公司财务预算管理的特点

保险公司因其业务经营的特殊性，其财务预算管理在成本预算管理以及财务收支等方面与一般企业存在较大差异。这种差异主要体现在以下两个方面:首先，成本的不确定性。与一般企业不同的是，对于保险公司来说，其不像一般企业那样，企业运营所需要的成本是固定的，其要投入成本进行产品生产，产品销售后实现利润回收。保险公司往往是先将产品销售，根据理赔金额进行成本计算，也就是说，在产品销售之时，保险公司的成本是不确定的。其次，相比一般企业来说，保险公司财务预算结果也更加复杂。由于业务经营的特殊性，保险公司保单责任期间和会计期间经常会出现不一致的情形，因为保单责任和会计期间不一致，保险公司在责任准备金的计提上必须进行精细的估算，在估算的过程中，精算师的经验、素质以及公司经营方式等因素均会对预算结果产生影响，由此导致财务预算结果的准确性存疑。

2保险公司财务预算管理工作的现状分析

2.1财务预算编制不科学

财务预算编制作为财务管理的第一步，在整个财务预算管理过程中具有重要意义。从预算管理模式来看，实践中绝大多数的保险公司均采用了全面预算管理模式，即将经营预算、财务预算以及专门决策预算均纳入了财务管理的范畴。目前来看，保险公司在经营预算、财务预算以及专门决策预算方面的科学性均存在不足之处。首先，就经营预算来说，以保费计划为例，目前保费计划多是由总公司业务部门直接上报或者各级分公司上报，上报数据并未进行新的预测评估，而是根据往年数据进行大致预测后进行上报。由于上报数据不准确的原因，导致年底保费计划预测与实际偏差较大，严重影响了财务预算中固定费用的评估工作。其次，财务预算中的费用预算也存在问题，固定费用和业务费用是费用预算中的两大板块。其中，固定预算、增量预算是固定费用预算常使用的两种方法，而业务费用通常按保费费用率进行预算。问题在于，由于固定预算、零基预算、增量预算、弹性预算等方法常常未被融会贯通使用，导致费用预算的编制往往并不能真实反映预期情况。

2.2财务预算执行不到位

财务预算管理如要发挥真正的价值，除了要制定科学合理的财务预算管理制度外，还必须要将制定好的财务预算制度贯彻执行，如果执行不到位，那么财务预算管理就会成为“空中楼阁”。目前来看，保险公司的财务预算执行效果并不理想，主要体现在以下三个层面:其一，对于大多数的保险公司而言，其更看重保险业务的增量，在思想层面就没有对财务预算管理给予足够重视，仅将财务预算管理视为财务部门的事情，与其他部门并无干系;其二，由于保险公司当前专业财务预算人才人员不足的原因，在预算执行过程中，事实上很难将各职能部门、各业务体系以及各级分公司的预算执行效果监督到位，财务预算人才的匮乏在一定程度上也影响了预算执行的落地;其三，在财务预算执行过程中，出现了有些业务部门过于看重业务增量而不断地突破保费规模，导致公司预算目标和实际预算执行出现较大偏差。

2.3财务预算执行结果与绩效管理衔接性不够

从促进保险公司的可持续发展的角度，为了鼓励、督促各部门员工履行岗位职责，提升他们的责任意识，正常的情况应当是将财务预算执行的结果与公司的绩效管理密切联系起来，因为只有让财务预算执行结果与员工绩效联系起来。一方面可以增加员工工作的热情;另一方面员工出于绩效考核的压力也会将预算执行贯彻到位。但是从目前保险公司的预算管理工作开展来说，其并未将预算管理执行与公司绩效考核紧密衔接，即便有些保险公司将预算执行结果纳入绩效考核体系，由于缺乏相应的惩戒机制，这种纳入也不具有任何实质上的意义。

3完善保险公司财务预算管理工作的方法和建议

3.1完善公司财务预算管理架构

财务预算管理是一项复杂的系统工程，是保险公司应对瞬息万变的市场环境，取得良好经营效益的有力保障。实现相当规模的保险公司，应成立由董事会领导下的以公司管理层和主要经营负责人组成的财务预算管理委员会或财务预算管理领导小组，负责审批财务预算方案，监督财务预算实施情况，审批绩效考核意见等。把预算管理从单纯的财务部门分离出来，建立具有一定权威性的专门编制预算和管理预算的架构，将各部门的信息统一整合，形成自上而下信息共享的预算管理网络。

3.2提高财务预算编制科学性

如前文所述，保险公司财务预算编制在经营预算、财务预算以及专门决策预算方面均存在不足之处，预算编制作为财务预算管理工作的重要环节，如要提高整个财务预算管理工作的实际效果，就必须要提高财务预算编制的科学性。具体来说，保险公司在财务预算编制制定上要重点考虑以下三个方面的内容:首先，财务预算编制的制定要充分考虑公司的经营实际，即要考虑公司的经营内容、管理行为以及发展性质等问题。其次，为了增强预算编制的科学性和合理性，保险公司可以通过多种预算编制方法来制定财务预算编制。最后，为了应对复杂多变的市场环境，保险公司应该建立预算目标年中调整的纠偏机制，进而提高财务预算编制的可行性。

3.3强化财务预算执行环节

由于财务预算管理的执行不到位，导致保险公司的财务预算管理并没有发挥其真正的价值。鉴于此，保险公司除了完善现有的财务预算管理制度，在预算管理的执行方面也应该给予足够的重视。鉴于此，保险公司一方面要加强对预算管理的执行力度，必须从思想意识层面提高每个员工对于预算管理执行的重视程度，严格要求每个员工落实预算管理制度;另一方面保险公司应当加强对预算执行过程的监督，在监督过程中发现的问题要及时纠正，对于预算管理执行不到位的责任人员应当予以惩戒。

3.4将预算执行结果纳入考核机制

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当今社会，财产保险公司要想完成公司内部的多元化，就必须不断深化创新财务预算控制措施，并加强实施。因为财务预算工作在财产保险公司中占有核心地位，因此财产公司必须在财务预算控制方面不断分析、研究、创新，才可适应未来越来越激烈的市场竞争，并且在市场竞争占据一定的优势。

一、财产公司财务预算现状分析

当前，我国大多数财产保险公司由于其性质特点，使得不同的区域不同的财产保险公司在对预算控制方面的措施存在很大的差异性，大多数的财产公司在财产预算管理方面，有着以下优势及不足。

（一）财产保险公司财务预算的优点

首先，预算管理利用业务、信息、资金及人才的系统化，清晰的表达了分权授权，以及企业战略的业绩评估等，来完成对企业内部资源的优化配置并清晰的反映企业需求，进而做出合理的战略规划，为企业价值和经营情况等方面的决策提供一定的依据，因此其是现代财产保险公司必不可少的管理模式。

（二）财产保险公司财产预算管理现存的不足

（1）大多数的财产保险公司的业务保险期限仅为一年，这类短期的保险极容易受外界因素（例如国家宏观调控、人均GDP等）的影响，而造成管理成本在风险性上要远远高于其余普通企业；（2）财产保险公司在理赔、保险过程中，弹性范围相对较小；（3）很多财产保险公司虽然应用了财产预算管理，但是在执行时仍有很多问题，如在费用使用之前增加了预算前置审批、预算审核等手续，在使用之后又增加了预算评估等手续，这些原因导致财产保险公司的预算管理很容易出现虎头蛇尾的现象，在开始时做得很好，但是最后仍无法进行；（4）预算管理过程中由于企业领导的不重视，往往导致执行力度不够，目标预期不明显，容易出现两个极端，最终使得员工积极性受挫；（5）预算的价值不明确，致使管理流于形式，难以真正发挥其应有的效用；（6）各财产保险公司因一些预算人员水平缺少大局观，缺乏算大帐的能力，另外公司对市场调研不充分，有着低估保费、高估赔付等问题，这些问题致使公司经营的指导、牵引作用被大大降低了。

二、财产保险公司中财务预算的实施内涵

（一）必要性

财务预算的职能是：不但可使得公司决策明朗化，还可对生产经营整个流程进行有效管理，随着我国经济的高速发展，市场竞争愈演愈烈，面对国内多如牛毛的财产保险公司，单个的财产保险公司要想存活并在市场中得到不断发展，必须具备自身独特的核心竞争力，而其中财务预算管理就是其中一条很好的发展途径，财产保险公司在市场竞争中能否充分发挥预算管理的作用，是公司可否健康发展的基础之一，因此财产保险公司中财务预算具备鲜明的必要性。

（二）特殊性

因为受到政策、外部环境及公司内部发展的影响，财产保险公司与其他企业相比具有明显的差异性，造成财产保险公司具备着多样的、不确定的和动态的预算特性，并且对财务预算的结果很难给出一个清晰的结果，因此财产公司财务预算的管理功能对企业来说就将取得至关重要的作用，其占据着公司内部工作中很大的比重。另外财产公司的业务对象与普通的工商企业相比较，它的成本具备鲜明的风险性及不确定性，以上这些特性造成财产公司在成本管理方面有着很突出的特殊性和复杂性。

三、财产保险公司财务预算的控制要点

（一）建构以责任为主体的科学预算模式

目前，我国的财产保险行业相较国外仍然欠发达，且经济效益不理想，保险人及单位素质水平参差不齐，保险市场仍存在很大的不规范。面对这种情况，财产保险公司应该积极建构出以责任为主体的科学预算模式，实现分类预算、分开考核、加强控制。具体方法如下：（1）要正确认识预算是覆盖于企业经营整个过程的、全方位、全员参加的预算，因此为了确保全面预算管理具备充足的严肃性、权威性及有效性，必须成立对应的组织管理部门，指导各相关部门职责范围内的预算工作。由公司领导亲自设立预算管理委员会，并成立相应的办公室，从核心上系统进行预算管理的进行。（2）销售部门要科学调研市场动态、深入研究本公司自身特点，准确定位自身发展步骤。对市场中有潜力、规模大的机构加大资源投入力度，在确保公司利益的前提下，抓住市场机遇，努力开拓新的渠道。对市场规模小，竞争相对激烈的市场，应该加强对其的管控力度，最终实现公司盈利的不断增加。（3）业务部门要对公司的业务实行细化区分，分险种、费用及成本制定预算指标，按照各渠道、各险种所具备的风险高低，制定相应的费用政策及奖励惩罚措施，并且积极的鼓励业务人员开发新渠道、新业务，并有效降低业务赔付成本。（4）财务部门要加强公司内部绩效考核指标权重，保持公司上下一心，以公司整体为核心，积极开展公司业务。（5）人力资源部门作为职工薪酬、人数、岗位职责预算的责任部门，要对全年薪酬指标使用情况负责。

（二）科学考核和分析评价制度的建立

要实现财产保险公司财务预算的合理控制，必须建立长效的考核和评价机制，对预算执行情况进行定期监督、分析，使公司财务预算达到预期目标。首先，公司预算监督管理委员会，定期对各种与财务预算有关的工作进行科学的研究和讨论。准确的分析和评价预算控制部门的执行情况，评估和审议各种预算单位提出的预算要求，及时对市场环境的政策进行跟踪并根据具体的情况提出预算修改意见，最终将评审的结果交给公司的决策层进行实施。其次，建立预算执行分析报告，一是建立预算执行情况分析报告制度，做到月度有简要说明，季度有重点分析，年度有全面检查，回头看年初预算情况。二是定期跟踪预算差异，对预算差异较大或问题较严重的机构给予预警提示，并与年度绩效考核挂钩。三是对各种机构、险种和销售渠道经营成果的评价、考核和分析，以保证公司经营策略的准确性。再者，严肃考核制度，严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。最后，建立科学执行控制的预算审核评价机制。在公司内部的运行过程中必须进行内部预算审计制度的建立，及时对预算编制进行调整、修改，同时对程序的规定性、质量以及执行的效果进行严格的审核，对预算的执行情况进行日常的监督；对管理委员会的重大仲裁和预算调整行为进行审查，同时对各个预算主体的提交报告进行跟踪和审计；科学的评估预算监控系统的质量，减少预算纠纷的出现，避免出现对预算编制和结果的权利操纵。

（三）切实提高财务部门在预算管理中的作用

为了保证财产保险公司的预算方案切实得到执行，在预算编制过程中需要各单位及机构做到信息互动，使得各职能部门的作用切实得到发挥，各种预算有据可查。财务部门虽在预算管理中发挥着牵头并组织该项工作的作用，但要消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识，财务部门在预算工作中主要任务是：一是要做好预算的整理编辑工作，统筹规划好公司整体预算配置，并负责对各项预算的编制、沟通及协调，将预算汇总申报预算委员会进行审核。二是下达预算后，财务部门按月根据财务报表数据对预算执行情况进行认真分析，查找预算偏差的原因，提交预算委员会进行讨论，及时调整预算。

（四）加强预算工作的覆盖面

预算不但总部要做，各分支机构也必须要做，不但要做好总的预算，各业务部门还应该做好分预算，预算还可细分至险种，针对某种险别进行预算，也可做好长期、近期预算。另外企业预算控制仅仅为财务部门进行完成，这往往会造成财务预算的局限性，因此，在企业实际预算控制过程中，必须要消除“财务部门掌管财务预算”这种错误认识，明确财务预算是由经营者控制的，经营者对财务预算的编订、执行及结果均要负有全部责任，并且充分增强预算工作的覆盖面，这样才可保证财务预算的准确、有效性。

四、结语

总之，财产保险公司的财务预算已经成为了当代企业中一种非常重要的管理手段。因为财产保险公司自身特性，在对该管理手段运用时，必须充分结合自身企业发展的阶段，建构出适合自身企业发展的有效预算管理模式，另外在实施该预算管理模式时，还应该建立相应的指标体系及结果评估体系，只有这样才可有效保证公司核心竞争力的提升，最终达到公司的效益最大化。

参考文献

[1]陈恩莉.财产保险公司财务预算控制探讨[J].金融经济，2009（09）.