公司的人力资源战略汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司的人力资源战略范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。

一、公司战略对人力资源管理管控的含义

公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析

公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。

管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。

管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。

三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建

在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。

管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。

管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。

管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：

上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。

参考文献:

[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14

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 战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度

 

1.1战略性人力资源管理理论。

 

战略性人力资源管理的核心是以人为本，人才是企业间竞争的关键所在，人力是企业内部最珍贵的资源。企业的前景与职工的工作能力的提高是相互依赖的。企业激励职工提高职工工作能力进而增强企业的竞争能力，重视职工的职业能力首先要尊重员工本身，根据员工的能力，给他们有利的工作环境，给他们一定的空间进行自己的工作。只有坚持以人为本才可以让员工发挥自己的全部能力，既可以实现员工的价值又可以给企业带来利益。

 

1.2战略性人力资源规划。

 

战略性人力资源管理规划使传统意义上的人员需求和供给的人力资源规划融入其中，同时更加重视人力资源规划和企业发展战略的一致性。确定企业人力资源管理面临的问题和人力资源管理体系的不足之处，制作出一份与企业发展前景相匹配的人力资源管理系统。

 

1.3.战略性人力资源核心。

 

战略性人力资源管理的核心是创作出企业需要的人力资源队伍，战略性人力资源管理核心职能由四个方面的职能组成。一是人力资源配置，其任务就是以企业的战略目标为前提引进符合要求的人员配置，使人力资源管理目标和企业战略规划相一致。二是人力资源开发，其任务就是对企业现有职工进行培养，从而满足企业战略规划的人员需要。三是人力资源评价，其任务就是对职工的表现进行评价，确保职工绩效和企业战略目标可以有效地结合，同时也可以激励员工。四是人力资源激励，其主要任务是根据平时表现对员工进行奖励，利用加薪和假期的方式激励员工更好地发展自己的才能，为企业带来利益。

1.4战略性人力资源管理平台。

 

战略性人力资源管理平台的核心是构造出战略性人力资源管理，战略性人力资源管理平台包括人力资源专业队伍，人力资源组织环境，人力资源专业化建设和人力资源基础建设。战略性人力资源管理平台可以使人力资源管理体系更加有效的进行，使企业的目标更加有实现的可能。

 

二、战略性人力资源管理与企业战略管理的关系

 

在一个企业中，企业的战略目标是找到自己的客户，让客户满意自己的服务，把普通客户发展成为企业的固定客户，从而达到企业有良好的发展前景的终极目标，在培养客户的过程中，要表现出企业的优良产品和服务，尽可能地让客户满意，从而给企业带来利益。优良的产品和服务需要职工的努力来实现，所以人力资源管理可以给企业带来利益，增强企业的竞争优势。企业的研发能力、生产能力、管理能力和财务管理能力等方面都决定着企业的竞争能力，然而最终都要归结到人力资源管理上。因此，人力资源对整个企业战略的实现起着重要作用。

 

三、战略性人力资源管理的特征

 

1.重视人力资源的战略作用。企业竞争的保证就是人力资源的充足，人力资源对企业的发展和进步起着重要作用，是决定企业竞争力的重要因素。战略性人力资源管理认识到了这一问题，充分地强调了人力资源在企业中起到的战略作用，在实践中证明了战略性人力资源管理方法的正确性。

 

2.适应变化的灵动性。灵动性是研究战略性人力资源管理的核心概念，灵活性指的是人力资源管理能够帮助企业更好地融入到社会环境之中，开发出能够很快适应变化的管理系统。

 

3.目标明确。战略性人力资源管理的目标是找出符合企业条件的员工，通过对员工进行培养、利用，为企业创造利益，有利于企业进一步的发展。

 

四、战略性人力资源管理在企业战略管理中的作用

 

一是利于企业适应外部环境的变化。在高层领导进行决策的过程中，人力资源管理能够及时地提供企业外部面临的危险或者是机遇，避免高层做出不利于企业发展的决策。二是利于分析企业内部的优势和不足。在企业管理者制作企业战略时，人力资源管理可以给管理者提供准确的企业内部的情况。三是有利于企业战略管理的成功实施。企业战略管理的实施只能依靠人力资源管理部门的积极参与，在企业的各个战略中都会有人力资源管理部门的参与，尤其是在现在这个服务型社会中，具有良好品质的职工可以为企业带来更高的利益。四是对战略管理工作有指导作用。在人力资源的帮助下，企业可以根据市场和人员，建立一份专门为本企业设计的人力资源管理方法。

 

参考文献：

 

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中图分类号：F011 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球经济的快速发展也使电力企业的市场竞争越来越大。各个电力公司最终的竞争都会归结于人才的竞争，因此，一个电力公司能够良好持续运营的根本就离不开人力资源，良好的人力资源规划是企业正常运行的重要保证。对于电力公司来说，人力资源的规划问题和应对措施是时刻存在的，作为公司的高层领导应注重对人力资源管理的时刻把握，对企业重要的发展方向进行重点规划，结合公司的文化来要求人力资源管理的不断优化和整合，对人力资源规划不断进行改良和创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中有一席之地。

1 电力公司人力资源规划综述

所谓人力资源规划，指的就是对电力公司内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是电力公司对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，电力公司的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力公司的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力公司进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力公司中的人力资源规划就是根据电力公司自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力公司人力资源产生的影响进行一系列的科学预测，并且针对相应的影响对电力公司中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力公司的人力资源进行战略的规划和制定，M而能够有效保证电力公司的稳步发展。电力公司对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力公司的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行相应部署。电力公司中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力公司进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分发挥其重要作用，进而能够有效地促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能有效保证电力公司中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个公司的发展起到了重要的核心作用。

2 我国电力公司人力资源管理规划存在的问题

2.1 人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤

由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与公司实际的情况进行结合，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力公司进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划而规划，却不考虑企业的实际需要等。

2.2 人力资源规划缺乏主动性

由于电力公司或企业属于国有企业，受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性，但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。

2.3 缺乏对绩效管理重要性的认识

人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力公司调查发现，目前国内电力公司的员工绩效管理大多只是存于表面，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。

3 加强电力公司人力资源管理规划的措施

3.1 不断加强电力公司内部结构的建设

对企业的内部结构进行不断的建设，这样才能够有效地推进电力公司的不断发展。这也就要求电力公司根据企业自身发展的特点和前景，进行公司发展结构的规划，不断对企业的管理体制进行创新和变革。对电力公司中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断实现电力公司岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。

3.2 不断完善电力公司人力资源管理系统

对于电力公司的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也给电力公司的人力资源管理系统的管理带来了很大不便。而电力公司的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力公司中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面掌握。除此之外，电力公司的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、公司各个部门工作成绩等进行详细查询提供了很大的便利，因此，只有不断完善电力公司的人力资源管理系统，才能够有效促进电力公司人力资源的规划。

3.3 建立相关的绩效考核制度

电力公司只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个公司的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况有一个清晰的掌握，对于完成较好的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效地调动整个电力公司工作人员的工作积极性，进而能够有效促进整个电力公司的人力资源的规划进程。

3.4 不断改善人力资源规划的环境

电力公司应该不断对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响公司员工工作的心情，而且还会严重影响人力资源规划的效率。电力公司的人力资源环境与电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效吸引大量的人才，进而能够有效提高电力公司的整体工作水平和效率。总而言之，电力公司具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效促进企业员工的工作效率，而且还可以有效吸引大量的人才，一举两得。因此，电力公司应该不断改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效促进企业的发展。

4 结语

综上所述，电力公司的战略人力资源规划对于企业未来的发展方向来说具有重要的推动作用，也可以说这是电力公司对人力资源规划的基础，从电力公司企业来说，电力公司技术推广也是战略人力资源规划的重要保障，需要电力公司从全局出发，针对现状问题进行针对性分析，只有这样才能找到有效构建人力资源规划的措施，促进电力公司的持续发展。

参考文献

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明确人力资源部门的价值定位是人力资源经理的第一项修炼。人力资源的价值定位，也可以说成是人力资源管理、人力资源部门的使命与愿景。

你必须问自己：在公司众多的部门中，我们部门的定位是什么？人力资源管理的定位是什么？我们在公司战略制定与执行过程中应该扮演什么角色？应起到什么作用？应该达成什么目标？

在一个村庄里，住着一位睿智的老人，村里有什么疑难问题都来向他请教。

有一天聪明又调皮的孩子，想要故意为难那位老人。他捉了一只小鸟，握在手掌中，跑去问老人：“老爷爷，听说您是最有智慧的人，不过我却不相信。如果您能猜出我手中的鸟是活还是死的，我就相信了。

老人注视着小孩子狡黠的眼睛，心中有数，如果他回答小鸟是活的，小孩会暗中加劲把小鸟掐死；如果他回答是死的，小孩就会张开双手让小鸟飞走。老人拍了拍小孩的肩膀笑着说：“这只小鸟的死活，就全看你的了！”

每个人的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中。升学也罢，就业也好，创业亦如此，只要奋发努力，均会成功。

一位哲人说： 人生就是一连串的抉择，每个人的前途与命运，完全掌握在自己手中，只要努力，终会有成。

正如这位老人所说的“这只小鸟的死活，就全看你的了”，一个人、一个部门、一个公司的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中人力资源部门、人力资源管理在公司的前途与命运也掌握在人力资源经理自己的手中。你选择公司核心能力的培育者、公司战略执行的达成者还是其他，就看你自己的了。因为人力资源管理的价值定位将会决定你随后所要制定的人力资源战略、人力资源行动计划（人力资源计划与财务预算）以及人力资源管理流程。

第二项修炼：制定公司的人力资源战略

为了获得公司长期的成功，公司的战略在某些时候会发生急剧变化。在那种情况下，人力资源经理应该贡献超越客户期望的高质量人力资源管理产出与贡献。在很多情况下，长期成功可能需要一些我们的当前客户还没有意识到的东西，然而事实是不能提供直线经理在短期中要求的属于长期需要的东西。

当公司处于转型期，一个真正的问题出现了，那就是人力资源管理流程如何在方式上支持这种转型，它必须超越直线经理和顾客的短期满意度。因此我们应对公司的中长期战略有清晰的认识，这将使我们能够认识自己的潜在产出与贡献。

建立人力资源与公司战略联结的第一步就是理解企业战略的核心，它能使公司完成为自己设定的使命。

然而对于中国很多企业来说，这无异于强人所难——“我们公司根本就没有什么战略”，其实你错了。你的公司也许没有规范的、正式的、清晰的战略文本，但是你可以通过公司的预算、老板的言谈、公司的年度计划文件等等，你就可以得到一系列关于公司战略的安排。

一旦我们明确了长期目标和三五个可以实现的高水平的战略，我们就能够识别真正支持公司战略的人力资源战略。

由此你可能确定了20—25个人力资源策略，因此你需要进行对如此众多的策略进行整合，通过对这些人力资源策略对公司战略的贡献分析以最终确定三到五个高水平的人力资源策略，这就是公司的人力资源战略。

在制定人力资源战略必须有二个同步：一是与公司战略同步制定；二是与人力资源执行计划同步制定。

完成了这二项修炼，恭喜你！你已经初步完成了一个人力资源管理者向战略人力资源管理者的转变。

第三项修炼：建立人力资源的 KPI

构建人力资源管理的平衡计分卡（BSC），改进人力资源管理的产出，建立人力资源管理的KPI是人力资源经理的第三项修炼，这也是人力资源战略的执行计划。

只有了解谁是人力资源管理的主要客户，这些客户需要什么以及如何为整个公司的利益提高他们的服务水平与客户保持密切的联系，人力资源管理流程的价值才能得到切实地提高。

英国人乔纳森斯迈兰斯基指出：最好从诊断过程开始，通过SWOT分析，找出目前存在的优势与劣势，寻找改进的机会，明确如果不予改进将给公司战略带来的威胁。

当然我们必须知道，人力资源管理流程各个模块之间是高度的相互依赖的，例如如果我们改变薪酬与绩效挂钩的方法或比例，就必然会对其他人力资源管理流程产生影响。

SWOT之后的工作就是制定短期与长期的平衡计分卡四个维度的KPI。制定KPI本身的过程就是一次改进提高的过程，因此这个工作需要由负责该项产出的人力资源从业人员来制定。在思考与产出、客户、运营流程、自身的学习成长四个维度相关的KPI时，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的个人行为对整个公司的战略实现直接相关。

KPI一经制定，就应该着手制定人力资源管理产出改进的计划，这个计划包括资源配置计划、预算计划，也包括HR流程再造、HR外包以及人力资源部门的调整与优化、人力资源管理职位与人才重置以及实施人力资源战略的人力资源管理能力与人力资源经理的能力的培养。

第四项修炼：HR流程再造与外包

在中国企业，人力资源管理产出改进计划的主要障碍在于在现有状态下提供日常服务，原因很简单，可利用的资源都投入到日常工作当中去了，即使人们想实现产出改进计划，也无法从平时行政事务性工作中抽身。因此进行HR再造与适度的HR外包就显得必要了。

如果企业还采用传统的方式提供人力资源管理的产出，管理者无疑会长期局限于对事的管理，而没有更多的精力去考虑对人的管理、开发以及公司战略、公司核心能力的经营工作，这样，人才在企业中的价值也无法被充分挖掘出来，这无异于对企业重要资源的浪费，公司战略与公司核心能力也因此未能得到有效地实施与培养；同时，如果企业内部不能坚持在统一的管理规则下进行人力资源管理，必然会导致管理流程不顺、效率不高，从而增加了管理的复杂度与内耗；最后如果缺乏信息系统的支持，高管就很难获得及时、准确的人力资源信息（尤其是人力资源与企业经营之间的关联指标），也就无法从根本上引起企业领导对人力资源工作的重视。

可以说，企业人力资源管理要么实现信息化，进行 HR再造；要么其职能就会走向相对弱化。

人力资源经理应学会将精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也即集中那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。通过业务外包将公司的一些重要而并非核心业务职能交给外面的专家去做，这样公司就有可能把自己公司的整个运作提高到世界最高水平，而所需要的费用与目前的开支相等甚至有所减少。与此同时，还可以省去一些巨额投资。

因为人力资源战略确立了人力资源管理的优先事项，因此能够明确哪些人力资源管理的流程可以外包，有意识的集中有限的资源于这些优先事项。

第五项修炼：部门重新配置职位与人员

改进人力资源管理的产出计划所要求进行的人力资源流程的再造、e-HR系统的引进以及部份人力资源管理职能的外包的必然结果就必然要求人力资源部门也发生相应的调整与变化。

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一、影响因素分析

事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：

（一）企业规模

企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。

（二）产业机构

目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。

（三）宏观环境

宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。

（四）发展战略

国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。

（五）管控模式

国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。

（六）管理人员素质

除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。

二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索

（一）人力资源的战略性管控

人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。

国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。

（二）人力资源薪酬激励的管控

人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。

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一、战略性人力资源管理

企业的竞争力取决于它的雇员，那么给予员工培训、评价以及报酬这些工作职能就会在企业取得成功的过程中发挥更大的作用。将雇员作为一种竞争优势，这就是人力资源的管理。在理想的状态下，应当由人力资源管理者和企业的高层管理者共同制定公司的经营战略。这种战略以后就会成为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架。这些人力资源管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为，从而帮助企业实现其经营战略，达到经营的目标。战略性人力资源管理是指以改善组织的经营绩效以及培养鼓励创新和灵活的组织文化为目的，将组织的人力资源管理活动同组织的战略目标联系在一起的做法，而人力资源战略则是指公司为了实现战略目标而采取的人力资源行动方针和路线。当企业的竞争力取决于其雇员的时候，人力资源管理在负责培训、评价雇员的经营职能的同时就承担起了一种被扩展的战略角色。

二、人力资源管理在战略制定中的角色

要想制定一项战略规划，就必须对企业所面临的外部机会和威胁以及企业内部的优势和劣势加以确认和分析然后平衡各方面的因素。在这方面，人力资源管理也同样发挥着重要的作用。人力资源管理能够帮助企业在制定战略规划确认和分析对公司的成功起至关重要作用的外部机会和威胁。制定战略规划需要了解有关竞争状况方面的情况，而人力资源管理部门则能够提供这方面的有用信息。这些信息包括竞争对手新制定的奖励计划以及劳工立法以及强制性健康保险立法等方面的信息。例如，美国航空公司在考虑再三之后决定放弃收购合众国航空公司。尽管美国航空公司做出拒绝收购决策的原因有很多，但是人力资源方面的考虑却显得尤为突出。美国航空公司怀疑自己能否有能力与合众国航空公司的雇员进行谈判，以成功的达成新的劳资协议，同时它还感觉到吸收合众国航空公司的雇员对自己来说是一个很大的问题。人力资源管理还可以提供有关公司内部的优势和劣势方面的信息。以美国在线服务公司为例，该公司之所以决定收购网景公司，其部分原因在于它们在对自身的人力资源水平进行评价之后认为公司现有的人力资源还没有雄厚到可以开发出一种能够与微软的IE浏览器相抗衡的实力，因此其公司要吸纳新的科技人才，加强技术创新。还有一些企业甚至围绕它们的人力资源优势来制定自己的战略。比如，在实现工厂自动化的过成中，农业设备制造商约翰迪尔公司就培养出工厂自动化方面特别优秀的人才和专家。对企业内部的优劣势进行分析评定能够更好的认识到企业的发展前景，对企业的战略目标的制定其着重要的作用。

三、人力资源管理在战略执行中的角色

在传统上，战略执行一直位居人力资源管理战略角色的核心，同时也是其价值所在。一家公司的职能战略必须支持其竞争战略。比如，联邦快递公司的竞争战略就是通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递把自己与竞争对手区别开来。这个战略就需要公司有一批具有高度献身精神的雇员，他们愿意投入更多的时间和精力把事情做到最好。这就意味着，联邦快递公司所设计出来的人力资源管理过程必须能够使它帮助公司建立一支富有献身精神、高素质并且以客户为导向的雇员队伍。竞争战略不同的公司可能会有完全不同的人力资源管理办法。

除此之外，人力资源管理还以其他方式支持战略的执行。比如，大部分公司裁员和重组战略都是由人力资源部门来实施的，它们负责重新安置雇员、制定绩效工资计划、消减健康保护成本、对雇员进行再培训等等。当富国银行兼并第一洲际银行的时候，人力资源部门在将两中截然不同的文化整合在一起起到了极为重要的战略性作用。可以说，企业的战略目标是由企业的员工实现的，而企业员工的素质正是由企业人力资源影响的。良好的企业文化，稳定的内部环境，高素质的员工队伍都是人力资源管理部门所要实现的工作的目标。这些因素也是实现企业战略目标的关键因素。由此可见，人力资源管理在执行企业战略方面扮演着重要的角色。

参考文献

[1]赵曙明．人力资源管理理论研究现状分析[J]．外国经济与管理．2005

[2]姚新庄．人力资源管理危机的应对策略[J]．人才资源开发．2006

篇（7）

人力资源管理是企业发展的保障，也是推动企业经营发展的动力，可以说人力资源管理的好坏与否直接影响到企业发展。人力资源管理是基于企业战略发展的需要，针对性地制定一系列人力资源管理制度。人力资源管理实际上是对企业人力的合理再配置，充分调动员工工作积极性，挖掘员工潜能，最大限度地才尽其用，为企业创造更好的效益。人力资源管理活动的最终目标为了保证企业战略目标的实现，那么在这一过程中，人力资源管理必须制定相应的战略，从员工的招聘、培训与管理、绩效考核、薪酬、员工关系等等方面来细化人力资源管理战略。也就是说，企业要想更好的发展，必须在吸引人才、选择人才、开发人才、留住人才、利用人才上进行有计划、有组织、有控制、有协调的活动，并最终一种和谐的管理行为。

随着全球化、市场化、信息化世纪的到来，21世纪俨然成为了知识主宰的实际。尤其是在新经济市场条件下，企业人力资源管理应该适应外界的变化，形成一种新型的人力资源管理模式。

一、小额贷款人力资源管理体系的重要性

小额贷款公司虽然是一个比较小的公司，但是它们也应该具备良好的人力资源管理系统。人力资源是一个公司的重要组成部分，只有努力的建设，使人力资源展现出足够的优势，才可以保障公司运营的良好进展。

人力资源是关于企业内部人力应用、选拔和调动的部分，人力是企业进行运营的主要动力，只有管好人力才可以促进企业更加进步。人是企业主要的支撑力量，只有加强对人的管理才可以使企业有用之不绝的力量。人力管理的有效性可以加快企业的发展，同时人力资源管理也是企业发展的主要目标，被列为企业的发展战略，是企业前进道路上不可忽视的一部分。

二、小额贷款公司的人力资源管理系统的问题

1.没有严格的人力选拔机制，人力资源任用门槛低。小额贷款公司一般都是工作强度和工作量不大的公司，它们的工作都是比较容易的，所以在人才选拔上比较粗心，认为没有必要任用高端的人才，这样就会使企业出现重大问题时没有合适的人才进行解决，给企业造成了巨大的损失。而这些小额的贷款公司没有严格的人力资源选拔机制，对人才的任用门槛低，如此就会任用一些能力低的人员，从而降低了公司的办事效率，对公司的未来和发展不利。

2.没有完善的人力资源管理机制。对于小额贷款企业往往没有足够完善的人力资源管理体系，人力资源管理的概念模糊，没有和企业当前发展相适应的人力资源机制，这对人力资源的管理造成了极大的阻碍。往往一个正常的企业都会对人力资源有足够清晰的概念，将人才的选拔、调用和考核进展得条条有序，而且还有人力资源监察体系，确保了人力资源的完整和协调性。

3.人员的调用和任职欠缺公平公正。在小额贷款企业中，人员的升职和调任往往是因为和领导关系好，因为和领导存在特殊关系而发生工作的调动，这在很大程度上显示出人才调任的不公平，如此给人力资源管理造成了巨大的损害。根据领导的关系得到调任有失公平公正，对人力资源管理是一种极大的侵害。如果这种形式的调任长期出现，就会使与职位不相符的人工作在与自己能力不配的工作岗位，而真正有能力担任的人却得不到应有的职位，这是一种巨大的失误。

4.领导没有足够的人力资源管理能力。对于人力资源，领导有着足够的干预权，所以只有领导对人力资源管理形成正确的领导，那么人力资源管理才会得到正确的行使，才可以不断的满足公司的需要。但是在小额贷款公司里面，领导则会忽视人力资源正确管理的标准，唯亲重用。他们会选择和自己亲近的人来担任重要的职位，进而使真正付出努力的人得不到应有的职位。因为他们认为和自己亲近的人担任重要的职位可以提升他们对权利的掌控能力，但是他们没有考虑到如此行事会对企业造成极大的恶劣影响。

5.人力资源管理人员素质低下。人力资源管理没有足够的管理水平，存在着比较低的管理素质，这对企业是一种极大的伤害。面对人力资源管理者低下的素质，使公司的人力资源管理没有显著的效果，致使人力的选拔、调任和辞职都出现了恶化的现象。这对公司整体的发展不利，阻碍了公司因为足够的人力而取得动力十足的发展。

三、小额贷款公司的人力资源管理系统的应对策略

1.提高人力资源选拔的门槛。小额贷款虽然是一种比较简单的工作，但是也需要足够高水平的人才。只有提高人才选拔的标准，使公司及时吸纳高素质的人才，才可以促进公司的完好发展，才可以提高公司的综合素质。公司人力资源选拔的门槛提高了，也就象征着公司的级别和实力也跟着提升了，这对公司的形象是一种提升，对公司的社会影响是很有利的。

2.整顿公司的人力资源管理机制，完善人力资源的完整性。小额贷款公司需要完善的人力资源管理机制，只有对小额贷款公司的人力资源管理机制进行全面的建设才可以保障企业的发展，对人力资源的选拔，人才控制、任用和调动以及辞退都应该建立完整的规范和管理，使之形成具体的人力资源管理体系，增加人力资源管理的能动性，不断的培养人力资源的发展和建设，建立人力资源管理的制度，完善人力资源管理机制。

3.人员的调动要公平公正。只有保持公司内员工调动的公平公正性，才可以养成一股正义的风气，才可以将适合的人留用到适合的岗位，这样，有用的人就会充分发挥重要的职责，得到物尽其用，人尽其才的作用，如此显示出更加适用的人力资源管理体系。人员调动的公平公正性可以使员工更加努力的工作，因为他们相信只有努力就会得到提升的机会，杜绝了那些利用关系，讨好领导的现象的出现，使工作更加光明正大的进行。

4.领导要建立足够正确的人力资源管理体系。只有领导行使足够公证的人力资源管理体系，那么他才能使公司的全体员工信服，才可以促进公司顺应着一个正确的人力资源发展方向，才可以制定一个更加利于公司发展的人力资源管理体系。领导在公司内起着示范和管理的责任，只有他们树立好人力资源管理，才可以为全体员工树立榜样。

5.增加员工培训，使之有强大的人力资源管理素质。只有对员工进行培训，让员工具有良好的人力资源管理素质，才可以保障公司有一个强大的人力，才可以确保人力得到正确的处理和安排，这样能够使公司拥有更加清晰的人力资源管理体系。公司时刻在发展，公司的业绩也需要提高，所以这就要求公司的员工拥有更加高超的素质，所以要不断的提升员工的素质，对企业起到促进的作用，使公司拥有不断迎接挑战的力量，所以公司员工的培训是必要的。小额贷款企业需要加大对人才的重视，加强对内部员工的激励与培养，优化招聘流程，留住关键人才，才能在激励的竞争中取得优势。

综上所述，小额贷款公司的发展离不开人力的发展，只有建立良好的人力资源体系才可以确保人力用在合适的地方，才可以带给公司足够的人力支撑，使公司更加具有前进的动力，进而使公司的人力资源管理得到质的飞跃，促进公司在一个良好的人力资源管理环境下进行运营。人力资源时刻影响着企业的命运，应该受到重视。

参考文献

篇（8）

近些年，我国寿险业发展较快，寿险业的增长快于GDP和人均可支配收入的增长，也快于非寿险业的增长，我国寿险市场蕴藏巨大的发展潜力。目前已有外国寿险公司以合资或独资的形式打入中国市场，它们所具有的雄厚资本实力、较高的专业化经营水平、丰富的业务经验、灵活的服务方式与保险商品，还有先进的信息管理手段等等，无疑将对我国民族寿险公司带来巨大冲击，在这种发展背景下中国人寿保险公司要想在未来市场获得发展并且在激烈的竞争中保持优势，必须提高人力资源竞争力。对于此部分不可能穷尽所有的问题提出建议。仅按个人的理解进行阐述。

一、进行战略性人力资源管理

（一）使公司的人力资源战略与经营战略整合起来

人力资源战略是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的共同努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。中国人寿保险公司通过人力资源战略与公司经营战略配合，可以帮助公司增加利用市场的机会，提升公司内部的组织优势，帮助公司实现其战略目标。中国人寿保险公司人力资源部的战略工作应该从人力资源规划到招聘与选拔，再到培训与开发以及绩效薪酬管理等各个环节都与公司的经营战略保持一致。

（二）正确发挥战略人力资源管理的职能

在人力资源规划上，应根据中国人寿保险公司发展战略及经营计划、评估公司的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息的基础上，科学合理地制定人力资源规划。不能单纯依靠上级的指令从事相关工作或缺乏规划；在招聘与选拔上，进行面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，还应关注应聘人员的价值观念是否符合中国人寿保险公司的核心价值观、应聘人员的发展期望公司是否可以满足等方面，确保招聘的人员能长期为公司服务；在培训与开发上，应根据中国人寿保险公司战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供完善的人力资源培训开发体系，在确保为公司输送所需的各种类型人才的同时，实现公司迅猛发展与员工职业生涯发展的双赢；在绩效管理上，应根据中国人寿保险公司战略需要，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等，特别关注绩效反馈与激励，从而实现公司绩效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中国人寿保险公司应根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他公司薪酬状况等因素，再结合本公司的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。而且还要注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，不断完善企业的薪酬管理体系。

（三）适当引用人力资源管理信息系统进行战略性人力资源管理

人力资源管理信息系统HRIS（Human resource information system），是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。实施战略性人力资源管理，人力资源管理信息系统是一个强有力的辅助工具。对于中国人寿保险公司这样的大企业来说，当各种各样的信息铺天盖地的向人力资源管理者涌来的时候，再优秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展。中国人寿保险公司早已拥有自己的内部网络，再借助于人力资源管理信息系统来实现数据的管理和共享，对于提高日常工作效率，促进公司整体业务水平提升具有非常重要的作用。

二、塑造人才，注重人力资源培训与开发

（一）将员工的职业生涯规划纳入到培训开发体系中

中国人寿保险公司在设计培训开发项目的时候既要考虑公司战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求，这样才能既赢得员工的认可、支持和参与，又不偏离公司发展的目标，才能真正发挥培训开发工作在公司人力资源管理以及经营活动中的作用。在公司的帮助和支持之下，通过职业生涯开发活动，员工可以更加清楚地了解公司内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标。从公司的角度来说，如果不能组织有效的员工职业生涯开发和管理活动，不仅在关键时刻难以寻觅合适的管理者继任人选，在日常经营过程中，尤其是在公司发生了兼并、重组或裁员之后，员工的情绪和士气受到的影响会很大。

（二）选择合适的培训内容和培训师资

通常来说，培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。中国人寿保险公司在组织培训活动的时候应该编制一套比较规范、适合本公司实际情况的培训教材。在具体讲授教材时应注意聘请了解并能吃透公司实际情况的教授人员，避免由于没有充分考虑公司实际情况以及受训群体的接受能力而使培训效果欠佳的情况发生。此外，公司内部培训应该尽可能多的运用本公司的实际案例和素材，切忌同讲公开课一样，举出和公司不相干的案例进行研讨。鼓励培训老师多挖掘公司自身的案例，进行讲解、剖析，这样不仅能引起受训者的共鸣，而且能提高他们学以致用的能力。

（三）加强各环节培训效果评估

中国人寿保险公司加强培训效果评估不应是传统意义上的在培训后才进行效果评估，而是应该涵盖前面各个环节。比如说，在确定培训需求之后，可以就培训的目的、培训的内容以及培训的对象进行评估，从而能够保证培训一开始就是有效的。一个完整、有效的培训效果评估应该从培训需求分析、培训课程开发、培训师资开发以及培训活动组织实施多个方面同时进行。只不过每个阶段评估的重点有所不同。

三、留住人才，实施合理的激励与约束措施

（一）实施有效的人才激励措施，激励人才

1、制定定性与定量相结合的绩效考核评估体系

中国人寿保险公司还一直沿续着传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的模糊管理。应该在定性考核的基础上对绩效考核进行量化以充分考虑员工对公司的贡献。这样不仅能不断改进员工的绩效，创造员工成长的空间，而且还能在一定程度上实现员工和公司的双赢。同时我们还应该注意到，建立科学适用的考核指标体系和考核标准，要避免个人主观意愿，不要用感情和偏见代替政策，应该本着实事求是的态度，进行考核，这样才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而使人力资源管理工作提供合理的依据。同时，坚持绩效考核公开的原则，有助于防止考核中由于主观偏见造成的误差，也有助于被考核人了解自己的优缺点，达到促进激励的目的。

2、建立兑现人才价值的薪酬激励方案

薪酬通常理解为劳动者付出劳动的薪金和报酬，激励则是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段。作为公司的经营者及员工，其积极性背后显然有一种经济动机，这也正是应该重视实施薪酬激励的原因所在。中国人寿保险公司在制定薪酬方案时，一定要充分发挥薪酬的激励作用，真正体现按贡献分配的原则，调动员工的工作积极性，提高其工作效率。比如说在恰当的时候可以实行员工持股计划。使公司高层管理者和那些为公司做出突出贡献的员工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。这种方式会使员工觉得自己是公司的所有者，使员工产生一种为了自己工作的积极性和主动性，使公司员工与公司形成一种更为紧密的关系，同时也会为公司的发展筹集资本，防止公司被恶意购并等。再者，可以建立以团队业绩为基础的激励型工资体系。使个人的薪酬水平与团队业绩相联系，这样一方面使员工间注重团队合作精神乐于融入团队促进团队的发展，另一方面团队的发展又可以促使员工实现自身价值。

（二）实施有效的人才约束措施，留住人才

人才流失不仅造成行业内部的恶性竞争并造成人才流失的保险公司客户资源减少，甚至会由于商业秘密的泄露使原公司在市场竞争中处于不利的地位。针对这一情况，中国人寿保险公司在引进人才的同时就要做好各种防范工作，采取切实有效的措施对人才的流动加以制约，但也不能阻止人才的流动自由。根据保险行业特点，可行的约束措施包括：运用递延报酬计划进行约束；运用股票期权进行约束；运用公司章程与劳动合同进行约束。

综上所述，中国人寿保险公司要想提高人力资源竞争力，就要在实施战略性人力资源管理的前提下对员工进行适时而正确的培训，还要根据公司的实际情况设计出切实有效的激励和约束措施，以此尽可能地留住并吸引优秀的人才加入到公司中来，最终实现公司的可持续发展。

参考文献：

[1]赵臻．论我国保险业人力资源管理[J]．科技情报开发与经济，2009，（08）．

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[3]张太生．强和改进人力资源管理 促进公司业务发展――论保险公司人力资源管理方法[J]．经济师，2011，（04）．

[4]庄超．保险公司人力资源管理的对策研究[J]．出国与就业（就业版），2011，（05）．

[5]周健，董清波，郑铁明．保险公司人力资源管理中的薪酬激励问题――基于竞赛理论的视角[J]．安阳师范学院学报，2011，（06）．

篇（9）

中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：

第一阶段：公司战略澄清

战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。

第二阶段：内部人力资源现状分析

在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等；

第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析

结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。

第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划

根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。

篇（10）

    在对美铝渤海的人力资源外部环境和内部现状的调研后,分析其人力资源管理具有的优势和劣势,面临的机会和威胁,使这四者合理匹配得出SWOT矩阵分析,如表7所示,为其制定相应的人力资源战略提供有力支撑。

    1.2美铝渤海人力资源发展战略的指导思想与战略目标

    指导思想:坚持以人为本,实施人才强企战略,严把入口关,优化人才结构,培养高素质人才队伍,形成优秀人才脱颖而出的激励机制,营造浓厚的企业文化氛围,科学制定人力资源发展战略,为企业发展战略提供人力资源保障。战略目标:作为全球总公司的制造工厂,美铝渤海应综合把控铝制品年产量,并以此制定人力资源规划,力求人才总量与生产规模相适应;积极推进公司合资、股权调整,优化人力资源结构;提高人力资源的整体素质,让更优秀的人脱颖而出;重视高技能人才的培养,并制定合理的人才留用机制;制定并不断优化人力资源管理体系,形成具有中国特色的符合本地制造业的企业文化,为实现“资源整合、优势互补、互惠互利、合作共赢”的公司发展目标提供人力资源支持。

    1.3美铝渤海人力资源发展战略的选择

    公司的战略选择通常受其所处环境及其对环境依赖程度的影响,而公司环境大体包括三个层次:①微观环境———公司内部条件。②行业环境———公司与客户、竞争者、行业组织、供应商、零售商、银行、宣传媒体、中介组织和政府的关系以及在行业所处的地位。③宏观环境———经济、政治、技术和社会文化状况。人力资源部门是企业职能部门,在企业发展经营过程中起着非常重要的作用,众所周知,目前企业间的竞争实质上是人才间的竞争。人力资源战略是企业的职能战略,是第一战略,人力资源战略应该与企业的发展战略协调一致,并且能够鼎力支持企业的发展战略。因此企业应该选择与企业战略配合的人力资源战略。基于美铝渤海人力资源管理外部环境分析、内部条件分析以及SWOT综合分析,我们不难看出,美铝渤海的人力资源发展战略在美铝中国总公司、美铝渤海公司发展战略的前提下适合选择的人力资源战略是史戴斯和顿菲的研究的分类法中的发展式人力资源战略与企业基本经营战略和文化战略的配合中的采取高品质产品战略。基于上述分析研究,美铝渤海应选择与经营战略和文化战略的配合的发展式的人力资源战略。发展式人力资源战略是企业处于一个不断变化和发展的经营环境,为适应环境的变化和发展,企业采用渐进式变革和发展式战略;注重发展员工个人和团队;大规模的发展和员工培训;尽量从内部招募;运用“内在激励”多于“外在激励”;优先考虑企业的总体发展;强调企业的整体文化;重视绩效管理。采取高品质产品战略依赖于广大员工的主动参与,才能保证其产品的优秀品质;重视培养员工的归属感和合作参与精神,通过授权,鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。

    2美铝渤海实施人力资源发展战略的保障措施

    2.1组织结构优化设计

    美铝渤海必须遵照美铝的战略与经营机制进行组织结构的优化设计。目前在公司组织结构的基础上,新增战略管理部,以协调美铝全球公司、美铝中国和美铝渤海的生产经营。

    2.2全面开展人力资源培训开发管理

    企业员工培训是提升企业人力资源素质的根本办法,而企业培训的有效性依赖于培训课程的开发。因此美铝渤海人力资源部门要注重培训课程的开发与和管理,需要员工顺应时代潮流,激励员工加强学习与培训。通过将员工培训制度化、规范化,为职工设计个人职业生涯规划,推行“导师制”构建学习型组织来保证培训工作顺利进行。

    2.3建立合理的人才招聘体系

    为保证提高公司整体员工的素质与能力,应该先从招聘入手规范工作流程。可想而知,“入口不严”的公司怎么会招聘到优秀的人才加入公司呢?招聘作为企业用人这项重要工作的第一关应当积极严格规范招聘流程以防止给后续岗位调配人力带来不必要的麻烦。表现为进行工作分析,制定岗位说明书;明确选人标准,建立岗位胜任模型;统一流程,建立招聘体系;对新入职员工进行评估。

    2.4建立人才资金保障机制

    在企业的生产经营过程中,资金是一切工作的重心,资金周转频率高的企业说明企业的活力十足。美铝渤海需要员工投入到战略调整和实施中势必会增加劳动成本,建立资金保障机制非常重要。坚持资金投入优先保证,建立健全资金保障机制,注重资金的整体使用效益,人力资源战略的有效实施。

    2.5完善人才激励与约束机制

    2.5.1完善人才激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而满足个人需要,同时实现企业目标。对于企业的高层管理者应该从根本上转变观念,以人为本,追求企业发展与员工成长的双赢理念,建立人力资本的激励机制。美铝渤海建立一套以薪酬体系设计为主的综合激励机制。