财务科绩效考核汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇财务科绩效考核范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、考核机构及职责分工

（一）考核小组：

组长：__

副组长：__

成员：__

领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.

（二）绩效考核对象及日常安排

1、医疗、医技：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

1、临床科室绩效考核指标及考核办法

2、医技科室绩效考核指标及考核办法

3、手术科室绩效考核指标及考核办法

4、供应室绩效考核指标及考核办法

5、体检科绩效考核指标及考核办法

6、门诊医生绩效考核标准及考核办法

7、临床科医生绩效考核标准及考核办法

8、医技人员绩效考核标准及考核办法

9、急诊医生绩效考核标准及考核办法

2、护理：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则

10、护理岗位量化考核标准

11、病区护士长绩效考核量化标准

12、门诊部护士长绩效考核量化标准

13、供应室护士长绩效考核量化标准

14、手术室护士长绩效考核量化标准

15、病区护士绩效考核量化标准

16、供应室护士绩效考核量化标准

17、导医护士绩效考核量化标准

3）、药事：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

18、药剂科绩效考核办法

4、行政：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

19、党办绩效考核办法

20、纪委绩效考核办法

21、团委绩效考核办法

22、工会绩效考核办法

23、人事科绩效考核办法

24、医务科绩效考核办法

25、护理部绩效考核办法

26、感控办绩效考核办法

27、财务科绩效考核办法

28、审计科绩效考核办法

29、科教科绩效考核办法

30、保卫科绩效考核办法

31、总务科绩效考核办法

32、病案室绩效考核办法

33、设备科绩效考核办法

34、信息科绩效考核办法

35、医保办绩效考核办法

36、门诊部绩效考核办法

（三）职责：

行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.

科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.

患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.

继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.

二、考核依据

篇（2）

二、其他日常工作:

1、财务工作：编制了全年财务预算，定时检查预算进展情况，每月按时完成了各类报表的上报工作，及时作出财务分析，为院部领导作出决策提供了有力的数据依据。

每个月能按时发放职工工资和村医工资，按时申报和上缴职工社保费，积极完成在编人员养老保险的名单审核与录入工作，积极配合领导做好绩效考核工作，配合后勤保障部做好物资，设备的集中采购工作，配合一体办做好一体化考核工作，每季度下村督导；认真领会居民医保各项政策法规，做好参保人员名单审核工作，制订了基本公共卫生服务和重大公共卫生服务项目资金管理办法，加强了公共卫生服务项目资金的专账管理，专款专用，统筹安排项目资金，提高了资金的使用效益；积级配合审计督查组对特色科室，家庭医生工作站等资金审计工作。认真领会个人所得税税法，每月及时，准确缴纳个人所得税。

2、科室内部管理：能进一步规范财务管理工作，切实做好增收节支和成本核算，所有财务人员严格执行财务管理规定，收到的各项款项及时上交，财务科未发生一起挪用公款的行为，收费人员领用票据一律进行严格登记，发票存根上交财务科管理，财务科人员严格做到安全保密工作，未向无关人员泄露医院有关财务信息，加强组内行风软环境建设，财务科人员未发生一起违反区纪委行风软环境督查的行为，积极向组内成员宣传安全生产工作的重要性，积极参加院部及上级组织的各项活动，提升组内成员的荣誉感。

三、存在问题：

财务科重管理，缺谋化，未对单位业务的发展提出切实可行的方案，另外财务科部分成员工作积极性有待提高，缺乏集体意识。

四、2020年将围绕以下几个方面着重开展：

1、继续加强作风效能建设, 提高窗口服务形象。

篇（3）

目前，在面临新的会计制度的要求下，医院预算考核制度存在着方方面面的问题，不仅缺少了绩效信息，而且没有相应的有效激励机制以及责任机制，未能真正发挥预算定量配给资源的作用。因此，医院必须完善其预算绩效管理。

一、医院预算绩效考核制度的现存问题

（一）不够重视预算的管理

目前，我国医疗机构在预算方面其基础工作薄弱，缺乏一定的职工预算意识，预算绩效考核没有发挥出真正的实际作用，降低了预算配置资源的功能与效率，预算工作依然需要不断努力地完善。实际上预算只是形同虚设的一个存在，其过程过度形式化，上报资料是预算的主要目的，如此一来，预算就没有发挥其对经营管理中的预期作用。同时，职工个体也缺乏预算的观念，没有预算的意识。

（二）绩效信息缺乏全面性与客观性

现今，医院的绩效考核系统没有把医院的战略计划作为基础，忽略了长期的目标，只重视短期的情况，导致医院的长期发展战略和短期的绩效考核不一致。同时，很多医疗机构尚未改变传统的核算标准，没有制定新的绩效考核指标，更多的指标是以过去的活动和历史的记录数据为基础，缺乏长期性、科学性、客观性、实际性、全面性。

（三）激励机制没有起到应有的作用

在实际的操作过程中，绩效考核制度的条例并未得到职工的一致认同与接受，其认为绩效考核结果与绩效奖金存在不合理之处。绩效考核与医院各个科室的绩效奖金核算结果息息相关，与医院工作人员的切身利益息息相关，毫无疑问也就与其积极息相关。

二、完善医院绩效考核制度的建议

（一）建立健全的预算管理和编制机构

一方面，健全的预算管理机构具有保证控制好预算管理的作用，预算管理的决策机构可以负责指导、审核、平衡以及制定预算方案，并且同时对执行过程进行监督和考核。另一方面，健全高效的预算编制机构是预算编制的基本需求，可以设立财务科，同时设立其他各个职能科室作为辅部门，组成一个整体系统。各个科室以总做数量与质量的形式分开负责分配，根据预算管理委员会的目标与要求，负责所属科室上报经费符合目标需要。而财务科则统一负责编制预算的标准与政策，综合编制预算。除此之外，注重培养各级预算人才可以为做好预算，提供先决条件，对此部门内部应当致力于经济责任人与财会工作人员的培训工作。

（二）注重预算执行过程的控制

预算工作具有一定的财务规范作用，其中包括预算执行由始至终的控制与分析。在预算之中对定额消耗额度有所限定，而超额部分必须经过审核以及申报，可以体现出预算的权威性与灵活性。

（三）健全预算监督与考评制度

全面预算指标应当与课时目标责任制度相结合，可以从以下几点进行改革，包括：

健全预算监督制度。为了避免预算执行的随意性，必须定期检查执行的进度，及时纠正执行中的差错，并适时想上级领导通报执行的考核结果;设置合理的绩效考核指标。重视服务的质量与数量，重视岗位的职责与绩效，这是预算绩效管理制度的重心所在。在预算绩效考评的过程中，医院应当明确责任，分析风险与影响因素，增加职工的责任感，促进管理层与职工共同按照计划完成任务。对财务绩效考核目标进行合理的设置，为医院财务会计绩效的考核提供可参考的标准线。通过财务目标的合理设置，加强对医院财务成本的考核，确保绩效考核的质量。财务绩效考核的指标包括医院的总效益、人均效益、科室总效益等等，以此作为财务绩效考核目标的标准;确立合理科学有效的分配制度。根据员工的工作量，根据效益进行评价，这是科学的绩效分配制度。在操作的过程中，可以把考核和奖金进行挂钩，使预算执行控制的结果体现于成本控制结果，落实评价与考核预算的奖惩措施。

（四）促进成本控制和医院绩效考核制度的融合

要实现成本控制与医院绩效的融合，必须把成本控制纳入医院绩效考核的项目之一，充分发挥成本控制与管理的职能，减低成本，提高经济效益，在保障医院医疗服务质量的基础上，最大程度地降低成本。把财务效益与医院绩效考核进行结合，有效地遏制浪费资源现象的发生，通过有效的成本控制，提高医院的竞争优势，推动医院的长远发展。

（五）对绩效考核体系进行健全和完善

要实现医院绩效考核制度和财务会计的相结合，必须对财务绩效考核体系进行健全和完善。把所有科室的财务目标放进绩效考核中，对成本数据和收入数据进行收集，并且通过会计损益表反映出各个科室的收入和成本明细情况，让各个科室的工作人员对自己科室和其他科室的财务达标状况进行了解，促进财务绩效考核制度的有效落实。

三、结束语

综上所述，医院应当更加注重绩效考核和完善分配制度，在各自岗位责任和绩效的基础上贯彻服务质量第一的预算管理理念。当今的医院越来越趋于管理的科学化，为了适应新时代的要求，必须改变旧的管理理念，以新的管理思维提高医院的服务水平。

参考文献：

篇（4）

M公司的工资实行工效挂钩分配方式，工资发放总量控制严格，每年的月工资发放总额依据上年度发放数确定，年末由省公司根据各市公司运营情况进行总量调整。公司领导层实行年薪制，由省公司根据企业年度考核情况决定发放水平，企业中层及员工的薪酬制度由市公司依据省公司核定的数额自行设计和制定发放政策，报省公司备案，接受省公司的管理和检查。

为保证员工绩效与薪酬收入挂钩，M公司建立了以“百分制”考核为主要内容的月度绩效考核体系。具体做法是：根据岗位职责制定关键绩效指标，再依据考核项目的重要性，对不同项目赋予不同的权重，进行量化计分，每个员工的标准为100分，部门主管保留每名员工的行为规范和工作表现记录，实施痕迹化管理。建立“八级六档”岗效工资制，对原来的工资项目进行打包，不再包括年功工资、各项津补贴，在进行岗位分析和岗位评价的基础上，每个岗位确定了月标准工资额，员工的月工资就由岗位工资和绩效工资两部分构成，岗位工资与绩效工资的比重为1︰1，绩效工资的起点基数为1000元，再根据每个岗位的重要性、劳动强度、劳动复杂度、专业要求等因素，确定不同的系数，员工的具体月度工资发放计算公式为：

个人绩效工资=1000×岗位系数×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg

个人月工资=岗位工资+绩效工资=岗位工资+s+k=s+10rg

s为某员工岗位工资（常数）；

k为某员工绩效工资；

g为员工个人的月绩效考核得分（100分为标准分）；

r为员工个人绩效工资系数。

新的绩效考核和薪酬体系建立后，部门分工明确，职责清晰，工作标准细化，考核量化，科学规范的管理得到一定程度的体现。但是，在企业管理中，这套绩效考核和薪酬设计体系的弊端也逐渐暴露出来。

考核制度不科学

M公司的人均工资收入水平普遍高于市场上同种劳动力的价格，薪酬具有较强的外部竞争力。但是，目前该企业在薪酬的公平性、激励性以及内部一致性上均存在问题，这从以下案例就可以看出端倪。

花科长是公司财务科科长，管理精细，坚持原则。每到月底绩效考核时，财务科的小张和小秦就很紧张，他们知道，花科长对员工的疏忽和任务完成情况了如指掌，且给下属打分时绝不手软，他们的得分从没超过90分。分就是钱，扣分意味着收入减少。

小张和小秦很羡慕营销中心的小杨，小杨和他们同一年进公司，工作能力、责任心和工作表现都差不多，但是小杨的部门主管基本上不扣小杨的分，而且小杨工作表现好时，还会得到加分，月考核经常在110分左右，每月的收入要比小张和小秦多出三百多元。小杨的部门主管曾经对花科长说过：“工作上，我对下属严格要求，但是在月考核的时候，我尽可能地给他们打高分，反正都是公司买单，不占用我部门其他人的工资，何乐而不为呢？”

案例中，打分严格的部门主管受到下属诟病，而

“老好人”式的部门主管却得到部门员工的认可和拥护。这种现象在企业中不在少数，如此一来，有的员工抱怨自己的主管领导过于严格，也有人质疑公司的分配制度。

因为公司未对部门进行整体考核，没有将薪酬首次分配量化到部门，而是一次性考核到员工，直接根据员工绩效考核得分测算绩效工资，业绩考核链断层，缺乏公平性和激励作用。笔者认为，M公司应该事先衡量各部门的整体绩效，测算出部门的月工资发放总额，然后根据员工的绩效得分，对工资进行二次分配。

有效薪酬管理重构工资分配

绩效考核为薪酬管理提供了公平合理的依据和执行标准，让管理者能够准确把握企业发展的效率和执行程度，而有效绩效薪酬管理能合理控制人力成本、提升员工满意度及企业管理的公平性。针对M公司绩效与薪酬的现状，可以从以下方面入手解决。

建立双级考核体系，明确考核单位，重构工资分配模型。建立企业对部门的月考核指标体系，公司对各部门主要指标的完成情况进行考核，称为“企业一级考核”，一级考核分作为部门得分，决定该部门总体的工资分配额度。部门对员工的考核为“二级考核”，决定个人的收入水平，部门主管对员工的加扣分行为不会造成本部门工资总额的减少，扣分员工的工资流出部分会自然增加到本部门表现出色的员工身上，这样，“肥水不流外人田”，部门主管就可以放手进行严格管理。现对工资的测算方式完善如下：

员工个人绩效工资基数为1000元，即绩效系数为1.0时员工应拿到的绩效工资。每个岗位绩效工资系数不一样，如办事员绩效工资系数为2.0-2.5之间，科员2.5-3.0之间，副科级在3.0-3.5之间，正科级在3.5-4.0之间。

计算步骤一：某部门绩效工资总额=部门一级考核分×本部门全员系数和×绩效工资基数=G×∑r×1000

计算步骤二：某部门员工分值=部门绩效工资总额/部门全员系数化后的绩效分=1000×G×∑r/∑gr。员工分值，即考虑某岗位系数化后的员工月绩效得分中1分可以获得的报酬。

计算步骤三：k=员工月考核得分×员工绩效工资系数×员工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr

计算步骤四：个人月工资=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr

注：s为某员工岗位工资（常数），k为某员工绩效工资，G为某部门的一级考核得分，g为员工个人的月二级绩效考核得分，r为员工个人绩效工资系数。

篇（5）

区城市管理行政执法大队、中队及全体人员均应接受督查。

二、督查原则

本着“公正、公平、客观、公开”的原则，以日常管理、执法业务及规范管理为核心，与现实工作相结合，以强化执行力为重点，以促进各项城市管理措施落到实处为目的，全方位地开展绩效考核督查工作。

[文秘站网-]三、督查方式

采取定期检查和不定期、不定时、不定点专项检查相结合的方式全方位地进行督查,每月定期检查不少于8次。督查人员在执行督查任务时，不得少于二人，根据工作的需要，可以采取明查或暗访两种形式。

四、督查内容

以《绩效考核办法》（试行）中，关于日常管理（到个人）、业务管理、规范管理、队伍建设与管理、宣传报道、好人好事、安全工作、廉洁自律、行政处罚案件履行率（到中队）等方面的要求为督查内容。

五、组织领导

为了保证绩效考核制度的贯彻实施，成立绩效考核领导小组，负责开展绩效考核督查工作。成员组成如下：

组长：__*

副组长：__*、__*

成员：__*、__*、__、__*

六、督查程序

1、根据局工作安排，确定督查工作计划。

2、依督查工作计划的时间、内容和方式，随机确定督查对象及相应街区展开督查工作。

3、将督查情况记录在绩效考核表中，与督查对象面对面核实督查情况，经其签字确认。督查对象拒绝签字的，由见证人签名后视同认可。

4、法规督查科按《绩效考核办法》（试行）的评分标准和计算方法，于每月25日统计出考核对象的月考核得分；12月25日统计出考核对象的年度考核得分，经考核对象签字确认后，在执法大队队部公示三天。

篇（6）

总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家 “平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业（金属物流配送），它即是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%～6%的净利润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。

而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。在这里，员工无需主管指派、监督就能完成日常工作，因为有“工分法的流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能自主决定，因为有“内部核算”；在这里，关于员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有“民主管理委员会”。在这样一个“宽松”、“民主”、“权力分散”的环境下，公司的作业活动却能照样有条不紊地运转，并且创造出优于行业平均水平2～3倍的净利润，这一切归功于其内部的精细化管理体系――内部公司制。

管理是一项结构工程

澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工程师。他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。

从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在的行业特点有关。它的主业是金属物流配送，这是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易亏本。此外，相对于供应商和客户，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如富士康、华硕、戴尔、惠普等IT公司以及一些家电公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力，由此走上了精细化管理的道路。

澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。同时，这些管理结构要素也是按照一定层级架构起来互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制，展现层体现为绩效管理及绩效结果的应用，最终支撑了澳洋顺昌组织绩效和战略目标的实现。

对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分，奠定了这套管理体系顺利运行的基础。业务组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木块，涵盖了企业的所有业务活动，每个组件都有自己的业务目标和一系列的活动、流程，同时也配置相应的人、技术、财务等资源和管理方法。澳洋顺昌根据自己的经验将核心业务划分为26个组件（流程），然后依据业务单元对应的流程和绩效管理方式，将全公司近500名员工划分成30多个核算单元。

对于核算单元，澳洋顺昌是这样定义的：“在同一个部门或者科室内，绩效评估方法相同或相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或参与的流程来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如，在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效管理方式并不相同。而在加工部，一台机器就构成一个小的核算单元，机台的机长和工人组成一个小的工作团队。

由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清晰，所以核算单元的划分并不复杂，是基于原先组织结构下的进一步细分。

自行开发的ERP系统

特点：大部分企业的ERP系统是基于业务流程来设计，目的是为了满足业务需求，不能支持管理需求。而澳洋顺昌目前使用的ERP版本是基于管理立场，把管理需求和考核需求加入系统中，是业务流程和管理流程的完美结合。

澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统，这套系统是它自己设计和搭建的，最初的版本于2003年上马，当时只是一个物料管理系统。由于金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说，并没有现成的ERP系统可以购买。假如找外面的IT人员来搭建，公司本身也要派出主管和人员参与协助―由于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面，澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈锴和财务总监林文华决定，既然总归要搭上时间、精力和人力、物力，干脆自己动手建设ERP系统。

澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂， 所以第一个ERP系统比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，明确了要达到什么样的管控和激励目的，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导方法，以财务为中心，以实现内部管理的自动化运转为目的来设计，与第一个版本的出发点明显不同。

第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准，而是从有利于本部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照统一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡量，现在则改用货币化方式――单位加工费来衡量。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工需要多少钱？后来，管理层就制定了一个基础原则：按市场价的7折来确定加工部门的加工费。

2008年5月，第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算和绩效考核方案的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP系统，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。

内部核算：打破财务“准则”，随心所欲，只为管理驱动

特点：澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，根据行业特点和业务性质，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。

这一管理逻辑就是内部公司化――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。

为了核算每个小公司的盈亏，需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。

内部核算与外部报表的对比

内部核算采用货币化标准 澳洋顺昌采用货币化的方式来核算各个单元。有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一种语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己承担起自己的责任。这就相当于是把每个部门或者核算单元，当成一个独立的运行单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法，“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和赢利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？

比如，人事部门有招聘职能，就可以把它看做猎头公司，业务是为客户招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务（公司事先确定一个成本目标），那么它的收益就越大。

同理，人事部门下属的车队也可以看做一个出租车公司，在把客户送达目的地的过程中，如果驾驶人员越少，车辆耗油越少，那么车队的收益也就越大（公司同样事先规定了一个成本目标）。

再比如，财务科就相当于一个财务公司、一个银行。比如说，公司现在需要1，000万资金，财务人员就要考虑，这1，000万该怎么筹措？如果财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇、票据贴现、银行存兑汇票，还有直接贷款以及公司间资金调拨等），而且资金利率低于市场利率水平，财务科就赚钱了；如果利率高于市场水平，财务科的绩效就降低了。

内部核算采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。

最终，当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的赢利。有可能这个月加工部门赚了一百万，业务部门亏了一百万，但其他部门赢利，公司还是赚了一百万。也有可能业务部门在费用方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，一清二楚。

澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及各个核算单元的财务核算，因此需要自行制定核算规则。

选定核算要素 在确定内部核算的规则时，首要一点是选定作业活动的要素。一项作业中有多个要素，为什么要选这个要素来核算，而不选其他要素？

比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要看其资金管理的能力，这和行业特点有关。金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务部门的考核就应当把重点放在资金管控的效率上。

再比如，对于事业部，应当考核什么？是销售量，是销售收入，是销售利润，还是资金回笼，或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际所得利润。在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑资金的占用成本。

澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，拥有采购权和销售权――客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。鉴于原材料采购所占用的资金巨大（涉及钢材和铝材的期货交易），澳洋顺昌对于事业部的考核就采用了财务上的折现成本概念，考核规则非常细致：从原材料购买到款项收回的整个过程，会细分成各个阶段，原材料的价格和资金款项在不同阶段，有不同的计算方法。比如，业务人员在购买原材料、付款的时候，就相当于从公司借了钱。既然借了钱，财务科就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间，财务科要向事业部收取资金占用利息；货到之后，财务科要向事业部收取库存利息；在机台上生产的时候，要收取在制品利息；成品还没有送出去的时候，会收取成品利息；在货卖出去之后，应收账款还没有收回的情况下，财务科会收取应收账款利息。这样一一核算下来，业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构，尤其是资金占用的利息成本，而不只是关注账面利润。

确立核算规则 澳洋顺昌的精细化思想在确定核算规则时表现得可谓淋漓尽致，比如，对于事业部应收账款的利息，公司会细分成三个阶段来计算：客户提前还款，客户在信用期内还款，客户超过信用期后还款。这三个阶段的奖罚和计算方式都不同，甚至每天的利息计算方式也不同。

1. 假如客户提前付款，公司则按照基准利率×105%来计算“提前付款的奖息”，奖励给相应事业部。

2. 应收账款在信用期内，则第一天应收账款的利息=基准利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期时，占款利息=基准利率×132%；到了120天信用期时，占款利息=基准利率×159%，以此类推（线性增长）来计算事业部的应收账款利息。

3.应收账款超过信用期后，利息则按基准利率×200%来计算，此逾期罚息由事业部承担。

如此精细化的利率核算可以让事业部清楚地知道每一天占用资金的代价，风险成本以及公司利息政策的偏好，从而指引业务方向。

精细化的内部核算规则也在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。在做任何一单业务时，业务人员都需要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据，如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。

绩效考核体系：多元立体的组合式考核方式

特点：通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则是丰富多彩和立体化的，根据不同部门的特点和每个岗位特点，它会设计出多种考核方式，多则四种，少则一种。

澳洋顺昌的绩效考核体系遵循这样的原则：1.只考核与核算单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素； 2.对“绩效”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”而不是“苦劳”。按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。

效益法 效益法又可分为直接效益法和间接效益法，针对的都是可量化的工作任务。直接效益法主要针对工作业绩与工作意愿或工作表现直接关联度较高的核算单元，比如事业部、加工部，由于它们直接产生效益，就采用100%的直接效益法考核。间接效益法则适用于间接产生经济效益的工作任务，它们虽然不直接产生效益，但在效益产生的过程中功不可没。比如，业务助理虽然不直接打前锋，但协助业务人员接收订单，联系加工部安排生产，协助发货，跟进应收账款等，可以说是业务部门的后勤总管，因此对他们的业绩考核方案中加入间接效益法，充分尊重他们劳动成果，体现澳洋顺昌的业绩共享思想。

用效益法来考核是最直观、最准确的。但是，有一些部门确实不产生经济效益，特别是提供服务的后台部门，所以需要另一种方式把考核尽可能量化。

工分法 为了考核不可量化的作业活动，澳洋顺昌引入了“工分”这个概念，用于体现一项活动的工作量。澳洋顺昌绩效制度的一大特点就是工分的应用。很多公司都做绩效考核，但少有像澳洋顺昌做得这么细致，把后台部门的绩效也最大程度地量化了。

工分可分为“日常工分”和“项目工分”。

“日常工分”是指员工完成日常工作所获得的工分，是从预算中反推出来的。为了确定日常工分，管理层首先会梳理每项工作的难度系数，从1到2.5不等，然后计算需要多少工作量（一个月需要多少小时完成这项工作），之后跟部门主管协商这项工作的日常工分是多少。

“项目工分”则是员工日常工作之外从事作业活动所获得的工分。当员工要开展一项额外工作时，必须先申请项目工分，所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量，在得到管理层批准之后才能开展这个项目。

对于后台部门，澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法，而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做是基于共享原则，公司希望后台支持部门的员工也可以分享公司创造的效益成果――但效益法在后台人员的考核中所占比重较小，一般是10%到20%，占据大比重的还是工分法。

在澳洋顺昌，除了业务人员和加工人员采用直接效益法考核，其他人的工作其实都可以细化为四部分来考核：直接效益、间接效益、日常工分和项目工分。根据每个岗位的职责不同，各部分所占比重有所不同。

二次分配 一般来说，企业对于销售人员都会有一个提成制，但澳洋顺昌的提成制是团队提成制，而不是个人提成制。这跟行业特性有很大的关系。它的主要业务是金属物流配送，一卷料很大，必须把几家客户配结起来，合理运用材料，才有可能赚到钱。因为各个业务订单不一样，所以只能是多个订单共同消耗材料的一个过程，没有办法单独核算一个订单的成本。因此，公司必须采用团队考核制。由公司给销售团队设定目标，然后团队共同挣到的奖金，就由事业部总经理决定二次分配。

不仅澳洋顺昌的事业部是这样，加工部以及其他部门也是由主管来决定二次分配以及个人绩效奖金的发放。公司人事科根据绩效考核方案，计算出每个核算单元的团队绩效，然后由各单元主管在团队奖金的基础上再进行二次分配。打个比喻来说，各单元主管就好比生产队的队长，队长把该生产队的集体工分拿来再分配给个人。

流程评估与员工申诉 澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上20天的时间对全公司的26个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况，并对流程中涉及的每个岗位给出相应的打分。评估分数决定了每个岗位的实得工分，实得工分再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位获得多少钱。

评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核存在一定的模糊地带。

澳洋顺昌的所有作业活动划分成了26个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游客户，包括内部和外部客户，最后召开一个评估结果的会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评估小组告诉被评估的当事人，这个流程或这个岗位为什么评这个分数，这个季度有哪些工作任务是闪光点，有哪些工作任务是完成不够好的。

这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程。每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。

不同于一般企业形式主义的评估过程，澳洋顺昌的评估工作非常严肃和认真。如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评估小组，对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮下来，尽管不能说该评估体系完全客观，但相对已经比较公正了。

专业技能提升：注重在岗培训

澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。由于考核方案比较合理，考核规则里提及的标准就是本行业相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如，销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账等，从而使得每个销售人员都成为具有成本意识和经营意识的小老板。

澳洋顺昌反对机械的培训方式，并认为大部分企业的培训预算都被白白浪费掉了，因为企业为员工制订的培训方案未必是员工真心想学习的东西。与其被动地让员工参加企业提供的培训，不如在工作中让员工主动地、有目的地汲取知识和提升技能。它的绩效考核方式以及流程评估在客观上使员工实现了在岗培训，能够在工作中不断改善、不断提升技能。

强势文化是土壤

从2003年8月正式投产到如今已近9年时间，澳洋顺昌由一家小企业发展到2011年营业收入18亿元的上市企业，由最初只是从事金属物流配送*到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面，与公司的管理创新分不开，也与公司的强势文化分不开。

公司总经理陈锴一直提倡强者文化、强势文化，这种强势文化遵循的是实事求是的原则。本着实事求是的原则，公司应当成为员工“多付出，多回报”的平台；如果绩效考核不能客观评价员工的付出，就是对劳动的不尊重；如果公司不敢支付差别薪资，也是对优秀员工的不公平。针对员工积极性的激发，在目前中国还未实现全面小康的现实环境下，陈锴认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时，员工自身价值实现的同时，也能得到更多实惠，容易形成良性循环。

在澳洋顺昌，员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。

澳洋顺昌所倡导的企业文化是五项：阳光、进取、实效、精英、体制。其中体制是关键，正是由于内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正，在最大程度上保证了员工个人利益的获得，才使员工的意识形态从“为公司干”转变为“为自己干”，真正激发了员工自我管理的积极性。

不少客户都反映澳洋顺昌员工的自律性和责任心很高。有一位客户很感慨地说：“你们的外派员工驻厂时，从不出去逛街，一直待在产线，关注每一片产品的品质管控。如果是我们的员工出差，早就不见人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋顺昌的员工之所以有高度的自律性，与公司的绩效考核制度分不开，因为如果员工没有抓好品质管控，那么产品退货时他的个人利益就受到损害，同时同一个机台的加工人员也会受到相应处罚。

然而，这一强势文化和精细化的核算体系并不是一个让所有人皆大欢喜的制度，对于个人能力很突出的员工可能很适合，但对于不具备强大的单打独斗能力的人则未必适宜，对于追求工作舒适度超过物质激励的人则更不具有吸引力。

2011年6月，澳洋顺昌在收购广东一家企业之后，就遭遇了文化上的冲突。由于这家企业原本的文化属于温情主义类型，员工已经习惯了“等”和“靠”，所以当总部在广东推行这套内部核算体系时，就遇到了员工的消极对待，出现了种种的流程不畅。由此可见，要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系，“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑：在前期设定内部核算规则时，管理层需要与各部门主管沟通，在中期则需要向员工耐心宣导，后期更需要听取员工的反馈和投诉，对系统进行不断地调试。唯有首先改变员工的思想意识，打造出一个强势文化的土壤，内部公司制才能顺利实现。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰的这句名言如果用在企业身上却刚好相反，“失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的真经”。

随着经济高速发展的时代已经过去，如今的中国企业迈入了一个向管理要“红利”的时代，众多企业都渴望从粗放式、野蛮式发展转变为精益化、规范化的经营模式。然而，究竟该如何实现向精细化管理的转型？澳洋顺昌的内部公司制，作为一种成功尝试，或许可以给中国企业一些启发。

这套管理模式当然首先与“技术”有关，企业必须具备较完善的ERP信息系统；其次与“财务”有关，管理层必须具备管理会计的思维方式，才能合理划分核算单元和确立内部核算规则；最后一点，也是最重要的一点，企业应当建立实事求是、公平公正、透明竞争的企业文化。

观点概要

1澳洋顺昌结构化的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。

2自行设计的ERP系统是澳洋顺昌管理体系的基石，最初一个版本于2003年上马，只是一个物料管理系统。2009年下半年第二套ERP系统正式投入使用，完全按照澳洋顺昌的管理逻辑来设计，以财务内部核算为中心，实现管控和激励目标。

3独创的内部核算：澳洋顺昌的管理创新表现为内部公司制――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识。为了核算每个小公司的盈亏，就需要建立内部核算的规则。澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。

5多元化的绩效考核方案：澳洋顺昌根据不同部门的特点和每个岗位特点，会设计出多种考核方式，包括效益法（直接效益法和间接效益法）和工分法（日常工分法和项目工分法）。一个工作岗位的考核方法少则一种，多则四种。

6专业技能提升依靠在岗培训：客观上，澳洋顺昌的考核方案可以起到对员工的培训作用，当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。

7强势文化是土壤：澳洋顺昌认为员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。

澳洋顺昌的工资结构以及考核方法

员工的工资=基准工资+绩效工资

基准工资分为几个固定级别，根据资历和职位确定，比如，人事助理和人事经理的基准工资分属不同级别。（基准工资保证了员工的基本生活水平，比如，对于加工部门来说，在没有任何订单、不进行生产的情况下，工人每个月仍然能够拿到基准工资）

绩效工资的评定根据工作岗位的不同而采取不同的评定方法，上不封顶。

1.效益法 针对可量化的工作，可分为直接效益法和间接效益法。

2.工分法 针对不可量化的工作，分为日常工分法与项目工分法。

下图以加工科以及人事科为例来说明工资结构以及绩效考核方法：加工科采用单一的直接效益考核法，人事科则以工分法为主。

注：1.效益法收入可以根据核算公式得出，比较精确；但是工分法收入必须通过评估小组的评价（每个季度进行一次）才能算出实得工分，存在一定模糊地带。

2.效益法和工分法按照一定比例组合而成的绩效考核模式，既全面完成了对员工日常工作的评估及监督，同时也让员工分享了所支持部门创造的业绩，有利于个人及团队的绩效改善。

澳洋顺昌的内部公司制

内部公司制是把公司各个核算单元视做独立运作的工作单位，进行独立的盈亏核算，根据核算结果进行团队的“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行个人的“二次分配”，也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统，采用的方式是内部核算与流程评估，获得的结果则是科学化的绩效考核。科学、客观的绩效考核体系起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。

澳洋顺昌模式与阿米巴模式的异同

相同点

同属管理会计范畴。

都是精细化的内部核算，都是划小核算单元，自行创立内部核算规则。

都是为了获得更加精确和清晰的经营数据，从而指导和优化经营。

都可以培养员工的成本意识和经营意识。（尽管澳洋顺昌并非主观上为之，但其内部公司化的模式在客观上也造就了“人人都是小老板”）

不同点

物质激励 vs. 精神激励：澳洋顺昌的内部核算与每个核算单元的集体奖金、每个员工的绩效工资直接挂钩；而阿米巴的内部核算并不与每个核算单元、每位员工的物质激励直接挂钩，绩效好的核算单元获得更多的是荣誉。

工资计入成本 vs. 工资不计入成本：澳洋顺昌的内部核算把工资计入核算单元的成本，员工工资比较透明；阿米巴的核算方式则不考虑员工工资，工资属于个人隐私、不透明。

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二、新医院会计制度下的绩效管理

新医院会计制度的实行使得医院经济管理更加科学化、规范化，传统的对成本的分摊核算满足不了新医院会计制度需要，适应不了医疗市场经济发展的新形势。对此，除了对医院成本核算做出一些突破之外，还要求通过绩效考核提高医院的管理水平，以适应市场经济环境。基于这样一种背景，提出以平衡积分卡为考核指标，对医院各科室的运营效益及医疗状况进行量化考核，给予客观评价。平衡积分卡有四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成本维度，根据这四个维度对医院不同科室制定不同的考核指标，实行全科室考核，基、中、高层人员均在考核范畴，避免只考核业务层，促进全部工作人员业务能力的提升。绩效考核方案具体如下：

(一)考核组织

以院长为组长，由财务科、人事科等人员为成员，成立原级别的绩效考核组织，确保组织成员分工明确、职责到位。此外，各科室也可以成立以本科室负责人为组长的科室级别的绩效考核组织。

(二)考核项目

主要有绩效、工作态度、工作能力、管理协作。在绩效上，主要根据工作完成情况来评定；在工作态度上，依据责任心、纪律性、积极性、客户满意度等考核医务人员对待工作的态度；在工作能力上，主要根据工作完成过程中表现出来的专业知识、技能及素质来评价；在管理协作上，主要是对中层正职人员的评价，内容有管理绩效、工作作风等。

(三)考核周期

基本分为月度、季度、年度考核。具体是：绩效考核采用月度考度，工作态度、管理协作采用季度考核，工作能力采用年度考核。

(四)考核结果及应用

将绩效考核结果与工资等级、职位晋升、培训挂钩，这种做法是现今很多医院都会采用的，不仅利于促进医务员工专业素质与能力的提升，也利于提高医院绩效。绩效考核是一项复杂工作，包括监控、结果运用等诸多内容，在医院经济效益和社会效益提升上起到了巨大作用。因此，一种科学有效且客观公正的绩效考核方案一旦彻底贯彻开来，一段之间内应确保其具有持续性，否则难以发挥作用，势必影响到工作效率。使用过程依实际情况而适当调整，当然，这种调整要经过科学论证才能试用。

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我国医院在学习JCI标准的过程中普遍存在过于追求管理是否精细、是否温馨，却忽视其对医疗可及性和连续性等体现医院服务宗旨相关规定的偏差。那么，如何才能结合我国医疗机构的实际国情，将JCI优质、安全的管理理念贯穿于日常财务管理的全过程是我们需要深入细化思考的。当前我国医院的财务管理存在许多有待改进的问题，主要体现在以下四个方面：

一、全面预算管理效果不明显

随着医疗环境的不断改善，医疗水平的不断提高，医疗、科研、教学等量化指标也慢慢的纳入了医院财务管理的范畴，然而，大多数医院并没有设立专门的预算管理部门，预算工作由财务科的会计核算人员兼职完成，再加之没有专业的预算管理软件，不但专业性不强，更加无法对预算执行的结果及情况进行可控性分析。而且，还存在着许多科室不重视预算的执行，认为预算管理是财务科的职责所在，这样就导致了预算项目和收支额度经常发生变动，预算执行的过程中没有相对应的考核激励机制，而是墨守成规的无限延续，这样不但使预算工作变成了一种机械的上报执行，而且也没有提高各科室参与预算管理的积极性。

二、绩效管理体系不健全

绩效是“成绩”与“表现”的意思。其主要内容是“经济、效率、公平”。绩效管理是各级管理者和员工为了达到发展的目标共同参与的绩效计划制定，绩效沟通、绩效考核、绩效目标提升的持续循环过程，也是管理者和职工不断交流沟通的过程。然而在实际的工作过程中，大多数医院存在着在制定绩效目标的过程中并没有与医疗科室进行深入的沟通，并没有真正的走进科室去了解科室面临的现状，从而造成了理想脱离实际的现象，考核结果也变得客观性，到月末分配奖金时，造成许多科室存在疑惑与不满的情绪，使医院绩效的管理变得形式化、理论化。面对这种情况，只有让每位员工都积极参与绩效管理的管理工作，明确绩效管理的制度，及时与员工进行沟通，及时纠正，才能真正做到全员参与，全程跟进，全体激励。

三、财务内控制度不完善

内控制度是医院管理的一项重要制度，是医院为维护财产物资安全、保证财政收支合法、会计资料真实、实现经营目标、提高经济效益而形成的一种内部自我协调、制约和检查的控制系统。在现代医院里不但并没有将内控制度作为科学管理的重要部分，而且相关人员缺乏对内控制度的认识，更加没有建立一个较完善内部控制管理体系，财务部门也同样存在这样的漏洞，只是做一些简单的会计基础性工作，而财务人员并没有一个对完整的内部控制系统的认识。大多数的公立医院并没有适合于本医院的内部控制体系，这不但造成了领导者在具体操作过程中，没有理论的制度可以参考，也导致执行不严、监督不及时的弊端。

四、就医环境满意度低

JCI标准是站在病人的角度，从病人的利益与安全出发，对医院的管理、临床、后勤等部门提出严格的要求，目的是为患者提供完善的安全的健全的优质的服务体系，，我们可以吸收国外医院先进的管理经验来完善我国的医疗环境，建立一套完善的新型的医疗管理体制。例如美国梅奥诊所（Mayo Clinic）虽被称为“诊所”，但他却为每位患者提供最好服务质量，其品牌的核心价值观是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），简单而直接的七个字。我们的财务工作又何尝不需要这样的服务理念和服务意识，在国内的公立医院里，大多数的就医环境和服务态度并不为百姓所满意，服务环境往往给患者造成一种就医难、就医贵的感觉。面对大量的业务，复杂的种类，导致了财务报销与收费窗口等服务流程繁杂，琐碎。患者与临床工作人员的抱怨也颇多，财务部门也可以结合JCI标准对财务相关的指标制定相应的考核指标，形成满意度评分制，这样不但是对整个财务内部工作的一种自我考核与评价，更加可以改善给患者带来的一成不变的旧印象，财务部门虽在整个医院环境中属于辅助协助的部门，但是也可以结合JCI对财务管理的考核项目来提高医院财务工作质量与效率。

根据JCI标准，来提高财务管理水平是我们将要持续改进的关键。伴随着医院持续发展，加强预算全面管理，编制适合于本医院的预算管理制度，对工资、福利费、工会经费、招待费、广告费等进行预算管理的监督与控制，定期对预算执行情况及进度进行分析、监督与考核；加强医院内部控制意识，准确定位，规范财务管理规章制度并且编制医院内部控制制度，有财务开支的审批流程、管理制度，有明确的岗位职责，及时掌握会计法、税法等相关法规政策、调整相对应的财务工作，以保证内控制度的健全性、实用性、协调性；同时对单位内部控制的实施要综合运用全方位、全过程的管理模式，加强评价、监督机制，以达到部门之间、岗位之间的相互监督、制衡；完善科室绩效考核制度，激发和调动员工积极性、发挥员工潜力，将JCI核心要素转化为科室绩效考核指标，按科室性质不同进行考核，例如医疗科室可以从原来的成本效益、工作量两个指标考核转化成再次基础上加入JCI标准考核3个角度进行考核，在制定过程中以“病人为中心、质量持续改进”为导向，促进科室改变理念，将医院质量改进目标落实到每一个科室，逐年改进，最后达到持续改进的目的，最终实现JCI精髓。

健全的财务管理体制不但是医院管理水平的一种体现，也是规范医院各项经济行为的有力方法，在医院医疗水平不断进步发展的同时，也要有一个具有有效的财务管理水平的财务部门作为协助，当我们发现自身不足的同时，结合JCI标准的各项要求，去慢慢缩小与JCI标准的差距，使医院的管理水平达到一种持续改进的良好发展态势，定期进行财务分析，找出不足之处，以达到医院长足的进步与发展。

参考文献

[1]唐杭琴.JCI标准与医院财务管理.卫生经济研究.2014年05期.62-63页.

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当今社会发展迅速，人们对健康问题也越来越重视，医院也在不断的进步，我国医院在新医改的背景下，医疗体系也在不断的完善，医院的服务水平也在日益提高。但是基层医院在财务管理方面还存在一些问题，这就需要我们共同努力，一起解决这些问题，使基层医院向着更好的方向发展。

一、新医改背景下基层医院财务管理存在的问题

（一）预算体系不完整

预算体系是一种新型的管理技巧，它在我国一些企业管理中都发挥了重要的作用，这项管理技巧同样可以运用到基层医院管理中，但是目前基层医院的管理层对这项技术都没有充分的了解，不明白它的具体应用。只是单纯的认为预算是按照上级要求做的预算报表，没有具体的实际意义。基层医院的预算报表中，也是存在着很大问题，通常情况下只是按照上一年度的数据，进行简单的修改。并没有考虑到各科室的发展情况，导致预算成为纸上谈兵，在实际工作中，没有发挥它应有的作用。

（二）财务管理人员素质偏低

目前基层医院的财务人员大多数都不是学习会计出身，这就导致基层医院财务管理工作不能顺利的进行。现有的财务人员专业素质偏低，但是医院却没有针对这一情况组织相应的培训，加上医院的不够重视，财务人员没有认识到这项工作的重要性，所以在日常的工作学习中，缺乏对财务方面的学习，更没有对自身严加要求，提升自身的专业技能。长期以往，会在财务人员之间形成慵懒的工作作风，产生不良影响。所以在这些因素的影响下，基层医院的财务管理根本没有充分的发挥出应有的作用，从而在一定程度上制约了基层医院的发展，使基层医院不能满足新医改的要求和财务管理措施。

（三）固定资产分配不均衡

在基层医院中，固定资产的分配不合理，在采购大型的医疗设备的时候，没有进行实际的市场价格调查，使得购买的价格明显高于市场价格。还有在分配固定资产的过程中，只是分发到各个科室，并没有对此进行统计。使得最后医院都不清楚固定资产都具体分配到哪个科室。基层医院的清查方面都是特别简单的，各科室把固定资产的数量名称上报给医院财务科即可，财务科只是看纸上的数据，并不进行实际的清查。使得基层医院的固定资产数据有虚假的成分。

（四）财务管理不严谨

基层医院的管理层普遍没有风险意识，对财产风险的工作不重视，使得医院在运营过程中发现问题也无力解决，只能给医院造成经济损失。在财务决策的时候，过程非常简单，基本上就是财务科及主管财务的副院长商量决定的，根本没有对财务决策进行科学细致的分析，只是很潦草的就做出了决策。为未来医院的财务问题埋下了一颗隐形炸弹。

二、基层医院管理优化措施

（一）运用科学的预算管理体系

1. 制定科学的财务管理目标

在新医疗改革的影响下，一定要制定一个科学的财务管理目标，这对后续工作的开展产生了积极的作用，新医改背景下的基层医院目标就是完善医院自身的管理体系，根据各科室工作内容的不同，制定不同的财务管理目标，这样能显著增加基层医院各科室的工作效率。只有管理体系完善了，才能使基层医院更好更快的发展。与此同时，在预付和报销方面的财务结算，能在一定程度上提升基层医院的服务质量，使百姓更加信任基层医院。

2. 科学的编制预算

基层医院的财务人员要明白预算管理的重要性，这对医院未来的发展有着良好的促进作用。财务人员在进行预算管理工作时，要首先做好资料的收集整理工作，为后续的编制预算做好准备，编制预算需要医院实际运营中的准确数据，只有这些准确的数据，才有可能发现预算中存在的问题，并进行改正。

3. 预算的审核与执行

财务科完成了预算管理之后，管理层人员要和财务主任共同分析研究预算的可行性和科学性。并给出审核意见。预算方案得到审批之后，财务科就会认真贯彻落实预算管理体系，将其具体的分配到各个科室，让各个科室都认真执行预算方案。如果在实际执行中，发现数据差异较大，那么就立刻找出差异的原因并进行修正。

4. 建立预算考核制度

基层医院应该结合自身，制定一个科学的预算考核制度，将各科室的医护人员都纳入考核制度中，将医护人员的收入和预算考核结果结合起来，在实际工作中，基层医院要结合各科室的工作特点来制定不同的考核标准，使此项标准纳入预算执行绩效考核，并将考核结果分配到医护人员的个人绩效考核中。

（二）加强财务成本管理

加强财务成本管理最好的办法就是制定合理的财务成本预算管理。首先，对医院的各项成本进行一次大规模的核查，从而掌握成本数据；其次，控制医院各项成本支出，在保证医院治疗质量的基础上，将费用支出压缩到最少；最后进行资金筹集，增加医院筹资的渠道，这样不仅增加了医院的营运资金，还能为基层医院的发展奠定坚实的基础。

（三）建立合理的财务风险管理模式

1. 普及风险意识

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一、平衡计分卡在医院绩效考核中应用的优势

平衡计分卡最初是20世纪90年代由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿发明的一种全新的组织绩效管理方法。它以企业发展战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长等方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩。

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对医院业绩进行评价,从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。它的优势在于注重因果关系,如学习成长的绩效动因体现到财务角度的绩效改善并构成一个因果关系链,这个因果关系链能描述医院的战略目标,也描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。

二、医院绩效考核的现状

实施绩效考核前,医院奖金发放沿袭过去“吃大锅饭”的平均分配方法,许多员工都抱着“能少干决不多干,能休息决不加班”的心态,导致医院经常出现推诿病人、服务投诉、医疗纠纷现象,影响了救死扶伤的良好形象,因此要切实改变这一状况,积极推行医院绩效考核工作迫在眉睫。医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础,对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核工作普遍还不成熟,存在一些问题:

第一,重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得,反映了医院过去一阶段经营活动的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息,无法全面反映医院的公益性、预测未来的经营收益和可持续发展的前景,且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。

第二,重结果轻过程。目前绩效考核多以结果为导向,缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主,这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因,它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说,这两类指标相互补充。如没有前置指标,滞后指标无法反映如何实现目标;如果没有滞后指标,前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。

第三,没有全面覆盖考核对象。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核,但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定,无法实施有效的考核。

三、医院绩效考核指标设计

本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则,按照明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的要求,应设计三个级次百余个指标。

(一)一级指标

一级指标即平衡计分卡的四个角度,体现了医院发展战略的基本关注点。一是从财务角度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。二是从顾客角度反映了考核对象应如何面对内部顾客(兄弟科室、员工等)和外部顾客(患者、上级主管部门、供应商、银行等)。三是内部流程揭示了为持续提高患者满意度和医院价值所必须的关键流程。四是学习与成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。

(二)二级指标

也称为关键性绩效指标,是用来衡量某个科室工作的量化绩效指标,来自对医院战略目标的分解,是最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素。各类二级指标举例如下图:

(三)三级指标

即支持指标,是各职能科室在日常管理工作中的细化指标。以效率指标为例,这个二级指标可细化为门急诊工作量、出院人数、床位使用率、平均住院日、手术例数增长率等三级指标。

四、医院有效实施绩效考核工作的建议

要高度重视此项工作,成立以院长为组长,财务科总协调,人力资源、医疗质量控制部、企管科、医务科、护理部、医疗保险办公室、信息科等部门负责人为组员的医院绩效考核领导小组,并建立完善的绩效考核体系。以日汇报、周例会的方式加强及时沟通、协调解决实施过程中遇到的各种问题,以确保考核工作顺利实施。整个实施过程包括前期准备、数据采集和结果产出三个阶段。

(一)前期准备

在充分调研各科室业务工作的基础上,合理划分科室类别、明确各科室及所属关键岗位职责。针对不同科室类别,采用平衡计分卡的方法建立指标库,并匹配指标权重和考核周期。

1、划分科室类别

根据科室特点以及考核目的将科室划分为六大类,包括临床(有床)科室、临床(无床)科室、医技科室、医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室。同类科室采用统一的考核指标,不同类的科室间同一个一级指标下的二级指标和三级指标可以有所不同。比如财务角度的指标,对临床(有床)科室、临床(无床)科室和医技科室可将收入增长率纳入指标体系,但医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室则不必考核收入指标,应该着重考察这类科室的预算执行情况或成本节约情况和有关制度的执行情况。

2、将医院战略目标分解到各个方面

在明确医院的战略发展目标后,与各相关职能科室负责人进行沟通,结合各部门的职责,将总目标分解到财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面。

3、建立指标库

规范、细化一级和二级绩效考核指标,以增强各科室的可比性。同时差异三级绩效考核指标,充分体现各类科室业务特点,以增强指标的可适用性。例如:以“内部流程”方面的“质量指标”为例:

4、设定各指标的具体考核办法和评分标准

根据医院的总体目标和各科室、部门的职责来确定其所需达到的主要绩效目标。根据各项绩效目标选择考核办法,并按照一定的计分方式计算出实际得分。如为更好地缓解医患关系、确保可持续发展,决定下年度各科室工作重点之一为提高患者满意度,并由住院处统一负责发放、收集,企管科汇总患者满意度调查表,并就该项指标制定以下评分标准:患者满意度达到98%以上得5分,95(含)―98%得4分,90(含)―95%得3分,85(含)―90%得2分,80(含)―85%得1分,80%以下不得分。

5、设定指标权重

权重设定其实更是一种“平衡”的过程。相对于医院的运营来说,资源永远是不足的。如何提高有限资源的利用效率,应在医院战略目标的指导下,结合自身实际情况,合理配置资源。重点学科除要满足日益增长的患者就诊需要外,还要在科研工作中发挥出重要作用。所以对于重点学科设计应占较大权重,而对于正在发展中的非重点学科该指标的权重则较小,部分科室根据业务开展情况该指标权重可为0。

(二)数据采集及结果产出

各相关职能部门根据各项指标的数据要求,完成数据采集工作并计算出各项指标的结果。考核结果可作为科室评优及绩效奖励的依据,以此激励各科室更好的完成本职工作。

五、开展绩效考核应注重的问题

(一)领导重视,全员参与

医院绩效考核涉及全体职能科室的日常管理工作,因此要扎实开展好这项工作,必须得到医院领导的大力支持。平衡计分卡是一种先进的管理方法,与医疗行为、业务流程密切相关,更需要全员参与,尤其在调研、设计、初步实践的阶段,更需要得到相关科室的配合。

(二)科学选择考核指标

考核指标一定要与医院总体发展目标相一致,在指标的选择上要统筹考虑财务及非财务指标、可以选择量化指标,也可选择有客观评价标准的非量化指标。

(三)积极加强沟通协调

绩效考核本身的目的不是考核而是在于通过考核改善医院整体运营状况和服务质量,并实现医院战略发展目标,同时指标的选取以及标准的制订未必就无可挑剔,各科室、部门的情况又复杂多样,所以年初考核标准的制订以及年终的考核结果要及时与科室进行的沟通和反馈,以便更好地指导下年度的绩效考核工作。

综上所述,平衡积分卡绩效考核应量体裁衣、量身定做,只有在充分了解医院发展特点和战略发展目标的情况下才能有针对性的进行设定,绩效考核的方式方法及指标的选择只可结合自身实际借鉴,而不应照搬硬套。