人才培养战略规划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇人才培养战略规划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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摘 要 人才对于一个国家，一个企业极其重要。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素，不断加强和改进人才建设工作是企业走向未来永恒的课题。

关键词 人才建设 人才培养 持续发展 思考

“国以才立，业以才兴”，诠释了人才对于一个国家，一个企业极其重要的作用。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素。本调研报告对三公司近年来人力资源管理和人才建设工作方面进行调查，找出问题，并提出相应解决措施，以期推进人才建设工作，为公司可持续、健康发展提供人才支撑。

一、人才建设工作存在的主要问题

（一）人才战略规划

“十二五”初，公司人力资源规划的主要内容是结合公司要实现的发展目标，人力资源如何支撑进行了规划。“十二五”即将结束，对照人力规划设计，人才战略主要存在以下问题：一是人才战略规划与企业“亲和度”不足。对公司人力资源现状分析不够透彻，制定的解决方案和规划较为理论，与公司的特质、现状结合度不够，从而在操作层面上难以推行。二是人才战略规划“执行力”不够。以上两点，归根结底还是落在了“规则”和“落地”上，无战略谈不上执行战略，好战略不落地等于无战略。适合的战略基于充分的调查研究、数据分析；好的战略有了执行才有生命力，这两点都非常重要。

（二）团队培育工作

“一体两翼”战略，将公司业务划分为三大版块，在这三个区域，我们较为缺乏一大批人才来支持发展。在传统市场，我们缺乏能担当重任，独挡一面，能打硬仗，善打硬仗的精英人才。在投资市场，公司我们缺乏善筹划，会运作的商业人才。在海外市场，我们缺乏精英语，懂商务的高端人才。这些都是我们目前面临的较为现实的问题，实际工作中经常会因为选才而捉襟见肘，这三大版块人才团队的培育任重而道远，需要我们花大力气去推进培养工作。

（三）初级人才培B

“十二五”期间，公司年均新进员工在60-80人左右。公司通过导师带徒、每周两小时业务学习、业务培训等载体，对新员工进行培养，以期望他们能快入门、长技能、提素质，成长成才，让公司发展后继有人。但从实际情况来看，我们对初级人才的培养较多地是“散养式”的，缺少规范化、系统化，工作做得还不够实，不够专。比如：我们的“导师带徒”工作抓得还不够好；每周两小时业务学习质和量上都不到位；业务培训频次和内容都需要加强等等。

（四）“蓝领”队伍培育

上世纪90年代，随着公司管理体制的变革和市场资源的日益丰富，我们逐步淘汰了企业原有的诸如钢筋工、砼工、木工等工种，转而由协作单位提供这部分工种资源，只保留了测量、试验、船舶专业工、设备专业操作工等工种，这种由市场来配给资源的做法符合市场规律，也适合公司发展。“蓝领”员工待遇不高、晋升通道窄，甚至被当作“二等”员工，这些都是存在的问题，应当引起我们高度重视。同时，在协作单位中间的“蓝领”骨干人才，如：班组长等，这部分员工是现场操作人员，对我们的质量、安全起到至关重要的作用，我们应当思考如何进行培育和管理。

（五）人力资源管理

我们的人力资源管理，还停留在员工调配，薪酬管理，工作培训等方面，忙于日常事务，属于较为传统的管理模式，离现代人力资源管理还有差距。人力资源管理应该是信息收集，研究分析，站在全局高度来筹划人力资源，给公司决策提供有力依据，在这方面，我们的人力资源管理还远远未达到要求。

（六）薪酬绩效机制

科学、合理、公平的薪酬机制发挥的效应是巨大的，也是我们一直积极追求的。经过几十年的发展，我们的薪酬体制、绩效机制也在适应着发展形势而发生着变化，形成了一套适合目前具体情况的机制。但存在的问题是，以绩效决定薪酬的机制还不完善，薪酬的激励、导向作用发挥得不够好。如何降低项目与项目之间、同岗位之间薪酬差异，真正实现绩效化、公平化，需要我们认真研究解决。特别是近期国家对央企降薪酬的大环境下，我们该如何设计并制定薪酬制度，是当前我们面对的重要工作。

（七）人才资源流失

2012-2014年，公司共引进新员工182名，在这期间，公司共有37名入职五年以内的员工流失，这一数据较之前几年呈现上升趋势。人才流失的主要原因是工作流动、薪酬待遇、人文环境、学习深造等方面。适度的人才流入与流出，属正常现象，但如果流失量逐年增加或者达警戒线，就应当高度重视。近年来，离职员工反映出的一些问题应当引起我们的重视。比如：项目管理者管理方式粗放，甚至粗暴；人性化、人文化管理缺乏；对职业前景担忧；在企业得不到关注和关心等等。如果是客观的因素导致员工离职，如继续学习深造、不适应流动分散的企业性质等，这也正常。但基层项目部经常会有项目管理者对员工管理方式方法粗野、严厉，不是呵护、爱护，这就是我们管理上的问题了。

二、抓好人力资源建设，支撑企业健康发展的思考和建议

（一）抓好一个人才战略。人才战略规划与企业发展战略相适应

在“十三五”战略规划中的人才战略方面，一是在“十三五”战略规划中，应当增加人才战略的“份量”和“质量”。所谓“份量”，就是人才战略单元必须作为重点进行设计。所谓“质量”，就是人才战略的设计要少点空话与水分。同时，更为重要的是还要设计好人才战略可实现的具体途径，确保人才战略的实现，失去支撑性的实现途径，人才战略将是一纸空文。二是提高人才战略与发展战略的匹配度。人才战略的设计必须与未来发展目标相适应，我们要拓展地铁、盾构、投资、海外等市场，就必须针对这些目标任务来设计人才战略，并且要抓好人才战略的即时调整。

（二）加强两个团队建设。高端人才团队和海外管理团队建设

一是高端人才团队。通过内部“造血”和外部“输血”来加强高端人才队伍建设。在内部，通过长期脱产的培训，将为数不多的精英人才进行再培育，进一步提高层次和水平。在外部，通过引进来补缺。我们经常有精英人才被别人“挖了墙脚”，我们也应该学会“挖别人墙脚”，把社会中，同行业中优秀的人才引进来为我所用。

二是海外管理团队。海外市场是公司“一体两翼”发展战略的重要组成部分，不可缺失。特别是在未来发展中，海外市场必须做增量，这是中国交建、二航局的重要战略部署，也是我们转型升级的重要途径。目前，公司在海外经过十多年的努力，培养了一批海外营销、管理、施工生产人才，但这还不足以支持我们海外市场的进一步拓展，抓好海外管理人才的培养工作将是我们人才建设的重点。同时，坚持推进实施海外项目员工属地化管理，尝试外籍员工进企业培训、进修，增强他们对企业的认同，从而更好地服务于公司发展。

（三）提升三级人才培养。蓝领人才、初级人才培养、专业人才队伍建设

一是蓝领人才。蓝领人才是指工作在测量、试验、设备操作、现场调度等岗位的员工。这部分员工工作在生产一线，现场管理能与度较高，对于控制质量、安全、成本尤为重要。目前，这部分人员队伍明显“供血”不足，业务强、能力强的则更少。在二航局九江航校停办后，这类人员供给不足。我们是否可以尝试借助原九江航校的资源优势，开办期限长、全脱产的蓝领员工培训班，以便为企业提供操作型技能人才。同时，对于分包单位中的骨干，也可以纳入，统一培训教育，从而增强蓝领员工技能，为一线生产管理提供人才保证。

二是初级人才培养。初级人才是指入职1-3年的员工，这部分员划企业的未来和希望，重要性不言而喻。目前，对他们的培养主要通过导师带徒、每周两小时业务学习等形式M行培养。2014年，为抓好抓实初级人才培养工作，公司实施了“一三五”人才培养工程，旨在通过体系化、标准化的培养流程，重点强化初级人才培养工作。对一年期员工，重点是基础技能的培养和考核，引导他们起好步，走正步；对三年期员工，重点是个人技能业务、管理能力的提升和职业生涯设计，给舞台，展才华；对五年期员工，重点是工作绩效和综合素质考核，看绩效，给位子。同时，公司还启动了后备干部导师带徒制工作，以课题制的形式重点推进后备中层干部的培养。

三是专业人才培养。专业人才是指各业务口员工，如合约、财务、物资等岗位人员。对他们的培养，采取纵向归口管理和培养。公司总部各业务部门，负责本业务口所有专业人员的教育培训、工作指导等工作，并对他们的培养、选拔、使用具有发言权。

（四）做好四项重要工作。做好薪酬机制、绩效考核、留才用才、职业规划四项工作

一是薪酬机制的改进与完善。薪酬是否科学、公平，是凝聚人心，鼓舞士气的关键。一是抓全公司范围内的薪酬统筹。我们每个项目的薪酬都不一样，差异化普遍存在，必须切实解决。在全公司范围内进行统一筹化，才能体现公平。二是抓关键团队薪酬。在体现公平的同时，我们也要允许差异的存在，允许为企业贡献大的关键人员、关键团队拿高薪。

二是全面推行绩效考核。2014年，是公司“绩效管理提升年”，我们相继出台了片区管理总部绩效考核办法、项目季度考核办法、完工项目管理办法等制度，重点解决项目过程监控和完工结算管理。公司下属各单位通过绩效考核，决定员工薪酬，以体现让绩效说话的宗旨。在实施绩效管理机制的同时，必须重点把好制度的适时调整，通过实践来检验绩效制的合理性，通过不断修正，让绩效考核更科学、更公正。

三是做好留才用才工作。近几年，公司员工流失率呈现上升趋势，这应当引起我们管理者的高度重视。留才用才的执行重心在基层项目部，项目部必须通过薪酬、感情、制度等多种措施，来凝聚员工，增强员工归属感和对企业的认同度，从而留住人才。

四是抓好员工职业生涯规划。职业生涯规划是员工成长的明灯，抓实抓好对员工成长大有裨益，企业员工成长得快，发展才有永续动力。2014年，公司推行“一三五”人才培养工程，其中重要的工作就是员工职业生涯规划，针对每位员工的性格、特长、能力等方面，结合“一心十力”情况，为员工制订职业生涯发展建议，这对加快年轻人才的成长起到了重要的促进作用。

“兴企之本，惟在得才”，人才是第一资源，是我们事业持续、长远发展的根本之源，不断加强和改进人才建设工作是永恒的课题，我们唯有正确面对人才建设工作存在的问题，并切实加以解决，不断推进人才管理提升，才能为我们的事业持续发展提供智力支持。

参考文献：

[1] 严正.业务领先的人才战略[M].电子工业出版社，2016.

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面对这些挑战时，人力资源管理的从业者如何履行好“企业内部人才培养的组织者”这一角色的定位呢？

企业的人才培养需求决定企业人才培养的目标，人力资源部作为人才培养的组织者，应当先理顺企业人才培养工作的整体组织工作思路（如图1）。

从源头做好企业人才培养需求分析

管理讲究因果、逻辑关系。如果企业人才培养的需求分析没有到位，那么人才培养的目标设置自然不会符合公司的实际情况，后续一系列的策略、计划、结果衡量、经验的总结及固化自然就变成了无米之炊、无水之源。

人才管理的过程，体现的是一种以客户需求为导向，因地制宜、因时造势的管理哲学。做好企业人才培养需求分析的上游工作，可以化解人力资源部组织开展企业人才培养目标时的各种挑战。

当下，很多人力资源管理从业者在制订企业年度的培训计划时，首先都会开展培训需求分析。最常见的需求分析方法有以下两种：

开放式问卷调查法：由人力资源管理从业者们设计年度培训需求调查表，表格内容中包含了培训需求项目或者课程、需求部门、需求岗位、需求人数、需求的时间与费用预算，通知公司各个部门管理者在规定的时间将表格填交，经过审核后，即是完成了企业人才培养的需求分析。

菜单式问卷选择法：人力资源管理从业者们收集公司现有的内外部讲师与课程资源，并且将其归类，然后做成培训菜单分发给各部门管理者，供其团队成员挑选，经审核后，再汇总统计每项课程与讲师的订单需求数量，作为其年度培训计划开展的依据。

这样的培训需求分析方法仅是针对培训课程进行一个意向性的调研，其得出的培训计划缺乏依据，常常使培训沦为空洞的形式，最后自然也就没法实现公司寄予人力资源部担当“公司人才培养的组织者”角色的期望。因此，企业培训需求应遵循更加科学和有效的方法。

人才培养需求的“三层级分析法”

通常，我们可以从组织、团队、个人三个层级去分析企业年度人才培养的需求。简称“三层级分析法”。

第一层级：组织层面人才培养需求分析

组织层面（即公司层面）的人才培养需求分析，就是识别出公司的核心人才以及核心能力，这在很大程度上取决于公司的战略发展规划。

一个公司的战略发展规划是指未来三年（短期）、五年（中期）、十年（长期）的经营发展的目标、具体策略与工作计划（如图2）。

根据企业的战略规划，企业未来经营发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，组织发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，构成了组织层面的人才培养需求，并根据此需求确定组织层面的人才培养目标。

鉴于目前企业经营管理水平，以及内部信息公开透明化程度的限制，很多企业要么没有制订短、中、长期的战略规划，要么无法拿到公司视为机密的战略规划。那么这种情况下，识别组织层面的人才培养需求，可以从以下四个要素入手：

人是第一元素。代表个人价值观、团队建设、个人能力，组织层面的核心能力必须明确组织内部成员的价值观，只有拥有共同价值观的人，才能保持一个团结并持久的融合状态。

渠道与客户是第二元素。产品与服务流通的渠道结构若发生改变，对应的目标客户群体肯定会发生变化，因此，衍生组织需要具备不同的能力。如很多公司在发展初期采用制，发展到一定的阶段时则会采用直销制，那么配合组织要求的各项能力肯定会发生变化。

产品与服务是第三元素。产品与服务代表机会和空间，研究市场与客户的产品与服务需求，可以识别出组织的核心能力。如家电行业中存在着产品同质化严重的现象，同时，客户更多考虑的是价格，那么成本控制能力就自然而然地成为组织的核心能力之一。

模式是第四元素。模式代表着效能和爆发力，企业内部如果建立以客户导向、销售龙头的运营管理机制，则必将提

升经营管理效率。另外，创新的商业模式也会带来爆发式的增长，如公司商业模式从传统的连锁门店发展成“线上网络销售+线下门店配送”的模式，企业所具备的核心能力必将因此发生巨大的变化。

企业人才培养必须从组织层面进行需求分析，识别企业的核心价值观、渠道与客户的性质与结构、客户对本行业产品与服务的需求趋势，以及内部研、产、供、销价值链的运作模式，并据此来提炼与归纳组织发展对应的核心人才与核心能力，这是一种经营导向、战略导向的人力资源管理模式。

第二层级：团队层面的人才培养需求分析

团队层面的人才培养需求分析，取决于部门内部运作以及部门与部门之间的协作需求。一般来说，团队层面的协同效应发挥取决于以下三个要素：

价值链上游部门的工作需求；

本部门内部职责分解及分工；

本部门工作输出成果对价值链下游部门的执行程度的影响。

企业内部的协同，在很大程度上取决于每个部门的管理者必须具备的组织管理能力、计划管理能力、流程管理能力。只有具备较好的组织管理能力，才能根据上游部门的工作需求，做好本部门内部职责分解及分工，同时也能够把本部门内部职责分解及分工的情况传递给下游部门；拥有计划管理能力的管理者，能够将本部门的年度经营计划、月度工作计划等进行分解和传递，从而确保价值链的协同；流程管理能力是为了把对接价值链上下游部门的核心业务流程进行制度化建设，从而在制度上固化并保障部门内部以及部门间的协同。

第三层级：个人层面的人才培养需求分析

个人层面的人才培养需求分析，取决于部门内部岗位履职所需具备的各项能力要求，即聚焦人岗匹配的胜任程度。

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完善的政策是当前大数据先行国家推广应用大数据的重要保障，目前，我国国家层面还没有专门针对大数据出台相关政策。研究国外大数据相关政策，对我国制订大数据政策具有十分重要的意义。

一、政府大数据政策比较研究框架

为更好研究大数据政策，建立如下政策比较框架，从战略规划、技术能力提升、应用与管理三个方面比较分析各国政策着力点(见图1)。

“战略规划”层旨在通过分析国家级大数据战略或规划，探析西方国家发展大数据的目标定位、主要内容、重点发展的大数据应用领域，以及相应的管理体制等，总结各国大数据战略规划特色及要点。战略规划的制定为大数据技术能力储备、大数据推广应用与项目实施提供宏观指导与执行依据。

“技术能力提升”层探讨各国政府在大数据技术储备方面的相关政策措施，包括基础研究部署、核心技术研发、为相关产业和研究机构提供的技术创新扶持、人才培养以及技术研发资金保障等。技术能力提升为战略规划的落地提供技术方面的支撑。

“应用与管理”层从推进政策和项目实施两个角度，研究为确保大数据推广应用与项目实施而制定的各项政策，包括数据开放政策、数据共享政策、数据安全与隐私保护政策，以及政府和商业领域的试点项目规划等。应用与管理为战略规划的落地提供制度支撑和实施保障。

二、大数据战略规划比较分析

(一)美国大数据战略规划

2011年总统科技顾问委员会提出建议，认为大数据具有重要战略意义，但联邦政府在大数据相关技术方面的投入不足。作为回应，美国白宫科学和技术政策办公室(OSTP)建立了大数据高级监督组以协调和扩大政府对该领域的投资，并牵头编制了《大数据研究与发展计划》(以下简称《计划》)。2012年3月29日，《计划》正式对外，标志着美国率先将大数据上升为国家战略。

《计划》旨在大力提升美国从海量复杂的数据集合中获取知识和洞见的能力。具体实现三个目标[3]：(1)开发能对大量数据进行收集、存储、维护、管理、分析和共享的最先进的核心技术;(2)利用这些技术加快科学和工程学领域探索发现的步伐，加强国家安全，转变现有的教学方式;(3)扩大从事大数据技术开发和应用的人员数量。

第一波纳入《计划》的联邦政府部门主要有：国家科学基金会、国家卫生研究院、能源部、国防部、国防部高级研究计划局、地质勘探局等，投资两亿多美元，推动大数据技术研发。大数据发展不能仅靠政府，因此《计划》还鼓励产业、大学和研究机构、非盈利机构与政府一起努力，共享大数据提供的机遇。

(二)澳大利亚大数据战略规划

2012年10月，澳大利亚政府《澳大利亚公共服务信息与通信技术战略2012-2015》，强调应增强政府机构的数据分析能力从而实现更好的服务传递和更科学的决策，并将制定一份大数据战略作为战略执行计划之一。2013年2月，澳大利亚政府信息管理办公室(AGIMO)成立了跨部门工作组——“大数据工作组”，启动了《公共服务大数据战略》(以下简称《战略》)制定工作，并于2013年8月正式对外。

《战略》以六条“大数据原则”为指导，旨在推动公共部门利用大数据分析进行服务改革，制定更好的公共政策，保护公民隐私。这六条大数据原则分别为：数据是一种国家资产，应被用于人民福祉;数据共享和大数据项目开发过程中严保用户隐私;数据完整和过程透明;政府部门间以及政府与产业间应共享技术、资源和能力;与产业和学术界广泛合作;加强政府数据开放。《战略》还决定成立数据分析卓越中心(DACOE)，该中心将通过构建一个通用的能力框架帮助政府部门获得数据分析能力，并促成政府与第三方机构合作以培养分析技术专家。《战略》列举了2014年7月前需完成的6项大数据行动计划，分别为：制定信息资产登记簿;跟踪大数据分析的技术发展;制定大数据最佳实践指南;总结明确大数据分析面临的各种障碍;强化大数据分析的相关技术和经验;制定数据分析指南。具体工作由大数据工作组与数据分析卓越中心协作完成。

(三)英国大数据战略

2013年10月31日，英国《把握数据带来的机遇：英国数据能力战略》。[4]该战略由英国商业、创新与技术部牵头编制。战略旨在促进英国在数据挖掘和价值萃取中的世界领先地位，为英国公民、企业、学术机构和公共部门在信息经济条件下创造更多收益。为实现上述目标，该战略从提升数据分析技术、加强国家基础设施建设、推动研究与产业合作、确保数据被安全存取和共享等几个方面做出了部署，并作出11项行动承诺，确保战略目标得以落地。

(四)法国大数据战略

为抓住大数据发展机遇，促进本国大数据领域的发展，以便在经济社会发展中占据主动权，2013年2月，法国政府了《数字化路线图》[5]，宣布将投入1.5亿欧元大力支持5项战略性高新技术，而“大数据”就是其中一项。2013年7月，法国中小企业、创新和数字经济部了《法国政府大数据五项支持计划》，包括引进数据科学家教育项目;设立一个技术中心给予新兴企业各类数据库和网络文档存取权;通过为大数据设立原始扶持资金，促进创新;在交通、医疗卫生等纵向行业领域设立大数据旗舰项目;为大数据应用建立良好的生态环境，如在法国和欧盟层面建立用于交流的各类社会网络等。[6]

(五)各国战略规划比较

按照政府大数据政策比较研究框架，从战略规划层面，主要从战略目标、战略内容、发展领域和管理体制四个方面对各国的大数据战略规划进行比较分析(如表1)，通过比较发现它们之间既有共同点又存在明显差异。

1.共同点

一是战略目标基本相同，均旨在通过国家性战略规划推动本国大数据技术研发、产业发展和相关行业的推广应用，确保领先地位。

二是战略规划均具有明确的行动计划和重点扶持项目。例如，美国大数据战略明确阐明了政府拟重点发展和扶持的领域和相关项目。法国为本国的大数据发展制定了五步骤的支持项目。澳大利亚列举了一年内的大数据行动计划和具体时间节点。英国规定了11项政府将采取的行动承诺。

三是战略规划指定了管理机构和执行机构。美国由白宫科学和技术政策办公室牵头建立了大数据高级监督组，通过协调和扩大政府对大数据的投资，提供合作机遇，促进核心技术研发和劳动力发展等工作促进大数据战略目标的实现。澳大利亚设立跨部门大数据工作组负责战略落地，同时配备专门的支撑机构从技术、研究等角度确保对大数据工作组支撑。英国战略分别针对技术能力、基础设施和软硬件建设、推进合作、数据开放与共享等指定具体的负责机构，同时，由信息经济委员会负责根据战略进一步制定具体战略实施路径。

2.差异点

一是战略规划的推动路径略有差异。美国重在“以点带面”，通过公布重要部门的大数据项目规划，扶持重要领域的大数据技术研发，带动其他部门和社会各界对大数据技术的研发投入和推广应用。澳大利亚重在“方法指导”，通过设定大数据原则指导各部门应用大数据，同时注重技术跟踪、指南制定。英国和法国强调政府“铺路打基础”的作用，阐明政府在人才培养、基础设施建设、资金扶持、项目规划、合作环境搭建中的基础保障作用。

二是战略制定机构不同。战略规划推动路径的差异与政策制定机构有关。美国、澳大利亚的战略制定机构主要是科学技术相关部门。美国白宫科学和技术政策办公室是美国的高级科技咨询机构，该办公室主任被任命为总统科技顾问。澳大利亚政府信息管理办公室职责是就信息与通信技术(ICT)投资管理、工程实施、ICT政策执行为澳洲政府及其机构提供建议，指导政府应用信息技术为公众提供更好服务、提升自身运作效率。而英国和法国的战略制定机构则是与经济发展相关的部门，制定大数据战略旨在充分挖掘大数据对生产、经济发展的重要作用。

三、大数据技术能力提升政策比较分析

(一)基础研究与关键技术研发

在大数据应用的技术需求牵引下，数据科学研究显得越发重要。美国大数据战略确立了国家科学基金会在基础研究中的核心地位。为促进基础研究，国家科学基金会采取相关政策措施包括：将向美国加州大学伯克利分校资助一千万美元，帮助他们研究如何整合机器学习、云计算、众包(crowd sourcing)三大技术用于将数据转变为信息;提供对地球研究、生物研究等基础性研究项目的拨款等。在关键技术研发方面，联邦部门大数据项目列表[1]详细部署了国防、民生、社会科学等领域的核心关键技术研发。英国大数据研究扶持与技术研发政策包含在《英国数据能力战略》中，重在体现对高校、研究机构的资金扶持和合作平台搭建。

(二)人才培养

人才培养已被各国政府纳入推进大数据发展的重要议程中。Gartner预测，到2015年，全球大数据人才需求将达到440万人，届时仅有三分之一的需求能够得到满足。[7]美国《大数据研究与发展计划》的一个重要目标是“扩大从事大数据技术开发和应用的人员数量”。通过国家科学基金会，鼓励研究性大学设立跨学科的学位项目，为培养下一代数据科学家和工程师做准备，并设立培训基金支持对大学生进行相关技术培训，召集各个学科的研究人员共同探讨大数据如何改变教育和学习等。英国《英国数据能力战略》对人才的培养做出专项部署，包括在初、中等教育中加强数据和计算机课程学习;全面评估当前大学各学科所教授的数据分析技能是否需要进一步完善并实现跨学科交流;通过奖学金、项目资助的形式支持高校培养满足当前和未来数据分析需求的人才;政府与相关专业机构一起强化数据科学这门学科，勾画数据分析行业不同的发展道路。澳大利亚《公共服务大数据战略》强化政府部门与大专院校合作培养分析技术专家，同时计划将各类大数据分析技术纳入现行教育课程中，强化人才储备。法国《政府大数据五项支持计划》中第一步计划便是引进数据科学家(datascientist)教育项目。

(三)产业扶持

大数据对经济社会真正做出价值贡献，离不开对大数据相关产业的扶持。在产业扶持方面，《英国数据能力战略》指出英国政府将通过多种途径为大数据产业提供扶持，在资金支持方面，英国政府将为本国公司及有关组织提供更多机遇和便利，以获取欧盟研究与创新资金——展望2020(Horizon 2020)展望2020是即将于2014至2020年推出的欧盟研究与创新计划，拥有超过700亿预算，旨在提升欧洲科学水平。的资金支持，同时将各类大数据分析中心纳入“英国资本投资战略框架”中，促进大数据分析技术的研发与产业应用。在产学研结合方面，英国还通过建立研究成果展现门户、搭建多种合作交流平台等方式，促进产业与各类研究、学术机构之间的合作和成果转化。

(四)资金保障

明确具体资金保障是国外大数据政策的一大亮点。继美国宣布投资两亿多美元促进大数据研发后，英国、法国也相继宣布政府对大数据的投资。2013年1月，英国财政部明确将投入1.89亿英镑用于大数据和节能计算技术的研发，旨在提升地球观测和医学等领域的大数据集分析能力。同年4月，英国经济和社会研究委员会又宣布将新增6400万英镑用于大数据研发，其中3400万英镑将用来建立“行政数据研究网络”，用于汇聚政府部门和机构所收集的行政数据，促进发挥政府数据对科学研究、政策制定和执行的作用。法国政府宣布将在2013年投入1150万欧元，用于7个大数据市场研发项目，旨在通过试点探索，促进法国大数据发展。这些国家对大数据的投资，体现出一定的共性特征：一是投资领域均是关乎国家竞争力和全民生活福祉的重要领域，这些领域仅凭市场资本无法推动;二是强化投资的核心目的是提高关键领域的大数据技术能力，它是市场化应用的前提。

(五)各国技术能力储备政策比较

在大数据技术能力储备方面，各国的政策和计划均有侧重点。如下表2所示。

从纵向政策要点来看，注重人才培养、产业扶持、资金保障是多数国家的共识，这三方面正是政府为产业发展构建良性生态环境的政策落脚点。从横向国家来看，美国、英国国家层面配套技术能力储备政策较为完善，这也是两国引领大数据前沿的主要原因之一。法国和澳大利亚的配套政策还有待进一步完善。

四、大数据应用与管理政策比较分析

促进大数据发展，除了搭建技术能力储备政策外，还从应用实施的角度，制定配套推进政策、规划试点示范项目，推动战略规划的具体实施。

(一)应用推进政策比较

1.数据开放与共享

大数据应用的基础是数据足量全面。为加强各部门所掌握的海量数据资产开放与共享，促进社会应用创新，美、英、澳、法等国政府均制定政府数据开放共享政策。具体统计如表3所示。

表中所述国家在政府数据开放政策上具备两个共性特征：一是数据开放政策均建立在开放政府行动之下，使得数据开放有了更高的战略支撑;二是建立数据开放门户成为普遍趋势，有力保证政策得以落地。

美国是政府数据开放与共享的领头者。从其政策制定脉络来看，数据开放共享分为两大维度：一是对公众和社会，大力推动政府数据开放，制定一系列确保公众平等获取数据、开发利用数据的政策法规，二是对政府自身业务管理，积极制定信息共享战略法规，特别是在国家安全等方面，要确保在正确的时间将正确的信息分享给正确的人。英国政府数据开放强调政策的执行力度。《开放政府白皮书》明确要求各政府部门每隔2-3年就要制定详细的数据开放策略，阐述他们将要对外开放的数据内容、首次开放时间、数据更新频率，以及促进市场使用这些数据的政策、原则，并定期进行数据开放总结汇报。

2.隐私与数据安全保护

大数据所带来的一个全新挑战就是对个人隐私与数据安全的威胁。因此，需要通过法规政策强化大数据应用过程中对个人隐私与数据安全的保障。当前大数据应用所适用的隐私与数据安全保护法规政策大多沿用多年前的法规文件。个别国家已经开始针对大数据特点制定专门的隐私与数据安全政策。在个人隐私保护方面，英国《开放数据白皮书》明确将在公共部门透明度委员会(监督各部门数据开放的核心机构)中设立一名隐私保护专家，确保数据开放过程中及时掌握和普及最新的隐私保护措施，同时还将为各个部门配备隐私专家;二是内阁办公室强制要求所有政府部门在处理涉及到个人数据时都要执行个人隐私影响评估工作(Privacy Impact Assessments)，为此还专门制定了非常详细的《个人隐私影响评估手册》，三是各政府部门开放数据策略中均明确将开放数据划分为大数据(big data)和个人数据(my data)，大数据是政府日常业务过程中收集到的数据，可以对所有人开放，而个人数据仅仅对某条数据所涉及到的个人自己开放。在数据安全方面，澳大利亚政府于2012年7月了《信息安全管理指导方针：整合性信息的管理》为海量数据整合中所涉及到的安全风险提供了最佳管理实践指导。

(二)项目实施规划比较

试点示范项目的规划是推动应用实施的重要政策手段之一，通过规划政府领域的大数据试点项目，有效带动政府社会管理和公共服务中的大数据技术应用;通过规划商业领域的大数据试点项目，充分鼓励应用模式创新，促进技术研发，推动产业发展。

在国外政府大数据试点项目规划方面，美国政府最为明确，其特色主要是“聚焦政府领域应用，落实具体部门”。美国《大数据研究与发展计划》以及与计划同时的更为详细的联邦部门大数据项目列表，均是涉及国家战略发展、不便市场化的核心领域大数据项目，这些项目落实到具体部门和机构来实施。美国商业领域的大数据应用已经广泛开展，因此政策引导重在推动政府领域的项目实施。

五、结语

总体来看，国外政府大数据政策措施体现出如下明显特征：一是颁布战略规划进行整体布局。为抢占大数据先机，增强国家在大数据领域的国际领先地位，大数据先行国家均将发展大数据提升为国家战略予以支持;二是注重构建配套政策，包括人才培养、产业扶持、资金保障、数据开放共享等，为本国大数据发展构筑良好的生态环境。

随着数据的与日俱增及其背后所蕴藏的巨大价值，大数据正在成为信息时展的新潮流，谋划制订大数据发展规划及相关政策就显得非常必要。由于各国大数据技术基础、市场基础、数据文化氛围不同，各国的政策侧重点存在一定差异。对我国而言，大数据市场刚刚起步，配套规划与政策还存在较多缺口，为加快推进我国大数据技术应用与产业发展，在政策环境构建方面：一是要加快研究制定大数据发展国家战略。战略应进一步阐明大数据的有利发展机遇，规划重点领域的大数据研究计划，布局关键技术研发方向，强化大数据基础设施建设和人才培养，加强对大数据产业的扶持，做好体制机制、资金、法规标准等方面的保障等，真正将促进大数据发展提升为一种国家行动，为后期专项政策制定、项目规划等提供依据。二是借鉴国外政府大数据政策，勾画符合我国实际的大数据配套政策制定路线图，注重从战略技术能力储备和战略应用实施两个角度，落实相关部门职责，为大数据产业孵化、技术研发、推广应用营造完善的政策环境。（文/张勇进 国家信息中心信息化研究部电子政务研究室副处 编选：中国电子商务研究中心）

[参考文献]

[1] Executive Office of the President.Big Data Across the Federal Government.whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/big_data_fact_sheet_final_1.pdf，2013-09-10.

[2] Gartner. Gartner Survey Reveals That 64 Percent of Organizations Have Invested or Plan to Invest in Big Data in 2013.gartner.com/newsroom/id/2593815， 2013-10-11.

[3] Big Data Research and Development Initiative. whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/big_data_press_release_final_2.pdf，2013-9-11.

[4] Seizing the data opportunity: A strategy for UK data capability. gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/254136/bis-13-1250-strategy-for-uk-data-capability-v4.pdf， 2013-11-01.

[5] Feuille de route du Gouvernement sur le numérique. gouvernement.fr/sites/default/files/fichiers_joints/feuille_de_route_du_gouvernement

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论文关键词：专业建设；专业群；课程

一、问题的提出

经过近几年的大力发展，高等职业院校人才培养质量显著提升，高职毕业生就业率连续两年超过本科生就业率，彰显了国家示范（骨干）高职院校建设项目的成效。与此同时，随着高职院校改革建设的深入，人才培养与就业的“零距离对接”与“低对口率就业”，“首岗适应”（初次就业）与“多岗迁移”（未来发展）等现实矛盾也逐渐暴露出来。为此，需要我们认真反思的问题是：一部分学生因为“专业对口”，实现了“零距离对接”，另一部分“不对口”的学生该如何发展？从全员育人的角度出发，这部分学生的发展问题我们不能回避。从学生的可持续发展角度看，“首岗适应”（初次就业）远不是问题的全部，更重要的是要适应职业岗位变动期缩短对学生所提出的“多岗迁移”要求。

在此背景下，很多高职院校从深化内涵建设角度出发，通过专业建设来保障人才培养质量。但也不同程度地出现了一些新问题：专业扩张热潮（盲目拓展新专业，办综合性院校，导致专业“同质化”）、专业群建设路径之争（围绕学科还是产业链、岗位群开展专业建设）、专业群建设浅表化（停留于“拉郎配”，徒有专业“拼盘”之型）等。上述问题不但关涉院校科学发展、专业人才培养模式改革的深化，而且在深层次上，最终影响着学生的可持续发展，亟待深入探讨。

二、专业建设的逻辑起点：院校类型与专业结构布局

（一）院校发展与专业结构关系

院校在宏观决策和战略规划时要有“两个思考、三个规划”，即思考“建设一个什么样的院校”和“怎样建设院校”，制定“发展战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园规划”。高职院校发展离不开对专业结构的布局规划，专业结构调整也需结合院校办学历史及未来战略规划。院校的办学定位和办学特色与其专业结构历史传统密不可分，传统的医科、商科、农科、师范院校无不体现了这一特点。

（二）院校类型与专业结构布局

在我国办学历史上，建国后的全面学苏，院校结构调整以及计划经济背景下的行业部门办学，使我国产生了大量面向行业的单科型院校。自上世纪90年代的教育体制改革以来，特别是2000年以后行属院校管理体制的整体剥离，使我国高等教育结束了“条块分割”的办学格局，但早期院校发展所依存的制度背景所带来的历史惯性却影响至今，并形成了高职院校的两种主体类型：一为行业性高职院校，一为地方综合性高职院校。

前者特殊的办学历史，使其具有特定的办学面向，专业集中度高，与行业发展密切相关，专业特色成为此类院校的核心特色。产学合作方面，此类院校多居于省会城市，具有密集的行业产业链区位优势；另外，该类院校凭借其与行业企业与生俱来的天然联系，利用历史积淀下的校友“人脉”关系，有效地促进了校企合作、工学结合。更因专长型的人才培养理念，所培养的人才在知识、能力结构方面与行业企业的匹配度较高，在社会上树立了良好的品牌形象，具有极佳的社会声誉，比较优势明显。相对而言，后者在专业服务产业、行业的清晰度方面不如前者，但也有其自身独特优势：相较于前者一般多通过土地置换移址于城郊（大学城）而言，后者多位居地市级城市中心，在服务社区、行业企业方面更具优势。相较于省城普通高等院校数量众多的特点，地市级城市一般仅有1-2所普通高校，从而更利于高职院校有效利用各方资源，错位竞争，形成与地方产学合作的实践优势。

因此，在院校发展道路选择及专业结构布局优化上，不是只有一条“综合”道路可走。围绕市场热点，争上新专业，盲目“求综合”，只会导致专业“同质化”，陷入院校“千校一面”的趋同发展误区。而通过分类发展、错位竞争，方能使两类院校均能找准“生态位”，形成各具特色的“核心竞争力”。发展方向上，前者可朝专业学院方向努力，如瑞士洛桑酒店管理学院，培养行业高端专精人才，而不是“去传统”，“求综合”，丧失掉医科、商科、农科、艺术等历史办学优势。专业建设的思路也应该围绕核心专业（主体专业）组建专业群，形成专业“聚”而“强”的优势，而忌盲目求“新”、求“多”、求“综合”，稀释主体专业资源；后者可朝社区学院方向发展，结合专业“散”而“小”的特点，采取差异化战略，以多个专业群对接地方主导、新兴产业，以专业群区位优势，形成院校与地方的深度互动。

三、专业建设之组织形态优化：专业群建设

（一）专业群建设的必要性

计划经济下的“计划”特征，带来专业人才培养过硬、过细的专业定向。作为基本教学单位的专业，既涉及专业教学的组织形式，也包含相关资源的组织管理方式。院校教学管理架构上，形成了“校——院——系——专业教研室”或“校——系——专业教研室”的科层管理组织结构，凸显了专业的实体组织形态。体系一经确立，高校教学管理便围绕专业分类而展开，并随之带来专业发展的悖论：从作为知识传授教学组织形式的专业来说，需根据经济社会发展不断调整；从作为实体组织形态的专业来说，现实情况是专业间存在壁垒鸿沟，跨专业交叉融合沟通不畅，导致人才培养口径的“过窄”、“过细”，复合型、创新型人才培养成为奢谈，遑论学生的可持续发展。

近十年高职教育发展的主要目标是职业性，在与普通高等教育进行办学特色区分度的比较时，为凸显自身类型特色，刻意追求差异性，由此导致办学的狭隘性也随之暴露。尽管也有关于高等性的一些呼声，但如何体现职业性，是这些年高职教育发展的主要政策导向与发展目标。“订单”、“零距离”、“衔接”、“就业率”等话语本身即在说明对专业人才及其培养成效的异乎寻常的关注。

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科技的竞争，归根结底是人才的竞争，只有真正拥有了人才，各项事业才能确保高质量地完成，才能推动其更好的发展。技术开发型科研院所是优秀人才的集聚地，因而如何做好人力资源管理和人才培养工作，就成为了这些科研单位所面临的首要问题。做好人力资源管理和人才培养工作，其不仅能促进科研院所更好的发展，而且还能保障各项事业的完成。因此，技术开发型科研院所一定要充分掌握当前人力资源管理的现实状况，认清当前科研人力资源的发展趋势和所面临的问题，重视人才培养和人才储存，切实做到科学管理。

一、人力资源管理的概述

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，结合经济学与人本思想的指导，有计划地对人力资源进行合理配置的过程。通过对员工进行招聘、培训、使用、调配、考核、激励等一系列手段，最大限度地发挥员工技能和调动员工积极性，以求能够更好地实现企业的战略目。

在西方，人力资源管理主要经历了人事管理、非战略性物资的人力资源管理及战略人力资源管理三个重要阶段，人力资源管理已经非常成熟。而在我国，人力资源管理的历史还非常的短，直至市场经济体制确立后，人力资源管理才真正得到青睐和普及，因此到目前为止，我国力资源管理还处在人事管理向人力资源管理发展过渡阶段，这与西方相比还存在着一定的差距。我国的人力资源管理要想过渡到第二阶段，其不能采用“跳跃式”，而只能按照既定目标，分阶段、小步骤，循序渐进地推进。

二、技术开发型科研院所人力资源管理面临的困境

在传统管理模式下，技术开发型科研院所认为研发和生产是工作的重心，而人力资源管理则没被受到重视。然而在现代管理模式中，人力资源管理俨然已经成为了科研院所生存和持续发展的关键，未能对人力资源管理足够地重视，这是当前技术开发型科研院所科研院所人力资源管理所面临的最严重的问题，其主要表现为以下两点：

1.缺乏科学的人力资源管理体系，培训流于形式

当前绝大部分技术开发型科研院所对人力资源管理的重视程度还非常低。大多数技术开发型科研院所还缺乏长远的眼光，因此人力资源管理工作普遍缺乏战略规划，没有配备有科学而完整的人力资源管理体系，例如大多数技术开发型科研院所只有在自身人力资源短缺的情况下才组织进行员工招聘，只有当自身员工知识技能老化时才进行相应的培训，但最后招聘和培训并未能解决实质问题，最终导致人才流失，使得付出无法得到回报。更值得注意的是，由于人力资源管理战略规划的缺失，未能就人力资源中的招聘、培训、考核、选拔、调配、升降、薪酬及福利等各种人力资源管理活动制定明确的目标，这必然导致人力资源管理的各项工作得不到掌控。

2.绩效考核不科学，激励方式陈旧

绩效考核是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值评判的过程，它必须遵循公平、公正、公开及全面的原则，是一项非常复杂的工作。当前我国绝大部分技术开发型科研院所缺乏科学的绩效考评制度，其主要表现在考核内容不够完整、考核方式不够合理、评估标准不够科学等几个方面。

当前我国技术开发型科研院所还普遍缺乏有效的人才激励机制。导致有效的人才激励机制缺乏的原因主要有以下三点：一是激励手段非常单一，重物质激励而轻精神激励；二是不科学的薪酬体制，容易导致贡献与收入不对称；三是科技人员自身不能享有科技成果转化的收益权，因而导致创新欲望普遍不高。

三、完善技术开发型人力资源管理的对策

要想合理解决当前技术开发型科研院所人力资源管理所面临的问题，我们必须从以下两个方面着手：

1.做好规划，完善管理体系和培训体系

养成战略意识，制定人力资源战略规划。科研院所应该系统地、全面地看待人力资源管理，充分地做好人才储备和人才培养工作。如科研院所在注重自身创新和发展的同时，还应该注重对人才的开发、利用和培训，制定相应的人才培养和储备计划，完成人才单一型结构向阶梯型结构的转变，以满足不同时期、不同层次的科研工作的需求。

加大资金投入，完善培训体系。员工培训作为人力资源管理活动中的一部分，它有着非常重要的作用，因此科研院所应基于自身实际情况制定和完善好员工培训体系，并认真落实好员工培训。员工培训应该包括三个方面的内容：一是员工职业生涯规划，它是指科研院所应从员工自身兴趣需求、自身特点及特长出发，协助员工设计自身职业发展规划图。二是具体的培训活动，科研院所应明确员工培训的目的、内容及方式，通过对员工进行培训，增强员工的整体素质和竞争力，以求其能更好地服务于本科研院所的科研工作。三是建立严格有效的员工培训评估体系，通过对员工培训进行评估，其不仅能对培训的过程进行掌控，而且还能保证培训效果，有利于培训目标的实现。

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兖矿集团发展战略纲要明确提出：到2025年，兖矿集团进入世界500强企业，国内行业前五强;明确“1233”主体思路，以转型升级为主线，以改革创新和技术创新为动力，着力做好本部永续发展、煤制油规模发展、澳大利亚基地高效发展“三件大事”，实施“三步走”战略构想。

以上这些战略发展，都离不开人才的有力支撑，因此，实施兖矿集团发展战略规划的所有要素关键还是在人，人的问题解决好了，兖矿集团就能够实现兖矿集团改革转型、持续稳定发展。在发展战略的引领下，兖矿集团培训工作要加强思考研究，规划培训工作，创新培训管理方式，创新培训工作机制，努力为兖矿集团深化改革、转型发展提供坚强的人才保证和智力支持。

二、人才建设需要机制创新

兖矿集团发展战略纲要提出的人才规划目标，就是要造就数量充足、结构优化、素质一流的全系列人才队伍，推行兖矿集团职业经理人制度，建立人才梯队发展机制、员工转型发展机制。

1.推行职业经理人制度。实施职业经理人任期制、契约化管理，明确责任、权利、义务，保持合理的稳定性和流动性;加大社会化选聘力度，建立职业经理人市场化聘用机制;按照市场定价原则，建立职业经理人薪酬协商机制;严格任期管理和业绩考核，建立职业经理人评价奖惩机制。

2.构建人才创新体系和机制。坚持“以用为本、绩效优先、高端引领、服务发展”，健全培养开发、选拔任用、流动配置、考核评价、激励保障等机制，营造充满活力、富有效率的人才制度环境。

3.创新人才资源体系建设。构建结构优化、配置合理的人才体系;以创造优秀经营业绩为尺度，以重大科技研发项目为载体，以职业培训和岗位技能训练为手段，培育一批高素质的经营管理人才、科技人才;构建一体化人才资源管理信息系统和共享信息库，建立人才梯队发展机制;构建开放式人才引进通道，吸纳国际化高层次人才，提高人才市场化配置水平，促进人才结构与企业发展相协调。

4.深化人才管理机制建设。构建有序流动、充满活力的人才管理机制;完善轮岗交流、区域间对接、属地化管理和员工转型发展机制;制定能够吸引更多人才投身外部基地创业的激励政策;建立客观公正的考核评价体系和差异化的薪酬分配制度，建立高层次人才市场化薪酬制度，完善技术技能人才专项津贴制度，推行骨干人才股权期权激励措施;畅通管理、技术、技能三大序列人才职业发展通道，设立人才奖励基金，拓宽人才创业平台和发展空间。

三、人才培养需要培训的强力支持

个人也好，企业也好，国家也好，谁谋划了战略规划，谁就赢得未来;谁培养并拥有了人才，谁就获得了实现战略的资本和保证。曾经的世界500强企业，如安然公司、柯达公司、王安电脑，以及中国的珠海巨人集团、济南三株集团、郑州亚细亚商场等企业的衰落，既是由于它们的发展战略、经营战略出现了失误，也是它们自身的人才队伍跟不上企业发展的需要所致。可见，只有拥有了人才支撑的产业领域和项目，企业才能涉足其中，才能成功并获得经济效益。

为了适应兖矿集团发展战略的需要，培养转型发展所需要的人才，必须理顺兖矿集团培训管理体制，对归口进行专业化管理;提升培训工作的地位，以发挥人才的更大作用;调整完善办学布局，优化煤业实训基地，加强煤化、电铝、机械加工等产业实训基地建设，建设适应兖矿集团产业转型发展需要的实训基地。

要创新管理方式和运行机制，就要着力抓好培训资源建设，进行培训能力建设;就要完善兖矿集团培训经费预算管理、培训计划管理、培训实施过程管理，实施培训现代化管理这“四个管理”措施;就要提高培训实施、培训管理体系运行的质量，实现培训管理信息化。

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中图分类号：F276.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）16-0193-02

一、中小企业后备人才培养理论概述

中小企业发展过程中人才是不可或缺的，在整个企业的运作与发展中后备人才培养的重要性也日益显现出来。后备人才培养日益与增的需求迫使很多企业寻求一个好的后备人才培养模式。

随着人才市场机制的逐步健全，中小企业在获得人才方面有了很大的自由度，但是在当前这个充满竞争的市场环境下，各种人才缺乏，尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制，将人才培养作为企业的根本。

二、中小企业后备人才培养存在的问题

目前，国外市场企业经营人才管理以及模式管理出现了改善内部控制机制的方向，中小企业经营管理人才管理模式延伸了外部监督的效果。此种趋于一致是边缘性的改进，而不是在实质性上的改变。

1.人才队伍继任计划建设的前瞻性不够。没有制定一套完整的中长期后备人才队伍发展规划，在企业的整个发展过程中，不能很好地把握人才的缺口，在不能把握缺口的情况下就不能准确地做出应对，没有一定的前瞻能力，不能在企业的发展过程中提前做好准备。

2.企业规划不能及时应对市场变化。企业的后备人才培养是一个持续的过程，是需要较长的一段时间来收获成果。而在这个过程中，市场风云变幻，日新月异。而此刻企业的规划无法及时应对变化做出相应调整，这在一定程度上影响了企业后备人才培养的效率和管理层对其可行性的信任。

3.结构不合理。整个的后备人才培养过程中，部分企业往往喜欢或是着重于培养一些低成本，回报周期相对较短的人才，而高尖端人才和具有较强针对性的岗位由于较高的培养成本而被人为忽略，这在一定程度上影响了整个后备人才培养的结构，也使得后备人才培养的作用难以得到最大的发挥。

三、中小企业后备人才培养问题成因

自改革开放以来，中小企业在国家的大力支持下，一直处于蓬勃发展的状态。在经历几年甚至十几年的发展，中小企业都达到了一定的规模。而这些企业的管理层往往学历素质较低，很少有接受过与中小企业管理相关的系统性的教育。

1.后备人才培养理念淡薄。部分企业后被人培养理念淡薄，后备人才培养大多只是一种形式或者口号，不能全面贯彻落实到实际工作中。为了提高管理层人员的综合素质，增强其理论及业务能力，政府积极创造各种机会，组织各种形式的学习班、研讨会来充实其知识储备，但是从部分企业内部实际情况来看，他们并没有将后备人才培养工作放在应有的高度上。

2.管理层缺乏能力。中小型企业常常缺乏企业发展战略、组织结构松散、职能划分模糊、机制不健全等，管理工作凭借经验，不做科学的分析决策，运营资源的筹集上往往没有目的性，造成投放分散或错误。日常管理工作的不合理，造成员工队伍不稳定，管理绩效不高，制约企业高速发展。

3.市场变化太快。中小型企业往往实力不强，人员素质水平不高，多是一味模仿，生存以成熟技术为主。而现今市场经营环境多变，中小型企业常以市场追随者，甚至落伍者的地位存在，无论是原材料、技术、产品以及人才，随时可能被淘汰。市场变化莫测，企业落后的发展规划跟不上善变的市场，使得投入与产出不成比例。企业改革跟不上市场的变化，人才的培养计划更是落后于企业的发展改革。

四、解决中小企业后备人才培养问题的对策

中小企业为寻求更好的发展，针对后备人才培养过程中出现的问题提出相关对策。不断改正后备人才培养过程中出现的问题，完善中小企业后备人才培养模式。

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[中图分类号] G642.0 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X（2013）04?0017?03

工商管理专业的培养目标和就业定位一直是该专业争议的焦点。传统工商管理专业学生就业方向主要集中于四种类型：一般传统管理类岗位、市场营销类岗位、人力资源管理类岗位以及物流管理类岗位。这与行政管理专业、市场营销专业、人力资源管理专业和物流管理专业毕业生就业方向重合，造成了与之“抢工作”的现象。而与其他管理类专业毕业生相比，工商管理专业学生在专业知识的深度方面还欠缺竞争力。因此，本文以现实企业管理职能为中心，提出工商管理专业应该明晰自身就业定位，培养工商管理专业学生的独特职业能力。

一、工商管理专业的岗位定位

一般企业组织结构的设置包括战略规划中心、人力资源中心、财务管理中心、信息管理中心、研究与开发中心、生产管理中心和营销管理中心等部门。按照学校学科的设置，人力资源管理、财务管理、信息管理、研发、营销管理都对应各自专业，工商管理专业能够进入的部门为战略规划中心和生产管理中心。

其中，战略规划中心负责对各部门发展规划的制定与协调，属于综合能力的应用，对学生的个人知识技能素质要求较高，可以设定为就业若干年后的职业定向。生产管理中心主要包括计划管理、质量管理、安全管理、设备管理和采购管理等岗位，相对而言侧重于操作层面的技能要求。因此，根据工商管理专业学科性质和各个职能单位的工作内容，我们对工商管理专业学生的就业岗位做出了取舍，该专业学生的就业岗位和岗位职能如表1所示。

二、基于就业的工商管理专业的职业能力体系分析

根据工商管理专业学生的就业岗位定位，通过对社会用人单位需求信息的分析，结合高校本科管理人才培养模式，明确应用型管理人才可以从塑造学生专业的核心能力、业务能力和发展能力三个层次构造工商管理专业学生职业能力体系（如图1）。

（一）核心能力

核心能力是从所有职业活动中抽象出来的能力，即与专业的职业技能和知识无直接的联系而与完成专业任务密切相关的方法能力和社会能力，是一种从事该专业相关职业、能适应岗位不断变换和技术飞速发展的综合能力。工商管理专业的核心能力就是管理诊断与优化，持续提升企业经营管理水平的能力。

图1 工商管理专业职业能力结构体系

（二）业务能力

业务能力是指从事具体岗位所需要的技能，即学生就业后从事具体工作所具备的实际操作能力。根据岗位职能模块，工商管理专业学生应该具备生产组织与管理、经营计划与管理、物资采购与管理等业务能力。

生产组织与管理能力：能够根据相关技术数据与要求合理制定企业内部的生产计划（ABC法、产能平衡），采购计划（订货点、订货周期），保证企业生产有序、协调，充分利用人力与设备。

经营计划与管理能力：能够根据企业的各种资源，合理制定企业的长中短期经营计划，协调与平衡各部门的部门计划，并对经营绩效进行统计与分析。

物资采购与管理能力：能够根据生产需求编制采购计划，平衡生产，进行采购业务的统计与协调，并且能够进行供应商的开发、维护和管理工作。

（三）发展能力

发展能力是指学生无法毕业立即可以从事，但在一定工作管理实践积累的基础上，今后可以选择发展的方向。工商管理专业的学生经过一定时期积累，可以培养自己的战略规划与管理能力、质量控制与管理能力，以及价值链管理能力。

战略规划与管理能力：能够依据企业外部环境和自身条件及其变化进行企业战略定位和实施战略计划，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略。

质量控制与管理能力：建立健全质量检验机构和制度，能够采用和推行现代质量管理方法对产品质量进行监督，预防和减少不合格产品的产生。

价值链管理能力：能够发现企业各个环节中价值低效和高效的工作，改善企业作业管理的方式，整合企业各项资源到对企业核心竞争力培养起关键作用的环节。

三、应用型工商管理专业人才培养模式的构建

（一）根据企业实际需求明确培养目标

围绕职业定位和专业能力结构体系，工商管理专业应用型人才培养目标可以界定为：培养德、智、体、美全面发展，具有良好的思想品质和职业道德修养，具有基本的管理素养和较强的管理优化职业能力，能够在各类工商企业从事生产组织与管理、经营计划与管理、采购与供应管理、质量控制与管理、项目管理等业务的高素质应用型专门人才。要注意突出未来职业定向与能力要求。

（二）根据特定专业能力优化课程体系

目前，各大高校的工商管理专业在课程体系设置上追求学科体系的完整性，强调学科知识的系统，内容的安排上也关注全面，而忽视了对核心能力的培养，造成学生在毕业时产生“什么都知道，但什么又不会”的感觉。笔者建议工商管理专业的课程体系设置应该严格以培养学生职业能力为目标，围绕就业岗位和相关职能要求设定理论课程和实践课程。

在理论课程的设置上，除了管理专业的基础课程之外，应从生产组织、计划管理、物流采购、质量控制、战略规划以及价值链分析等能力要求来配备相应的专业核心课。实践课程则围绕各项业务能力展开，与理论课程相呼应，形成以能力培养为中心的理论实践课程群。

内容和课时分配上应向实践教学倾斜，坚持理论够用、侧重实践的原则。另外，注意业务能力和发展能力的区别，突出业务能力的培养，兼顾发展能力。

（三）以实际应用配套特色实践教学

基于就业导向和职业能力的人才培养方案，需要注重实践教学和理论教学的统一，并且围绕职业能力重构的实践教学体系，剔除之前相对务虚、内容不明确的实践环节，增加对职业能力关联性强、贡献度大的实践课程。在所有的教学环节、课程设置、教学内容、教学方式上都以学生的职业能力为依据，教师和学生双方都有明确的教与学的目标。

首先，打破传统实践教学为理论教学附属环节的形式，以培养相应职业能力为目标，系统地设置实践教学课程。按专业能力的培养目标，根据学生的知识、能力、素质结构，结合开设的理论课程，在大二到大四每个学期各设计一门实践教学课，循序渐进地安排实践教学内容。

其次，实践课程的开设依托企业管理软件，通过各种管理软件平台，帮助学生模拟训练，使他们在模拟中体会并学习企业运营管理知识，提前了解企业运营环节，熟悉企业业务流程，进行实际的业务操作训练。做到不去企业就可以熟悉企业的实际工作环境，并且熟练操作软件，培养企业管理软件操作能力。

最后，通过职场训练提高学生的岗位就业能力。开展职场训练教学，如学校设立职场训练室，模拟企业的真实工作环境，严格制定上下班制度和相应的管理制度。在课程中引入项目课题，通过日常工作来熟悉职场环境，并且在实际工作中全面提升学生的专业知识综合运用能力，以及培养在团队开展经营管理工作所必须的团队协作能力和沟通能力。例如，在职场训练课中，要求学生以“组建一个公司”或者“完成一个工程”为项目主题，从总体的规划设计、环境调研、分析、项目定位、组织等方面让学生提出方案，分工完成，最后用多媒体展示。这种方法不但可以让学生对整门课的知识有一个总体的把握，更能提高学生之间的团队协作精神。

四、结论

应用型人才培养是工商管理专业的培养目标和方向。如何定位该专业的特色，提升毕业生的就业能力，是高校工商管理专业思考的问题。笔者通过定位工商管理专业的就业岗位，以适应岗位职能为培养目标，从核心能力、业务能力和发展能力三个层面构建工商管理专业的职业能力，并从培养目标、理论课程和实践课程设置等方面提建议。

参考文献：

[1] 卢安文，胡明哲.基于应用型人才培养的工商管理教学改革研究[J].人力资源管理，2010（11）.

篇（9）

战略管理思想的发展经听了军事、企业应用和高校应用三个阶段。战略管理的核心思想是获得并保持相对竞争优势。对高校来讲，相对竞争优势就是高校所具有的特色。要想使一所学校具有特色，这正是高校营销战略规划工作的作用所在。高校营销战略是指为J}形成和维护竞争优垮，在对外环境和内部条件进行分析基础上，以经营的理念作为指导思想，对高校谋求的主要目标、达到目标的途径、手段和实施步骤的各方一面进行系统性的总体谋划。如果一所学校不能以战略的高度对学校的发展做全局性、长远性的谋划和管理，只看眼前利益，很难取得长期持续的发展。现实中，战略规划定位对十大学跨越式稳定持续发展的重要性，已经引起了各高校的普遍重视。但是，真正有效实施，达到预期效果的并不多。

美国高校的战略规划始于20世纪50年代，经历了权威性年代、定量技术年代、实用主义年代，直到现代的前瞻性年代。经过几十年的发展，已经形成了一套系统而成熟的规范制度，值得我国高校学习和借鉴。

一、制定高校战略定位应注意的问题

(一)定位科学合理，符合客观情况

战略定位是个复杂的系统工程，需要综合考虑，战略规划部门要吸纳各方面人员参与学校的战略规划工作，要广泛听取学校有关的各个群体及社会各界对于战略规划及定位的意见和建议，经过反复征询修改从而形成高度一致的分析结果。高校管理者应根据本校自身优势、劣势，辨析环境机会、威胁，进行SWOT分析，选择那些最有吸弓}力，并且能为之提供最有效服务的细分市场作为目标市场，制定适应目标市场特点的战略定位，以便有效地通达日标市场，赢得竞争优势。现实中，相当一部分高校战略定位往往是用领导意志或少数专家代替科学的战略定位，战略定位不是对国家教育宏观形势、学校的现实把握以及对学校独特文化内涵的正确理解，而只是领导愿望或少数专家的意志的反映。由于缺乏战略定位意识，对战略问题的误解，导致战略定位偏狭或定位过高。因此，经常出现“规划规划，墙上挂”的现象。

(二)战略定位要有特色

我国高校进人31世纪90年代后，实现了跨越式大发展，办学规模、办学层次都有较大的提升。可是，我国高校定位存在办学类型的趋同与办学层次的攀升两个问题。由于高校战略定位上的盲目攀升，加之对学校发展相关指标体系研究的滞后，许多高校盲目追求规模效应和形象包装，都把争创“一流大学”作为跨越式发展口标，不是“国际一流”就是“国内一流”等等，根本无视自己的现实，大多是除了一时热闹和广告效应外，给学校的发展不会带来更多的好处。

高校战略定位要突出特色，可以表现在许多方面，比如办学理念、学科专业、课程体系、人才培养等等，但战略定位要抓住最核心的东西。这方面，世界一流高校的成功经验值得借鉴。加州理工学院(私立大学)从1891年创办至今始终坚持只办理、工两科，在办学规模上，在校生一直保持在2000人规模，毕业生中有22名获得诺贝尔奖，还有大批获得美国政府颁发的各种科学学术奖项，学科单一和规模狭小并未妨碍加州理工学院成为世界一流大学。反观我国一些高校，尤其是高职院校，制定战略定位本应根据实际，以职业教育为特色，以服务当地社会经济为主要任务，可惜现实并不是这样。他们的战略目标定位是办成“普通高等院校”，办学类型定位是教学研究性型而不是职业型。

(三)定位要有前瞻性

高校市场定位前瞻性是指高校从学校实际出发，立足于全局，着眼于长远发展，制订适合自己发展的中长期发展战略目标，它包括办学层次定位、办学规模定位、学科专业定位、发展目标定位等等。譬如，人才培养目标定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其定位，要求高校必须认清整个国家乃至世界发展的趋势，从知识经济的发展和科教兴国的战略高度去思考。

二、高校营销战略定位实施对策

(一)设置战略规划部门

高校实施战略规划必须设置战略管理部门，名称可为战略规划管理处或战略规划委员会。该组织进行高校营销战略理论的研究，不断丰富和完善高校营销战略理论，具体负责本校战略规划的制定、战略实施的监控与评估，为战略管理者提供必要的战略管理信息，提高高校可持续发展的能力。目前，有相当一部分高校已设置发展规划处，但对高校战略实施的理论研究不够，普遍缺乏对战略规划实施过程中监控与评估。

(二)找准市场定位，制定高校发展战略

随着教育体制改革的深人，近几年，我国高等教育市场环境发生明显变化，高校应认真研究教育市场竞争环境和竞争对手的特点，分析自身的优劣势，从不同侧面进行深人细致的论证，制定学校的发展战略，这是培育自己市场竞争力的前提。高校管理决策者必须具有办学观念创新性和市场定位前瞻性的素质，才能制订适合自己发展的中长期发展战略目标，包括业务范围定位、战略发展方一向定位、经营目标定位。而业务范围定位包括办学层次定位、办学规模定位、办学结构定位、学科结构定位、人才培养目标定位、教育特色定位等。比如办学层次定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其办学层次是属于研究型大学、教学科研型大学、教学型大学还是职业应用性大学。

(三)明确目标市场优化服务资源

目前市场“泛化”是当前高校营销战略中的一个突出问题。许多高校为了从学院成为大学或已是大学想成为门类齐全的综合大学，努力增加学科门类，增加专业，形成了高校办学的趋同化，没能形成满足各层次办学者需求的各司其职的高等教育的优质服务体系，难以形成一流学科与专业。高校管理者要有远见卓识，在全面分析自己高校竞争情况的基础上，根据自身的资源情况以及未来发展趋势，进行恰当的战略规划，明确学校发展的重点，做到有所为与有所不为。各高校要敏锐观察市场变化，整合资源，提高有限资源利用率，继续加强优势学科投人外，可以合理开设一些新学科、新专业，以应对环境的变化。确立服务营销理念，探索和形成高等教育服务营销策略体系。

(四)实施差异化战略，提高市场适应度

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1.引言

随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

2.人力资源战略规划的含义

自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。

人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。

3.人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。

4.人力资源战略规划的内容与流程

4.1 人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：

（1）战略层

国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。

（2）战术层

做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。

（3）技术层

人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。

4.2 人力资源战略规划的流程

（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。

首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。

（2）企业人力资源需求和供给情况预测。

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。

（3）企业人力资源战略规划的制定。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。

（4）企业人力资源战略规划的实施与监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

（5）企业人力资源战略规划评估

在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。

5.国有企业人力资源规划的制定与实施

5.1 人力资源战略制定

依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。

5.2 人力资源规划的具体实施

（1）人才招聘计划

在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。

（2）培训开发计划

健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。

（3）考核与激励规划

通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。

通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。

（4）人力资源流动规划

根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。

6.结语

一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。

参考文献：

[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.

[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.

[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.