家政公司的商业模式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇家政公司的商业模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服务员的服务质量的认可风险，然后是对一些照看小孩、老人的安全风险，最后是客户的财产毁损风险，日常生活中，我们会听到、遇到许多关于此类纠纷的事情。客户逐渐意识到家政服务风险的问题，倾向于用法律武器来规避服务风险，这其实是把风险转移到家政公司，家政公司为了规避这一风险，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我们看到许多家政公司用的都是当地人，就是出于“出了事跑不了”的想法，但这却会造成服务员成本较高的问题。

第二：家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和服务员，无法形成规模。

大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户家庭提供的是服务员信息以供客户挑选，但客户往往在与服务员见面后却直接和服务员签订口头或书面合同，绕开了家政公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。

同时，大多数家政公司与上游服务员都是一种松散的合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为服务员提供的工作机会有限，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机会而已，这样一来，以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游的客户，往往形成不了规模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。

第三，盈利模式单一，利润空间日益减小。

传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定的中介服务费，其收入来源单一，经营收入随季节、市场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常激烈，中介服务费日益降低，大多数家政公司利润很薄，部分难以持续经营下去。

随着人们生活水平的提高，以及“4+2+1”家庭（双方父母+夫妻+小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会越来越多。

为了解决以上问题，我们提供以下方案，基本可以解决上述三个问题，也可能会对家政行业走向正规化和规模化产生推动。总结起来是：在价值链中引入原本不存在的当地妇联，利用四方之间的三份合同来规避大部分服务风险，以会员制和增值服务锁定下游客户，以公司化运作锁定上游家政服务员，从偏远地区聘用合适的服务员以降低成本，集中服务于高端客户和大客户，收取会员费和服务员管理费来保证运营收入的稳步增长。

与传统的家政公司相比，八九点家政这种商业模式具有以下创新性的差异：

第一：引入了原本不在家政服务价值链上的当地妇联，并且重新定义了价值链中各个参与者的角色与关系，从而回避大部分的服务风险。

济南周边地区的偏远农村地区有大量家政服务员资源，公司从这些地区选择有一定文化、有过相关经验的女服务员，其成本比济南当地的服务员要便宜30-40%左右，但是公司并不直接去找服务员资源，而是与当地的妇联合作，让他们负责初步筛选和品行调查，如果合适的话，推荐到家政公司，家政公司看中后，当地妇联需要深入了解服务员的住址和家人，并和服务员家庭签订一份协议，该服务员承诺将会服从公司的管理并且赔偿任何对公司造成的损失。

同时，当地妇联与这家公司签订一份协议，承诺通过他们介绍的服务员如果出现服务失误和造成财产损失，当地妇联要承担完全责任。

最后，公司在为客户服务时，与客户签订服务协议，承诺如果公司的服务员出现失误或造成财物、人身损害，公司将承担所有责任。

这种四方之间的三份合同基本上化解了服务风险，家政公司对客户承担完全责任，而当地妇联对家政公司承担完全责任，服务员对当地妇联承担完全责任，由于当地妇联对服务员知根知底，并且代表政府行为，对当地服务员来讲是具有震慑力的，这样一来，家政服务风险最终能够由服务员个人承担，家政公司能够控制服务风险，就能对客户承诺保证无风险服务了。

当地妇联是这一风险控制体系的关键角色，她们之所以会热心参与其中，主要是为当地妇女积极解决就业问题，当地妇联自然乐在其中，公司无需支付费用。

第二：集中服务于高端客户和饭店、酒店等大客户。

这家公司选择了两类客户，一是有老人、小孩的家庭、外籍人士的家庭客户，这些客户愿意多花些钱找到满意的家政服务。除了家庭客户外，公司还为酒店、饭店提供服务员，各家酒店、饭店都为找不到廉价、熟练、又不需管理的服务员发愁，也是目前市场上的一个空档，公司切入这样空白市场，很快就能抓住大客户，而且都是连锁性质的饭店，规模很快做大。

第三：会员制和增值服务能够锁定下游客户。

由于是公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合同，客户对服务质量不满，公司无条件更换服务员直到客户满意，客户不用担心服务员会损坏财物，更不用担心服务员出事后开溜，所以客户没有后顾之忧。

公司能够使用偏远地区的服务员，其成本较低（比济南当地服务员低30-40%），客户在使用家政服务时，公司能为客户提供低于市场价10%的服务收费。

公司还为新服务员开设各种培训班，只有培训合格后，才能送到客户那里进行服务，服务质量一般都让客户赞不绝口，所以客户特别喜欢使用这家公司提供的服务员。实际上公司并不需为这一培训投入资金而主要是利用自己的服务熟手来进行培训。

另外，对于大规模使用服务员的饭店来说，服务员的管理是个头疼的问题，这家公司为饭店提供的服务员是由家政公司管理，饭店只需按时付费即可，无需投入精力管理这些员工，这又受到这些饭店客户的欢迎。

服务好、价格便宜还没有风险，公司为客户提供了远超出传统家政公司所能提供的价值，当然，这需要客户交一笔会员费成为公司的会员，从而获得终生在公司挑选服务员的资格。针对一般客户和大客户收取不同的会员费，对于一般家庭客户，收费在20-30%之间不等，考虑到已支付的会员费和公司所提供的价值，客户一般很愿意与公司合作并且很少流失，从这一层面，公司对下游客户基本是锁定的。

第四：服务员成为公司的员工，公司化运作锁定上游优质低价的服务员资源。

大凡打工在外的人都非常渴望能成为“有组织”、“有单位”的人，希望有人“管”他们，有人给他们按月发工资，特别是对于女性打工者来讲尤其如此。这家公司将服务员变成了自己的员工，统一管理，统一提供食宿（当然，大部分服务员的食宿是由客户负责的），按月给服务员发工资。服务员就有了归属感，觉得自己在上班，而不是做传统意义上的保姆，加上公司能够锁定下游客户，能够提供大量的工作机会，服务员一般愿意留在公司。在这一层面上，公司对上游的优质服务员资源也是锁定的。正是这一原因，公司也愿意对公司的服务员进行大力培训而不用担心员工跳槽的事发生。

第五：会员费与月度管理费的收入模式保证运营收入的稳定增长。

篇（2）

而同样是家政行业，在中国的境况则有着很大的不同。

纠结的雇主

“我家宝宝小时候找保姆可真是头疼死了，一个礼拜换了3个阿姨，一个月换了不下10个，你想想，这样惨烈的情况八个月大的孩子受得了吗？每天都有新乐子，有的阿姨有严重的生理疾病、有的阿姨不会说普通话、有的阿姨晕车、有的阿姨嫌家里活多……都能拍成电视剧了。最后没办法，只能请老家的亲戚来帮忙带，虽然北京保姆很多，但好保姆太难找了。”北京市丰台区久敬佳园的王先生提起当年的情形依然心有余悸。

事实上，像王先生这样的情况在北京比比皆是，仅王先生居住的小区就有很多家这样的案例。据王先生介绍，与他女儿一起长大的同龄玩伴中，有保姆需求的就有不下10家，但两年过去了，真正找到合适保姆，并雇佣三个月以上的，也仅仅只有一家而已。

王先生表示，“保姆工资从一开始的每月1，800涨到后来的每月3，600，走马灯一样换来换去，仍没有合适的，现在孩子上幼儿园了，不再需要全职带孩子的阿姨，但我们还是想找个能接孩子放学、白天做做家务的人。可这比带孩子的保姆更难找，当初家里至少还有老人，就想找个保姆帮忙搭把手带孩子都那么难，现在老人都回去了，家里白天没有人，我们下班晚，保姆成天要单独待在家里，晚上有好几个小时要单独与孩子共处。这对保姆的要求更高，没有合适的，真是不敢请。”

一方面，“不敢请”是很多孩子家长担心的问题，而另一方面“伺候不起”却是很多为人子女的困惑。北京市丰台区的郭先生就遇到了这样的困惑。其独居的父亲患有半身不遂，而郭先生经常出差，没有时间照顾老人，便决定请一个能照顾父亲日常起居的保姆。“其实我对保姆的要求并不高，就是每天打扫打扫卫生，做做饭，平常带我爸下去晒晒太阳，扶着活动活动腿脚。他自己也不是完全不能走，就是费点劲，要人照顾。而且我爸有糖尿病、高血压，所以一般我都把菜谱提前列好，保姆只要照单做就行了，挺简单一个事儿。”

然而事实却大大出乎郭先生意料，“我就怕照顾起来不方便，还专门找的是年龄大点的男保姆，结果这大哥真是让我不知道说什么好，家里乱糟糟的，饭也不好好做，我在家一个样，我不在家又一个样，然后我爸就自个儿生闷气。那咱就换吧，可换来换去，总是不合适，要么嫌伺候老人脏待不住，要么就糊弄，真不知道谁伺候谁呢。”

而从事四年家政的张大姐坦言，“我们做这个的（保姆）分两种，一种愿意带孩子，钱多，干净，但带孩子的活儿累，要求高，而且一般家里有老人，老被人指使，摩擦也多；还有些人就愿意伺候老人，清闲，一般这种家庭对做饭和卫生都没啥要求，就是伺候老人太脏了。”

恰恰是这样没有归属感的心态，使得很多家政服务都存在着自身的质量瑕疵。而除去这些服务质量的问题，一些人身及财产的安全隐患也是现在很多家庭纠结的症结所在。

而这些问题则在某种程度上阻碍了家政行业真正“站”起来。

纷繁的行业百态

“其实我也能理解保姆，他们也是一个弱势群体，一旦进入雇主家里，往往会不那么自由，有时也会受到伤害。所以我觉得那些家政公司应该担负起应有的责任。”王先生表示，“我当初去家政公司，他们只看了看我的身份证，然后就让我交300元，并给我一个‘300元中介费，一年内免费更换’的收据就完事了。最让人不可思议的是，家政公司的人当场让我在一堆坐等在那里的阿姨中挑自己喜欢的，点到谁，谁就站起来，看不上，下一个，挑上了，当时就背上包袱卷跟你走。这样的感觉很不好，好像贩卖人口一样。”

为此记者也以雇主的身份暗访了该家政公司。记者发现，那本来不大的办公室套间里全是高低床，又黑又脏，那些在北京没有家的保姆吃住都在那里。有位阿姨偷偷告诉记者，“收我们的中介费很低，是雇主中介费的一半，也管一年，没有地方住的还免费让我们住，这里也能做饭，但要自己买东西。公司的大姐很能说，一般新来的人没几天就推销出去了，实在找不到合适的，就给我们推荐干小时工，反正不闲着。有经验的人工资自己可以提，没干过的一般公司的大姐给定。”另外该阿姨还表示，之所以选择这家公司，是因为公司只收取中介费，其他的工资和小时工收入公司并不提成。当被问及是否进行健康体检时，该阿姨表示，“一般让我们自己花钱体检办健康证，我们不做或者健康证过期了也不管。”

有专家指出，家政行业和其他行业从业人员的最大差别是心态，一般保姆不会把家政作为一种事业来看待。人们的观念普遍没有扭转，雇主对家政人员仍存在歧视。而保姆来源，主要是家政中介公司介绍或者经朋友介绍，跟雇主直接建立雇佣关系。无论哪种方式，保姆都是形单影只的，无法享受“员工制”的待遇。大多数家庭服务企业都采取中介制，保姆和公司之间并不存在稳定的劳资关系，公司难以对保姆进行有效管理和劳动力的调配、储备。因而才会造成如今的状况百出。

鉴于这样的市场状况，各地政府纷纷提出了家政行业“员工制”的管理模式。

今年26岁的曹小姐在去年6月与朋友一起投资10万元在北京市三里屯成立了家政公司，她告诉记者，“我们公司就采取的是员工制，跟阿姨签劳动合同，跟公司员工一样进行统一管理，制定统一制服，规定统一服务标准。我们先和客户谈好价格，然后再跟阿姨谈好工资，我们对阿姨的工作质量进行管理和监督，客户有什么意见，我们来跟阿姨协调，如果协调不了，那就只能换阿姨了。事实上，如果协调好，有的阿姨还是挺稳定的，我们就有个阿姨已经在那个客户家里干了一年多了，如果不出意外，还会继续干下去。”但曹小姐也坦言，“我也实话实说，员工制按道理是应该上社保的，但阿姨太不稳定，经常是在你这里刚签完合同，也去入户开始工作了，但如果有另外一家多给个200、300的，她马上就走，甚至连押金也不要了，所以我们除了给上家政责任险之外也没有给他们上社保。”

然而，曹小姐的公司现在已经搁置了起来，不再开拓新客户，只维持现有的服务对象。“其实创业之初我们有很多选择，比如服装店什么的，但经过多方考察，最后还是锁定了做家政公司，因为北京的家政市场非常大，但大多数都做得很乱，给很多客户带来了伤害。所以我们虽然没有任何这方面的经验，但还是想通过自己摸索着学习，创办一个好口碑的家政品牌。但事实与我们的设想完全不同，客户源根本就不是什么问题，即使现在我们已经不开拓市场了，400电话每天还是有人打，周边的居民还是会主动找上门来。但我们真的找不到靠谱的阿姨，阿姨的流动性非常大，经常刚培训好，就跑了，而且阿姨都有自己的固定思维，我们很难在对客服的服务标准上对其进行改善。我们通过发广告、找中介，找了很多阿姨，但真正能留下来成为我们稳定员工的非常少。”曹小姐坦言。

如今，曹小姐与合作伙伴都已在其他公司入职上班，因为10万元的启动资金对于这样的运作来说明显太少，经过一年的运作已经所剩无几，而他们也没有后续资金再跟上。“现在的公司每月基本上是不赔不赚，自己能养活自己，但想要做好需要更多的钱。我们的办公室还留着，这么好的模式，我们想着有一天还要把它做起来。其实也有一些人想跟我们合作，他们来主管运营，我们只等着分利就好。但我们都拒绝了，还是想自己做，或者有天使投资人能带来足够的资金也是比较理想的。可惜现在我们能做的就只有是努力保留下这个品牌。”

尴尬的境地

曹小姐的困境是很多中小家政公司共同存在的问题，招聘不到合适的员工与后续资金难以为继都是其发展过程中绕不开的绊脚石。然而对于没有资金困扰的家政企业来说，这些问题依然存在。

嘉佣坊家政连锁机构在北京市高端市场中属于较为成功的案例之一。总经理殷剑峰告诉记者，“当时我和朋友做了调研之后觉得，这个行业是可以做的，而且比想象中还要好，于是2009年7月投资100万注册成立嘉佣坊；2009年7月到2010年3月，增资到200万；从2010年3月到2011年1月，又增资到500万。资金问题才算基本解决。要知道，现在北京有4，000家家政公司，注册资金在10万元以上的不到100家；注册资金在100万以上的家政公司，全北京只5家，注册资金200万以上的几乎没有，而嘉佣坊已经增资到500万了。因为无论多好的模式，想要规范性地去做这个行业，成本肯定高，钱少了根本转不起来。”

事实上，解决了资金问题并非能万事大吉，运营模式则成了决定其成败的关键。

“刚开始半年多，我们都只是在做调研，这直接决定了我们后期的发展及整个公司的架构。经过了这三年的发展，在高端的家政市场上，无论是从企业预期，还是商业模式，还是从我们团队的执行力，都已经占有一席之地。这个市场太大了，尤其高端市场，事业稍微有点成就，家庭比较稳定，又开始生小孩了，房子也买得比较大了，在这种你开始要享受生活的时候，会出现孩子没人带，家里没人打扫卫生等状况，就会考虑到保姆问题了。所以我认为家政业的发展解决的是硬件问题——生活的硬件问题。房地产业的发展直接带动的就是服务业。经过10年的房地产业发展，特别是高端的房地产业发展，有多少人能给他提供好的服务呢？那么多人解决不了只能说明我们没有发展好这个行业。所以我们当时就觉得可以试试，也没有觉得一定会成功，就这么做了，做了之后还行吧，花了三年多的时间来打造这样一个品牌，纯亏损300多万，现在我们终于实现连续四个月盈利。”殷剑峰说。

篇（3）

O2O行业最难的是线下服务，而服务的提高不能一蹴而就，靠的是在招聘、培训、管理方面一点一滴，持之以恒的改善。谁能打赢这场仗，还未可知。

“58到家”和58同城同在北京北苑路北美国际商务中心的大院里，相隔几百米的距离。和58同城办公区中规中矩的格子间不同，58到家更有些互联网公司的味道：高顶棚，透明玻璃隔出一个一个独立空间。已经是下班时间，还有几个美甲师正在为顾客做指甲。

大半年前，58同城悄无声息地上线了一个新业务――58到家。在手机端，用户可以通过58到家的App就近找钟点工、搬家公司、开锁师傅。

“我们在构建一个以居家场景为核心的上门服务体系，由58到家的平台直接连接劳动者和用户，并定义服务流程和价格。”58同城CEO姚劲波说。

以上门家政服务为唯一的切入点，从提供分类信息的半闭环服务转变为O2O的闭环服务，是58同城在移动互联网时代的。为此，58同城成立了与58同城并列的新公司58到家，创业元老陈小华出任CEO。

革自己的命

如果是一场革命要来了，就要自己革自己的命。

过去三年，58同城一直在摸索怎么打通闭环。作为一个分类信息提供商，58同城服务范围很广。本地生活服务里面，只要是报纸上有广告的，楼道里面有贴条的，房产、招聘、教育等等五花八门的信息全部能在58同城上找到。信息服务是个半闭环，虚假信息、服务质量投诉等问题始终困扰着58同城，但这已经超出了这个商业模式本身能够掌控的范围。

2012年年初，姚劲波开始酝酿让公司走上“电商化”的转型道路，陆续开通了手机、票务等分类版块的在线交易功能，开始让58同城从一个纯粹的分类信息平台涉足C2C交易。

同时，58同城也一直尝试将线下传统中介公司改造成信息化公司，但很难标准化。到了今年姚劲波才发现，通过移动互联网直接连接劳动者和用户，是一种行之有效的方式，因为劳动者想赚钱就愿意接受新标准。像滴滴打车，如果要把中国3000家租车公司集合到一起非常难，但直接和司机结合就要容易得多。

更关键的是，近一两年，很多细分领域O2O公司的崛起令58同城感受到了巨大的危机。姚劲波承认：“在很多细分品类，我们的未来受到了冲击和挑战。”

原来58同城上的那些不引人注目的细分类别，随着可以连接每一个人的移动互联网的出现，已经或者正在发生着巨大的裂变。比如代驾，在58同城只是300个业务之一，做了好几年依然是每天几十单的业务量。而成立于2011年的e代驾是个帮助用户就近寻找代驾师傅的平台，这家公司仅用三年的时间就发展到了国内100个城市，拥有4万名代驾师傅，最近的估值达到了2.5亿美金。

e代驾发展起来之前，所有人都用58同城提供的信息寻找代驾师傅。现在，58同城的很大一部分代驾业务已经被e代驾抢走了。58同城不得不领投了e代驾这轮融资。

几乎在58同城的每个细分业务领域，房产、装修、结婚等等，都有许多O2O模式的新创公司如雨后春笋般生长起来。成立于2012年的房多多是让经纪人为代售房产寻找购房者的平台，今年的预计交易额达2000亿元。

很多人都看出整个生活服务领域将会爆发一次革命。这是危机，也是风口。

早在一两年前，58同城的创新部门就开始各种尝试，在O2O领域寻找新项目，做了包括代驾在内的各种创新。58同城的内部流程是，员工若有想法，在不影响主业的前提下可以做，做到一定规模证明有市场以后，再由公司立项讨论，决定要继续做还是投资后进行整合。

经过两个季度的自然淘汰，58到家最后被保留下来，春节后正式立项。O2O的范围很广，姚劲波说他们要专注，只做最有优势的家政服务。“我要让58同城的这部分信息服务演化成闭环的服务。”

让需求快起来

不久前阿里一个合伙人打电话给陈小华，要找一个钟点工。“现在做58到家，找阿姨太简单了，因为我对每个人的服务都有底。”以前做58同城的时候，陈小华其实自己也不知道哪家的服务好。

在细分品类的选择上，58到家目前的核心服务是搬家和钟点工。“保姆、月嫂目前也不会做，因为复杂，不容易标准化。”陈小华说。

相对于传统的线下搬家公司和家政公司，O2O模式去掉了层层中介，直接连接劳动者和用户，可以让用户享受更低廉的价格和更高质量的服务，让劳动者获得更高的回报。陈小华说，58到家的钟点工比传统家政公司便宜50%，搬家比传统大型搬家公司便宜35%。

而通过匹配算法，搬家师傅和阿姨可以就近接单，更有效地利用时间，更多地接单，赚得更多。陈小华介绍，有的搬家师傅每个月可以赚到八九千块钱，阿姨的收入也比线下提高了30%。

在线下，一些行业痼疾始终无法得到完全解决。比如，钟点工磨洋工是常态。传统的钟点工是兼职型工作，特点就是工作时间、工作内容和收入都变化不定。大多数时候，一个钟点工一天只能接一个活儿。磨洋工的原因是收入按小时计算，干得越久收入越多。

而在线上，这样的问题似乎有了解决的迹象。

58到家家政负责人李楹称，58到家的平台能够提供源源不断的工作来源，这就相当于把兼职的工作转换成类似全职。干的单数越多，收入会越多，阿姨就不会在某一单上故意消耗时间。其次，给阿姨的收入是按月结算，用户把阿姨的报酬先付给58到家，再由58到家按月发放给阿姨。这样阿姨会更多地去权衡这个月获得的收入而不是每一单获得的收入。另外，58到家还有类似于补贴的政策鼓励阿姨多接单。接的单越多，获得的奖励就越多。

除此之外，线上的用户评价机制也有很大作用。如果有投诉，58到家会对阿姨进行回炉培训，严重的可能被开除出平台。

陈小华说，因为不满意的比例低，因此58到家可以承担成本。比如阿姨到用户家做推销，这种现象暂时可能无法杜绝，但是用户可以很容易地进行投诉并获得“令人惊喜”的赔偿。

到11月份，58到家的业务应该会拓展到15个城市。仅在北京，平台上就已经有4000名阿姨和3000位搬家师傅。

相对于线下传统公司，这样的发展速度是惊人的。拿家政公司来说，公开数据显示，目前全国有60多万家线下家政公司，他们的显著特征都是规模小、注册资本低，其中注册资本超过10万元的家政公司不超过3%。

为什么线下快不起来？因为需求快不起来。姚劲波说：“一个革命性的产品，不仅能满足需求，还能刺激需求。”而新的需求可能会比市场原本存在的需求还要大一倍。“如果我们又便宜又好用，肯定会有人一用再用，并且他们需要的服务项目还会不断增加。”他举了个例子，百度有个部门所有人都在用58到家的服务，靠的是同事之间的口口相传，有些原来从来不用钟点工的人也开始尝试了。

干的是蓝翔的活儿

在姚劲波看来，58同城强大的品牌号召力可以给58到家带来几个优势。一是有用户。现在需要这些服务的人就在58同城上，只不过他们要自己去寻找相应的信息。二是58同城这个品牌在蓝领服务群体里很有影响，“只要58同城招聘某一个品类的人，当天楼下就会堵满人”。打开58同城的简历库也可以找到大把的人。现在美甲业务还没上线，刚刚20多天，北京就招聘到200多个美甲师。“58同城已经在30个城市有业务人员，我一声令下他们都会帮助58到家开拓业务。”

虽然58同城已经是一家很重的公司，但跟现在的很多O2O公司比较起来依然不够落地，还是飘在半空的。原来58同城主要是做销售，教传统行业的人使用互联网发现和管理信息。现在58到家变得更重，因为不仅是教人使用互联网，还从招聘做到了培训，把线下公司的事情也全包了。

58到家注册完以后姚劲波才发现，他们注册了各种线下的业务类型，唯独把信息服务这一项落下了。

58到家每一个业务的负责人都是两个人搭档，一个懂互联网，还要有一个懂传统行业的副手负责审定教材、制定流程以及管理培训师。

目前在北京，58到家有四个培训点，其中一个设在亦庄，目的是招聘到更年轻的阿姨，就近培训。亦庄有很多工厂，有很多年轻人，只要能提供更好的环境和更多的工作回报，阿姨的来源就很充足。

“现在难不是难在招聘，难在对服务流程的定义，对人的培训和管理。”陈小华说。

“我们现在干的就是蓝翔的活儿。”姚劲波希望将来能够收购一家培训学校。

拿钟点工来说，58到家对招聘的每一位阿姨都会进行理论和实操培训。理论课讲服务的礼仪，实操培训请的是给菲佣做培训的菲律宾老师，他开发过整套的实操课程。

培训合格后会有几单的免费试单，让新阿姨跟着成熟的阿姨去服务客户，熟悉流程。如果在服务的过程中存在问题，58到家会对阿姨进行回炉培训。

整个流程走下来，58到家的服务就跟很多传统家政公司很不一样了。阿姨穿着统一的58到家的工服，携带58到家提供的工具上门，敲门以后说什么话，先扫哪儿，后扫哪儿，用什么工具做什么地方，都有标准。阿姨会携带9块抹布，每块抹布擦什么地方都有规定。每次服务完客户，阿姨要把抹布清洗干净，分区存放。

同时，培训中还会提供给阿姨提升的通道。比如保洁学会以后，可以学习清洗地毯，一个小时可以挣280块钱；而学会给名牌包做保养，可以挣300块钱。陈小华的理想是让阿姨每月挣到八千。

进入线下之前，姚劲波也曾非常担心。但他用这样的想法给自己打气：一个小家政公司都能解决的问题，互联网公司应该更没有问题，因为我们更有远见，也有更多可以利用的资源。“我们目前不考虑盈利，先投1亿美金。”

不叫“58同城到家”

关于58到家的名字，58同城内部讨论了很久，后来决定58到家不是58同城下属的业务，不能叫“58同城到家”。二者在品牌上是并列的关系。58同城是半闭环的信息服务，58到家是一个O2O的彻底的电商服务。

“我们的想法是，它将来会比58同城更大。”陈小华和姚劲波并排坐在沙发上。他比姚劲波小6岁，看起来更为兴奋。“我们的目标是未来给1000万人直接发工资。我们希望如果有一天登陆美国资本市场，敲钟的都是钟点工和搬家师傅。我们一定要成为那个领域的百亿美金公司，改变一代人的生活。”

目前，58同城有几千人，姚劲波承认，相对几年前效率是下降的。原来所有总监加起来就是一桌，姚劲波天天可以跟他们一起吃饭。“现在我要请一个部门吃饭也是一大桌，还都是主管以上的。”成熟公司的流程很长，而创新业务需要快速反应。

主要业务部门也会变得很强势，比如58同城的招聘部门一年有几个亿的收入，房产也是如此。如果完全按照财务重要性来决定部门的强弱，创新部门就完全没有发言权。

现在的58到家在独立的办公楼办公，是58上市公司全资下属的独立的法人机构，设置独立的期权池，在制度上是与58同城并列的独立的公司，甚至几点上班，年终奖怎么发，绩效怎么考评，也跟58同城完全不一样。“58到家是一个创业公司，我们给了他们很彻底的创业的感觉。”姚劲波说。

陈小华目前在58同城只保留了首席战略官的职位，有点像顾问的角色，彻底不再管58同城的具体业务。“他是创业团队很重要的一员。我们让他去做CEO，就是对58到家足够的重视。”姚劲波说，如果没有这么一个人，动员不了足够多的人力和资源。

陈小华重新回到了最初的创业状态，汇报对象是58同城的董事会。

目前58到家全职的员工有一百多人，相当一部分是从外面招聘来的。陈小华的希望是，第一，文化必须要跟母体保持相对的独立。微信之所以能够成功，就是因为文化跟腾讯总部完全不同，甚至在装修上，跟深圳也完全是两家公司的感觉。第二，58到家对人才的吸引力要跟其他创业公司完全一样。比如做成某个业务，得到的奖励是不是一样？将来上市，员工能不能拿到很大份额的股票，变成亿万富翁？第三，资本通道畅通。如果在母体内，可能定单比竞争对手多，规模比对手大，增长也足够快，但是融资会成为瓶颈。“如果有人融一亿我就融两亿，最终是要打这场仗的。”陈小华说。

这样做的好处就是相对创业公司没有弱势，且把创业公司没钱没资源的坏处都拿掉了。“需要多少钱我批给你，所有总部的资源都可以用。”姚劲波把58到家看成是未来，为此他不惜代价：“成不成是关键。”

今年6月，腾讯以7.36亿美元战略入股58同城，占股19.9%。此后腾讯继续增持，截至目前，腾讯实际拥有58同城25.3%的股份，拥有16.02%的投票权。姚劲波说，当58到家起来的时候，一定会进入微信体系。“这时候不是我们需要腾讯，是腾讯需要我们，因为这个沟通、支付的场景，会让微信的服务更加有层次，感觉更好。”

据说，马化腾、张小龙的手机上都装了“58到家”。

而对于58同城而言，在O2O领域只有做平台才能发挥其原来的优势。除了58到家，投资一些在垂直领域做得好的公司来反哺自己成为一个大平台，是58同城在O2O时代的策略。“因为58同城在PC上已经覆盖了各个类别，如果不做平台很多资源用不了，比如现在教育、医疗、法律等各种服务都有不少客户和用户。”陈小华说。

今年10月17号，58同城宣布以2000万美金投资e代驾，同时把在北京刚刚推出1个月的58代驾无偿并入e代驾。

早在今年上半年58同城就成立了投资部，由陈小华负责，宣布将在O2O领域投资10亿美金。从投资部组建到现在，陈小华至少看过100多个项目，并且已经投资了三四个。陈小华说：“我们不会认为自己无所不能。每多做一个领域，成功率就会有所下降。我们专注于以家庭场景为核心的上门家政，在绝大多数O2O领域，投资是优先选项。”

在投资项目的选择上，58同城有几个标准：第一，他们会考虑与现在或者未来业务的协同；第二，项目有显著的成功的可能性；第三，能迅速增加58同城在某一业务领域的规模。

据称，腾讯入股58同城的资金，很大一部分就进入了这个投资基金。

姚劲波和陈小华眼中O2O的“坑”

① O2O平台越大越好用，你能不能成为某个细分市场的老大？如果能，就是成功；如果不能，就是“坑”。

② 不同品类成熟的周期不一样，有的可能现在就成熟了，有的要等到三五年以后，要把握好时间节奏。

怎么把握时间节奏？要看劳动者的标准化程度。全球范围内，打车最先成功实现这个模式，代驾也相对比较成熟，因为驾驶证都经过驾校培训考试，服务标准比较容易衡量，而且能够充分发挥移动优势。

篇（4）

比如，位于北京潘家园松西社区的这家“夕阳红驿站”，为周边老人提供的养老服务就是“驿站式”的。

与传统“养老院”不同的是，入住夕阳红驿站的老人可以白天到这里“养老”，晚上还能回家。

在驿站住了7个月的杨金茹老人，今年86岁，家住在离这里不远的南新园社区。在夕阳红驿站，她每天早上6点钟由家属送到在这里，接受专业的康复保健和照料，解决一日三餐，还可以和其他老人一起打麻将、做“手指保健操”，以此锻炼手脑能力，晚餐之后，再由家属接回家。

这种“白天送、晚上接”的“日托”是驿站为老人提供的主要服务之一，类似小孩的“托儿所”。据驿站的负责人王院长介绍，“日托”服务比较受周边百姓欢迎，对老人来说既享受了家庭生活，又可以得到专业的照护。对家属来讲，既减轻了照料负担，但又实现让父母在家养老。

除了“日托”，驿站还能提供“全托”服务。“一些老人做完手术之后需要康复，就可以在驿站接受术后的照料和康复，等养得差不多再接走。或者儿女出差了，家人也不好请阿姨，那就放在咱们这，咱们做一个临时的照料。”全托服务相当于“养老院”，只不过一方面，老人可以短期入住，在时间上比较灵活；另一方面，驿站就在老年人“家门口”，儿女可以经常来这里看望父母。王院长介绍说，全托的老人以周边居民居多，“因为考虑到回家近，儿女看望也近，而近是第一优势。”

除了照料护理，驿站还开展例如“老年小餐桌”、量血压、健康知识讲座、开展文化娱乐活动等服务项目。此外，社区里老人有什么自己解决不了的问题，可以下楼告诉驿站。例如，自己上大医院看病不方便需要陪同，可以由驿站联系相应的服务机构为老人开展“助医”服铡

驿站，就是一个社区老年人身边的养老“据点”，为老年人解决养老问题、提供养老服务。

去年，北京一共建了150家像“夕阳红”这样的养老驿站。今年计划再建200家以上。而按照规划，“十三五”期间，驿站的数量将达到1000家以上，基本上做到老年人比较集中的地区实现全覆盖，为北京的老年人提供到家和到站的养老服务。

养老离家越来越近

为什么要建这么多的社区养老驿站？

首先是由于我国所即将面临的“养老考验”。

今年初，国务院印发了国家人口发展规划（2016―2030年），根据预测，到2030年，我国60岁及以上老年人口占比将达到25%左右，其中80岁及以上高龄老年人口总量不断增加。

与此同时，第一代独生子女的父母陆续步入老年，这意味着，越来越多的家庭面临一对夫妇需赡养4位老人的局面。由此，由原先大部分家庭在家就可以解决的养老问题一下子被摆上了台面。

面对人口老龄化，政府积极应对。

“十二五”时期，发展养老服务业的重点是机构养老，即一般概念里的养老院。国家出台的鼓励倡导性政策很多，社会氛围也逐步地形成。但民间资本倾向于在风景好、地理位置比较偏僻的近郊远郊区投建大型高档养老院，这种养老机构的入住率偏低。中国社会科学院社会学研究所研究员唐钧认为，这样的做法不符合中国国情。“一是老百姓住不起，而且养老院不能太大型，否则不好经营。”

“十三五”时期，我国养老政策重新调整思路，对养老机构的定位重新调整，作为居家社区养老的补充，社区和居家养老服务被推到了优先发展的地位。

“养老工作的思路和想法越来越跟老人的需求合上拍了。”朝阳区民政局社区服务中心主任王军认为，老人需要一种归属感、亲切感和认同感，而这种人文关怀可以在社区养老中得到满足。

“老人要一种归属感，特别是中国老人会想：我归谁管？老人退休之后，不再归单位管了，归到社区之后，如果有驿站这种设施就知道找谁；而且在社区里头，老头老太太一起聊天有共同语言，看着儿子下班回来了，孙子放学了，这种感觉和在养老院不一样。”

事实上，社区养老也符合国际趋势。唐钧告诉记者，上世纪70-80年代，国外也有在偏僻之地修建大型养老机构的做法，然而最近几年在老年服务方面的国际趋势是“原址安老（Aging in Place）”。也就是说，让老年人在熟悉的人文环境中度过晚年，而非陌生不熟悉的地方，因为对老人来说，好的人文环境往往比优越的自然环境更重要。

政府布局养老服务

根据北京市民政局、规划委所提出的目标，到2020年，北京市要实现90%的老年人能够居家养老，6%的老年人社区养老，4%的老年人机构养老。

在这其中，驿站是居家社区养老的重要依托点。

比如朝阳区对居家养老的发展目标是“网格化、零距离、驿站式”，通过打造社区驿站这样的小平台，整合服务资源，为居家的老人提供服务；而对于社区养老的定位则是“小规模、多功能、专业化”，由于一个社区老年人不多，所以设置小规模但专业化的驿站提供服务；至于机构养老，“保基本、推普惠、引高端”，其中“保基本”就是对政府要兜底的低收入等群体，建设一些“保基本”的养老机构满足需求。

为了实现这些建设目标，目前，北京从四个层面开展养老体系建设。

市级层面，以市老龄办牵头，对全市的政策、规划、体系研究整体布局；而在区级层面，正在建设养老服务指导中心；街道一级，三年来北京建成了200多个养老照料中心；最后一级就是建在社区的养老服务驿站，将根据老年人的分布密集程度来逐步配置。

有了硬件设施，对老人的服务怎么实现，谁来负责？

这个工作落实在区级层面的养老服务指导中心。

以朝阳区为例，朝阳区养老服务指导中心由政府和民营企业共建，政府是监督指导者，企业是运营者。这个指导中心相当于养老服务的司令部，发挥指挥中心、工作平台和孵化器的作用。

具体的运作方式上，下设有两个体系，一个是行业协会，一个是服务平台。前者集合了养老服务提供商，对外提供服务；后者相当于一个工作平台，发挥指挥、部署和监督作用。

比如，老人有事情可以拨打“96083”朝阳养老服务热线电话，服务平台就会处理老人的需求，反馈给相应的服务提供商，企业上门服务之后，平台再监督回访，由此完成了一个闭环。此外，服务平台还通过信息中心掌握老龄人口“大数据”，作规划部署；通过培训中心进行养老护理培训、运营培训，来孵化和输出养老领域从业人员。

有了发展养老服务的规划和路径之后，接下来就需要在探索过程中不断夯实基础和精细化。“怎么加强设施建设、完善服务标准、提高服务质量，都是未来几年的工作重点。”王军说。

企业经营有苦衷

老人需要，政府引导，还需要企业来参与。

位于丰台区长辛店的康助护养院是街乡一级的照料中心，去年接手了4家驿站的经营。院长于安安在接受采访时向记者透露，接下来，计划未来几年会再开1到2家，未来可能一共运营7到8家驿站。

之所以这么做，是看上了驿站的辐射作用和窗口作用。

“养老照料中心的地理位置是固定的，长辛店地区加上宛平有40多个社区，照料中心很难辐射到最远的社区。当我们要推出某个养老产品的时候，想让辖区内的老人知道和认可，驿站就是特别好的窗口。先提供服务让老百姓信任你，产品推出的时候才能水到渠成。所以中心是孵化点，驿站是窗口。”

不过，目前仅看驿站的运营，盈利存在一定的难度。

于安安向记者算了一笔账：他们运营的一家500平米、包含老年小餐桌的养老驿站，一年的电费、水费、取暖费约7万元，护理人员人工成本一年约23万左右，在那里起火的老年餐桌后厨一年人工成本约48万元，这些还不算上修缮再投入、运营老年餐桌食材等成本费和其他服务人员人工成本的支出。而目前，仅靠驿站的收益远低于这个数字，而且收支相差比较悬殊。

“通过养老照料中心来带动驿站，亏损并不觉得有很大压力，但是有的企业是单独做养老驿站的，单打独斗就很困难。”于安安认为，目前来看社区养老驿站的盈利比较困难。

潘家园的夕阳红驿站也存在盈利的问题，王院长告诉记者，在没有空床位、精打细算的状态下，勉强收支平衡。

此前，中国老龄研究中心副主任党俊武等专家曾表示，原本养老机构就是一项回报周期长、利润微薄的投资项目，而居家养老机构规模小且均价普遍又不能过高，所以社会资本投建、经营养老驿站获利难度就更大。

原因之一是其公益的性质。

目前，驿站的运营方式是公建民营，政府无偿提供场地设施，由运营商运营。根据去年的《社区养老服务驿站O施设计和服务标准（试行）》，驿站在文化娱乐、心理慰藉，以及量血压、健康知识讲座等公益服务项目上，不可以收费；而服务项目收费价格则须低于本区域市场平均价格，高于成本价格。

这意味着，收费项目少、收费标准低。

那么，如果服务商一直低偿、无偿运营，怎么能保证养老驿站的可持续运作呢？

对于这个问题，从企业的角度，于安安提出的建议是：老人一辈子省吃俭用，消费理念造成服务定价不能与市场价位持平，如果希望驿站服务能持续下去，有些服务最好政府能给予一些补贴来开展。“几年扶持之后，市场培育起来了，政府再慢慢淡化角色，让老百姓愿意自己去掏腰包来买单。”

一家“旗舰店”的辐射效应

相对于政府的补贴扶持，驿站需要自我生存，自我发展。唐钧强调，驿站落脚点是市场化。

驿站本身是小规模运营，单纯运营一家驿站不具备规模化效应，成本偏高。要想市场化，首先得解决驿站本身商业模式的问题。

唐钧提出，整体运营“机构-社区-居家”养老服务，能够解决居家社区养老商业模式弊端，而政府需要着力培养这样的企业。

比如夕阳红驿站，其运营商爱侬养老服务股份公司还同时运营了离那里不远一家养老院和一家驿站。此外，居家养老服务是他们的业务之一，可以上门为老人提供助餐、助洁、助浴等“六助”服务，涵盖了机构、社区和居家三个板块的业务。

这样一来，降低了成本。例如供给养老院老人的餐，还可以给驿站配送，为社区驿站和老年小饭桌节省了支出。“一个体系的建设要满足每个层面的需求，这样才能做得起来。比如单独建一个驿站，餐饮怎么解决？没有供应基地。”爱侬公司总经理李洁璐说。

与此同时，居家养老服务的成本也降低了。

单纯做居家养老服务同样存在盈利难点，唐钧就拿家政公司打了个比方。“这一两年家政公司不景气。比如一个家政公司的家政服务员进行上门服务，从公司到A家，再到B家，路上的时间成本和路费都是成本。同时，从事这个行业的大多是外地人，企业得为他们租房子，成本很高。”居家养老也是这个道理，单纯做居家服务的人工成本很高。

他比较认可爱侬的模式，把养老机构作为一个大本营，人员居住的问题就有办法解决，同时带动居家养老服务的时间成本和机会成本都会比较小。

他提出的整体经营“机构-社区-居家”养老的思路是这样的：先做一个专业的老年服务机构，有200―400张床位，服务完全失能的老人，像一个“旗舰店”；然后以机构的专业力量延伸社区，提供日间照料等服务；再次，从社区延伸到居民家庭，为有各种需求的老人做上门的居家服务。当机构服务和社区居家服务这两个方面能够做到功能耦合时，就能发挥出“1+1>2”的整体效应。

除此之外，企业要多开发产品，增加盈利。

比如，康助护养院主打医养结合。在做居家社区服务的时候，一支队伍上门给对老年人集中的社区，比如干休所、老旧小区等，开展术后康复、护理、按摩服务。另一支队伍就到驿站进行助医服务和康复知识的宣讲。

据院长于安安向记者透露，对于居家社区养老，他们看重的是未来推出更有竞争力的产品，让消费者来买单。“我们这五年立足社区，辐射居家，未来会通过这些产品去弥补驿站的损失。”

不过，开发产品的前提还是摸清老人需求。

“因为每个地区的需求不一样，比如有的地方低端业态疏解了，最大的需求是吃饭问题，而CBD出门就是餐厅。根据需求制定产品，产品出了才有人愿意花钱买。但是产品不能单一，比如老年餐桌亏钱了，可以用家政弥补。”于安安说。

养老难题尚待破解

除了盈利，社区驿站还有其他的问题需要考虑如何解决。

一是场地问题。

场地是驿站建设的基本硬件。2015年出台的《北京市居家养老服务条例》要求新建小区要配套养老设施。不过，过去已建成小区或区域是没有特定的养老设施的。而这些地区的老龄化程度往往要比新建小区高。这就需要政府不断下力度去挖掘现有闲置资源。

对此，唐钧提出的建议是：“现在小区里面入学率低的幼儿园、小学，运营不景气的快捷酒店。这些很多都在社区，可以考虑出台一些新的规定把他们盘活。”

其次，目前养老护理员的缺口很大。除了护理员，老年护理机构的医护人员、社工师、机构专业管理人员也有很大的缺口，人才储备不足。

在日本的福祉大学，对护理人员培训的方式是这样的：对下岗失业、年龄偏大、缺少技术的人进行养老护理培训，半天上课，半天在大学里的养老机构里（相当于“实验基地”）顶岗，顶岗的工资可以用来生活和交学费，政府还有部分补助。

也可以让养老机构来运营培训机构，不仅为自家机构培训，还可以面向社会。比如爱侬公司，就在朝阳区养老服务指导中心里运营了一家有资质的定点机构，和爱侬在全国的劳务输入基地以及自身旗下的养老院衔接，能够实现人才的输入、培训和就业。

篇（5）

专拣洗衣买菜干

如果你在大学女生宿舍呆过，一定对这一幕司空见惯：

“杰西娅，我那条镶铆钉的时装腰带呢？”玛赛拉蓬头垢面，提着裤子到处乱翻。公寓的床铺上、椅子上都堆满了她从衣柜扒拉出来的各式服装。

杰西娅显然没空帮好友找腰带。即将上课迟到，她新买的上衣却不知丢到哪儿了。虽然她们身在哈佛这个全球最顶尖的学府，却也避免不了所有大学女生的普遍烦恼――年轻爱美的女孩们走出去总是要求自己光鲜亮丽，但繁重的课业却没给她们充足的内务时间，以至于每天居住的公寓总是混乱不堪。

“真希望有个管家能帮帮我们。”下课后，玛赛拉倚在闺蜜身旁，昨晚熬夜研究课题的疲惫劲儿还没过去，“像蝙蝠侠的管家阿尔弗雷德一样有爱。比如我放学后想吃水果沙拉，他现在就会精心做好，笑眯眯等我回去品尝……”

这看起来真的是白日做梦，但两个姑娘却有她们的主意。她们在网上雇了个钟点工为她们定期洗衣服和出门买菜，然后两个人来平摊这个费用。虽然为这些简单活计付费看起来有些奢侈，但每天回到明净公寓的好心情和节省下来的学习时间，却是多少金钱都买不来的。

“玛赛拉，你们的雇工真不错！”隔壁公寓的劳拉手里拎条裙子，哈哈笑着，“我上次把裙子落到你们屋，她竟然帮我洗干净了！看来我也要找个贴心的钟点工，把我和玛丽的屋子也好好收拾一下……”

劳拉的话让玛赛拉脑中灵光一闪――洗衣买菜这类家务何其简单，却因为占用时间而成为很多人的负担。既然大家都有同样的需求，为何不成立一个公司专门负责这些琐事，为大家服务呢？

玛赛拉与杰西娅一拍即合。于是，“Hello Alfred”（你好，阿尔弗雷德）就这样诞生了。为什么叫“Hello Alfred”呢？原因很简单，原来蝙蝠侠的管家就叫Alfred，两个姑娘希望她们的管家公司像Alfred一样贴心！

在劳务市场招到服务星级较高的钟点工，两姐妹的下一步便是宣传。她们像街头搞促销活动的店铺一样，为自己的公司印发了传单，在传单上写清楚不同家政服务的价格――

“Hello Alfred可以为您提供这样一些服务：买菜、洗衣服、修补衣服鞋子、打扫房间、寄包裹、铺床扔垃圾……当然，您还可以提特殊要求……”

创业最初确实有些艰难。除了对员工们进行培训、研究客户路线，两个哈佛大学的高才生还要到大学城里发传单。同为天之娇子，却要替别人操心洗衣做饭的事儿，这对习惯了在赞美声中生活的两姑娘确实是个不小的考验。但所幸辛苦没有白费，靠着这样有些落后的笨方法，她们赢得了最早的10个客户！

“顾客们都为我们的服务写了评语！”玛赛拉在公司网站后台兴奋地看留言。客户的好评像一剂强心针，给了她们奋勇向前的动力。因为收费并不贵，而且经过培训的服务人员都素质较高，一周的试运营之后，不但原有的顾客选择了继续订购服务，还通过口口相传为Alfred带来了一些新的客户，这样的好势头让两姑娘感到信心百倍。

进取与机遇

专业服务更高效

公司运行一年之后，尽管好评不断，客户也早已从学生扩展到单身白领以及家庭，但公司的知名度却并不高。如何进一步打响公司的知名度，扩大客源，玛赛拉决定吸引投资，带着她们的创业想法参加了纽约的一些创业大赛。小规模的比赛带不来大量订单，姐妹俩索性一鼓作气，将目标锁定到了著名的TechCrunchDisrupt大赛（是由美国著名科技博客TechCrunch承办的、面向初创互联网小公司的大会，它旨在发掘新的商业模式）。这个比赛诞生了很多优秀的初创公司，她们满怀信心要在比赛中脱颖而出――

“参加创业大赛对我们来说是个惊喜，我们只需要注意一件事，就是让自己看起来不要太稚嫩。”

她们在比赛前做了很多努力和准备，一年的运营经验给了她们漂亮的数据支撑，加上这支年轻的团队本身拥有很强大的信心，足以让两个姑娘在台上抛下紧张，自信完美地阐释她们的创业想法。越是简单实在的创意越容易打动人心，被琐碎家务牵绊时间，是都市中追求快节奏高质量生活的人群面对的共同问题，所以很多人对这个贴心的项目产生了兴趣。最后，她们赢得了大奖――50000美元的奖金，还有之后风投跟进的1200万美元投资。

著名的投资人BijanSabet一眼就相中了她们：“当我第一次与杰西娅和玛赛拉见面时，我就察觉到了她们的一些特质。单独来看她们已经足够出色，而并肩作战的话她们将不可阻挡。她们对于自己的事业有着超人的热情！”

这次成功给她们从一家在波士顿的小企业，一下子变成了一家拥有10000注册用户的服务提供商。

“老天，幸福来的太突然了！”杰西娅与好友紧紧相拥，“除了让Alfred更加完美，我们别无选择！”

而这时，有人向两个姑娘提出，让她们公司把业务转移到旧金山来，因为这里的创业氛围更浓厚，资源更丰富，许多初创公司都在这里崛起。但两个姑娘经过缜密的理性比较，还是决定把公司的业务从波士顿转到纽约去。

因为一方面，旧金山的人们早已习惯让别人帮忙停车、送餐、买东西。而她们要做的是把所有这些家政服务都整合起来，需要从一些处女地先学着做起来。说白了，就是先避开太多的竞争。而还没被各种互联网服务宠坏的纽约人，更能体会到Alfred带来的甜头！

有了充足的资金，两姑娘对员工进行了更为专业化的培训，并改进了顾客订购服务的方式。她们将原来的电话订购改为网络订单，并制作了手机APP，更加方便人们随时下订单和定制个。

Alfred的服务也变得专业而精细。每位用户在公司官网注册之后，就会有个顾问前来家中做“家访”。他会仔细记录顾客的每一项需求，用15分钟时间，找出客户每周所需的家政服务。然后，每周就会有“管家”到客户家中，把所有烦人琐碎的家务活儿全部搞定。无论是油垢厚重的厨房还是被孩子搞成杂乱“鸟窝”的卧室，都是Alfred大展身手的舞台。

而客户要做的，就是在手机上查看每项琐事的完成情况，以及布置新的任务，然后开开心心地回家。

“脏衣服都洗干净挂在了阳台上，干净衣服也早已熨平叠好。”莱昂先生满意地在屋子里转了一圈，“满屋子氤氲的饭香是要把我的馋虫都勾出来吗？哈哈，自从有了‘Alfred'，我已经好久不用叫外卖，吃家常饭健康又营养，这感觉简直棒极了！”

然而这样暖心的服务并不昂贵，莱昂先生每周只需要支付32美元的服务费用，加上一些额外成本费（例如需要购买日用品的费用、菜钱等），就能找到一个专门属于自己的“管家”。而且，公司还结合数据算法理论，根据客户的喜好为他们订制专属于的贴心服务：比如，“管家”会记得你不爱吃面食，使用无毒的清洗剂，并且经常出差……这个技能使得Alfred的用户特别信任他们的管家。

“他们并不是一家简单的物流和服务公司。”因为公司优化了服务生的标准路线，使得每个人都可以更高效地完成任务：“一个送奶工会到你的家门口，然后也会到每一个所在路线上的顾客家门口取走空奶瓶。当然，取衣服、买菜也都一样，绝对不会耽误客户时间。”莱昂笑盈盈扬起手机，为自己是Alfred的用户感到骄傲。他从APP客户端了解到自己的“管家”已经出发，半小时后就会为他取来干洗好的西装，而他则可以利用这会儿时间好好休息一下，为下午的重要会议做好准备。

以人为本

提供的不仅仅是服务

高效稳妥的专属服务，为Alfred积累了很多忠实客户，但俩姑娘毕竟还在哈佛念书，繁重的课业给了她们很大压力，边学习边经营公司，她们连睡觉的时间都没有，所以一度想暂停下公司服务专心学业。但当姑娘们和客户交流这个想法时，客户们立马崩溃――习惯了有“管家”为自己操持家务的日子，不必为琐事耽误时间，高效的生活已经让他们着迷。所有客户都表态，钱不是问题，他们愿意出更多，只要Alfred的能为他们继续服务！

不仅是客户，Alfred的员工也对自己的公司产生了依恋。它解决了许多人的就业问题：公司中70%的员工是家庭主妇，还有一些是需要更多固定收入的作家、艺术家和演员。在这里，所有的员工都会提前受训，并且会接受背景调查和银行信誉检查。一旦正式入职，公司便会给予他们极高的信任，每个家政服务生都被称作Alfred。不同于别的公司将员工视为合同工、打工者，Hello Alfred把每个员工都视为全职员工，虽然需要付出更多钱帮他们买保险、送福利，但这是非常值得的。

正是因为她们对员工的关爱，使得员工在开心工作的同时，将爱传递给了每一个客户。每个“管家”都会在服务完后给顾客留下便签――

“韦恩少爷，去挽救高森市吧，剩下的事情我来照顾――Alfred。”

“索菲小姐，长靴已经打好油，您会是这场晚会最美的舞者――Alfred。”

……

每个客户都在订购服务的同时被温暖的关注包围。这就是Alfred和其它家政公司不同的地方，Alfred不要“大而全”的理念，Alfred想做的是“专而精”。不是把战略伸到客户的附近以博得更多知名度，而是把需求关注直接放在客户的家里。他们要做的不只是一个家政服务，而是服务背后更加牢靠的信任关系。

这不一般的想法和魄力让Alfred的服务范围越发广泛。如今，它已经从纽约市曼哈顿、布鲁克林区，发展到洛杉矶和旧金山等地，目前还在以令人惊喜的速度向世界各地拓展。公司现在已经取得每个月30%的稳定增长，并且注册用户率相比之前更是实现了4倍的增长！

篇（6）

陈小华=CXH

那些倒下的不死才奇怪

EW：58到家成立一年多有何意料之外的事？

CXH：一开始我们就说，58到家在2015年必然是估值10亿美金以上的公司。结果我们达标了，意料之中，无惊无喜。但实际做起来，我发现这件事越做越有意思，市场比预估的还大，这是惊喜。就好像养小孩，当前身高体重都符合预期，但你知道他未来的发展会比预想的更好。58到家目前的市场规模、所处地位和资金储备都比之前预想的好太多了。

EW：包括58到家在内，一年前O2O行业都在烧补贴，现在是怎样？

CXH：比起一年前，我们的家政、速运、美甲等业务都去掉了所谓的保底工资，而且我们开始抽成。为什么要这样做？这个市场要想繁荣，必须满足三个条件：其一，有一群努力奋斗的劳动者，每个人都必须在勤奋、努力地服务客户;其二，有一群愿意为服务付钱的客户;满足了前两个条件才会有第三个――一家舍得在市场上花钱推动规模扩张的公司。

所以，对符合前两点的城市，58到家会愿意去促成第三点，成为那个铺天盖地打广告给补贴的公司。但在一开始，这个行业的情况是一群懒散的劳动者加一群不愿意付钱的客户，靠着O2O公司拿钱去烧，最后公司死掉。现在我们投到市场上的资金比原来少，劳动者、客户和我们共同承担了这个市场的大规模发展成本，这样才会持续盈利。

EW：资本冬天里，O2O领域是受质疑最多的，但你还坚决叫好？

CXH：他们不坚定是因为倒下的企业太多。其实在我们看来，那些倒下的不死才奇怪。以上门按摩为例，体验跟店里不会有本质区别，没有真正改变什么，所以它的模型就必须要优化创新。O2O看似死伤者众，但仔细看看，就会发现倒下的都是这样的案例，无需盲目恐慌。

外界的声音对我而言一直不那么重要。大家不看好某个领域，你才有进入的机会;但也不是说大家都看好的领域，你就一定能成，这是身为创业者必须明白的，关键还是靠自己去找准本质。

58到家投的O2O企业没一家出现资金问题，因为我们去年5月就意识到了问题。2015年的寒冬未至之前，我们就把各种指标全改了，包括补贴策略，运营效率策略。我们有相对保守的补贴政策和严格的效率要求。

EW：2015年5月，58到家发生了什么？为什么在那时候大幅调整了补贴政策？

CXH：去年3月，我们大规模做美甲业务，到了5月，就有大几千的美甲师入驻。这时我傻了，没料到我们招人能力这么强，远超预期，竟在一个多月新增了5000多名，这太快了！如果当时这个速度不得到抑制，我们的订单量很快会涨到每天20万单。那时我们每单补贴50到70块，这种增速我们烧不起，会死！ 陈小华说，他对“统治地位”的定义是：十倍于竞争对手。唯有这样，打不打折、降不降价，才根本不用Care对方。

通俗点说就是生得起养不起。想改变命运只有一个办法，就是每单亏损随着规模的上涨要迅速同比下降，规模翻10倍，每单亏损就得变成1/10，你才能用同样的钱盘起10倍规模。

因为我们希望最终把规模做得非常大，想要在未来单量上百万时，模式还能健康运转。所以，我们提前用一个非常高的门槛来要求。就是说，你的钱是对方的20倍，规模也是20倍没用，这样大家存活的时间是一样的。我们必须调整策略，用同样的钱维持更大的规模。为了这个目标，我们用一套完整的理论和很多内部指标，在5月份做出了调整。

EW：美甲O2O一直有争议，倒下了很多，58到家也曾卷入跟美甲师的官司，怎么回事？

CXH：事实上，我们的美甲业务已经快接近盈利了。与美甲师的官司，上海法院已经宣判，我们胜诉了，明确我们与美甲师确实不是劳动关系。这是一个标志性判例，只是我们不愿多提罢了。起因是有一个美甲师在接受采访时说，“我加入58是因为当时有个招商经理说了，在这里不干活也能每月拿保底钱，所以我就来了。”对此我想说，如果属实，这属于过度承诺，当事经理一定会被罚。

不劳而获不是我们的价值观，我们也不欢迎这样的平台合作者、员工乃至高管，不论什么级别我都会开掉他。这跟法律或道德没关系，是价值观上绝对不能容忍。在O2O战场早期，确实有过保底工资，后来就没有了，不仅仅是美甲，包括家政、客运在内都没有了。

我们强调“奋斗者为本，客户第一”，就是必须保证一分耕耘、一分收获，没有付出绝对没有回报，否则公司会无法运转。我永远只关心用户满意度和我们自身素质有没有在增长？美甲师的收入有没有增长？现在合作美甲师有几千人，只要他们的工资在增长，我们的订单量在增长，用户体验和评价是好的，我就根本不担心这种负面新闻。

EW：美甲是不是其实不适合上门？

CXH：就美甲来讲，用户体验涉及甲油质量、技师水平、甲样的丰富程度、服务的便利性、响应时间等。坦白来讲，这些方面O2O体验跟到店没有本质的区别。同理，到家按摩在体验上也没有本质区别。体验无区别，我们就只能在效率上做文章。因为上门不是目的，打掉线下才是目的。所以，我们推出了异业联盟模式，就是跟一些女装店、彩票站的老板合作，租用他们门面的一小块闲置空间，互相招揽客户。因为美甲用户与女装用户是高度重合的。

EW：算是承认之前做美甲O2O失败了？

CXH：确实是一种妥协。因为美甲O2O做了很久，但80%的客户还是在线下店里。最重要的是，要解放思维，不要被上门、O2O等概念固化思维。我现在的思想甚至比一线员工更解放，如果能保证效率高体验好，58到家就不能开美甲门店？没有这样做是因为开门店复制性差，在全国开1000家美甲店需要三年，但异业联盟可以在6个月内在全国建10000家。实际上，改为异业联盟模式后，无论美甲师的人均订单量还是效率，都是原来O2O时的三倍以上。要知道，美甲行业拼到最后，是看哪家能养活最多的美甲师。

所以，我是绝对不会拘泥于任何概念的。58同城能走到今天，很大一个因素是我们当年不拘泥于“分类”概念，只努力回答“部门怎么设，怎么做商业，怎么做用户”这些问题。到今天你看，全世界分类网站的运营方法都在学58同城。我的特点是，每来到一个领域，就不受原来的思维习惯影响。

投资加统一标准的方式

EW：一年多以来，有没有发现哪些业务其实是不适合O2O的？

CXH：所有行业都适合O2O，只不过做的方式千差万别，比如不一定适合上门。最近半年，我们团队思维变化特别快，以2015年5月1日为分水岭。在此之前，我们跟别的公司一样，就是都谈上门、补贴等等;之后，我们形成了自己的方法论和打法。第一，不看好补贴模式;第二，对业务评价的重点不在于是否上门，而是另三个因素：其一，运作流程是否体验更好;其二，整个体系效率是否更好;其三，随着规模扩大，增速是否保持加速？这三点是我们评价所有商业模式好坏的标准，所以是否上门已经不重要了，不拘泥于O2O这个概念。就好像滴滴、Uber和Airbnb，他们的模式好并不因为是上门服务，而是因为闲置分享经济。总之，重点只在于你构建的新体系跟旧有的相比，到底哪些环节改变了成本效率、体验有没有本质的区别。

最近一年，58同城和58到家加起来投了将近20家公司，设计O2O的各条赛道，我跟姚劲波个人加起来还投了七八家。一次，有人跟我辩论，说这个领域你可能不懂，我就告诉他，你别忽悠了，我们投的某个公司就是干这个的。事实上凡是涉及O2O的，我们要么就有投资在里面，要么就是孵化在里面，要么就是自己做，我们几乎占了所有赛道。所以，我们的经验就是，每个领域都可以做O2O，就看能否找对实施方式。O2O肯定是可行的，上门则不一定。

EW：为什么要进入月嫂和保姆这种非标行业？为什么不自营？

CXH：我们“蓄谋”已久。正式启动月嫂服务前，先推出钟点工服务，而且是自营的。自营最大优点是节奏可控、体验可控。钟点工服务的特点是客单价低、订单量大。做钟点工是赔钱的，挣一块钱都难，但它可以帮我们建立对家政O2O领域的理解，从而建立起规模。所以，我们通过钟点工的运营来建立、完善地面招募团队，强化获取订单能力和品牌。

与此同时，我们早在2014年就投资了一家线下的月嫂公司。你看，我们一边是用钟点工等自营服务完善平台、建立品牌;一边是线下公司标准化地培训月嫂。两边准备妥当，时机就成熟了。区别于自营钟点工，月嫂我们是做平台。由于先期做自营业务夯实了平台，现在那家线下月嫂公司的大部分订单都是我们提供的，每卖出一单我就能拿走大部分利润。钟点工一小时25元，但月嫂业务客单价高，我们的平台又保证了订单量，还避开了自营的最大问题――线下成本太重。

不过，如马化腾所说，平台的最大特点是半条命握在合作伙伴手上。我们通过投资加统一标准的方式，尽量将命运握在自己手上。

对同样高客单价的保姆业务，我们也在整合线下的保姆公司，统一标准、统一价格。要加入我们平台，就得按我们的标准来培训。目前我们的保姆业务已进入28个城市，拥有12000名经过身份认证、背景调查、健康认证、服务经验和培训认证等19项审核的保姆。

EW：如何保证保姆、月嫂这一块的盈利？

CXH：我对保姆、月嫂业务的盈利根本不担心。为什么？我知道每一家线下家政公司都是挣钱的，否则早关门了。而我们会比传统家政更挣钱。一是，政府对每一个线下保姆的培训都要补贴1200到1500元，我们还没去争取这个补贴;二是，传统培训是收费的，我们都不收，不用担心无人上门合作;三是，传统家政四成以上订单靠互联网打广告买流量而来。这正是我们58同城赖以发家致富的核心强项，我会把地面30个分公司全部投入保姆、月嫂业务，包括所有培训经理、招商经理。这样中国最大的月嫂公司、保姆公司就诞生了。

我们要取得保姆和月嫂行业的领先统治地位。我给员工们定的最低目标是：中国任何一个城市，你们都必须是前三名的，这样你在全中国肯定是第一。2016年，我们的月嫂订单大概有60%交易会是盈利的。

EW：你们曾试图通过培训钟点工学会高级技能来帮她们增收，实施结果怎样？

CXH：我们通过培训，让她们能提供深度保洁、沙发保养等增值服务。现在很多城市排名前20%的钟点工阿姨月收入在8000到10000元。阿姨们的收入平均增长了40%到50%。

经过一年多的实践，我们证明通过培训提升薪资的模式是行得通的。现在我们的钟点工用户以老客户为主，这一块业务已经稳定了，家政重心可以向开拓月嫂、保姆转移。同样，我们也会让保姆通过技能升级来挣更多的钱，除传统的清洁、衣物清洗、衣橱收纳等服务，我们还会培训她们学习西餐制作、植物养护、育儿早教、冲泡咖啡等专业化技能。

EW：58到家平台上的O2O企业，如果你们没投资，怎么管控？

CXH：这种非投资的合作伙伴，我最关心的是供给能力。合作伙伴对我们的本质意义，就是能够提供多少库存给我。要知道，在O2O领域，几乎只有58到家是真正在做全国覆盖的上门业务，其他对手都是部分城市。所以，首先我们不可能只找一个覆盖面窄的合作伙伴，那样做起来太累;其次，大家要发自内心地互相信任。另外，在O2O领域找合作者，一般都希望我们日后参股。所以在谈合作时，我们既有业务身份，又有潜在投资者身份，合作伙伴一般都对我们很坦诚，不会在财务数字上造假，因为对投资者说谎的后果是很严重的。

EW：诸如呱呱洗车这样的合作伙伴，你们是其最大股东，合作方式有哪些特点？

CXH：我们不干预。我的观点就是自己好好活，统治这个市场，用成功回报股东即可，所有的企业合作都基于利益。

我们投的企业是不会死的。原因很简单，首先，我们战略投资的目的不是财务，而一定是跟我有业务合作。而且从长远来讲，你要是真的做不好，我们就会把你收回来自己做，因为我们不能丢掉这个领域。所以洗车、按摩、美妆、月嫂任一领域，只要我们投了你，你说你要死，而对手还没死，我们绝对让你活着。这个行业往往只需几百万美元就能合掉前二三名，这个钱我们给得起。

EW：速运又是什么情况？滴滴、Uber等都在盯着这块业务。

CXH：速运挣钱与否不在于业务本身，而是看你跟竞争对手的份额各有多大。58速运从58同城的搬家业务衍生而来，一开始以搬家服务为主，后来经过市场调研和业务深入，我们发现同城货运市场规模非常大，服务模式又可细分成多个方向，搬家只是其中很小一块。所以最终我们定位在“货运的士”，以服务小B、C端用户作为整个速运业务的重心领域，实现基于用户位置下单、服务者上门、在线支付及点评的O2O领域全闭环服务流程。这种业务模式的最大优势就是容易标准化管理，复制性较强。目前已开通北京、上海、广州、天津等30余个全国一二线城市。

速运业务发展至今，存活不是我们所担忧的，如何漂亮地活着才是要讨论的事。我可以肯定地告诉你：我们的份额是第一，但离我要的“统治地位”还有距离。我对“统治地位”的定义是：十倍于竞争对手。唯有这样，我们打不打折、降不降价，才根本不用Care对方。

具体到数字上，2016年58速运应该还会略微亏损，但不会像补贴战时那样每单亏那么多。我们会把节奏慢慢调整到微亏、平衡直至盈利。现在，我们在全国的货车司机已有三万余人。在北京任何一个批发市场、任何时候找十辆车，肯定有四到五辆是我们平台的司机。天津路上行驶的货车，有四分之一是58速运的。广州批发市场份额更高，任何高峰期，堵在那里的货车有70%都是我们平台的。

创新都是由不专业的人干出来的

EW：A轮3亿美元的融资意味着什么？

CXH：其实融资没有改变我们的节奏。2014年11月，我们开会宣布58到家上线;去年3月开始做美甲业务，用一个月反超竞品;到5月因为订单量剧增，下调贴补战略;7月有一家速运竞品宣布融资，我们58速运第二天就宣布清场，结果速运业务在接下来三个月涨了30多倍;这激进的三个月中，我们同时在谈融资，到9月谈好。 58到家会把30个分公司全部投入保姆、月嫂业务，包括所有培训经理、招商经理。这样中国最大的月嫂公司、保姆公司就诞生了。

可能有人会觉得我们人格分裂，因为一方面我们在补贴、规模增速等问题上控制得这么严;另一方面，又搞这么激进的速运业务清场。为什么会这样？因为我们只看本质，只要业务符合我们的指标，我们花钱不计一切代价;但如果不达标，你会发现我抠得要死，一颗子弹都不打。

所以，打不打价格战取决于我们的数据观察和对手行动。既不会因为有钱就铺天盖地地打，也不会因为没钱就不打。所以，我们的节奏是不受融资情况摆布的，融资只是让我们增强信心，让我们更坚定不移地推行既有的预算和策略。

EW：58到家2016年的预算是多少？

CXH：3亿美元，刚好花完A轮融资。就好像在解一道数学题，我就告诉资方，答案就是一年成本3亿美元，同时我能保证公司业务效率是业内最高的。这样，就没有人能打败我，唯一会失败的情况就是败给自己。如果我保证效率的同时，又能花掉所有的钱，怎么会输给效率比我低、资金又不如我的对手？所以，只要我们自己不失误，最终达到的规模一定会远超对手。

这笔钱花完的时候，一是规模会变得非常大，二是份额在各个领域要是统治地位。当然，从个人情感来讲，我希望B轮融资能打破纪录。毕竟，A轮破10亿都是意料之中，最难的是B轮能否破百亿，这才是真正前所未有的事。所以，这注定不是一场短跑比赛。百亿的B轮融资，是我们给自己设的门槛：既要规模也要份额，还要财务的良好感觉。我们确实想做这么一件看起来不可能的事。

为什么A轮是3亿？我们在预算方面非常成熟，且会按月迭代。所以我们永远都知道现在的业务模型跑到3个季度后是怎么样的情况，从而不停地优化它。所以，我们给投资者看的是一系列可追溯的数据，让他们看到我们对未来有清晰的长远目标，业务模型也有实际数据支撑。比如我说美甲快要盈利了，对方看了我们的业务数据就会相信。总之，我们是按上市公司的标准来做财务预算。

EW：你们总在强调要做一个开放平台，如何理解平台级O2O应该发挥的作用？

CXH：平台不是规划出来的，是实践出来的。今天美团是一个平台，但它一开始也只知道每日一团，后来才越加越多，成了现在的样子。我们也是，首先保证做平台这个方向，然后在第一阶段，也就是现阶段，把所有的上门O2O都接进来，运营好规模;第二阶段可能不限于接进O2O企业，可能会介入所有线下提供上门服务的企业;第三阶段，即使你个人提供上门服务，我们也欢迎你来开店，不论你售卖的是个人时间还是技能。总之，只要平台的量越来越大，规模效应自然会到那一阶段。

虽然我们有这三部曲计划，但目前根本就没有去想后面两步，先把第一阶段往大了做。只要你做好了第一步，后面肯定有路可走，太早考虑后面没有意义。终极的理想是，这个平台上有几十万上百万供应商，而不仅仅是那么几个垂直类的，这样才能形成平台。