建筑资源管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇建筑资源管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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改革开放30年来,随着我国社会经济的持续稳定快速发展,特别是21世纪作为支柱产业房地产业大发展和各省市为确保经济振兴在基础建设方面的大投入,我国的建筑业已成为国民经济名副其实的支柱产业。据统计,目前我国建筑业的从业人员在5000万以上,但是我国建筑业的人力资源管理水平相对低下。随着国际竞争加剧,先进技术、管理人才成了各建筑企业立于不败之地的重要砝码。当前,低水平的人力资源管理现状已成为阻碍中国建筑行业继续向前发展的绊脚石。

建筑业人力资源特点

要分析我国建筑业人力资源管理状况,首先要了解我国建筑业人力资源的特点。

建筑业属于劳动密集型行业,吸纳了大量的就业人口。改革开放以后,作为国民经济支柱产业,建筑业得到迅速发展,从业人员队伍不断壮大。建筑业在为国民经济作出巨大物质贡献的同时,吸收了大量的农村剩余劳动力。建筑业的发展为社会提供了很多就业机会,增加了社会稳定性。

建筑业从业人员素质偏低。与其他行业相比,虽然建筑业从业人员中专业技术和管理人员占有一定的比例,但仍然以劳动密集型队伍为主。一线操作人员主要是农民工。现有的农民工大部分未经任何培训,农民工技术等级缺失,出现不正常分布,甚至很多农民工只有小学文化程度。由于技术工人的技术等级严重低下,使得一线操作工人的动手能力减弱,难以保证工程质量的提高,甚至出现安全质量事故。

人力资源组成的复杂性。大多数建筑企业的人力资源组成都比较复杂,有理论知识水平较高但相对缺乏经验的大中专毕业生,也有学历低但实践经验丰富的技术工人,还有企业专门引进的专家型的管理和技术人才。另外,建筑企业在各工程项目上还临时雇佣了大量的农民工。这些不同类型的员工具有不同的价值观和需求,这也造成建筑企业人力资源管理系统具有相当的复杂性。

人力资源布局的流动性。建筑业工程项目的强流动性决定了建筑企业的组织结构随着项目的变化而变化,通常是根据某个工程的具体情况来组建一个适应该项目的管理机构,不同的工程在各个方面有不同的要求,当然对人员构成及数量也有不同的要求,针对新的项目人员的组成又要进行新的调整。因此,建筑企业的人力资源在其布局上具有流动性强的特点。

我国建筑业人力资源管理存在的问题

这几年我国建筑业虽然取得了长足的发展,但其人力资源管理水平仍比较落后。

建筑企业经营者人力资源管理观念陈旧。现代人力资源管理与传统的人事管理最主要的区别在于管理理念不一样,前者视人为资源,后者视人为成本。目前大部分建筑企业,不论规模大小,其经营者对现代人力资料管理理论缺乏了解,在管理理念上不重视对人力资源的管理,没有把人力资源作为企业的一个核心资源,而错误地认为企业的发展更多的是靠资金、设备等方面的投入。在这种管理理念下,企业的员工被视为成本负担,人力资源管理工作被看作事务性的工作,人力资源管理部门在企业的地位低下,被认为属于操作与行政后勤系统,人力资源管理工作得不到应有的重视。

企业文化建设范围狭窄,内容陈旧,对员工的凝聚力微弱。人力资源管理的一项重要职能是企业文化的建设。通过培育优秀的企业文化,能培养企业员工对企业的归属感和献身精神。而目前很多建筑企业忽视企业文化的建设,对企业文化的理解还很片面,企业也没有明确的价值观。虽然也有所谓的企业文化,但更多的是一种形式或者仅用于对外宣传,对外不能吸引优秀的人才,对内也不能培养现有员工的归属。

人力资源管理制度相对落后。由于人力资源管理理念落后,与国外著名大企业越来越多地将行政事务委托由专业化公司运作相比,我国企业人力资源管理部门则大量从事的是具体行政事务性工作,管理还是停留在传统模式阶段,与之相对应的人力资源管理制度落后。主要表现为:缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源规划、缺乏有效的激励竞争机制、缺乏系统完善的培训开发制度、缺乏完善的劳动关系与劳动合同管理制度等。

提高我国建筑业人力资源管理水平的对策

确定“以人为本”的管理理念,建立全面的人力资源观。建筑企业要改变目前相对落后的人力资源管理状况,首要的一点是企业的经营者要改变旧有观念,确定“以人为本”的管理理念,把人力资源视为最核心、最重要的资源,将企业中的所有员工均视为可以开发利用并能为企业带来巨大收益的资源;在主次关系方面,注重完善竞争机制和激励机制,将管理的重心放在人的开发、利用和培训上;在企业管理地位上,要将人力资源管理部门纳入企业的决策层,加强人力资源管理部门的咨询和参谋功能,在制定和执行企业发展战略方面发挥应有的作用。

加强企业文化建设,塑造良好的企业价值理念。良好的企业文化,能促使员工产生强烈的归属感及文化认同感,鼓舞士气,对企业吸引优秀人才、留住骨干员工及提高工作绩效起着很大的作用,而企业文化建设很大程度上要靠人力资源管理部门来推动。为此,要将大力加强企业文化建设作为企业人力资源管理的一项重要任务,不断增强企业的凝聚力和向心力。同时,鼓励全体员工参与管理,重视人的存在和人的价值,加强员工职业生涯管理,为优秀人才施展才华搭建舞台,努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚,为员工在企业实现自身价值提供最好的条件。

变传统的人事管理为人力资源开发管理,建立科学完善的人力资源管理制度。人力资源管理重点要将员工作为企业的核心资源来开发,用系统的观点,把制定政策、职业生涯设计、绩效管理与吸引人才、善用人才、发展人才联系起来,增强企业人才竞争优势。具体要做到以下几点:

第一,制定人力资源战略规划。人力资源战略规划是企业发展战略的重要组成部分,企业战略目标的实现必须要有人力资源的支持和保障。建筑企业应当根据其发展战略和外部竞争环境的需要,跟踪国家和行业的有关法律法规,对未来实现企业战略目标所需人员进行科学预测,对企业现有人员进行规划分析,对于如何得到企业所需人才制定详细可行的计划,包括外部招聘、内部员工的培养与晋升、激励机制等系统而具体的计划。

第二,建立合理有效的薪酬制度,以及科学的绩效考评制度。设计一套合理的薪酬制度要充分考虑企业的发展战略及企业的经济实力,提供合理的薪酬是吸引和留住人才的关键环节之一。建筑企业人力资源构成的复杂性,要求企业在设计薪酬制度时要充分考虑各种员工的不同需求。

建筑企业的员工构成,一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人、辅助生产及服务人员以及临时雇用人员。在薪酬制度设计时,应该充分考虑层次性,薪酬制度应该具有弹性和针对性;同时,由于建筑企业的项目制管理特点,薪酬应该将个人的岗位绩效和项目效益联系起来。另外要发挥市场决定工资的机制,参照劳动力市场定价,确定企业薪酬水平、薪酬等级数量以及薪酬变动比率,保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。

绩效考核对任何企业来说都是十分重要的工作,对建筑企业而言,建立科学规范的员工绩效考评制度,首先要建立明确、统一、固定的考核评价标准。也就是说,考评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下进行考核,只有这样的考核才具有实际意义。其次,要抛弃管理者的个人感彩,以被考评人的具体工作绩效为考核基础,同时允许被考核人进行自我评价和陈述。在考核时,不能只重视事后考核,而应该更重视整个绩效管理过程。另外,在建立绩效考核制度时,切忌盲目照搬其他企业的制度,关键是要找到一套真正适合企业自身特点的有效的制度。

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一、建筑企业拥有的人才特征

建筑企业人员队伍构成具有多样性特征，包含专家型技术人员与管理人员，同时也具有技术能力较强、文化层次不高却拥有丰富实践经验的施工人员，还包含刚毕业、获取较高学历但欠缺实践经验的毕业生，以及承担基础性工作、不需具备较高技术含量、肯吃苦耐劳、文化水平较低的农民工等。使用人员的多变造成了建筑企业人才具有较强的流动性，工作场所往往不固定，而工作内容则会伴随工期推进而存在较多不同之处，因而企业对人员需求类型与数量也会存在一定差别。从企业角度出发，多项目施工中的多变性特征，令其需要依据实际项目持续进行人力资源的优化调整进而合理满足项目建设需求。

二、建筑企业人力资源管理包含的现实问题

建筑企业人力资源管理目前多停留在低端层次水平，对专业管理知识的掌握较为欠缺，多数人力资源管理工作人员没有经过专业培训，较难适应新时期企业发展需求，同时无法科学利用人力资源原理，对其展开公正考评，达到企业合理的增值保值目标。在管理措施层面体现了一定的简单化局面，一些建筑企业仍旧采用强制式、家长式管理模式，受到管理人员个人意识左右，而项目人员则处于被动接受状态。在企业制定管理制度层面则欠缺对内部的详细研究调查，通常通过领导决策层的个人判定管理，对建筑企业的持续健康发展造成了不利影响。当前较多建筑企业人力资源管理进程中均欠缺科学有效的评定程序，伴随各个项目的开始与结束，企业员工则流转于不同项目之间，对员工综合表现、实施项目、经验积累则无法进行有效及时的评价考核，倘若长期下去则对企业形象建设、员工培养、地位树立、优化人力资源管理与企业持续发展等均会造成负面影响。

三、建筑企业优化人力资源管理的科学策略

1.优化设置组织结构。建筑企业多元化项目管理特征决定，其应将原有组织结构职能形式合理向着以项目为核心的矩阵式结构模式转变。同时建筑企业应科学组建项目管理专项办公室，建立督导办公室，优化设置组织结构，对承担整体项目履行控制、计划及协调管理。项目管理专项办公室在提供咨询服务的基础上还应对其具体实施过程展开监督，合理调整优化项目运行，确保建筑企业战略发展与项目建设目标一致，推进日常活动的规范运行以及改进关键程序流程与科学执行。项目监督管理办公室则应主要解决管理层与多元化项目间产生的矛盾问题，可将企业专项工程师及资深的各领域指导人员有机结合，担任监理督导职能，为主体建筑项目提供技术专业支持，优化多层次、专业性指导监督管理方式，通过网络化运转与程序化管理对建筑企业人力资源进行合理调度。同时资深行业管理人员可借助督导办公室承担更多项目工程的管理，降低重点项目难度，提供强大良好的技术支撑。

2.优化人才制度管理。为优化建筑企业人才制度管理，应科学履行绩效考核体制，在标准设计时应力求针对性，基于建筑企业管理人力资源对象的多层次性，不仅涵盖技术人员，还包括管理和后勤服务员工。因此，绩效考核管理设计标准中应依据工作性质不同进行工作人群细分，考量每类人群现实工作特征，注重差异性、针对性与契合性。设计薪酬应注重多样性，针对建筑企业管理经营各项工作复杂环节，进行业务逻辑关系的仔细推敲。同时，建筑企业应科学构建契合自身的有效约束激励机制，确保奖金与正常薪水的按时发放，应采用延期福利分配与绩效薪酬管理体制，企业领导阶层与管理人力资源单位应对二者比例认真权衡。其中延期分配包含递延支付性及可中止性，一旦人才流动离开单位，则可中止兑付该项福利薪酬，降低不必要的企业损失，并有效提升优秀人才的具体退出成本。该类延期分配体制可稳定雇佣关系，强化长效激励，利于建筑企业留住并善用人才。

3.优化建筑企业管理人力资源流程。建筑企业管理人力资源流程应涵盖项目的优化选择、全面了解现实状况，进行优先级评定，实施人力资源与项目分组，对多项目进度展开资源优化，合理安排岗位及科学调整执行等。建筑企业应依据现实业务方向及发展目标进行项目评级，树立全局意识，满足收益较大建筑项目需求。在实施项目分组阶段中，应赋予经理调配资源的实际权力，全面提升人力资源应用效率，降低冲突矛盾，优化人才培养，实施有效人才激励并传承建筑企业文化精髓。配置资源应确保环环相扣，杜绝延误工期现象，实施充分的优化调整，进而促进人力资源管理流程的科学有序，令其充分发挥应用服务效益。

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人力资源管理是指影响员工的行为、态度和绩效的各种政策、制度和管理实践。大多数公司将人力资源管理活动归结为与人有关的管理实践，即组织为获取、开发、保持和评价人力资源的一切活动[1]。

1.2建筑企业人力资源特点

（1）建筑业从业人员数量多，整体质量不高：建筑业从业人员数量多，且呈上升趋势，然而从业人员整体文化素质相对较低，科技人才队伍力量薄弱。同时，经营管理人员缺乏，从业人员的教育培训显得不足；

（2）流动性大、结构不稳定：建筑行业是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束，职工就从现场撤回。只要新工程一开工，他们又面临新的搬迁。

2、建筑企业内人力资源管理模式存在问题

（1）缺乏整体性的人力资源管理战略：当今时代，国家之间、企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源，理应有一个完整强大的机构来进行管理。而现在多数建筑企业，并未形成完整的管理机制，仅把人力资源管理当作一个事务工作，缺乏专业的人力资源管理体系；

（2）冗员过多、结构失调：由于过去计划经济体制下，企业人员往往数目庞大，工作效率比较低，而随着建筑企业改制和用工制度的改革，建筑企业一线工人由固定自有职工转变为临时农民工，民工成为建筑施工现场一线操作工人主力，工人队伍严重缺乏培训，质量、安全意识淡薄，技术能力、整体素质低下，高级技术员工相对比例低，造成结构失调；

（3）职位分析不到位，分析方法滞后：职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为招聘甄选、培训提供标准和依据。现在，国有大中型建筑企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度，缺乏灵活性；

（4）薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效地考核体系：一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源的竞争力的体现。普遍来说，建筑企业薪酬水平长期偏低，这成为制约其人力资源管理的一个关键瓶颈，同时建筑企业很少思考企业自身的分配制度是否合理，缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。

3、主要创新策略

3.1更新人才观念，建立完善管理体系

创新是建筑企业得以发展的不竭源泉。国有建筑企业管理者需要创新人才观念，除了工程技术人员的培养和吸收，对企业相关部门的优秀人才也需要给予足够的重视。只有建立一套完善的人力资源管理体系，以企业员工为本，关爱职工，解决好职工普遍关心、跟他们有直接利益关系的现实问题，才能让员工有归属感，才能吸收并保留优秀的人力资源。

3.2树立市场观念，建立动态管理模式

经济全球化时代信息和知识的发展、更新是飞速的，只有适时更新建筑企业人力资源管理模式，以动态的方式管理人力资源才能符合全球经济飞速发展的市场规律。建筑企业应该打破人力资源招聘的地域限制，积极推行真正意义上的全员竞聘上岗制度和外部招聘制度，同时放宽晋升条件，鼓励有能者参与岗位竞争和职务竞争，建立真正意义上的人才合理流动机制。

3.3加强企业文化，创建学习型组织

企业发展，管理先行，良好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。另一方面，企业的持续发展都离不开对企业成员能力的培育，且能本管理的最终目标就是发挥和提高个人能力。因此，企业要创造一种促使员工不断学习的氛围。建筑企业要将企业发展的目标与员工自身发展有机结合起来，在完善的建立人力资源管理制度上加强企业文化的建设，提高员工的归属感并提高员工的忠诚度，避免优秀的人才的流失。国有建筑企业员工数目比较大，层次差别比较大，企业应对各个层次的人力资源进行相适应性的培训，提高各层次的人力资源的操作技能和技术水平，使企业人员的管理意识、创新意识等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激励机制

人力资源管理制度中，必须有激励措施的存在，这是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现[2]。在制定激励方案时，可以灵活选择业绩工资、表现花红和股票期权作为激励手段。如果条件成熟，最好选择股票期权作为激励手段。人才激励机制不能仅仅停留于物质激励方面，精神方面的激励也不可或缺，要在实现企业长期发展的目标同时实现员工的自身价值，使员工的成就感得到极大的满足。

3.5建立健全的考核机制

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1.有利于促进管理目标的实现。人力资源管理活动的有效开展，直接关系到建筑设计单位的管理目标是否能够如期实现。如果管理得当，可以充分激发设计人员的创造力，挖掘设计人员的潜能，增强员工的忠诚度，可以保证各项管理工作的有序开展，进而实现建筑设计单位的管理目标。

2.适应市场经济发展的需求。在市场经济环境下，建筑行业的竞争形势日益激烈，企业也更加重视人才的作用。然而，在这种情况下，很多员工却觉得自己的价值没有被充分发现，传统的职业道德发生了偏差，加之物质生活的富裕，很多员工对企业的需求越来越多，想要得到的货币需求越来越高。通过有效的人力资源管理手段，可以在满足员工物质需求的同时，激发员工工作的积极性，使他们可以在工作中看到自身价值的实现以及未来的职业发展空间，可以消除员工的迷茫感，增强企业凝聚力。

3.促进员工工作效率的提升。科学的人力资源管理策略的实施，可以充分调动员工工作的积极性，使他们积极、主动地投入到工作中；同时通过内部激励机制的建立，可以促使员工不断学习，不断提升自己的技能，减少员工的流动，增强员工对企业的归属感，这也有利于促进员工工作效率的提升。

二、建筑设计单位人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理观念落后。人力资源是建筑设计单位的核心资源，但是很多管理者却没有认识到这一点，还将其认为是传统意义上的人事管理，缺乏有效的激励机制，在员工晋升、考核等方面都缺乏完善的管理制度，在这种情况下，员工的积极性不高，而且流动性很大，对建筑设计单位的综合管理效率造成了很大影响。

2.人力资源的投入力度不够。由于在观念上缺乏正确的认识，管理者往往将更多的精力和费用投入在扩大企业规模等方面，但是在技术、设备等方面的投入十分有限，尤其是在员工的薪资福利、培训学习方面的也投入更少，不能为员工提供更好的职业发展空间，这也是导致很多建筑设计单位无法留住优秀人才的主要原因。同时，由于管理效率不高，造成人才流失，也影响建筑设计单位自身的效益发展，长此以往，形成恶性循环。

3.缺乏优秀的人力资源管理人才。由于建筑行业的特殊性，建筑设计单位的人力资源管理也需要具有专业技能和管理经验的人才，但实际的情况是，很多从事人力资源管理的人员，都是具有一定专业技术的人员，虽然具有丰富的专业实践经验，但是却缺少人力资源管理的专业学习，而且管理人员队伍的知识层次较为复杂，导致管理工作无法有效开展。

4.缺乏科学的激励机制。当前，建筑设计单位的激励措施大多是物质激励的方式，却忽略了精神激励的作用，所以使得员工将注意力都集中在能够得到多少金钱上的利益，却很少有员工关注企业的发展，对企业的忠诚度与认同感也无从谈起。当企业可以提供的物质激励不能满足员工需求时，就会造成员工的流失。

三、加强建筑设计单位人力资源管理的策略

1.坚持以人为本的根本理念，塑造员工的核心价值观。以人为本的价值观强调的是尊重人的地位和能力，尊重员工在企业中的重要性，在这种价值观念引导下，管理者可以正确认识到员工对于企业发展的重要性，并且将员工视为企业发展的核心资源，以充分发挥员工的积极性和创造性为目标，促进人力资源管理活动的有效开展。同时，也要强调员工个人价值观与企业价值观的重合，只有二者保持和谐一致，才能增强员工对企业的认同感，充分发挥企业价值观的导向作用，同时也可以为员工的职业发展空间做出规划，让员工可以看到无限的发展希望，有利于增强企业的凝聚力。

2.为员工自我价值的实现创造更多有利条件。在建筑设计单位中，只有员工的自我价值得到实现，才能激发员工的工作积极性，刺激他们产生更多的灵感与设计理念，才能有效的增强设计单位的综合竞争力，所以为员工实现自我价值创造更多渠道和机会，对于建筑设计单位的长远发展来说，十分重要。一方面，要为员工与企业的共同发展而努力，只有让员工从企业发展过程中获取利益和发展空间，而员工的努力也可以为企业创造更多利润，在这种积极的循环模式下才能实现员工和企业的双赢；另一方面，则要注重员工职业生涯的规划与，让员工可以看到企业未来的发展方向，并且从中看到自己在这个过程中的定位与发展空间，才能有效的激发员工的积极性。

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1、前言

当前，我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响，人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑企业人力资源的开发与管理进行了探讨。

（1） 企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足、人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

（2） 企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。

（3） 领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

（4） 领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段.对人力资源管理的引进.又较普遍地模仿抄搬西方经验.只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

（5） 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧.对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象.不能吸引企业外部的优秀人才。

（6）人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核。重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感。缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。

2、改善建筑施工企业人力资源管理的方法

人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理.企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理。

2.1 规划管理

人力资源同其它企业的经营行为一样.需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下，应该仔细规划制定高管的数量及薪金，以获取更多的人才。同时，避免某项目人才过剩现象。并制定应对风险的计划，使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐。

2.2 塑造好的企业文化

管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化，颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。

2.3 设计合适的薪酬制度，以及科学的绩效评制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节。设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力。现在建筑企业管理层和劳务层相分离，必然导致企业战略的不同。不同战略需要不同的人员结构。薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要。企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬。

从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性，薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来。发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价，确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。据此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。

建立规范的职工绩效考评体系，首先要建立明确、统一固定的考核评价标准。也就是说，测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核，只有这样的考核才具有实际意义。其次，要以被考核人的具体工作业绩为考核基础，抛弃管理者的个人感彩，允许被考核人进行自我评价和陈述。

2.4对员工进行有效培训

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义。培训包含以下几个内容：①培训目标的确定。企业对员工进行培训，主要目的就是提高组织绩效。企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能，怎样获取拥有这种技能的员工。对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法。其次，根据企业需要结合员工的意愿，确定哪些员工需要培训。这样做有利于达到培训的目的，也能更有效的激励员工。经过这一过程，企业就确定需要对谁进行什么培训了。②培训实施的过程。首先确定培训方法。培训的方法有在职培训和脱产培训。不同方法适合于不同的技能培训。其次，向员工说明培训的效果要求及考核标准，这样就能保证培训不流于形式。最后，在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核。

（5）认真执行方案.由于牵涉到的因素太多，企业变革往往会遇到很大的阻力.人力资源管理作为企业管理的重要一环，它的任何变动都将受到部分人的抵制。全盘考虑制定好变革方案后，企业管理者就必须彻底执行方案，不能因为暂时的不顺而否定方案。适时地考核方案实施效果，对实际效果与计划效果进行比较，不断的改进方案或方案的执行。只有经过科学的管理变革，建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业。

3、结束语

人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存发展的必备资源。企业的发展，要靠人才，要靠人力资源的优化配置。企业管理者要注重与员工的情感交流。使员工真正在工作中得到心理的满足和价值的体现，进一步推动企业向前发展。

参考文献：

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文章编号：1004-4914（2016）01-141-02

在我国由低收入国家向中等收入国家的发展过渡时期，建筑业为国民经济的增长做出巨大贡献，效益持续增长。但是建筑类企业普遍具有技术发展不均衡，资产负债率较高及工程风险管理体制有待完善等特点，且在传统的发展模式下，建筑类企业集团存在对金融资源认识不足、管理不够、效率不高的现象。

一、金融资源配置与监管相关理论

据金融资源论观点，金融资源是国家、地区财富增长的重要因素。企业是金融经济的细胞，金融是金融经济的血液，企业之间与企业内部也存在着资金的流动和资本的配置。金融资源也存在于企业集团之中，称为“企业集团金融资源”。

经济货币化、经济金融化导致了金融经济时代的来临，金融资源配置成为资源配置的核心，是政府调控经济的重要媒介和工具。金融资源的供给和需求将直接影响到一国宏观经济运行和总供给、总需求的变化。金融监管指一个国家（地区）的中央银行或其他金融监督管理当局依据国家法规的授权对金融业实施监督管理的称谓。目标是金融监管理论与实务的核心问题，对金融监管目标的认识直接决定或影响金融监管理论的发展方向，主导着具体监管制度和政策的建立与实施。

二、建筑类企业集团金融资源特征

作为大型企业集团，建筑类企业集团的内部金融资源包含三类内容：财务性金融资源，包括金融资产、金融负债和或有负债等；实体性金融资源，包括建筑类企业集团集团有控股、参股的各类金融机构和金融关系；保障性金融资源，包括金融信息系统、金融人才等。企业集团处在不同发展阶段，其发展战略、面临的经营问题、管理成熟程度不同，面临的金融环境也可能不同，因此金融资源的管理范畴和管理水平存在较大差异，金融资源管理体现不同特征。

经过多年的探索与发展，建筑类企业集团资金管理取得了良好成效，为金融资源统筹管理奠定了坚实的基础。按照管理的范围和重点不同，建筑类企业集团财务性金融资源管理可分为现金集中管理、流动性集中管理、资产负债管理阶段。

建筑类企业集团发展初期，经常面临资金短缺、融资渠道不畅等问题。建筑类企业集团的首要目标是维持正常生产经营，并力图扩大生产规模，因此金融资源的种类单一、规模较小，几乎不具备金融投资的实力和能力。期间，建筑类企业集团通常最关注对资金，尤其是现金收支的管理，这一阶段的金融资源管理称作现金管理。这一时期建筑类企业集团现金管理重点在于转变旧的资金管理思想，有效挖掘内部资金潜力，有效扩展融资渠道。一是成立资金结算中心。撤销二级单位的银行账户，成立结算中心，由结算中心统一在银行开户；将分散的银行账户统一集中管理；资金所有权不变，结算中心统一办理结算并监督各成员单位资金支出；结算中心内部有偿调剂资金余缺。二是成立财务公司。建筑类企业集团在资金结算中心的基础上成立了财务公司，目标是解决资金分散问题，有效调剂资金余缺；融通成员资金，建立资金有偿使用机制；发挥融资窗口作用，拓展融资渠道；发挥金融调控作用，降低融资成本。

在建筑类企业集团成长期，一方面实力加强、资金相对充足、举债能力提高；另一方面，产业快速发展产生大量资金需求和资本市场投资增值动力，金融资产、金融负债、金融关系等金融资源急剧膨胀。在这一时期，现金仍是建筑类企业集团资金管理的主要对象，但资金管理的范围已经拓展到票据、融资、投资、担保、应收应付款等其他金融资源。

这一时期，建筑类企业集团资金管理的总体思路是：推进资金集中管理，提高管理效益；塑造信誉，多渠道筹集低成本资金；完善制度，规范资金支出、控制资金流向；以“安全、及时、高效”为目标，建立“一个全面，三个集中”的财务管理体制。

企业集团进入成熟期后，更加注重内部挖潜、提升管理水平、提升资金效率。这阶段，金融资源管理的对象不仅包括产业资金，还包括金融机构和各类风险，产业资金管理较第二阶段更精细化，管控更有效，且需要满足产融结合模式下新的管理要求，需要更高效地发挥金融机构在企业集团发展中的作用。

三、建筑类企业集团金融资源配置与监管方案设计

建筑类企业集团金融资源的配置的总体目标是：建立适应“一带一路”发展要求的、先进高效的金融资源监管与配置体系；进一步强化总部、金融企业和所属企业在金融资源监管、配置与执行操作方面的功能定位与职责分工；推进内部资金转移定价体系建设，以市场化机制和模型化、精细化方式进一步优化金融资源配置，提升资源效率效益。

1.统一规划并统筹实施金融资源发展战略。依据企业集团中长期规划，制定年度金融资源发展规划，具体包括总量计划、资金计划、债务融资计划、金融投资计划、年金管理计划、保险计划、金融人才计划和信息系统建设计划等内容。

2.明确金融资源配置思路。建筑类企业集团金融板块架构已初步形成，金融业务从单一的现金管理向现代金融、产融结合转变。根据金融资源的流向，金融业务可以归为五类：流动性管理、信贷、租赁、投资和其他业务。从集团层面对金融资源进行二次配置。其中，第一次配置为业务配置，即将金融资源先配置到各业务品种。第二次配置为机构配置，即将各业务品种上配置的资金，按照“谁能干给谁，谁能干好给谁；明确内部界面划分，兼顾效率与公平”的原则在内部金融机构之间进行配置，同时对外部金融机构予以一定的配置。

篇（7）

作为建筑工程企业发展动力的源泉，人力资源管理在现代建筑工程企业管理中的作用日益凸显。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“工资核算”的“档案管理”，而市场经济的瞬息万变和企业的快速发展，都要求建筑工程企业人力资源管理必须具有前瞻性和计划性，因此本文笔者结合自己的工作经验，就建筑工程企业如何强化人力资源管理进行了深入的探讨。

1 人力资源管理的界定

人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的综合。具体说来：人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和最大限度地发展，同时使他们的工作技能达到更高的效率；人力资源管理与企业中的每个成员、每个层级的人员都息息相关；人力资源管理的目的是企业和员工根本利益的同时实现；人力资源管理是一种管理系统，它由一系列管理活动构成，各种活动相互联系在一起，构成人力资源管理体系。

2 人力资源管理在建筑工程企业中的地位和作用

建筑工程企业生产经营的目的，就是力争在降低成本的基础上不断提高工作效率和质量，从而达到最佳的经济和社会效益，这必须依赖于人这一生产因素。

人力资源管理在建筑工程企业中的作用具体表现在以下几个方面：

（1）恰当的员工招聘是建筑工程企业生存的基础。对于建筑工程企业而言，人是最活跃也是最不确定的因素，这就要求企业必须结合自身实际情况和未来发展规划，制定合理的员工招聘计划，对应聘者进行包括专业知识和管理知识在内的各项考核，确保新进员工具有较高的综合素质并且认同企业的价值观，能够很好地胜任本职工作。

（2）连续的员工培训是建筑工程企业发展的智力支持。市场竞争的日益激烈，要求建筑工程企业在实现战略目标的过程中，根据市场的变化来采取更有效的整体化管理方法，对企业组织结构、生产系统和技术手段进行适时地调整和改变。建筑工程企业要想在激烈的市场竞争中不断发展，就必须进行全面创新，关键就在于为员工提供连续的教育和培训，确保员工能够不断更新自身的知识结构和技术水平。

（3）健全的员工考核和激励机制是建筑工程企业壮大的组织保障。通过对员工进行全面且客观地考核，建筑工程企业能够判断员工是否能够胜任本职工作并提出改进对策，从而确保一系列改革的顺利实施。与此同时，通过构建科学合理的激励机制和劳动报酬，建筑工程企业能够激发员工的创造性和工作热情，确保员工自觉地理解和履行职责，最大限度地发挥自身的主观能动性和创造性。

3 建筑工程企业人力资源管理的措施

3.1 构建完善的建筑工程企业招聘管理制度

（1） 规范企业招聘计划制定及执行流程。建筑工程企业应该根据分解的战略目标，对应各部门的人力资源需求及长期或者短期的实际工作需要，由各部门提出相应的人力资源需求情况，人力资源管理部门准确地把握这些需求，确定人员招聘的种类和数量，明确对应聘人员的资格和要求标准。建筑工程企业要在招聘计划的指导下开展招聘工作，为企业人力资源管理制度其他方面的执行奠定坚实的基础。

（2） 完善招聘渠道及招聘流程。通过什么渠道找到与建筑工程企业发展相适应的人才，如何保证能够准确地甄选出适合企业的人才，这要求建筑工程企业必须拓宽招聘渠道并且规定合理的招聘流程。除了原有的网络招聘、综合和行业招聘会以外，可以采用部分职位人力资源外包的形式，通过猎头公司或者咨询公司的帮助，选用适合公司发展的优秀高端人才。此外，建筑工程企业应该根据不同的部门及岗位需求确立不同的招聘流程。

（3） 试用期跟踪考核。员工进入试用期后，建筑工程企业应根据绩效考核制度和培训制度，对新员工的培训结果和工作情况进行考核，通过试用期考核的员工被正式录用，没有通过考核的员工予以辞退。

3.2 构建健全的建筑工程企业人力资源培训制度

建筑工程企业应该将企业目标与员工个人发展目标相结合，有计划地组织员工进行学习，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，提升员工的创新意识，使员工更好地完成本职工作。具体说来：

（1） 明确企业培训计划。在培训前，建筑工程企业应该根据组织、工作和个人的实际情况，进行多维度的分析，在分析结果基础上制定培训计划，然后将培训需求和培训目标具体化，制定出培训的计划和具体方案，包括：确定具体培训项目的形式、课程方案、培训教材、选择任课讲师、培训考核及效果评估。

（2） 丰富培训的内容和方式。建筑工程企业应该对不同的员工采用差异性的培训方式，通过丰富的培训内容提高员工的综合素质，为公司的战略和人才发展服务。此外，建筑工程企业应该采取多种培训方式，如讲授法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等方法，并可根据不同的培训内容和培训对象，综合运用培训方式。

（3）加强培训控制与效果分析。建筑工程企业应明确规定培训考核与效果分析，在培训之后通过考试或者讨论的方法，对培训的内容进行考核，由此确定培训的效果如何。

3.3 构建合理的建筑工程企业绩效管理制度

（1）确定绩效管理制度的目标。建筑工程企业要将战略与绩效管理相结合，在分解战略目标的基础上，切实推进战略目标的实现；要将企业的整体战略与部门战略和员工发展目标结合起来，促进企业整体战略的实现和整体绩效的提升；提高员工现有的工作能力，提高管理人员的管理水平和能力；确立公平、公正和客观的绩效考核原则，充分利用考核结果，将公司的发展与员工的个人发展紧密结合起来。

（2）制定科学合理的绩效计划。制定科学合理的绩效计划，是绩效管理工作的关键，建筑工程企业要将绩效计划分企业及部门绩效计划和员工绩效计划。

（3）绩效考评。建筑工程企业要根据自己的实际情况来确定绩效考评的周期，一般一个月执行一次，根据员工每个月的工作情况进行考评，有利于跟踪考评结果并及时做出评价及调整，也有利于与薪酬制度相配合。

3.4 构建科学的建筑工程企业薪酬管理制度

建筑工程企业在进行薪酬设计时，要秉承公平、竞争、基于公司战略、可操作和透明性原则，并且明确企业薪酬设计的目标（即设计合理的薪酬结构，与绩效管理挂钩，建立激励机制），并且完善自身的薪酬结构。此外，建筑工程企业薪酬制度确立以后，并不是一成不变的，必须根据市场及企业战略的变化进行动态管理。动态管理包括当企业经营环境及经营战略发生变化时，企业的薪酬能随之予以调整；也包括薪酬体系自身的评估与调整，不断进行内化改善。

参考文献

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1、概述

1.1人力资源理念

人力资源管理是指影响员工的行为、态度和绩效的各种政策、制度和管理实践。大多数公司将人力资源管理活动归结为与人有关的管理实践，即组织为获取、开发、保持和评价人力资源的一切活动[1]。

1.2建筑企业人力资源特点

（1）建筑业从业人员数量多，整体质量不高：建筑业从业人员数量多，且呈上升趋势，然而从业人员整体文化素质相对较低，科技人才队伍力量薄弱。同时，经营管理人员缺乏，从业人员的教育培训显得不足；

（2）流动性大、结构不稳定：建筑行业是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束，职工就从现场撤回。只要新工程一开工，他们又面临新的搬迁。

2、建筑企业内人力资源管理模式存在问题

（1）缺乏整体性的人力资源管理战略：当今时代，国家之间、企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源，理应有一个完整强大的机构来进行管理。而现在多数建筑企业，并未形成完整的管理机制，仅把人力资源管理当作一个事务工作，缺乏专业的人力资源管理体系；

（2）冗员过多、结构失调：由于过去计划经济体制下，企业人员往往数目庞大，工作效率比较低，而随着建筑企业改制和用工制度的改革，建筑企业一线工人由固定自有职工转变为临时农民工，民工成为建筑施工现场一线操作工人主力，工人队伍严重缺乏培训，质量、安全意识淡薄，技术能力、整体素质低下，高级技术员工相对比例低，造成结构失调；

（3）职位分析不到位，分析方法滞后：职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为招聘甄选、培训提供标准和依据。现在，国有大中型建筑企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度，缺乏灵活性；

（4）薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效地考核体系：一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源的竞争力的体现。普遍来说，建筑企业薪酬水平长期偏低，这成为制约其人力资源管理的一个关键瓶颈，同时建筑企业很少思考企业自身的分配制度是否合理，缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。

3、主要创新策略

3.1更新人才观念，建立完善管理体系

创新是建筑企业得以发展的不竭源泉。国有建筑企业管理者需要创新人才观念，除了工程技术人员的培养和吸收，对企业相关部门的优秀人才也需要给予足够的重视。只有建立一套完善的人力资源管理体系，以企业员工为本，关爱职工，解决好职工普遍关心、跟他们有直接利益关系的现实问题，才能让员工有归属感，才能吸收并保留优秀的人力资源。

3.2树立市场观念，建立动态管理模式

经济全球化时代信息和知识的发展、更新是飞速的，只有适时更新建筑企业人力资源管理模式，以动态的方式管理人力资源才能符合全球经济飞速发展的市场规律。建筑企业应该打破人力资源招聘的地域限制，积极推行真正意义上的全员竞聘上岗制度和外部招聘制度，同时放宽晋升条件，鼓励有能者参与岗位竞争和职务竞争，建立真正意义上的人才合理流动机制。

3.3加强企业文化，创建学习型组织

企业发展，管理先行，良好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。另一方面，企业的持续发展都离不开对企业成员能力的培育，且能本管理的最终目标就是发挥和提高个人能力。因此，企业要创造一种促使员工不断学习的氛围。建筑企业要将企业发展的目标与员工自身发展有机结合起来，在完善的建立人力资源管理制度上加强企业文化的建设，提高员工的归属感并提高员工的忠诚度，避免优秀的人才的流失。国有建筑企业员工数目比较大，层次差别比较大，企业应对各个层次的人力资源进行相适应性的培训，提高各层次的人力资源的操作技能和技术水平，使企业人员的管理意识、创新意识等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激励机制

人力资源管理制度中，必须有激励措施的存在，这是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现[2]。在制定激励方案时，可以灵活选择业绩工资、表现花红和股票期权作为激励手段。如果条件成熟，最好选择股票期权作为激励手段。人才激励机制不能仅仅停留于物质激励方面，精神方面的激励也不可或缺，要在实现企业长期发展的目标同时实现员工的自身价值，使员工的成就感得到极大的满足。

3.5建立健全的考核机制

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1、概述

1.1人力资源理念

人力资源管理是指影响员工的行为、态度和绩效的各种政策、制度和管理实践。大多数公司将人力资源管理活动归结为与人有关的管理实践，即组织为获取、开发、保持和评价人力资源的一切活动[1]。

1.2建筑企业人力资源特点

（1）建筑业从业人员数量多，整体质量不高：建筑业从业人员数量多，且呈上升趋势，然而从业人员整体文化素质相对较低，科技人才队伍力量薄弱。同时，经营管理人员缺乏，从业人员的教育培训显得不足；

（2）流动性大、结构不稳定：建筑行业是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束，职工就从现场撤回。只要新工程一开工，他们又面临新的搬迁。

2、建筑企业内人力资源管理模式存在问题

（1）缺乏整体性的人力资源管理战略：当今时代，国家之间、企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源，理应有一个完整强大的机构来进行管理。而现在多数建筑企业，并未形成完整的管理机制，仅把人力资源管理当作一个事务工作，缺乏专业的人力资源管理体系；

（2）冗员过多、结构失调：由于过去计划经济体制下，企业人员往往数目庞大，工作效率比较低，而随着建筑企业改制和用工制度的改革，建筑企业一线工人由固定自有职工转变为临时农民工，民工成为建筑施工现场一线操作工人主力，工人队伍严重缺乏培训，质量、安全意识淡薄，技术能力、整体素质低下，高级技术员工相对比例低，造成结构失调；

（3）职位分析不到位，分析方法滞后：职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为招聘甄选、培训提供标准和依据。现在，国有大中型建筑企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度，缺乏灵活性；

（4）薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效地考核体系：一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源的竞争力的体现。普遍来说，建筑企业薪酬水平长期偏低，这成为制约其人力资源管理的一个关键瓶颈，同时建筑企业很少思考企业自身的分配制度是否合理，缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。

3、主要创新策略

3.1更新人才观念，建立完善管理体系

创新是建筑企业得以发展的不竭源泉。国有建筑企业管理者需要创新人才观念，除了工程技术人员的培养和吸收，对企业相关部门的优秀人才也需要给予足够的重视。只有建立一套完善的人力资源管理体系，以企业员工为本，关爱职工，解决好职工普遍关心、跟他们有直接利益关系的现实问题，才能让员工有归属感，才能吸收并保留优秀的人力资源。

3.2树立市场观念，建立动态管理模式

经济全球化时代信息和知识的发展、更新是飞速的，只有适时更新建筑企业人力资源管理模式，以动态的方式管理人力资源才能符合全球经济飞速发展的市场规律。建筑企业应该打破人力资源招聘的地域限制，积极推行真正意义上的全员竞聘上岗制度和外部招聘制度，同时放宽晋升条件，鼓励有能者参与岗位竞争和职务竞争，建立真正意义上的人才合理流动机制。

3.3加强企业文化，创建学习型组织

企业发展，管理先行，良好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。另一方面，企业的持续发展都离不开对企业成员能力的培育，且能本管理的最终目标就是发挥和提高个人能力。因此，企业要创造一种促使员工不断学习的氛围。建筑企业要将企业发展的目标与员工自身发展有机结合起来，在完善的建立人力资源管理制度上加强企业文化的建设，提高员工的归属感并提高员工的忠诚度，避免优秀的人才的流失。国有建筑企业员工数目比较大，层次差别比较大，企业应对各个层次的人力资源进行相适应性的培训，提高各层次的人力资源的操作技能和技术水平，使企业人员的管理意识、创新意识等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激励机制

人力资源管理制度中，必须有激励措施的存在，这是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现[2]。在制定激励方案时，可以灵活选择业绩工资、表现花红和股票期权作为激励手段。如果条件成熟，最好选择股票期权作为激励手段。人才激励机制不能仅仅停留于物质激励方面，精神方面的激励也不可或缺，要在实现企业长期发展的目标同时实现员工的自身价值，使员工的成就感得到极大的满足。

3.5建立健全的考核机制

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1、没有真正树立“以人为本”的管理观念石油建筑企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题

“冗员”已成为严重影响石油建筑企业的生产经营和发展，严重制约石油建筑企业组织运作的最大障碍。

3、忽视对人力资源的开发和培训

目前我国石油建筑企业在人力

资源培训方面仍然存在很多问题，主要是

（1）认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。

（2）许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此或即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。

（3）缺乏充足的培训经费。认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。

4、不善于营造企业文化

石油建筑企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前石油建筑企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴"使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。

5、激励机制不够有效

石油建筑企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除#企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合，在石油建筑企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理

在石油建筑企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。人力资源结构不合理，石油建筑企业职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状。

二、存在误区的原因剖析

我国石油建筑企业的人力资源管理存在的问题，既有其成长的历史的原因，也有其现实的原因。主要是：

1、“出生”于计划经济的石油建筑企业，其组织设置和人员安排机制导致企业内冗员众多，是企业效率低下的重要原因之一。计划经济时代的石油建筑企业是“老大”企业，各种人员都千方百计想尽办法找关系挤入这个“老大”。随着人员的不断增多，劳动生产率也不断降低，人浮于事成为石油建筑企业的普遍现象。所以，“冗员”已成为制约石油建筑企业组织动作，影响企业生产和发展的最大障碍。

2、石油建筑企业的工资、奖金、福利等制度，依然绝大部分沿袭着计划经济的制度。职工收入与绩效的挂钩，仍然处在一种“低收入差异率”的干多干少一个样、技术好坏一个样的“准大锅饭”状态。这种激励手段无力，加上用人机制不活，是严重挫伤企业职工的工作积极性和创造热情的重要原因。

3、石油建筑企业在生产经营过程中，由于在产品生产和经营理念上不能适应市场经济及其不断的变化，同时#受石油建筑企业结构性不断调整的影响等。“低收入差异率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失严重，出多进少的局面不能得到有效改变和遏制。

4、目前，石油建筑企业普遍存在着人力资源投资不足现象。效益尚好的企业，虽然有一定的财力物力，却不敢大规模在人力资源上投资建设；效益差的企业，却又无财力物力在人力资源上投资建设，使得石油建筑企业的职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡人力资源现状，真正握有现代知识、技术的人员，懂得现代管理的人员更是稀缺。

5、企业人力资源的组织结构大多仍沿袭着计划经济的管理模式，行政的人事管理气息浓厚，带来的是“以人为本”、“以能为本”意识淡漠。“金字塔”式的构建又限制了企业信息沟通和科学决策。内容上被条块分割的人力资源管理，使得这种资源的获取、使用、投资、激励等各自为政、互不沟通，又使得企业人力资源规划战略与企业发展未能内在整合，未能体现人力资源管理的长远性、统一性。

三、快速构筑人力资源管理竞争力的思考

1、实现人本管理，把人才留好用好

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想#如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科学规范的工作分析

工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油建筑企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。

3、科学设计薪资#构建激励与绩效考评模式石油建筑企业在分配上趋向于按劳、按效$按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起#加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

石油建筑企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

4、强化人力资源培训开发

石油建筑企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。石油建筑企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油建筑企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。