成本控制的具体步骤汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇成本控制的具体步骤范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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二、动态成本核算的流程

1.基本流程。收集整理有关生产、消耗数据，及时计算、反馈成本指标信息，相关分析，召开分析会各方交换意见，管理层归纳总结布置调整方案。2.具体步骤。在每周四13时前，各有关人员必须将截止到周三24时的上一周相关数据提交给成本核算员。每周四16时，前成本员必须将指标情况提供给相关领导、工程师和作业长，每周五13时分厂召开动态成本控制小组会议，每周五15时财务处召开基地全体成本员的成本汇报会，周六基地召开总经理和各分厂主要负责人动态成本指标分析会。

三、动态成本核算的效果

1.动态成本核算确实起到了加强过程控制的作用，效果显著。由于动态成本核算为过程控制提供了时时监控数据，很多指标刚刚出现异常就被发现，采取有力措施，成本得到很好控制。2.技术人员和生产人员成本观念发生根本变化，降成本的积极性更高，作用得到更好地发挥。由于各项成本消耗指标提供及时，又是经济责任制和班组核算指标，所以工程师、作业区、工段班组控制成本更加积极、自觉，由过去的“干了再算”变成了“算了再干”。3.全月成本预测更有依据，数据更加准确。由于生产变化大消耗不确定，成本测算往往与实际情况产生较大偏差，采用的数据越新准确率越高。有了动态成本指标就为成本测算提供了较为可靠的依据，测算较为准确其作用也得到体现。

篇（2）

一、前言

燃气企业是一个需要大量资金投入的产业，对管道设施的建设就必须花费巨额资金。据一项统计“燃气企业固定资产、在建工程及无形资产等非流动资产占企业总资产的50%左右。”①而燃气企业的项目主要是指管网的建设和场站的建设。要发展燃气企业，提高企业的效益，就要尽可能的降低燃气企业工程项目的成本，提高资金的使用效益。

二、燃气企业工程项目成本的内涵及分类

燃气企业的工程项目的成本是具有弹性的，在工程项目的各个阶段，项目成本的使用有一定的伸缩性，下面从工程项目成本的内涵和分类出发，对燃气企业工程项目成本控制进行初步认识。

1、工程项目成本的含义

降低成本就要了解工程项目成本的含义，以便有的放矢的进行成本控制。工程项目成本主要是指企业实施项目时花费的资金，大致包括人工费、材料费用和工程使用费。而项目成本控制是指管理者使用一些措施来调节、监督和控制施工的过程中消耗的物力、人力和各种使用花费，及时发现、纠正偏差，保障工程的顺利完成。

2、燃气企业工程项目成本的分类

燃气企业工程项目成本按照阶段可以分为三个阶段：研究阶段、设计阶段和施工阶段。研究阶段即在燃气企业工程项目的构想阶段，研究、探讨如何设计施工，安排场地，主要包括“工程项目经济评价以及投资决策分析”②，研究人员从国家和地区的具体情况出发，进行长远的规划，从资源调查开始分析环境风险和资源承载力，从风险和可行性出发，这个阶段的投入是看不见的但是也是十分必要的，只有做好这种前期考察才能保证工程项目顺利开展。

设计阶段，是在研究阶段得出可行性报告的基础上进行的具体步骤设计，是成本控制重点阶段。设计阶段的构想在一定程度上决定了成本的花费，设计人员进行设计时要考虑实施的安全性、实用性，尽可能多设计几套方案，从中找出适合的方案，做到“物美价廉”。

施工阶段，是具体工程的实施阶段。在这个阶段主要可以从材料、人工和耗损三个方面影响项目成本。燃气项目中材料数量和质量都会影响项目成本。数量的多少可以通过设计来初步计算，但是质量的好坏直接影响这个预算的精确性。

项目的不同阶段有不同的表现方式，将他们分类来看可以更清楚的了解各个阶段项目资金的使用情况，从源头上控制燃气企业工程项目的成本。

三、工程项目成本控制的有效途径

工程成本大致包括材料费、人工费、管理费等，在各个阶段的使用情况不一，控制成本需要从每个阶段入手，尽力减少每个阶段的成本使用。而现阶段燃气企业成本控制仍存在很多问题，例如管理部门对成本管理的认识不清，成本预算体系不完备，成本预算与实际操作相脱离，项目责任制没有充分发挥，索赔意识不强等问题。这就要求企业在工程成本控制上付出更多努力，寻求成本控制的新途径与新方法，有效控制工程项目的成本使用，自觉提高劳动效益和企业综合实力。

1、强化成本管理意识的培养，建立强大预算体系

成本控制的实行需要强有力的管理保障，所以每一个管理者和员工都要树立成本管理意识，加深成本管理意识，自觉自发的参与到成本管理的全过程。建立健全一个强大的预算体系，燃气企业与其它企业的不同在于，固定资产的投资较大，比较容易给企业的流动资金使用带来压力。所以一个强大的预算体系是十分必要的，它能降低企业的投资风险。在进行企业预算的时候要考虑企业的融资计划和经营情况，对每一个投资要仔细测算它的现金流量，回报率以及回报周期等等。对那些回报率过低的项目要坚决否决，要将企业项目资金投入到那些回报率较高、可操作性较强、且资金流动较快、企业实力可承受的项目中去。并在日后的项目建设过程中严格把关，加强项目成本控制，尽可能的按照预算进行资金投入，遇到突发状况及时调整，从项目选择、项目设计、施工管理到工程结算严格把关，控制工程成本。

2、加强工程费用的控制

工程成本主要包括材料费用和人工费用两个部分。燃气企业的施工中，材料的使用费用不低于50%，占总成本的大部分，在成本控制中处于举足轻重的位置。对施工中材料的使用要从其数量和质量入手，降低因材料耗损而造成的浪费。在采购材料的时候，要严格按照预算方案进行，明确不同时期的材料要求，尽量做到材料零库存，领取材料的时候，要做到发放与领取的数额相一致，及时核对材料账目，施工的时候，材料的放置要有明确地点，以免造成丢失现象，加强材料的保存和管理。在材料的质量方面，工程的质量来自材料的质量，材料采购的时候要对材料质量严格把关，使用材料时要根据说明正确使用，避免材料的浪费和误用。

人工费用节约也是成本控制的重要一环，企业可根据自身的情况制定相应措施控制人工成本，例如提高员工技能，避免无效的劳动，合理分工，明确职权，尽可能提高劳动生产率。

3、索赔意识的强化

在工程项目的施工过程中及时做好施工记录、材料记录等，对建设单位的施工进度也要做明确记录。对施工单位、监管单位的失职造成的返工、延迟等现象要及时记录上报，让管理部门出面协商索赔，而因为一些特殊情况造成的施工难度的增加，材料的浪费，工期的拖延也要提出相应的索赔。

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中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0099-02

一、价值链成本控制的含义

传统成本控制分为三个阶段:设定目标、目标实施过程、执行结果与目标的比较反馈。其成本控制有三层含义:一是目标成本本身是否得以实现;二是实施过程中的纠正偏差和优化;三是对执行结果的比较反馈,为今后的成本控制提供参考。基于价值链的成本控制观念突破了传统成本控制的成本控制模式,基于资源投入、资源耗费和时间三种成本要素,提出 “三维成本控制观”。成本是价值创造的代价或者说是自愿的耗费,基于价值链的成本控制从本质上具有双重性:一是保证资源投入的充足性,保证投入的资源可以创造符合顾客要求的价值;二是控制资源耗费,保证资源的利用效率,提供尽可能多的顾客价值。因为从不同角度来看,成本的含义与作用差距很大,所以,价值链成本控制的研究应该首先明确研究角度。

二、基于不同控制范围的价值链成本控制

企业价值链涉及企业经营的整个过程,从材料的购入、加工到产品的销售、售后服务等都被纳入企业价值创造的范畴。从企业价值链扩展的角度看,成本控制的范围涉及到企业外部价值链成本控制和企业内部价值链成本控制。

(一)企业外部价值链成本控制

企业外部价值链成本控制是指基于行业价值链、价值网络、产业价值链的成本控制。其目的是识别并确保企业在产业中的优势地位和核心地位,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,通过价值让渡等方式结成战略联盟等而形成优势价值链联盟,以使企业确保自身的优势战略定位。

(二)企业内部价值链成本控制

企业内部价值链成本控制是指基于企业内部价值链的成本控制。其目的是确保企业在优势产业价值链定位的基础上,识别并构建企业优势价值链,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,增强企业自身核心竞争力。

企业价值链外部成本控制和企业价值链内部成本控制是企业价值链成本控制的两个方面,企业外部价值链成本控制是价值链成本控制的宏观视角,企业内部价值链成本控制是价值链成本控制的微观视角;企业外部价值链成本控制是价值链成本控制的前提,企业内部价值链成本控制是价值链成本控制的基础。

三、基于外部与内部价值链成本的控制方法

由于外部价值链与内部价值链在企业整个价值创造过程中具有不同的功能,其成本控制目标也相应有所差异。外部价值链成本控制的目标是确保企业的优势成本定位,企业可以通过价值链整合、构建虚拟企业、建立战略联盟等方法控制成本;内部价值链成本控制的目标是优化企业的价值链成本,由此,企业可以通过建立创新业务模式、构建虚拟市场等方法进行成本控制。

(一)基于外部价值链成本的控制方法

1.价值链的优化整合

全球经济一体化进程的加快和信息技术的发展对当今企业产生了巨大影响。传统的企业是相对独立的封闭体系,通过资源的投入、加工最后产出产品;当代企业逐步变得相对开放,企业的边界比较模糊,企业与外部环境相连融合,成为整个环境或者说是价值链的一个环节。整个价值链密切联系在一起,当一个环节发生变化时会导致其他环节发生连锁反应。通过价值链的整合,可以使整个价值链的成本下降,从而使价值链的各个环节同时受益。价值链整合的目标是根据企业的业务特点和核心优势,利用信息技术和业务重组,使产品的增值过程达到最佳。具体步骤是:

(1)价值链的简单分解与组合。参与核心生产的企业可以根据各自的竞争优势,通过价值链网络实现分散化的生产,更好地满足顾客需求;

(2)制定满足特定需求的价值链。分散化生产的优点在于整个价值链可以根据客观需要进行新的组合,因此,当一个新的市场需求出现后,可以针对这个具体的需求,构造某个针对性的价值增值链,使其达到最佳。

(3)价值链的实时控制。特定的价值链产生之后,可能会遇到一系列问题,比如,在设计时忽略了某个影响因素,或者随着情况的发展会出现新的需求,因此及时反馈信息,通过对价值链的有效调整,来适应当今时代消费者需求不断变化的要求。

2.构建虚拟企业

所谓虚拟企业是指多个企业或项目小组,各自专门负责整个项目的一个子任务块,每个小组均在自己价值链的战略环节领域运作,并通过彼此间的协调和合作,以达到整个项目的实现。在现代信息化社会里,任何一个企业即有可能拥有价值链上的优势环节,也不可能在所有价值链环节上都具有劣势。为此,企业必须权衡价值链的每一环节,保留和控制自己处于优势的环节,而将劣势环节通过业务外包、策略联盟等形式虚拟出去,出让给具有优势的专业公司去做。通过这种外包、联盟等形式形成了一个虚拟的企业,虚拟企业的每个单位都具有其核心功能,通过保留优势,外包劣势来实现自己在价值链中的战略目标。

3.建立战略联盟

战略联盟是指两个以上具有资源互补优势的企业,出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑,为实现特定的战略目标,通过协议契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享、要素多向流动的松散型网络组织。企业战略联盟的建立可以聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长,相互在各自价值链的核心环节上展开合作,促使彼此核心专长得到互补,从而实现双赢的局面;同时,战略联盟是连接市场与企业的中介,是连接企业与企业的中介,可以发挥组织市场的功能,有助于企业顺应价值链一体化竞争的需要,并且在共享价值链上获取更多的竞争优势。战略联盟的主要成员从自身的资源优势出发,基于各自的核心能力,进行包括产品生产在内的多种形式的合作。

(二)基于内部价值链成本的控制方法

1.创新业务模式

不同企业之间建立的价值链随着不断交织,形成一种全新的网络化业务模式――价值网,及时为顾客提供独特新颖的服务和个性化产品。价值网依靠良好的信息,达到快捷性、可靠性与高效性。用具有低可变成本而且几乎没有空间距离限制的数字化信息代替了实物资产。它将了解顾客需求的前端和按前端承诺进行实施的后端融为一体,以最少的投入和耗费创造提供尽可能多和尽可能令顾客满意的价值。与传统的供应链相反,价值网从顾客需求出发,让顾客自己设计产品,企业根据顾客需要进行生产。价值网业务模式有以下模块组成:

(1)价值定位。价值定位指的是企业给潜在顾客提供什么价值。公司通过了解顾客需求,明确各个市场区域最重视的因素,然后选择特定的目标市场,提供独特的产品和个性化服务。通常有3种主要的价值定位:超级服务,主要包括快捷、可靠的交货;方便的解决方案,致力于满足广泛顾客的需求,即定向的服务;个性化,即独一无二的个性化产品和服务。

(2)选择营运范围。根据公司的价值定位,公司必须决定企业的营运范围,包括该执行哪些活动?由谁来执行?营运范围的选择必须立足于企业自身的优势,减少产品生产的复杂度,以降低资源消耗和产品库存数量,通常80%的顾客需求,都是集中在20%的产品项目上。因此,提供过多的选择,不但会让顾客感到困惑,也浪费太多成本。

(3)战略控制。公司必需以战略控制的方式,持续保持利润。有效的做法包括品牌差异化、维系客户关系等方式减少竞争者切入的机会;相反,如果利用低价或推出新产品,就有可能面对强大的竞争。

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建设项目成本管理是指在整个项目施工的过程中，为了更好地促进企业发展，提高企业的生产效益，而对项目的各个过程进行成本管理与控制，在保证项目质量的同时尽可能地以最小的成本取得最大的收益。

2.建设项目成本管理的内容

建设项目成本管理的内容主要有资源计划、成本估算、成本预测和成本决算。资源计划是指项目施工过程中可能用到的资源，包括建筑施工设施、建筑材料以及劳动人员等等，这些资源计划要和成本管控密切相关。成本估算是指，某一个项目施工中所需要用的所有资源的成本预估值，是对总成本预算的近似值。成本预测是指，在项目施工开始之前对各个施工阶段进行的成本测算，使得项目经理有一个大致的经济成本概念。成本决算是指，对施工项目从启动到竣工整个过程中所涉及到的全部费用的确定。

二、建设项目成本管理与控制的方法探讨

1.偏差控制法

偏差控制法是指在计划成本控制的基础上，进行实际成本和计划成本的分析，找出实际成本和计划成本出现偏差的原因，并分析偏差的走势，最后采取相关的方法减少或者消除偏差。

一般来说，项目成本控制的偏差主要有三种：第一，实际偏差，指的是实际成本和预算成本的偏差。第二，计划偏差，项目的预算成本和计划成本的偏差。第三，目标偏差，项目计划成本和实际成本的偏差。对建设项目进行成本控制，最根本的就是要控制和缩小偏差，控制偏差的具体步骤有如下几个：

第一步，找出偏差。在建设项目施工的过程中，要定时对相关的数据进行计算，明白各种偏差的数值，并进行适当的控制。同时要做好实际成本费用的记录，将其与计划成本比对，取得目标偏差值。第二步，探讨偏差产生的原因。有两种方法可用：一是因素分析法，将偏差产生的各种原因进行联系，通过相关的方法计算出每一种原因对偏差的影响程度，并找出促使成本增加的主要因素。二是图像分析法，通过成本线条或图像的绘制找出成本偏差的原因。第三步，纠正偏差。在找到偏差产生的原因以后采取合理的方法进行偏差纠正。

2.成本分析表法

成本分析表法是项目成本管理与控制的主要方法之一，是通过项目中的表格进行成本的分析和控制。项目成本分析表主要有两种，最终成本控制表和月度成本分析表。

最终成本控制表，是指将已完成的实际成本、产值和实物进度结合未完成的实物进度、即将要发生的成本和产值进行成本的最终预测，明确成本目标是否可能实现，为成本控制提供更加合理的方法。

月度成本分析表，可以分为两类，月度直接成本分析表和月度间接成本分析表。前者是反映计划成本和预算成本的偏差以及实际完成的实物量和实际成本的偏差状况，以此合理控制偏差。后者是反映间接成本的发生状况。

三、建设项目成本管理的全过程控制

1.施工前成本管控

施工前的成本管控主要从两个方面入手：首先是工程投标阶段的成本控制，在对工程施工的基本状况了解之后，通过工程量清单和建筑施工市场的相关法规进行施工成本的预测，编制计划成本，并制定成本目标。其次是施工准备阶段的成本控制，依据相关的技术资料对施工顺序、技术方法、施工方法、机械设备等进行分析和探究，制定科学合理的施工计划。并依据项目建设的人数、所用时间、所用机械工具等进行费用预算，为成本控制提供参考。

2.施工阶段成本管控

施工阶段所消耗的成本最多，因此要在这一阶段做好成本管理和控制。因为工程施工的影响因素比较多，并且施工的周期比较长，所以很容易在这一阶段出现计划和实际运行的偏差，主要从技术方面和经济方面进行全方位的控制。在技术方面，要对装饰材料、保温材料等采用新工艺，保证经济技术可行，降低施工成本。在经济方面，要依据项目施工的具体状况编制资金使用计划，造价管理人员对项目进行定期核算，编制计量报告交由财务核算，并定期进行成本分析，一旦发现偏差及时更正。

3.竣工阶段成本管控

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中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

建设单位成本控制是在质量标准的前提下，通过投资决策、规划设计以及建设项目实施，将工程项目始终控制在成本批准的范围；通过人力、财力、物力等各个部门的共同努力，获得良好的社会效益和经济效益。建设方工程造价作为成本控制和管理的动态过程，在快速变化的市场经济条件下，让工程项目投资更加复杂。随着房地产开发迅速发展，为了有效保障固定资产投资、经济发展，国家相关部门相继出台了不同类型的调控政策，通过成本控制方法，增强设计阶段经济合理性以及成本精细化控制，从而提高建设单位经济效益。

一、建设方设计阶段成本控制的特点以及现状

（一）建设方设计阶段的特点

在项目建设中，工程项目建设主要包括项目评估、决策、设计以及实施阶段，设计阶段作为建设方成本控制的重要阶段，当工程项目立项后，设计部门通过理论知识以及实际考察，将设想和决策转换成现实。通过技术性文件，将工程项目建设方案具体运用到精细化控制中；由于几何尺寸、装修标准以及工料机配备对项目建设投资的影响，通过建设标准和规模，在明确项目投资的同时，对成本控制进行精细化控制。根据实际资料显示：设计阶段直接影响项目投资的70%以上；通过施工管理以及技术实施，保障成本投资。因此，建设工作开展后，必须根据实际情况和成本控制特点（如图一），做好项目决策和设计。

在项目建设中，设计阶段作为施工建设最难把控的过程，不同的设计单位和人员，在不同的时间拥有不同的设计理念和方案，由于设计人员技术知识、单位资质以及个人经验不同直接影响建设单位设计方案；从而影响设计过程的有效控制。因此，在实际建设控制中，为了保障项目质量、目标以及投资规模，建设单位必须根据实际情况，从各方面增强工程项目设计阶段管理，在强化思想理念的同时，提高建设方精细化成本控制。

（二）建设方设计阶段成本控制现状

根据相关调查显示，受各种因素影响，我国很多项目设计阶段的成本控制，由于建设方重视度不够，普遍存在着“重施工，轻设计”的现象。由于业主方不能正确认识设计阶段成本控制的意义，在降低经济费用的同时，不能将经济效益和长远发展有机的结合起来；由于设计阶段成本费用不包括建设成本的工作资费，导致设计工作缺乏专业的技术人员指导；在努力保障工程设计达到项目功能的同时，由于缺乏严格的资费控制，导致很多企业成本控制不能达到精细化标准。针对这种情况，在实际建设单位管理中，必须根据实际环境以及自身实力，在加强业主方审核、参与的同时，加大成本资费控制，从根本上保障成本控制精细化管理。

在工程项目设计中，项目设计阶段主要包括初步设计、方案设计、技术工艺设计以及施工图样设计等，初步设计影响建设单位总体投资的75%到95%，技术设计影响投资的35%到75%，施工图样设计影响工程项目投资的10%到35%，因此，在实际施管理中，必须加大设计阶段的成本控制。

二、建设方设计阶段成本精细化控制方法

（一）经济技术成本控制法

经济技术成本控制作为技术经济学的重要载体，根据经济技术具体规范，在正确使用能源、资金的同时，进行多快好省建设。比如，2013年4月11日，山东省住建厅对经济导报记者透露，绿色建筑因可最大限度地实现节能、环保、减少污染而深受热捧；全省全面推行绿色建筑的行动方案已经起草完毕。同时，在建筑设计、施工阶段的建筑节能标准执行率分别达到到100%和98%以上，新增绿色建筑标识项目不少于80个，推广太阳能光热一体化应用建筑1700万平方米，完成既有居住建筑节能改造1700万平方米、公共建筑节能改造200万平方米；同时，山东省地矿工程集团有限公司副总经理常久春从事过多个地源热泵技术的项目施工，他表示，一套利用地源热泵技术取暖和制冷的设施，将室内设施、机房、室外埋管等全部费用包括进来，施工成本大约在200元/平方米左右，尽管一次性投入较普通供暖设施较高，但是可节能30%-40%，长期来看，使用成本较低，从经济学的角度来说，这属于经济技术成本控制的范畴。

（二）限额设计成本控制法

在建设方成本控制中，限额设计主要根据投资估算任务设计要求，在明确概算造价具体步骤的同时，进行施工图样设计；通过精确施工图样预算造价，对项目设计各个专业文件进行正确决策。限额设计是建筑设计阶段非常好的造价控制方法，同时还要确保限额设计目标的合理性。比如，某二层建筑住宅，限额每平方米1100元，其中土建限额为每平方米880元，水、电以及采暖和煤气等，共限额每平方米220元，这显然不够。最后，造价咨询部门决定施工图预算每平方米1380元。这说明限额设计，绝非建设方提出一个数，就搞限额，实际上它只是单方造价，关键在于要对其科学分析，确保其科学合理性。再如，某地工程在采用限额设计的同时，对项目设计合同提出了钢筋、硂、地下结构造价指标，在严格奖罚的过程中，进行成本精细化控制。通过严格招标测算，从而达到成本造价控制目标。限额设计作为经济、技术的结合体，必须在尊重科学实际的同时，对投资成本进行控制；在精心设计的同时，推动经济和技术统一。因此，在实际建设中必须避免“轻经济，重技术”观念，从根本上保障成本控制精细化管理。

（三）价值工程成本控制法

在建设方设计阶段，由于价值工程的实际意义，它不仅包含了简单的住宅小区项目设计，同时也包括电气、结构、建筑、煤气以及给排水等不同专业。由于建筑产品的单件性特征，导致工程设计逐渐向一次性转换；因此，在实际设计中必须根据工程设计经验以及价值工程表，在充分利用价值工程智慧的同时，发挥设计人员群体力量，通过评估、审核，从根本上保障设计方案可靠性和效益性。

比如，某建筑工程是现浇钢筋混凝土框架结构，共6层，总高度为24米，长度为105米，宽为88米，实际建筑面积为18100平方米。该工程地质条件非常的复杂，而实物工程量很多、结构复杂，总投资为2200万元。 其中，模板施工方案包括自购组合钢模板、木模板以及竹胶合板和外租钢模板等四种方案，实践中考虑到各方案对资金的需求都非常的大，如何节约资金成为关键。为证明评价准确与否，通过计算各种方案预算成本、确定主体结构工程目标成本，对各方案价值指数进行确定。通过计算，自购新钢模板需要200万元投入；自购竹胶合模板方案资金约60万元，待完工后可周转应用；采购木模板方案需资金45万元，施工完成后基本报废。通过对比，竹模板方案为最佳选择。该案例正是在满足工程开发功能设计要求的前提下，满足业主现实及功能需求前提条件下，运用价值工程成本控制法，取得非常好的节约资本之效果，提高了经济效益。

结束语：建设方设计阶段成本控制作为建设方经济效益、质量发展的重要保障，不仅具有丰富的专业领域，同时也包含了大量技术工艺方法。因此，在实际管理控制中，必须明确标标准化、限额以及技术经济、价值工程的具体内容，从根本上保障成本精细化控制，提高建设方经济效益。

参考文献：

[1] 施红星.建设方设计阶段的成本精细化控制[J].中国高新技术企业,2010,(11):189-190.

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2作业成本法在石化企业应用的理论基础

2．1作业成本法内涵

作业成本法（Aetivity－basedCosting，简称ABC），是一种在20世纪80年代末在美国逐步兴起的一种先进的成本计算和管理方法。作业成本法将作业作为成本分配的对象，由作业的耗用数量来确定成本分配的依据，对每一种作业都单独计算其分配率，从而把该作业的成本分配到每一种产品。作业成本法比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，目前在发达国家的企业中已经得到广泛应用。但是ABC的应用往往需要专业的人员参与（一般由国际著名会计咨询公司构成），同时需要大量的调研，本身成本就很高，如果调查的基础数据本身就有问题，将徒劳无功。

2．2作业成本法在石化企业应用的一般程序

一般而言，作业成本法的应用主要分为两个阶段6个步骤。第一阶段主要是将同一类别的成本例如直接成本、间接成本等进行划分并且归到相应的作业成本库中，计算每一个成本库的分配率；第二阶段则是将事先所分配好的成本库中所计算出的成本分摊到各个具体产品中，并由此得出每一个项目与产品的实际成本，其具体步骤如下：

（1）定义、识别和选择主要作业主要是将每一种作业进行系统的归类。

（2）归集资源费用到同质成本库将每一项资源根据其实际的用途都归类到相应的大类成本项目中，这些资源通常可以从企业的总分类账中得到。

（3）选择成本动因，计算成本库分配率根据每一大类的成本，分析不同成本支出的成本动因，并从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。

（4）把作业库中的费用分配到具体产品上将计算出的大类成本具体落实到每一个小项目以及具体的人或物上，从而得出具体的产品与支出成本的明细。

（5）计算产品成本作业成本计算的最终目标要计算出产品成本。产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。具体公式如下：某产品成本＝∑成本动因成本＋直接成本

2．3石化企业影响成本动因的作业划分

将影响石化企业成本动因的作业进行如下划分：

（1）质检作业。该作业是对主装置车间的产品进行化验，检验油品是否合格，原料油是否可以加工、检验等。

（2）机修作业。该作业是对主装置车间和成品车间的管线维修。

（3）油品车间作业。该作业是对原料油、半成品油、成品油的储存和计量。

（4）电气作业。该作业是负责对电量的计量和主要仪表的维修、维护工作。

（5）动力作业。该作业主要是为生产车间提供动力。

（6）气分作业。该作业主要是利用液化天然气进行气体分馏。

（7）催化作业。该作业主要工作流程是首先输入渣油，在设备处理时计量收率，处理完成，验收合格后装入储存罐。

（8）常压作业。该作业是保证压力正常情况下储备原料油。

3石化企业作业成本管理信息系统架构整体设计思路

基于作业成本法的成本管理信息系统的架构整体设计思路，主要是结合我国当前石化企业的实际、企业财务管理现状以及企业内部管理机制，并集成成本控制理念、作业成本管理方法、计算机信息技术等先进企业管理思想和技术为一体，整个成本管理信息系统立足于构建一个包括作业成本计划、作业成本核算、作业成本控制的分层成本管理信息系统。

3．1作业成本管理平台

在作业成本管理平台，本文提出以作业成本计划子系统、作业成本核算子系统和作业成本控制子系统三大子系统集成架构该体系，通过上述三大子系统的建立，帮助石化企业从最初的石化开采，就与之配套实施严格的成本预算与计划制订直至最终成品销售，全面实现成本管理控制。

3．1．1作业成本计划子系统

作业成本计划子系统是作业成本管理的依据，作业成本计划子系统设计是否科学与合理，直接决定成本管理的效果。借助作业成本计划子系统，可以更好地对我国石化企业现有的销售终端的销售额以及成本支出进行统一的规划与计算，即目标成本的分解、成本项目定额标准的制定、产品计划成本的计算。

3．1．2作业成本核算子系统

由于我国现行的成本核算模式起步较晚，加上硬件以及软件的配套设施不够健全，整个成本核算体系仅仅只有理论支撑，导致石化企业实行的是一种粗放型的成本核算，不能真实地反映企业整体的收益情况。而作业成本核算子系统，则能够根据企业的财务支出情况对企业整体成本进行较为完整的核算。并且由于目前的石化企业其成本支出中仍然是间接成本发生的比重大，并且可以清楚是具体作业导致资源的消耗，这就为作业成本法在这里的适用起到了决定性的作用。因而，通过作业成本计算，企业管理者可以获得各项产品的盈亏状况，还可以得知占用资源较多的作业。通过作业成本分析，消除不增值作业，改善低效作业或重复作业，提高整条作业的效率，从而降低成本，使资源得到有效的优化配置，有限的资金得到充分的利用，提高企业整体经营效率与利润。

3．1．3作业成本控制子系统

各个部门为了落实企业成本控制，需要制定成本项目定额标准。但是我国石化企业传统的成本控制更多的是采用经验法，即由企业管理人员或技术人员根据经验，参考生产技术文档和实际生产情况，直接估算定额的方法。而经验法往往会受到各种外部宏观经济因素的影响，从而导致最终无法准确形成有效的成本控制。而新的作业成本控制子系统则立足于企业生产与作业本身，通过对每一个作业的成本动因分析，更有效地计算与制定其成本支出，从而使得成本控制方案更加科学有效，同时由于形成的最终成本控制数据与方案的实用性较高，各个部门能够更好地依次对实际发生成本进行控制，达到成本控制目的。从而使得各个部门的责任清晰明确，提高成本控制的主动性。

3．2信息平台：二维成本管理

传统的成本管理信息系统生成的信息一般是基于财务报告的信息，侧重的是财务报告类信息的事后反映，不能很好地辅助企业管理或决策，存在一定的缺陷，无法真实反映企业现有的实际成本支出与全面的财务状况。但是作业成本法由于基于企业的实际成本支出，因此其对于企业的财务管理更加全面，同时作业成本管理信息系统的信息平台根据企业的财务状况，生成了成本管理二维信息，一是基于财务报告的成本管理信息，二是基于经营决策的成本管理信息。企业二维成本管理信息的生成，不仅为企业提供更加准确、更加及时的成本信息，而且还为企业提品决策、生产决策、业务决策等非成本信息，为企业管理决策提供科学支撑。

3．3数据平台

数据平台主要实时动态收集企业成本管理相关数据，包括计划类数据、采购类数据、生产类数据、销售类数据、财务类数据和其他类数据。作业成本法的应用，一方面可以较为详细地反映企业财务状况，另一方面其对于财务数据的准确性以及详细性也要远远高于传统的企业成本管理与核算方式。因此，为保障作业成本管理系统的成功实施，石化企业应以成本数据的完整性、真实性和及时性为目标，对成本数据进行代码化，具体包括：①定义关键的数据元素，如企业石化勘探数据、各加油站销售状况、炼油工艺等；②要建立数据管理体系，对每一个数据的输入与输出都严格地限制与定义，同时进一步规范相关的操作规范，对不同人员的权限进行管理和明确；③区分静态数据和动态数据，并在数据录入过程中先录入静态数据后录入动态数据；④数据转换后要对数据进行校验和测试，并做到录入和校验人员分开，每次校验要做好数据的备份等。

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关键词：

电气工程；成本控制；初步设计；重要性分析

电气工程应用的领域非常的广，包括常见的建筑领域、通讯领域、计算机领域等，因此在开展电气工程的时候必须要在保证工程质量的前提下实现经济效益的最大化。初步设计是电气工程开展的基础，设计人员在完成设计以后要将设计方案交付上级领导审批，方案通过以后方可进行后续工作，因此对于在初步设计阶段控制电气工程成本的分析具有重要的意义。

1电气工程成本控制的意义

电气工程成本的控制决定着电气企业的市场竞争力，是电气工程管理的核心内容，包括设计阶段、施工阶段、维护阶段的成本控制，其中设计还可以继续细化为初步设计、扩初设计、施工设计等环节。随着市场经济的快速发展，各企业之间的竞争越来越激烈，利润空间逐渐降低，因此控制工程成本成为各个企业实现利润提高的重要途径之一。如果电气工程没有做好成本控制工作，势必会造成工程成本超额，使得工程的经济效益降低或者影响工程的质量，严重的还会造成企业的倒闭。因此要采取适当的办法解决好电气工程的成本管理问题，促进电气工程的进步和发展。

2初步设计的概念

初步设计是最终成果的前身，相当于一幅图的草图，一般将定稿之前的设计统称为初步设计。初步设计是在进行可行性研究之后进行的，能够验证项目在技术和经济上的可行性与合理性。对于一些比较大的项目来说，后续还要进行扩大初步设计和再扩大初步设计，即在初步设计的基础上优化一些细节方面的问题，最后再进行施工图纸的设计。

3电气工程初步设计的概念

就电气工程来说，其初步设计的主要内容是指限额设计。限额设计包括两方面，一方面是项目的下一阶段需要按照上一阶段的投资或造价限额来达到设计的技术要求；另外一方面就是项目局部按照设定投资或造价限额达到设计技术要求。电气工程的限额设计可以从三个方面来入手：首先，进度控制，即按照工程顺序从前往后依次进行限额设计，充分考虑各个阶段可能面临的问题；其次，设计人员的专业性，保证设计人员能够真正了解电气工程各个施工阶段的工作，不出现遗漏、重复的情况，保证方案的科学性；最后，对参与工程人员的控制，即设计人员需要考虑后期施工人员的综合素质，通过相应的约束手段（如建立考核、奖惩办法等）来保证工程的质量，进而控制工程成本。

4电气工程初步设计的重要性

4.1合理分配工程资金投入

所谓的初步设计就是需要根据任务书和投资估算来设计工程方案，同时出具工程设计图纸，从而验证工程的可行性。因此初步设计工作能够明确工程的总工程量，同时将投资额度和工程量进行合理的融合分配，保证各个施工环节能够在满足使用功能的前提下，依据设计方案进行成本的优化，并严格执行，以降低工程的总投资。长期的实践经验证明，电气工程的初步设计能够明显的改善工程的管理、优化成本控制、保证施工水平，实现电气工程效益的最大化。

4.2保证电气工程施工质量

电气工程初步设计环节需要充分的考虑后期各个施工项目，而且该设计方案是按照国家相关标准来进行参考设计的，所以能够对后期工程的施工起到引导作用；如果初步方案能够通过审核，那么无论是后期的扩初设计还是施工方案设计都会以初步设计为基础进行扩展，因此对于工程质量的把控标准就非常的严格；同时初步设计工作都比较细致，需要在该环节认真考虑工程可能出现的问题，因此能使设计方案规避更多的问题，进而有效的保证了电气工程的质量。

4.3科学规划工程施工工期

电气工程的施工项目繁多，如何做好项目之间的交接是非常关键的，如果交接流程不合理或者是交接工作不到位的话势必会延长工程的周期。初步设计能够充分考虑交接工作的时机，并做好相应的设计部署，同时降低不必要的风险，极大的减少了工程的周期。

5电气工程初步设计的内容

电气工程初步设计的具体步骤主要包括收集资料并整理分析、找出主题、依据主题设计方案、根据实际用途和需要选出最合适的设计方案。电气工程图纸设计内容需要包括目录、系统图、供电总平面图、变配电站、建筑防雷、各弱电项目系统图、主要设备及材料表等。强电工程的初步设计要包括以下几方面：供电设计，包括负荷等级、功率因素补偿方式、供电电源及电压、防雷与接地、系统、变配电站、继电保护与计量、控制与信号、供电线路和户外照明等；电力设计，包括电源、导线、接地系统、设备安装、电压和配电系统、电缆选择及敷设方式、环境特征和配电设备等；照明设计，包括照明电压、电源、容量、照明设备的接零或接地、光源及灯具的选择及控制、照度标准及配电系统形式、配电设备的选择及线路敷设方式等；自动控制与自动调节，包括控制原则、工艺要求、仪表和控制设备的选型等；其他方面的设计，包括人防地下室战时电气系统的供电电源和战时照明、火灾自动报警以及联动控制系统、建筑物的防雷保护等。弱电工程常见于智能化建筑之中，其初步设计也相对简单，主要包括楼宇自控系统的设计、电脑经营管理系统设计、停车场管理系统、保安电视监控系统、中央广播音响系统、通讯设施系统、有线电视系统、综合布线设计等。

6电气工程初步设计阶段的成本控制

电气工程在工程建设中的成本及复杂程度都略高于其他部分的安装工程，电气工程的成本在初步设计阶段得到有效控制亦会直接影响项目的安装成本，对于电气工程及智能化要求高的项目，甚至会影响整个项目的建设投资。在初步设计阶段主要通过按照初设图纸编制的初步设计概算作为控制依据，使其主要设备能在达到设计标准的前提下不浪费、不奢侈。并要求相关成本人员能做到实时了解市场行情，认真询价，不脱离市场。如若初设概算后的造价过高，就要反推设计图纸进行相应调整，以求满足设计要求并达到限额设计的目的。

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Abstract: in recent years, as construction market increasingly fierce competition, the construction enterprise in the engineering project management importance seems particularly outstanding, including engineering project cost management is the core part of management, quality management is one of the key, the author combined with practical work from the two aspects emphatically elaborated, to strengthen the competitive power of enterprise and improve enterprise economic benefits have a certain significance.

Keywords: engineering management; Project cost; Quality management

中图分类号：F253.3 文献标识码：A文章编号：

一、前言

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的的过程。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化。而工程质量管理是为实现工程建设的质量方针、目标，进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改造的工作。新形势、新发展、新问题都迫切需要项目管理工作者积极寻找新途径、新思路去较好的解决问题，作者着重从两个方面做以下探讨。

二、成本的管理与控制

施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，具体措施如下：

1 建立新的思想观念

要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。

2降低采购成本

项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。

3 项目全过程成本控制

项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.1项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。

3.2 动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

3.3技术措施

先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3.1人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

3.3.2材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划。材料采购部门，对照施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。力求用低价材料代替高价材料，再就是对材料价格进行控制，由采购部门在采购中加以控制。

3.3.3机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。

三、简述质量管理与控制要求

在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。质量管理具体步骤如下： 工序质量控制―设置质量控制点―工程质量的预控―质量检查―成品保护―交工技术资料―质量事故处理等，按照PDCA的动态控制理论进行管理控制。

四、总结

总之，新形势下需要对传统成本、质量管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的管理手段，实现创管理多元化格局，促进主要管理职能履行的发展形态。在市场经济的条件下，管理已呈现多元化趋势，成本和质量管理必须提到战略高度，在传统成本和质量管理的基础上拓宽成本管理领域。施工企业要想在市场经济的竞争大潮中求得发展前进，务必在成本、质量管理上必须要有创新精神，提高核心竞争力。

参考文献：

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当前形势下，我国的建筑行业不断的开始引入分包方法。它是经济体制发展的必然趋势，也是国内外各种因素综合作用的必然结果。在传统的意识中，单位的发展更多的是看中规模，通过数量以及规模来获取效益。不过这种生存方式已经全然不适合当今的经济形势，当今形势下，这类单位要想获取发展必须要将工作做到精细专业，通过品质来取胜。现在我国的建筑行业里，非常多的项目在开展的时候都是引进分包方法。这种方法的优点非常多，比如由于很多项目自身对专业要求非常高，采用这种方法就可以针对项目的特点来合理的分配，此时项目中的一些专业性的难题就迎刃而解，而且还可以最大程度的确保品质达标 。

一、概念简介

在企业出现频率较高的分包，具体的来讲是说当乙方接受项目之后，在甲方许可的前提之下，把其中的一项或者是几项具有非常强的领域特色的项目，向外转包，并且受到法律约束的一种行为。我们在实际工作中，经常把它和转包相混淆。接下来具体的区分这两者的含义。转包是指当乙方获得项目之后，没有遵守合约要求，为了私利，把项目整体或者是分开的转给别的单位或者是个人，而且在此过程中不担负任何的职责的一种活动。通过这两个概念的对比，我们可以发现，后者指的是把自身的全部的项目都统一外转，并且不担负任何的职责。而前者仅仅的是把整个的项目中的一小组成或者是几个组成转交给别人，在此过程中，其还要负担应有的权责。通过对比，我们可以发现转包是一种风险性非常高的行为，针对这种情况国家相关部分颁布实施了相关的法律明令制止了这种问题。

二、具体步骤

在开展此项活动之前，我们需要对其步骤进行一定的了解。第一由单位的总部负责监督选取分包商。在具体的选取的时候，需要结合相应的调查活动开展，确保我们选取的单位具有相应的水平和资格等，只有具备了这些条件，我们才可以确保开展好之后的各项工作。

1.具体控制资金的方法。在分包之前首先要对项目进行自我评估，接下来交付上级主管单位进行审核，在这项工作进行的过程中必须得有公司的财务机构参加，只有这样才可以尽可能的将项目所需的费用掌控在一定的范围之内，在审核的时候需要注意一些具体的要素，具体有以下的几项，首先，涉及到的人员的相关信息。其次，项目的具体信息，在签订的合约中必须得明确的单列一项，用来标注项目所处地域等的具体信息。第三是资金以及采用何种方式承接，对此项合约中也必须有非常清晰明了的标注。第四点是项目用时，合约需要对项目的初始时间以及竣工时间和历时时长都要明确的标注出来，除此之外，还需要对某个特定时间段的项目做标注，比如在此阶段需要完成何种工作，完成到何种程度等。为了防止出现不可控现象，应该明确的对潜在的一些不良状况，比如拖延等，制定合理的应对措施。第五点，对品质应有要求，合约还需要清晰的说明项目的品质要求，通常这些要求都要高过业主订立的要求。第六，认真的遵照合约要求的资金数量进行分项的拨款等事项。

2.切实加强合同管理。分包合同可以有效约束分包单位，对协议双方均能有效化解风险，保障自身权益。在整个分包工程施工期间，严格执行合同中约定的内容和事项，监督合同双方认真履行合同义务，准确、及时、完整、真实、连续地核算反映分包成本。尤其是对工程工期、工程质量目标等引起的违约赔偿，要具体明晰。项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束。 另外，无论是项目部与建设单位直接接触中标的工程项目，还是项目部通过其他单位与建设单位间接接触中标的工程项目，或者是其他单位与建设单位通过各种关系中标、但需要企业挂名的工程项目，必须由总公司直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。

三、加强企业财务人员培训，提高队伍结构水平

对公司而言，拥有一支高素质的财务人员队伍至关重要。要建设一支高素质的财会人员队伍，就要不断加强财务人员的培训与学习，不断提高财务人员的业务素质，对有较强的进取精神的财务人员，要为他们提供机会、创造条件，进行系统的财务知识培训，强化对财务管理工作的认识和理解，最终实现财务理论知识与实际工作的融会贯通，以更加清晰地把握财务管理的关键点，最大限度地发挥财务管理的反映监督与服务作用，更好地服务于施工企业的壮大与发展。

对财务人员，一方面要严格财经法规，使企业的财务管理始终处于制度和法规的约束之下；另一方面还要勤奋刻苦，增强职业责任感。在工作中，主要是通过审核各项费用的支出，协助领导平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对整个工程分包情况进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便在施工过程中及时采取有效措施来合理控制分包成本。坚决杜绝在分包工程成本控制中，受项目部经理或其他人员的授意，违反规定，不按章办事，对企业造成经济损失。

在分包工程施工过程中，作为项目部只有努力加强分包工程成本控制，突出分包工程成本管理的中心地位，不断强化财务部门及财务人员对成本控制全过程的参与，努力加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能切实降低分包风险，不断适应市场竞争的激烈形势，实现成本控制的目标，来实现企业经济利益的最大化，使施工企业得到健康、可持续发展。

参考文献：

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中图分类号：U445.1 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 06-0049-01

一、道桥项目施工成本控制的具体步骤

（一）逐项对比

根据指定的标准对道桥项目工程施工成本中相关项目的计划值与相关项目的实际值对比，并以此判断施工成本是不是已经超出了预算。

（二）分析对比结果

当完成工程中的相关施工项目的比较后，需要对结果进行讨论和分析，从而总结出导致偏差的具体原因以及造成的偏差程度。分析工作是工程成本管理的最重要的步骤之一，主要工作是判断出偏差的程度以及导致偏差产生的具体原因，然后根据分析结果制定出相应的对策，以避免以后的工作中出现类似的情况，并有效控制偏差造成的损失。

（三）对工程项目进行预测

根据工程项目的具体施工和完成情况，预先估算出道桥项目的施工成本。通过道桥项目施工成本预测结果制定出相应的决策。

（四）纠偏工作

如果道桥项目的施工成本已经产生了偏差，这时需要根据道桥项目工程的具体施工项目对比情况，对偏差产生的原因进行分析，并结合之前的预测，制定出合理的纠偏方法，以使实际施工成本与成本预算值的差距尽可能缩小。纠偏工作是施工成本管理控制中的具体操作方法，通过纠偏工作完成道桥项目施工成本的管理和控制。

（五）工程检查

检查工作主要负责检查道桥项目的施工质量以及工程进展情况等，这样可以实时了解道桥项目的具体情况，以便及时发现偏差，并采取纠偏措施，并且为将来的工作打下基础。

二、施工成本的管理和控制方法

在完成施工时，应该在保证施工质量和工程进度的情况下，尽量控制成本。

（一）编制目标责任成本和目标责任预算

在对道桥项目进行具体施工之前，工程造价编制工作人员需要指导相关部门制定目标责任成本，相关部门应该通过对目标责任成本进行分析，并对控制计划进行编制。根据控制计划和中标额，对预算进行科学、合理的调整，即将间接费用和具体项目的利润从中标额中进行合理的削减；在预算道桥项目工程的税金方面时，当企业支付的额度与工程预算额度存在偏差时，则应该根据实际情况进行合理的调整；施工现场中临时施工设备所产生的费用需要根据具体条件进行相应的调整，在项目的中标价中，需要首先剪掉临时施工设备所产生的费用，然后根据工程施工现场的需要，计算出中实际费用，并加入到工程施工预算成本中。预算成本需要估算出道桥项目工程所需要的最高费用，以防止工程成本超出预算的费用。工程的项目经理需要对施工单位的每个工长进行考核，采用分项承包的方法对各个项目的施工质量、工程进度、施工安全以及施工成本等进行处理。每个工长根据各自承包的内容，根据相关的规定制定出施工任务书，并在施工队伍中进行落实，这样可以保证每个施工队伍执行具体工作和开销必须符合企业定额的要求。

（二）对工程施工的各种费用进行的控制

在人工费管理中，实际支出费用不可以超过规定的额定工日数，在为工作人员发放工资时，需要以项目的定额工资为依据，并根据工作人员的学历、工种等具体情况进行调整。为了避免“窝工”，相关部门应该根据需要有计划的培养具有多种技能的工人，这样可以在某种技术人员工作紧张的时候，可以缓解相关技术人员缺少的压力，而且可以提高工程的施工速度，并且节省成本。在施工材料方面应该保证材料的数量、质量以及价格等方面的问题，对采取台账管理的方法对施工材料进行管理，在引进施工材料时，要尽可能从生产厂家直接购买，这样不但可以保证材料的质量，还可以有效的节省成本，实现道桥项目目标控制的低成本；引进施工材料采购时，理论上不应该超过预算数量，但是需要根据工程的实际施工情况进行调整，当实际材料消耗与工程预算之间存在偏差时，应该讨论和分析偏差出现的原因。当工程项目在设计上需要进行相关的改动时，应该及时根据相应的变化做出预算，包括签证等方面，并定时对工程的进度款以及工程价差进行计算。施工企业要注意施工设备费用的控制，并且还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本。项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。

（三）做好工程量的编制与审核。把好结算关

在工程结算阶段，项目经济效益的好坏。还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关。所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。

三、施工成本分析

成本分析的基本方法具体如下：

（一）比较法

比较法就是通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况。分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。通常有以下形式：

1.将实际指标与计划指标对比。

2.本期实际指标与上期实际指标对比。

3.与本行业平均水平、先进水平对比。

（二）差额计算法

差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的计划与实际的差额来计算其对成本的影响程度。

（三）年度成本分析

企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。而项目成本则以项目的寿命周期为结算期。要求从开工、竣工到保修期结束连续计算，最后结算出成本总量及其盈亏。由于项目的施工周期一般较长，除进行月(季)度成本核算和分析外，还要进行年度成本的核算和分析。这不仅是为了满足企业汇编年度成本报表的需要，同时也是项目成本管理的需要。

（四）竣工成本的综合分析

凡是有几个单位工程而且是单独进行成本核算(即成本核算对象)的施工项目。其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础。再加上项目经理部的经营效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算对象(单位工程)，就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据。单位工程竣工成本分析。应包括以下三方面内容：

1.竣工成本分析；

2.主要资源节超对比分析；

3.主要技术节约措施及经济效果分析。

通过以上对施工成本控制步骤、措施的探讨，以及进行的月(季)度、年度。竣丁成本的分析。我们就可以全面了解丁程成本的构成和降低成本的来源。从而有效地对施工成本进行控制。并为今后同类工程的成本管理积累经验。

四、结语

施下企业项目成本控制是整个项目管理的重点之一。造价编制与管理人员加强建筑工程项目成本控制对控制工程造价、增加经济效益、提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。

参考文献：