公司基本商业模式汇总十篇
时间：2024-01-19 16:01:54
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司基本商业模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
商业模式的基本内涵
高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。
针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。
本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。
日本零售企业商业模式创新探析
以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。
案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。
在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。
案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。
该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。
案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。
该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。
日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示
总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。
一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。
二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。
三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。
结论
本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。
根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。
1.高金余，陈翔.互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J].管理工程学报，2008（4）
2.原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009（3）
篇（2）
问题的提出
自20世纪90年代以来，新的信息和通讯技术改变了我们生活和互动的方式，也改变了企业运作的形态与竞争的方法。大量网络与电子商务公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘宝、盛大等迅速发展壮大，其他产业也在不断进行信息化升级与改造并诞生了一批以创新商业模式为竞争基础的企业，如苹果公司、如家快捷、DELL、分众传媒、金风股份等。与此同时，“商业模式（Business Model）”这个最早出现于20世纪50年代的名词，倍受关注。
商业模式的兴起有其深刻的社会背景。经济的发展与社会的进步，使得资源特别是知识、技能与信息资源高度分散于社会个体中。任何企业都不可能完全占有实现其使命与愿景的知识、技能与信息等主要资源。企业必须以某种方式获取各种利益相关者所占有的资源，如从顾客处获取货币选票，从投资者获取财力资源，从员工处获取知识与经验、从供应商处获得协作与原材料……同时随着社会的发展，组织利益相关者（股东、政府、社区、供应商、经销商、员工、竞争者等）的利益主张愈加强烈，权力日益增强，关系结构日趋复杂。传统的把企业仅仅当作“投资者赚钱的机器”或“满足顾客需要的载体”的观念，严重束缚了战略制订者的思考，阻碍企业价值提升的速度，越来越缺乏现实基础。信息与网络技术的发展又为利益相关者与企业进行沟通，实现利益主张提供了技术平台与交往界面。在这种背景下，企业必须不断创新或完善其商业模式，通过结构化的内部系统处理与不同利益相关者的关系才能获取持久的竞争优势。“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
TRIZ的含义是发明问题解决理论，其拼写是由“发明问题的解决理论”（Theory of Inventive Problem Solving）俄语含义的单词首字母（Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch）组成。TRIZ起源于前苏联，奠基人是阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller），是基于知识的、面向人的发明问题解决系统化方法学。阿奇舒勒通过总结各种技术发展进化遵循的规律模式、各种技术矛盾和物理矛盾的创新原理与法则，建立了一个由解决技术、实现创新开发的各种方法及算法组成的综合理论体系，并综合多学科领域的原理和法则，最终构建起 TRIZ理论体系（王仁辅等，2010）。本文将利用TRIZ理论中的物-场模型分析商业模式，寻求商业模式创新的路径。
物-场模型的基本原理及类型
物-场模型分析是TRIZ用来解决各种矛盾的具体方法，是指从物质和场的角度来分析和构造最小技术系统的理论和方法学（王亮中等，2009）。根据TRIZ理论，任何一个系统经过分解后，其底层的功能都可以分解为3个基本元素（物质1、物质2和场）。将相互作用的3个基本元素进行有机组合将形成一个功能。这里的物质概念超越了一般意义上的物质含义，不仅可以是生活中所说的物质，也可以是技术系统、外部环境、各种生物、甚至管理模式、社会组织等。这里的场表示物质之间相互作用或效应。功能则是系统的输入与输出之间期望的、正常的关系。定义功能最简明的方法是采用动词+名词组成的短语表示（檀润华等，2002）。不同的系统功能可以用反应式和三角形两种形式表示。鉴于三角形形式简单实用且应用广泛，故本文将运用基本三角形形式对商业模式创新进行分析。
如图1所示，在三角形的物-场模型中，两个下面的角分别表示两种物质（S1，S2），上面的一个角表示场（F）。复杂的系统可以看作是多个三角形模型的组合。根据元素的完备情况及相互作用的情况可以把物-场模型分为四种类型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是设计者追求的理想状态，3个元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3个元素都存在，但设计者追求的相互作用未能实现或只是部分实现；缺乏模型，3个元素不齐全，可能缺乏某一物质，也可能缺少场；有害模型，3个元素齐全，但产生的作用与预期相反，必须想办法消除有害的相互作用。
商业模式创新的界定
商业模式本身就是一个技术系统，它由不同利益相关者、各利益相关者之间的联系及其互动机制组成；商业模式，它是能让企业为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分（王秀先，2009）。商业模型是企业作用于利益相关者实现其目的或目标的工具，商业模式是工具，利益相关者是对象。当现有的商业模式与利益相关者之间存在冲突，无法实现企业目标或目的时，企业就会进行资源分析，寻找解决冲突的理想解。企业消除冲突，得到理想解的过程就是商业模式创新的过程。
作为一个技术系统，商业模式经分解后，每一底层功能均由企业、特定的利益相关者、场（相互关系）3个基本要素构成。在商业模式领域，场可以是生产场、资本市场、商品交易的市场，也可以是企业与各种利益相关者进行价值交换的平台。比如企业、经销商、场形成配送的功能；企业、工人、生产场形成生产的功能；企业、股东、资本市场形成资金获取的功能。商业模式中最基本的底层功能是由企业、顾客、场构成。其他功能由此派生。企业的目的或目标不同影响着系统底层功能的地位。当某些关键的底层功能无法有效实现时，需要引入另外的物质使系统完整或者改进系统以获得更好的功能。由此产生技术系统的物质之间的相互作用并伴随能量（场）的生成、变换、吸收 等，物质一场模型的形式也会有所变化（张建辉等，2009）。
通过以上分析可以看出，商业模式创新的驱动力是系统冲突，当企业作用于利益相关者，无法或不能很好实现企业目的或目标时，就会产生冲突。企业为消除冲突，寻求理想解，改变物-场模型的过程，就是商业模式创新。
基于物－场分析的商业模式创新路径
TRIZ为应对缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6种一般解法。如表1所示。
在对2005-2010年六届最佳商业模式中国峰会评选的60个最佳商业模式案例分析的过程中发现，在所提及的商业模式创新的基本思路或路径与六种解法不谋而合。故可基于物-场分析的6种解法，构造商业模式创新的一般路径。
（一）补全特定利益相关者或相互关系，使底层功能完整
当企业为实现其目的或目标，必须具备某种底层功能，由于特定利益相关者或相互关系缺乏，无法实现该功能时，企业可以通过补全特定利益相关者或相互关系，使企业商业模式的底层功能完整。
如阿里巴巴，在国内众多的中小企业与国外庞大的需求者之间缺乏相互作用的场时，通过搭建电子商务平台，形成了有效的物-场模型；如家快捷通过建立租用关系，形成了由如家、旧厂房或普遍房所有者、租用关系构造的有效模型；斯威特通过兼并收购，植入高附加值产品和技术，形成了斯威特、传统企业、控制关系的有效模型。
（二）加入新的特定利益相关者，阻止有害作用
在现有商业模式或某一功能系统中，当利益相关者与相互关系都齐备，但相互作用是一种企业不期望得到的作用或者说是一种有害作用时，企业可以通过引入新的特定利益相关者，阻止有害作用。
如百度向用户提供搜索服务，却无法获取货币收益，通过引入广告商，实行竞价排名，解决了收入来源的问题，阻止了有害作用。类似的企业如迅雷、优酷等。
（三） 引入新的相互关系，抑制有害作用
当企业与特定利益相关者之间的相互作用是一种不期望或有害的作用时，企业可以通过引入新的相互关系，抵制有害作用。如淘宝，买家与卖家之间存在不信任、欺诈可能的有害关系，通过引入支付宝第三方支付工具，构造新的支付市场，抑制有害作用。
（四）引入第二个场，增强有用效应
当企业与利益相关者之间相互作用不充分时，企业可以考虑引入新的场（相互关系），使系统中的相互作用更充分。比如苏宁原有的物-场模型是由苏宁、顾客与店面交易关系构成，后来引入了易购网络平台，使得苏宁与顾客之间的相互作用更加充分；圣为纸业和金风科技通过引入整体解决方案，增强了与顾客的有用效应。
（五）引入新二场和第三利益相关者，增强有益效应
当系统相互作用不充分时，企业可以引入第三个利益相关者和第二场，增强系统的有益效应，如万通房产引入了泰达集团、联盟场增强了企业资金、政府关系、土地资源等实力。聚众传媒在企业与广告客户之间，引入商务楼宇、视频传播平台增加了系统的有益效应。蒙牛通过引入天娱公司、湖南卫视、掌上灵通等第三方物质及相关第二场增强了与顾客的有益效应。
（六）引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质
当物-场模型为不充分模型时，企业也可以考虑引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质。如京东商场2003年之前，其物-场模型由京东、顾客、实体店场构成，后引入了网上商城替代原有实体店，实现了高速发展；盛大网络与韩国Actoz公司，原是关系，后引入资本力量把Actoz公司变成了控股企业，控制了产业的上游。
以上路径为商业模式创新的基本路径，企业应该首先基于由企业与顾客构成的物-场模型寻求商业模式创新的路径。如果该模型的变化引起其他底层模型的变化，则变革相应的模型。复杂的商业模式创新可以看作是这些路径的组合。
基于物－场分析的商业模式创新的步骤
利用于物－场分析进行商业模式创新，可以按照以下顺序进行。
识别现有商业模式中的冲突。对本企业现有的商业模式或行业普遍的商业模式进行分析,识别现有商业模式中的核心冲突。
进行系统分析，确定物-场模型的元素,进而建立物-场模型。
确定物-场模型的一般解法。根据物-场模型的类型，确定该问题的一般解法，即选择商业模式创新的路径。如果该问题有多种解法，应该将所有的解法列出来，再根据各种实际情况，确定最佳解法。
开发新的商业模式。将最佳解法应用于实际问题中，建立新的商业模式。
结论
商业模式可以看作是由企业、利益相关者、相互关系构成的复杂技术系统，是企业实现其目的与目标的工具。冲突则是商业模式创新的驱动力。环境、技术、企业产品或服务的改变及企业内部资源与能力的成长，会激化商业模式内部的冲突，从而引起商业模式创新。企业可以把商业模式分解成由企业、特定利益相关者、场构成的底层模型。通过物-场分析的6种解法或组合，寻求理想解，创新商业模式。
参考文献：
1.王仕辅，郎坤，李芳.基于TRIZ的企业商业模式创新机理研究[J].建材世界，2010,31(4)
2.王亮申，孙峰华.TRIZ创新理论与应用原理[M].科学出版社，2009
篇（3）
内容摘要：本文基于国内外有关商业模式研究的文献检索和总结，从商业模式的内涵、要素构成、类型和商业模式评价四个方面对国内外商业模式研究取得的成果进行了评述。研究发现，国内外对于商业模式的研究多集中在以企业自身为视角来进行，缺乏多视角的研究；研究的内容理论化，方法单一化，缺乏相应的实证研究。本研究在商业模式评述的基础上对未来的研究进行了展望，以期有参考和指导意义。
关键词：商业模式 内涵 评价
国内外关于商业模式内涵研究的评述
（一）基于财务角度的定义
Elliot认为商业模式的定义指出了在商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流的情况。而 Rappa在其论文中谈到商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的一种模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为商业模式规定了公司在价值链中的位置，并能够指导其盈利。而Stewart认为商业模式就是企业能够获得并且保持其收益流的一种逻辑陈述。
（二）基于系统角度的定义
Paul Timmers认为商业模式可以被看作是由产品、服务和信息流构成的有机系统，同时，他对商业模式做出了如下界定：“它是指一个产品、服务和信息流的框架”，其中就包括“对商业活动和其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”以及“对收入来源的描述”等方面的内容。Amit和Zott则以网络为中心对商业模式进行了深入研究，他们将商业模式描述为：为了获取商业机会而设计的交易活动的各组成部分的一种组合方式。在其描述的框架体系中，详细地描述了商业模式通过公司、供应商、渠道和顾客的相互协作来实现交易的这种方式。而袁新龙和吴清烈认为，商业模式可以被描述为一个系统，一个由不同部分、各部分之间存在联系和互动的一个组织；它不仅包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，还包括对不同商业参与者及其角色的描述，又包括不同商业参与者的收益及其分配方法。
（三）基于战略角度的定义
战略类定义把商业模式描述为对不同企业战略方向进行总体考察，主要涉及到了市场主张、企业的组织行为、竞争优势和可持续性发展等方面。从目前的文献资料来看，国外对商业模式的界定大部分都属于这个范畴。KMLab顾问公司将商业模式定义为关于企业如何在市场上创造价值和财富的描述，主要就包括对企业的产品、服务、形象与销售等一系列组合的描述。Linder等认为商业模式是企业组织或者商业系统创造价值的一种逻辑。Dubosson O Torbay等认为商业模式是对企业及其合作伙伴为了获得可持续的收入，创造目标顾客群体、营销产品、传递价值和关系资本的描述。清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了商业模式的定义，他认为企业的商业模式是一个企业如何利用自身的资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中将其最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的一种解决方案。
（四）基于运营角度的定义
基于运营角度一般把商业模式描述为一个企业正常运营的结构，重点在于说明企业通过什么样一种内部流程和基本的构造设计来使其产品创造出市场价值。Applegate在其论文中认为，商业模式是复杂商业的描述，通过商业模式能够研究商业的结构和各结构性元素之间的关系，以及商业如何才能响应现实世界。在这一方面，Stahler在其论文中强调，一个模式总会是复杂现实的简化，它可以帮助理解商业的基础或规划商业的未来。Magretta认为商业模式解释了企业如何运作的问题，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值而为其顾客的利益着想以及维持企业的正常运转的一系列设想”，她认为对商业模式的理解应包括对企业的参与者及其角色的认识，对价值的理解，以及对市场运作和市场关系的解析。Mahadevan认为商业模式是企业与其商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流的一种特定组合。而Amit则把商业模式看作是一种利用商业机会去创造价值的交易内容、结构和治理架构，他描述了由公司、供应商、候补者和客户而组成的这种协作运作方式。
以上四类对商业模式的定义从不同的角度论述了商业模式的内涵。基于财务角度的定义认为商业模式就是企业如何因环境变化而合理配置内部资源并实现盈利的一种方式，其定义比较浅显易懂。基于战略角度的定义则认为商业模式是让企业正常运行、获取利润的解决方案。而基于运营角度的定义侧重于描述企业的运营结构，包括内部流程和基本构造设计。基于财务角度的定义能反映商业模式实施的效果；而基于系统角度的定义强调了商业模式的综合性。笔者认为将基于财务角度的定义和基于系统角度的定义相结合对商业模式进行研究的视角比较全面，能够更系统地诠释商业模式的实质。
对商业模式要素构成研究的评述
有的学者在定义商业模式时，就已经研究了商业模式的组成要素。但随着对商业模式研究的深入，越来越多的学者将商业模式的组成要素独立出来进行单独的研究。不同学者对商业模式的组成要素的描述在内容上、深度和广度上以及详细程度等方面不尽相同，观点不太一致。笔者将有关商业模式组成要素的研究加以总结，如表1所示。
对商业模式类型研究的评述
目前关于商业模式类型的说法，大家比较公认的主要有以下两种分类方法：一种是区分其存在载体的分类方法―看它是存在于物理载体还是单纯地存在于互联网载体，按这种分类的方法可将其分为鼠标加水泥模式和纯粹的网络模式两种类型；另一种是基于交易双方类型的分类方法―基于B2B 和B2C 的分类，主要分为企业对企业和企业对消费者的模式，有的学者认为也可分为三类，即：B2B 、B2C和C2C（消费者对消费者）的模式。除此之外，学者们对于商业模式的分类的观点不一。Rappa认为关于现存的互联网商业模式，目前还没有全面和权威的分类。一部分的学者从系统的角度进行了商业模式类型的划分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分学者，比如Bambury和Rappa，他们在给商业模式分类的时候都是从一些细微的特征出发进行区别的，如产品的属性等方面。而Bambury指出经验性的分类方法也有很大的优势，它能很好地识别6种互联网与生俱来的商业模式。
从以上学者们的不同商业模式的分类方法就可以看出，常用的一种分类方法是根据产品或服务的盈利方式、价值体现或定价模式等某种比较特别的基准来进行分类的。遗憾的是，这种分类方法没有与商业模式的含义与其组成要素相联系，因而还值得商榷。
对商业模式评价研究的评述
（一）国外对商业模式评价的研究
国外对商业模式的评价主要有两种方法：一种是对商业模式实施前的评价，这也可以叫做对商业模式的预测性评价，它可以预测商业模式实施之后可能会带来的绩效或者效果；另外一种是对商业模式实施之后进行的效果或者业绩评估，就是观察企业在实施了某种商业模式以后在哪些方面发生了变化或在哪些方面有所改进，这种评价方法实际上是对商业模式实际效果的一种估量。
Hamel、Gordjin和Morris等学者对商业模式进行了实施前的评价。Hamel（2000）认为可以从商业模式的新颖性、实施效率、盈利性和适用性这四个方面来进行评价。Gordjin认为商业模式评价的关键在于分析不同参与主体之间的价值流动情况。因此，他编制了利润/效用表对商业模式进行评价。Morris认为对商业模式评价的关键在于评价商业模式的匹配性，包括其内部的自我匹配性和与外部环境的相互匹配性。还有一些学者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商业模式实施后的评价方面进行了相关研究。
（二）国内对商业模式评价的研究
常素认为要从商业模式的有效性、延伸性及管理团队对商业模式的执行能力这几个方面对企业的核心优势进行综合评价。陈翔对商业模式的评价分为两个层面：对商业模式各组成部分的评价和对商业模式财务指标的评价，同时他也提出了商业模式评价的方法和过程。张灵莹指出，对企业商业模式的评价与分析应该从对企业的市场与客户价值的评价分析、对企业提供的产品（或服务）定价的评价、对企业赢利能力的评价、对企业实现能力的评价、对商业模式能否保持企业竞争优势的评价等五个方面进行。周卫军提出了搜索引擎商业模式的评价指标体系，利用层次分析方法确定了各指标的相对权重。
从国内外学者对商业模式评价的研究来看，国外学者在评价时注重商业模式的执行情况和实施效果；而国内学者主要围绕财务因素、客户价值、资源配置以及创新性等方面展开评价。从总体上来看，目前学者们对于商业模式评价的研究还处于较浅显的层次。这主要表现在：一是评价的视角比较单一，只有个别研究者从多视角评估商业模式，大多数研究者往往只设置单一的评价指标进行商业模式的评价，这就显得比较片面。二是评价方法比较单一，目前还没有一个标准的、为大多数学者所接受的、较为合理的商业模式的评价方法。
商业模式研究展望
（一）由单一视角向多视角研究转变
从研究的内容上看，多数学者研究了商业模式的内涵、要素构成、类型和评价，但是，从研究的视角而言，学者们都是以企业自身为视角进行研究的，缺乏多视角的研究；而从单一的视角出发研究的结果必然会有一定的局限性。因为商业活动具有复杂性，客户的需求也是在不断变化的，因此，企业的商业模式应该契合客户需求的变化，从而寻求其生存发展以获取竞争优势。因此，商业模式的研究应由单一视角向多视角研究转变，如从客户的视角进行研究，更能发挥其实践指导作用。
（二）由单纯的理论研究向理论与实证研究结合转变
以往的学者们比较注重对商业模式理论的研究，而对商业模式实证的研究偏少。另外，学者们在评价商业模式时大多单纯地从财务角度进行评价研究，缺乏从实证角度的相关研究，而从客户角度出发的实证研究更是寥寥无几。因此，对于商业模式的研究，由单纯的理论研究向理论结合实证研究成为必然。
（三）商业模式的评价研究将更具综合性
商业模式评价视角的单一化容易造成评价结果的片面性；评价方法的单一化会直接降低商业模式评价的科学性。因此，注重商业模式评价的综合性、利用多样化的衡量因素、采用多种评价方法，将大大增强商业模式评价的客观性和科学性。
参考文献：
1.雷家肃.大股东治理与国有企业改革[J].数量经济技术经济研究，2001（2）
2.常素.互联网企业商业模式与商业发展策略[D].西南交通大学硕士学位论文，2000（10）
篇（4）
跨国公司
跨国公司（TransnationalCorporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（InternationalFirm）、超国家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。
上世纪70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于1974年做出决议，决定统一采用“跨国公司”这—名称。
社会各界对于何为“跨国公司”，由于标准不同，定义也不同。
（一）跨国公司的定义
1.跨越国界基础上的定义
联合国经济及社会理事会指定专家小组于1973年提出了一个定义，认为跨国公司是“在它们的基地所在国之外拥有或控制着生产或服务设施的企业。”这个定义规定了两个基本特征，一是同时在本国和国外从事经营活动，二是提出对国外生产服务设施的控制权，而不仅仅是贸易和商务活动。联合国的定义没有强调控制权的来源，表明控制权既可以是基于资产所有权，也可以是基于合约的资产使用权。而很多学者则强调控制权的来源应是资产所有权，因此跨国公司是“国际综合性生产体系，母公司以股本为基础对它进行控制，而母公司基本上由所在国的国民所有和管理。”
邓宁认为，“跨国的或者多国的生产企业的概念，简单地说，就是在一个以上的国家拥有或者控制生产设施（例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等）的厂商。”他在1993年对跨国公司的概念又进行进一步补充：“多国企业（MultinationalEnterprise）或跨国企业就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制着从事增值活动（Value-adding Activities）企业的机构。”
帕尔蒙特（Palment）按经营方向将企业分为三类：一是民族中心（主要面向母国本国市场）的企业；二是多中心（主要面向东道国）的企业；三是以环球为中心（面向全球市场）的企业。帕尔蒙特认为后两者属于跨国公司。
梅森劳基（Masonlocky）认为，跨国公司的第一个标准就是在许多国家从事经营，第二个标准是它在哪些国家从事研究、发展和制造，第三个标准是管理必须是多国性的，第四个标准就是股票所有权必须是多国性的。
2.经营业绩标准下的定义
弗农认为营业额超过1亿美元才称之为跨国公司；联合国贸发会议（UNCTAD）1993年则认为营业额在10亿美元以上的为跨国公司，即所谓的“10亿美元俱乐部”（Billion Dollar Club）。
3.股权意义上的定义
哈佛大学的学者认为，可以称为跨国公司的企业必须具备3个条件：（1）销售额方面美国企业必须超过1亿美元，美国之外的企业必须超过4亿美元；（2）最少要在6个以上的国家拥有子公司；（3）在国外子公司的股权不得少于25%。上述股权规定对于发达国家特别是美国的公司很适用，是因为美国企业的股权公众化、分散化程度很高，25%的股权往往意味着控股权。但从世界范围内看，在一些发展中国家，由于股权很集中，25%的股权很可能是非控股的小股东。所以由于各国情况各异，很难划一而定。
4.管理控制角度下的定义
叶刚在《遍及全球的跨国公司》一书中提到，只有当总部和所有国外子公司的上层经理人都是或者主要是由母公司所在国公民或者居民担任的企业，才能算作是跨国公司。反之，如果这些高级职位由东道国当地人担任，则不能称之为跨国公司。
金德伯格已经不再把现代跨国公司视为一种传统微观经济学意义上的单个厂商，他认为，现代的所谓跨国公司并非是统一化的厂商（Unified Firm），而是由地处不同国家、地区的若干利润中心所组成的松散聚合体（Loose Agglomerations of ProfitCenters）。
（二）跨国公司划分标准
综上，目前对跨国公司的划分主要依据以下三种标准：首先是结构性标准，包括跨国的程度、所有权性质、决策和控制权掌握者等。其次是营业实绩标准，包括公司在国外经营的资产额、销售额、雇员人数和利润等指标。第三是行为特性标准，包括公司是否具有全球的经营战略，是否客观地对待和处理各国的机遇和挑战，是否公平地管理、激励和调节各子公司的经营，是否重视整个公司的资源优化组合与协调发展等。
其实，上述的三种标准之间是相通的。一个跨国经营的企业，自然会比仅在本土经营的企业在业绩上有变化，管理模式上和行为特性上有调整和变化。对于跨国公司的实际经营者来说，可以综合三个标准去界定自己的跨国公司标准。相对来说，结构性标准和行为特性标准的重要性和稳定性会更强。
我们认为，唯一不变的是变化。随着时代的发展，跨国公司的概念也在与时俱进。在全球化的推动下，企业组织已经超越了国家和城市的限制，逐渐地向全球网络化布局发展。2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。这种变化如此巨大，有人甚至在追问：全球整合企业会取代跨国公司吗？同时，我们看到，这种变化的原因在很大程度上，又是由于商业模式的变化产生的。那么，什么是商业模式呢？
商业模式
德鲁克认为，当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式于20世纪90年代中期开始流行，一方面常被用于描述以网络为基础的电子商务型企业是如何获取收益的，另一方面又不仅仅局限于互联网领域。
商业模式从学界到商界，有无穷多的定义。我们知道，“世界是普遍联系的”，能将各种商业模式内在的普遍联系特点凸显出来的，是商业模式的本质内涵，即商业模式是反映企业价值创造的逻辑。同时，“世界又是变化发展的”，在2000年前后，越来越多的人开始形成共识，商业模式的核心在于如何在变化的商业环境中创造价值。
（一）关于商业模式的含义
1.价值创造观
商业模式的基本含义就是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或者价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何挣钱的。Geoffrey Colvin（2001）认为商业模式就是企业赚钱的方式；Rappa（2002）把商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”；纪永英（2009）认为商业模式就是企业赢利的途径和方法，一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
2.经营思维和运作逻辑观
对企业经营者来说，商业模式就是一种经营思维和运作逻辑，这种经营思维和运作逻辑决定了企业的价值主张、业务范围和运作方式等安排，并最终决定了一个企业的成本结构、利润来源和盈利空间。（王琴，2010）
3.交易结构观
魏炜、朱武祥（2009）认为商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。
4.系统观
商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面组成（Afush et al，2005）。从价值链的视角看，商业模式大体由五类九个要素构成：即协作网络（合作网络）、内容基础（企业内部价值链、核心能力、成本）、产品（产品或服务、渠道、客户关系）、收益（收益方式）、市场（目标客户）。
Weil和Vital（2002）将商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系；Richard和Allen（2006）认为，商业模式有三个层次，一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值，为谁创造价值，竞争力和优势来源，与竞争对手的差异，怎样赚钱，时间、空间和规模的目标等。原磊（2007）认为其大致包括经济类、运营类、战略类和整合类四种类型。
我们认为对于商业模式的概念理解，实际上是在说同一个概念的不同方面而已。经营思维和运作逻辑与价值创造并不矛盾；交易结构观是以利益相关者之间的关系去界定其模式体系的；而系统观则有系统论的思维方式的支撑，形成价值链乃至价值网络的概念。总之，是形态和表述上的变化，其核心内涵——价值创造的逻辑——并没有什么大的差异。
（二）商业模式的分类
我们认为，对于商业模式的理解，也应该采取兼容并包的方式。既要瞄准发达国家，乃至发展中国家的跨国公司模式；既要考虑到新兴经济出现的商业模式，也要考虑旧经济的商业模式的特点，也要考虑传统产业；既要考虑已经出现的商业模式，又要考虑为未来产生的商业模式留下空间。
原磊曾经做过一个具体的研究（2007），建立了一个二维的坐标轴，从而将国外9种比较著名的商业模式进行了考察。二维分类的一条横轴是逻辑推理与案例归纳的二分；另一条纵轴是从过于狭窄到过于宽泛的分类。见下图所示。
这种分类的好处在于，从理论和实践两个角度可以将很多商业模式进行分类，并能从狭窄到宽泛，从而将各种类型的商业模式做了一个较好的定位。但这种分类方法也仅仅是一家之言。
很多人怀疑，能否建立一个能够经受住时间变迁考验的“万能框架”，将各种商业模式放进去。我们也是“上穷碧落下黄泉”地去寻找，终于从另外一个系统中借用了一个四分结构，并将之与上述分类结构进行组合式创新，形成了一个新的可以满足上述兼容并包要求的商业模式分类系统。
美国的肯·威尔伯收集与吸收数千本书，归纳古今中外各种知识与教训，得到一个四种真理结构的系统：人类全部真理不过是个人与群体、外相与内心这两组对象的不同组合与排列而已。这个结构的左上角探索个人与内心（意向）的主观学科（包括心理学、宗教等……）；右上角探讨个人与外相（行为）的客观自然科学范围；左下角探讨群体与内心（文化）的主流思考（如伦理、规范……），右下角探讨群体与外相（社会）的系统科学领域。
他用以下的四种范畴以一个简单的四象限的四块图表示。
威尔伯所探讨的是处理了所有人类的知识学问的整合哲学，他的贡献在于：能够洞察到每一学说的适用范围和限制，接受当今系统科学的内涵，加上禅修的主观与历史实证，将系统演化的观念应用在个人与群体心灵的范围之上，采用归纳法将这些不同的系统、演化与学科整合在一起，将科学、心灵与文化做了前所未有的整合，可以毫无矛盾地解释各种现象。因而被称为“当代哲学思想界最为全面与深入的人”。
借用上面的左上角的偏重个人的主观、意向的内心世界与偏重群体的社会系统、外在环境的外相世界，结合偏重于理论推理与案例归纳的实践系统，我们建立了一个新的模型系统。如下所显示。
这个新的商业模式的分类结构模型，其横轴表示理论和实践的二分，纵轴表示内心的世界观念与实际世界的商业模式的二分。这个结构的好处在于：它可以圆融无碍地将现有的商业模式放进去，形成一个很美的对应状态。纵轴表示“思路决定出路”，内在的主观的观念世界的状态界定了外在的商业世界的实际状态，横轴表示“理论与实践的统一”，即理论和实践的一一对应状态，形成两者之间的无缝连接。而又有无限的发展空间，可以将未来出现的所有可能的商业模式放进去。
上述的结构，与道学大家胡孚琛提到的“两重世界，四个阴阳”的道结构对应，与《道德经》中的表述“道生一，一生二，二生三，三生万物”遥远对应，符合“函三为一”道本论的思想，因而是一个合道的结构。如果把上述结构的左侧理解为“知”，右侧理解为“行”，外在世界理解为“物”，内在心灵世界理解为“我”，则在上述结构的中间交汇处，形成恰如中国古人所说的“知行合一”，“物我一体”的完美的生命境界。这也就意味着这种结构本身，就是代表着一种商业模式的哲学观。
跨国公司商业模式
对于何为跨国公司商业模式，尚无明确定义。之前关于商业模式的研究更多集中于互联网行业或者是创业企业，研究跨国公司的较少，从商业模式的角度来解构跨国公司是一种较为新颖的思路，上海财经大学的王琴从价值网络与治理逻辑的角度解读跨国公司商业模式，也有很多创见。学界也有人提出了基于价值链的商业模式、基于价值链向价值网演变角度的商业模式，其中有很多方面涉及到跨国公司领域。总之，多种角度，不一而足。
对于跨国公司商业模式的定义难以确定，是由于跨国公司、商业模式的定义都在变化，因此，其组合的概念更是变化万千。在国内外，对于商业模式的研究刚刚起步，有学界和非学界的多种定义和多种解释，“众说纷纭，莫衷一是”，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦的思路，也更没有公认的成体系的表述。
我们在研究中发现，内心对价值观念的变化，会在外部世界有对应的变化反应，即个体心灵的进步与外部世界是同步进化的，就如同服务精神的兴起与服务业的兴起呈现对应状态的道理一样。理论上和实践的关系上也是如此，呈现一一对应、逐渐进化的状态。我们可以简单地将上述结构对比从观念的角度与商业模式的角度做一个对比，会发现一种同步进化的状态，即人类内在的心灵的进步，与外在的商业模式的进化呈现同步进化的对应关系。同时，这四种事物之间呈现出一种同步进化的状态，越来越向坐标的的事物发展状态越全面，因而也意味着“协同观”已经不能完全将IBM的全球整合型企业（GIE）的商业模式进行很好的解释，也就意味着会出现新的价值观念。
我们仅从观念与商业模式的变化做一个对分析。如下图所示，当我们处于盈利观念时，就会把企业理解为盈利的经济组织。而如果处于运营观去考虑企业，则以内部价值链为核心理解企业及其商业模式，就会追求价值链主要活动和辅助活动共同创造价值（利润）的状态，并会考虑非核心资源和能力的业务外包。当我们以战略观理解企业时，则企业会体现为以价值链为基础的产业链，如何塑造一个完美的链条并争取成为链条的链主，并成为商业模式的核心追求。而当我们以协同观去理解企业时，企业就是由若干利益相关者组成的价值网络。
篇（5）
关于商业模式的定义，很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理，分析出一个更全面且更容易理解的解释。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。--《商业模式新时代》
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。--《商业模式》
在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？--《创业36条军规》
一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值；在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。--《周鸿祎自述：我的互联网方法论》
从上面的摘选可以看到，人们定义商业模式时，基本上会从两个层面来讨论：公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面，对商业模式进行解读。
从公司层面解读商业模式
从公司层面，商业模式包含了公司运作的方方面面，《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块，每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化，可以理解为四个核心要素：
产品：公司能提供哪些产品、服务、解决方案。
资源：公司所拥有的有竞争力的资源有哪些，比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。
客户：公司面向的目标客户群体，建设了怎样的销售渠道体系，客户关系怎样。
钱：公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。
由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同，所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么，公司层面的商业模式，可以通过这四个要素进行归类，比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子：
客户驱动的商业模式：一些公司没有核心产品、核心技术，要么提供一些没有技术门槛的产品和服务，要么其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、运营的公司。这些公司的特点是：大多以接客户项目单生存。
资源驱动的商业模式：一些公司占有着得天独厚的资源，利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单，以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势，比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源，比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。
产品驱动的商业模式：一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标，利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品，比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能，比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品，用于整合多方用户需求为多方带来价值，比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。
通过以上分析可以看到，不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式，都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动，其它的商业要素都是不可或缺的，尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。
从产品层面解读商业模式
从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司，其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化，而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。
在我看来，一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如，我们在讨论搜房网这个产品，会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”--用户价值、“平台”--运营方式，而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面详细说明一下这三个基本要素：
用户价值
这个产品是什么样的产品，满足了用户怎样的需求，为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析，首先要分析用户场景确定目标用户群体，然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量，然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求，最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较，建立竞争优势。
一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件：抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。
拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景：最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车，这个场景带来的问题有：
不知道附近有没有车，不确定等待的时间。(或者附近恰好有车，前一个路口转走了的杯具)
高峰时间很难打到车。
多个人在同一地点打车时，有人不遵守秩序抢车。
拦了车之后，很有可能是黑车，跟乘客讨价还价。
招手拦车效率低，很有可能出租车看不到而错过机会。
分析以上五个问题，不难发现，前两个问题是用户迫切想要解决的问题，是打车这个用户场景的核心痛点。
接下来，分析这个需求的质量：
打车难的问题不是个例，是很普遍发生的现象--需求范围广。
很多人每天都要打车，甚至一天打多次车--需求频度高。
不打车的话就要挤公交、挤地铁，对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择--刚需。
所以，打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景，需求质量高。
然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题：
用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车，距离多远一目了然。
高峰时间可以提高价格叫车，以金钱换等待的时间。
以在线抢单的形式，出租车与乘客建立一对一的契约，解决了不遵守秩序抢车的问题。
出租车的信息在APP中都有认证和备案，排除了黑车的可能。
下单后出租车司机会主动电话联络乘客，确定位置，不会出现错过的问题。
最后，分析一下滴滴打车产品的竞争力，相比传统的招手拦车、电话预约的方式，利用手机APP打车更加便捷、效率更高，解决了很多传统打车时遇到的麻烦，竞争力更强。
盈利模式
关于产品的盈利模式，这是一个非常复杂的话题，除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样，直接的、间接的、不可告人的... ...。为了能够更方便理解，在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。
免费模式：
免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是：这里讨论的是产品的“盈利模式”，不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为：免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。
免费+广告：这是互联网最早的一种盈利模式，搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位，还有搜索推广、软文推广等，都是广告的一种呈现方式。
免费+流量：基于庞大的人口红利，很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多，为其它产品转移用户，为服务提供商导流意向客户信息，为其它产品获取曝光，为线下服务提供商引流订单。
举几个例子：
滴滴出行的“发现”功能里，是在向各合作产品提供的服务导流。
装修管家的“申请免费报价”功能，目的是为了采集意向用户的信息，之后传递给合适的装修服务商。
驾考宝典的“百宝箱”功能里面，放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务，是为了基于其APP的高流量进行导流。
免费+增值功能：免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中：
提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。
直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。
让用户直接购买一些增值功能(或服务)。
以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。
游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。
付费模式：
付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品：实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。
运营方式
在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后，策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式，不同公司制定的运营方式也是不同的。
基于用户：
互联网产品最核心的资源就是用户，服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。
基于内容：
对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品，其核心价值在于内容的质量，不仅要把握好优质内容的来源，有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品，有时也会利用内容运营增加用户粘性，提升推广效果。
基于数据：
篇（6）
2商业模式设计对技术创新获利的促进作用
CHESBROUGH等［6］以施乐技术分立公司为例，阐述了商业模式在创新获利中扮演的调节功能，认为有些新技术的失败并不是由于技术不够先进，而是没有形成相匹配的商业模式；相反，适宜的商业模式设计对技术创新获利具有显著的促进作用。KAUFFMAN等［16］认为，扮演个人和企业间互动平台的角色、促进在线交易并将广告作为主要收入来源的互联网公司更易生存，商业模式设计是企业维持市场竞争地位的保证。对于技术型企业而言，一个好的商业模式能够使新技术找到最佳的应用和顾客群体，开发出最具吸引力的价值主张，并且能够使企业与利益相关者实现协同，创造出更大的顾客价值，同时能够提高企业相对于利益相关者之间的议价能力，进而提高企业在共同创造出来的新价值中获利的能力。AMIT等［17］认为，电子商务往往通过企业跨边界与顾客、供应商和合作伙伴的新交易结构及治理来实现价值创造，并提出新颖、效率、互补和锁定是商业模式的四大统驭性主题。ZOTT等［18］认为，商业模式设计越富有效率、越新颖，核心企业获得的市场价值越大，但增加互补性并不能促使核心企业的市场价值增加。ZOTT等［19］认为，商业模式与产品市场战略都会对企业绩效产生影响，但是作用机制不同，商业模式与产品市场战略之间的匹配能够显著提升企业绩效。综合而言，本研究提出一个核心观点，即商业模式的确在企业通过技术创新来创造价值进而获利的过程中扮演着重要的调节功能，但是不同的商业模式会发挥不同性质或程度的影响；且进一步考虑到不同企业使用商业模式的差异性，借鉴ZOTT等［18］的实证研究方法对商业模式的性质进行区分，将新颖导向和效率导向作为商业模式差异的2个重要维度，以研究不同商业模式对技术创新与企业绩效间关系产生的不同调节作用。新颖导向的商业模式就是采用新的方式开展经济交易，如服务新的顾客群体，提供新的价值、产品、服务或解决方案，或给利益相关者的激励形式是全新的，从而带来企业与利益相关者之间全新的合作关系。新颖性商业模式创建出一个新的市场，如eBay和阿里巴巴；或者重塑现有的市场，如Dell公司。新颖性商业模式带给顾客新的价值，对顾客而言具有较强的吸引力，从而将顾客锁定。另外，商业模式新颖程度越高，对于利益相关者和合作伙伴而言，因为不存在其他可供选择的企业进行合作，从而使得采取新颖导向企业的议价能力提高。ZOTT等［19］认为，新颖导向的商业模式设计对差异化产品战略、低成本战略以及市场进入领先战略与企业绩效之间的关系都存在着正向调节作用，如苹果公司便是新颖性商业模式最为成功的例子。可见，企业对技术创新的商业模式设计注重新颖性，不仅使企业在顾客竞争中拥有相对的差异化优势，且在其内外部价值活动网络的重构中也会发挥重要影响，从而提高企业总体的运营效率，带来提高技术创新获利的可能性。相反，缺乏新颖性的商业模式，可能会导致顾客满意度下降和客户流失，合作伙伴关系不稳定，难以从技术创新中获利。基于上述讨论，提出假设：假设2a商业模式的新颖性正向调节技术创新与企业盈利之间的关系。效率导向的商业模式强调提高交易效率，通过设计各种各样的交易机制来降低交易过程的成本，使企业和利益相关者之间的物流、资金流和信息流成本全面得以降低。当然，成本的下降可以直接转换为盈利的增加，如印度软件外包产业的快速发展和创造出来的巨大财富正是效率导向商业模式发挥作用的体现。企业与利益相关者间也可以通过互相提供市场供求和内部运作的信息，以及加快信息的流动来降低信息不对称性，还可以设计对客户来说交易更简捷、执行效率更快的交易内容，如功能简化的产品、在线自动化处理的升级服务等；相反，缺乏效率的商业模式会导致各方面成本的上升，也会出现运营上的低效率，导致顾客满意度下降和客户流失，使得企业加大从技术创新中获利的难度。基于此，提出如下假设：假设2b商业模式的效率性正向调节技术创新与企业绩效之间的关系。新颖导向和效率导向的商业模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互补充，共同促进技术型企业从技术创新中获利。如互联网餐馆uWink是将商业模式的新颖性与效率性完美结合的典范［18］。综合而言，商业模式的新颖程度越高，越能使本企业与其他竞争企业形成鲜明的对比，这就为顾客和合作伙伴建立起较高的转换成本，从而获得更好的市场地位，也就意味着给企业后续提高运作效率赢得了更多的时间，全面降低成本以获取更大的价值。另外，兼顾新颖性和效率性的商业模式在锁定对全新价值体验感兴趣顾客的同时，不断谋求降低成本，最终能够吸引更广泛的顾客群（他们对产品与服务的性价比或价格更为重视），由此拓宽了新技术收入来源，提高了盈利上限。基于此，提出假设：假设2c商业模式的新颖性和效率性对技术创新与企业绩效之间关系的影响是相互促进的。综上，本研究的理论分析框架构建见图1
3研究设计
3．1样本选取和数据信息来源
本研究所选取的调研对象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳证券交易所上市的研发投入占主营业务收入比例大于5％的116家创业板公司，原因在于以下2点：①这些企业的创办与发展都是基于实实在在的科技成果的研发及其商业化。近些年，研发投入一直较高，技术创新方面成绩较为突出，对从技术创新中获利的要求普遍较高。由此可见，这是研究中国科技型企业技术创新获利较为优质、较为典型的群体。②这些企业近年内努力争取到资本市场中的上市融资，对自身的经营活动及与利益相关者之间的交易结构都能有意识地进行设计和规范化，商业模式基本成型并稳定，且这些上市公司的相关信息较为公开、透明，便于收集数据测项和研究商业模式的总体特征及其他变量。本研究的数据主要是通过对样本企业的高层管理人员的问卷调查来获取。问卷发放的方式包括对本地样本企业的实地调研中的问卷填写和收集，电话访谈填写问卷。在问卷的收集过程中，一方面确保问卷调查的对象是样本企业的高层管理团队的成员，因为他们对企业的技术创新、经营过程中所采用的商业模式、企业最近3年的绩效非常了解；另一方面，将回收的问卷、样本企业公开的关于企业经营情况的说明或报告综合起来，与创新管理领域的专家学者集体讨论，对问卷的结果进行部分调整和修正。通过上述工作，本研究得以保证获得高质量的原始调查数据。问卷调查历时2个月左右，剔除无法联系到的相关人员、信息填写不全等原因造成的无效问卷，本研究共回收有效问卷108份，回收率达到93％。
3．2变量说明与测量
为了深层次地分析商业模式对技术创新获利的调节效应，本研究以技术创新为自变量，企业盈利绩效为因变量，商业模式为调节变量，运用SPSS软件进行多元回归分析。（1）自变量本研究采用企业的研发投入、取得的专利数、资格认证证书，以及拥有前所未有的科学发现、原理性主导技术作为技术创新的测量。（2）因变量本研究的主题是创新获利问题，盈利性指标能够很好地体现企业的获利情况，于是选取调研企业2010年和2011年每股净资产收益率的均值作为企业绩效的度量指标。（3）调节变量本研究以新颖导向和效率导向作为商业模式的主题背景，分别通过3个测项，运用Likert－5级量表对108个被调研公司商业模式的新颖导向程度和效率导向程度进行打分：①商业模式的新颖导向程度测量。通过企业商业模式是否提供了新的产品、服务、信息以及与利益相关者之间的连接方式；给利益相关者的激励形式是否是全新的，从而带来利益相关者之间全新的合作关系；与现有同行企业的商业模式相比是否带给顾客全新的价值，来测量商业模式新颖导向程度。②商业模式的效率导向程度测量。通过企业商业模式是否使本公司在利益相关者之间互相提供信息以降低信息的不对称性；是否使本公司与利益相关者之间的各种成本得以降低；从客户角度来看，是否本公司与其他企业之间的交易变得更为便捷、执行效率更高，来测量企业商业模式效率导向的程度。（4）控制变量根据以往研究，企业规模、行业属性是影响企业绩效的重要因素，因此本研究将其作为控制变量。其中，采用员工人数的自然对数测量企业规模。
3．3实证检验与结果分析
3．3．1信度与效度分析在通常情况下，Cronbach’sα在0．6以上被认为可信度较高，在0．3以下被认为可信度较低。本研究中各因子的Cronbach’sα分别为0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有内部一致性，可信度较高，从而支持了信度检验。关于效度检验，测量指标在各因子上的载荷都较大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s检验显著。综合而言，量表的效度和信度较好（见表1．
3．3．2描述性统计及相关分析表2提供了研究变量的均值、标准差以及相关系数，可以看出，技术创新、商业模式的新颖导向、效率导向和企业绩效都存在显著的相关关系。
3．3．3假设检验与分析表3显示了技术创新、新颖导向、效率导向和企业绩效之间关系的层次分析结果：①模型1是控制变量对因变量企业绩效的回归；②模型2是在控制变量的基础上增加了自变量技术创新对企业绩效的影响的主效应模型；③模型3、模型4分别考察了新颖导向和效率导向的独立调节作用；④模型5同时考虑新颖导向和效率导向的商业模式对技术创新和企业绩效间关系的调节作用。模型2的结果表明，在控制变量的基础上加进自变量技术创新后，回归模型的解释力（模型2相对于模型1）显著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），这说明技术创新和企业绩效存在显著正相关关系（β＝0．927，p＜0．01），从而支持了假设1。对于科技型企业而言，加大技术创新投入，不断推出新产品、新服务，对运作流程进行改造升级，能够显著地提高企业绩效。由于企业绩效的提高能够反哺技术创新投入，从而进一步提高企业绩效，企业因此得以进入创新驱动的良性循环，促进其可持续发展。模型3的结果表明，在主效应模型2的基础上，增加商业模式新颖导向和技术创新的交互项，模型的解释力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商业模式新颖导向显著正向调节技术创新和企业绩效间关系（β＝0．712，p＜0．05），从而支持了假设2a。这说明对于科技型企业而言，新颖性商业模式有助于企业更充分地挖掘新技术潜在的经济价值。企业创新投资与管理不仅要关注科技研发，也要注重商业模式创新。企业可以通过设计和执行新颖性的商业模式与科技创新相匹配，从而更好地获得竞争优势。新颖性的商业模式能够为顾客创造更大的价值体验，也能帮助企业获得更强的市场议价地位，因此，除了雄厚的技术创新能力之外，新颖性的商业模式是科技型企业竞争优势的重要新来源。模型4的结果表明，将商业模式的效率导向与技术创新的乘积项放入回归方程，发现模型的解释力并没有得到提高，效率导向的商业模式对于技术创新与企业绩效间关系的正向调节作用没能通过显著性检验，假设2b没有得到支持。其中的原因在于：科技型企业的产品多属资本和知识密集型，边际生产成本小，具有边际收益递增的特点，而且产品一旦被顾客使用，创造出来的效用远远高于生产成本，因此，强调通过技术创新为顾客创造全新的价值体验是企业创造和获取价值的首选途径，在这样的情况下，企业致力于提高运营效率对顾客价值的创造和提升的作用就会大大降低。模型5的结果表明，同时考虑新颖和效率的商业模式对技术创新获利的正向调节作用没有通过显著性检验，假设2c没有得到支持。这也说明在商业模式设计与创新中同样存在“夹在其中”的战略困境。这可能存在2个原因：①新颖性和效率性商业模式在价值逻辑上存在根本性的差异，当2种逻辑在一家企业中并行运作时会产生许多冲突，难以取得协同。②任何一家企业的资源都是有限的，同时关注两方面会导致资源配置分散，出现“失焦”，结果在任何一方都没有做到最优状态。由此，对于技术创业企业而言，在新技术的商业化进程中，采用同时考虑新颖性和效率性的商业模式无益于增强技术创新的市场吸引力，却不利于充分挖掘新技术的潜在经济价值，因为这会损害商业模式功能的发挥。最佳的做法是打破“妥协和平衡”的指导思想，选择独具特色的商业模式并且一直坚持下去，做到极致。
篇（7）
关键词:电子商务 商业模式
我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。
电子商务公司的商业模式分析
电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。
商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。
电子商务条件下的商业模式创建战略
商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。
(一)以价值创新为灵魂
无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。
(二)以占领客户为中心
拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。
首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。
以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
(三)以企业联盟为载体
企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。
新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:
1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。
3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。
通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。
(四)以应变能力为关键
企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。
实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。
(五)以信息网络为平台
随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。
信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。
结论
综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。
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9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略
10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略
11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略
篇（8）
中图分类号:F760文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)27-0032-03
一、企业的商业模式创新
商业模式的概念最早出现在信息管理领域,20 世纪90年代互联网兴起以后,商业模式成为企业界的时髦术语,并引起理论界的关注,其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。商业模式是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题,实质是商业规律在经营中应用。它涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收人方式等几乎一切活动。对于商业模式的认识可谓“仁者见仁,智者见智”:罗氓(2005)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1];咨询师Mitchell和Coles也曾把企业降低成本的过程创新与商业模式创新联系起来,对商业模式定义为“5W2H”,即:一个组织在何时(when)、何地(where)、为何(why)、如何(how)和多大程度(howmuch)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务,并开发资源以持续这种努力的组合[2];Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式―― 一种能够为企业带来收益的模式[3]。
综上所述,可以将商业模式定义为,为了实现客户价值最大化形成的完整高效独具核心竞争力的运营系统。是企业通过提品和服务达到盈利的解决方案。在一个日益由速度和差异化决定企业成败的社会里,独特的商业模式将成为任何一个企业不断寻找生存和发展另类空间的最佳手段。选择了有良好市场前景的商业模式必然有助于创业成功和企业发展。例如,著名的沃尔玛、戴尔、耐克以及中国的苏宁、分众传媒等企业,都是选择了成功的商业模式而快速发展起来的典型范例。
二、企业商业模式创新与资本市场的互动
(一)资本市场对商业模式创新的催化作用
资本市场作为一种制度安排,对社会中的个人行为起着约束、扩展和激励的作用。人们往往关注制度对个人行为的约束作用,而忽视制度对个人行为的扩展和激励作用。事实上,制度所界定的个人行为的选择集的内涵是非常丰富的。商业模式创新型企业因为有着社会的制度性支撑而获得飞速发展的案例举不胜举。从登陆纳斯达克的如家快捷,到锦江国际旗下的锦江之星、华侨城投资的城市客栈。资本市场之所以被称为经济发展的“助推器”,主要是源于其对企业的推动。
1.创业板对商业模式创新的孵化作用
商业模式是连接和实现客户价值与企业投资价值的交易结构安排。好的商业模式之所以能点石成金,在于其两个核心内容。其一是业务系统。好的商业模式在构建业务系统时,往往从利益相关者角度,强调合作共赢,发现利益相关者在各自利益驱动下有可能形成的合作关系,整合有效存量资源,掌控或利用关键资源的能力。其二是通过专业化经营,多样化服务,构建多渠道的收入来源和盈利模式。传统的“盈利模式”往往依赖主营业务,企业就针对自己提供的产品和服务,向客户收费,是成本加成法盈利模式。随着产品、服务、业务系统、组织结构和盈利模式等全面同化,主业的直接利润越来越薄,进入“微利”时代,甚至亏本。优秀企业在专业化经营主业的同时,善于挖掘收入的“关联性”,形成盈利的“多样化”。即以主营业务作为平台,低价吸引客户,通过向客户、供应商以及合作伙伴提供“增值服务”,增加客户方便、快捷、省钱等方面的满意度,锁定客户,扩大市场份额,实现“收入来源的多样化”。
创业板的启动,有利于发挥资本市场的资源配置功能,引导社会经济资源向具有竞争力的商业模式创新型企业、新兴行业聚集,有利于改善这些企业的发展环境,一大批基于技术的商业模式创新型企业的成长,可以加快国家自主创新战略的实施,推动经济增长方式的转变。重视商业模式创新,而不仅仅是技术创新,可以更有效地把技术价值转换为客户价值和投资价值,增强竞争优势和持续发展能力,加快企业发展和投资价值倍增速度。
2.股权市场对商业模式创新的推动作用
在2005年中国的财富故事不断,先是分众传媒于2005年7月14日在美国纳斯达克上市,使其创始人江南春的个人财富一夜间升至近3亿美元。接着是百度于2005年8月5日上市,创始人李彦宏当天成为9亿美元富翁。当然,尚德的财富故事更为惊人,其股票于12月15日在纽约上市之后,创始人施正荣的身价超过20亿美元,创下全新的奇迹。这些财富故事的出现,除了创业者的商业眼光和经济全球化带来的机会之外,美国发达的股权资本市场在其中起到根本性的作用,股权交易市场的定价原则以未来的收益流为基准,而不是以过去投入企业的成本或净资产为基础,股价基本反映了未来收益流的折现总值,因此股权交易市场给创业者提供的是提前兑现未来收入流的机器。换句话说,如果没有美国股市这种提前兑现未来收入流的机器,施正荣的尚德哪怕再成功,可能也要等上几代人才能实现20亿美元的财富;但是,有了活跃的股权交易市场之后,创业者不仅能立即发现财富的价值,而且如果他们想要,还可随时变现一部分、甚至全部。这种加快了的财富实现手段不仅催生了美国过去一百多年的创业、创新文化,而且也正在改变中国的创业创新景象。当然,股权交易市场的这种效果有一个前提,就是股市不能只让国企上市,而更重要的是要对民营企业开放,给私人企业同样的机会。
分众传媒、百度、尚德的故事也带来了其他意义深远的变革,一方面是它们的上市成功刺激了中国私募股权基金与创业风险基金行业的发展,各种此类基金大量出现在上海、北京、香港等城市,以公众股权(上市公司)为顶、以私募股权基金为第二层、以创业风险基金为第三层、以天使创投基金为底层的金字塔式股权市场正在中国形成;另一方面,这种金字塔式股权市场以及类似分众传媒这样的并购运作正在从根本上改变中国创业者的商业模式。从分众传媒的成功故事中我们可以看到,发达的股权市场对商业模式创新的推动作用。
(二)商业模式创新型企业对目前上市公司结构的优化作用
一直以来,中国资本市场上上市公司结构都存在着不合理的现象,其中最突出的表现是:上市公司组成结构不合理。主要体现在:(1)国有企业比重大,非国有企业比重小;(2)大中型企业比重大,小企业比重小;(3)国有控股上市公司多,企业整体上市公司少;(4)传统产业上市公司多,高新技术产业上市公司少。行业分布存在较大缺陷,传统产业的上市公司数量太多,商业模式创新型企业上市的少。
商业模式创新企业在国内上市,将使资本市场上市公司的结构将因此而发生变化。迄今为止,在上海、深圳两个交易所上市的千余家上市公司,其前身绝大多数都是国有企业。由于国有股一股独大的问题没有解决,不少上市公司事实上仍然保留了原国有企业的基本体制特征和基本运作方式。鼓励商业模式创新企业上市,对优化上市公司的结构,提高上市公司总体质量是有益的。新模式企业上市,意味着中国证券市场的目的和性质发生了部分变化。资本市场的发展将由主要为国企改革服务转向为所有的企业服务,尤其是为中小企业及科技创新型企业服务。资本市场的优化资源配置的功能将会得到更好的发挥。
三、企业商业模式创新与资本市场良性互动的难题及应对
由于中国资本市场的不成熟还不能适应新经济、创新商业模式的特点,使得众多中小型的新经济、创新商业模式企业在国内上市依然存在一些特殊性问题。要实现商业模式创新与资本市场的良性互动首先必须解决创新商业模式企业在国内资本市场上市难的问题,目前新经济及商业模式创新企业在中国上市面临着如下问题:
1.国内现行的发审理念与发审制度导致商业模式创新型企业难进入资本市场。现行发审标准不利于创新型企业进入资本市场,因为过于强调企业过去的经营业绩和盈利能力等硬性指标,较少注重企业的研究开发能力、科技含量和成长潜力等软性指标,较适用于成熟型企业,不适用于创新型企业。按照现行发审标准,当年的新浪和现在的百度都无法达到中国的发行标准。比如,要求企业成立三年以上,而且要三年盈利,但由于这类企业在发展早期都是寻求规模扩张,“跑马圈地”,并不太重视盈利目的,导致此类企业在国内上市存在困难。另外,企业上市周期长、成本高、程序复杂。IPO(首次公开募股)一般需要二至三年的时间,期间还充满了许多不确定因素。而且,企业上市后再融资必须间隔一年,再融资的发行审核基本等同于IPO(首次公开募股),同样无法适应高技术产品生命周期短、技术更新快的特点,不能满足科技型中小企业实施技术更新、产品升级换代对资金的急切需求。
2.商业模式创新型企业的财务特点造成上市难。首先,新商业模式企业的盈利数据缺乏可比性。传统的制造业企业,已经有诸多的上市公司可以提供可比的财务和经营数据;对于类似连锁等新经济模式下的特殊行业的财务数据,由于同类的上市公司不多,缺少现成的可比数据,审核人员难以判断企业的素质和发展潜力。其次,商业模式创新型企业的财务规范性程度不高是这类企业存在的另一普遍问题。少缴税、两套账、买资产不开发票、租赁不开租赁合同等诸多企业财务经营上的不规范行为,造成了上市的困难。流通、服务企业很重要的一点是物流和资金流的信息传递。很多企业注重物流,但是对于资金流的控制不是很重视;很多企业的资金流和物流不匹配,会计核算无法准确,资金流想恢复原始数据非常困难。
3.资本市场体系不够健全,资本市场层次单一。中小企业板基本上延续了主板市场的规则,除能接受流通盘在5 000万股以下的中小企业上市这点不同以外,其他上市的条件和运行规则几乎与主板市场一样,所以上市的门槛还是很高,这样还是不利于新经济和商业模式创新型企业进入资本市场。中小企业板的设立虽然已有一些时间,但当前的中小企业板仍是主板市场的组成部分,离真正意义上的创业板市场还有很大距离。
由于众多因素使得新经济和商业模式创新企业在国内上市困难,近年来,中国大量新经济与商业模式创新企业纷纷赴境外上市,新浪、搜狐、百度、携程、盛大等几乎所有中国概念的网络公司及商业模式创新龙头企业都通过海外市场进行融资。一方面,国内投资者丧失了分享中国新经济成长的机会,国内日渐高趋的储蓄率表明,大量资金得不到有效利用,金融资源浪费严重。另一方面,中国的资本市场也失去了与新经济和商业模式创新企业互动的机会,不利于中国资本市场的发展和完善[4]。
国内企业海外上市是企业在一定市场约束条件下的决策问题,是企业根据自身的发展需求和资本市场情况来确定的,是一种市场化行为,因而我们不能用行政手段进行干预,况且中国资本市场的问题是不可能通过阻止国内企业海外上市来解决,关键还是要通过国内资本市场自身的改革加以完善,因此深交所孔翔呼吁:“资本市场应关注和适应新经济与商业模式创新企业”[5]。
首先,我们必须完善中国资本市场以开放的心态对待轻资产公司的上市问题,制定更为灵活、适用的上市政策,放宽对新商业模式企业的审核标准,把检验的空间留给市场。改革发审制度,提高发审效率,设立面向具有自主创新能力的科技型中小企业发行上市的“绿色通道”。在现有法律法规框架下,对具有较强自主创新能力和自主知识产权,较好的盈利能力和高成长性,并符合发行上市条件的科技型中小企业,建立高效快捷的融资机制,尽可能简化审核程序,提高发审效率,提供更快捷的融资便利。
篇（9）
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）04-249-03
当今的企业正处在一个瞬息万变的时代，企业所面临的环境越来越复杂多变，国际国内宏观经济环境、市场竞争环境、国家政策导向以及消费者消费习惯的变化都从各个方面影响着企业的盈利模式。单纯依靠简单的扩大订单量来提高企业收益的盈利空间越来越窄，以简单劳动力的堆加扩大生产规模的快速扩张模式已经难以为继，企业在新的竞争环境和竞争形势下都必须经过转型升级的阵痛，因为这是企业持续发展的必经之路。
企业的转型升级关键在于创新。企业的竞争模式可复制性越低、创新性越强，企业就越容易赢得发展的先机。企业竞争模式是否具有可复制性、是否具有严谨的盈利逻辑、是否能让公司上下清晰明确领会并贯彻、是否能够持续盈利等，这些都是衡量企业竞争模式科学与否的标准。对于当今企业，只要企业存在就必然面临与其他企业的竞争，企业竞争模式是必然存在的。企业竞争模式是客观存在的，但是企业竞争模式也是具有主观能动性的，是可以而且也应该对企业竞争模式进行设计的。
企业之间的竞争无处不在，企业竞争也并不是单一的，而是表现在很多方面。从单纯的产品竞争到企业组织制度的竞争，再到企业核心层面的竞争，企业间的竞争越来越激烈。企业竞争的最终目的是为获取持续的盈利并保持此优势地位。因此，现代企业的竞争越来越表现为商业模式的竞争。
一、企业竞争的演进
波特将企业竞争分为三种基本战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中战略。三种基本战略之间有着内在的逻辑联系，是随着市场的发展不断演进的过程。
第一，企业间竞争的初级形态往往是在生产上，即只要以低成本快速将产品生产出来就能够获得成功。在这种背景下，流水线的生产方式被广泛应用于生产制造行业，成本领先战略也在20世纪70年代经验曲线概念的流行趋势下日益普及起来，其核心思想是使成本低于竞争对手。
第二，在低成本和规模经济的推动下，差异化的经营模式开始出现，其内涵在上世纪80年代开始逐渐完善，即通过差异化战略形成在全行业具有独特性的产品或服务。差异化战略可以表现在设计或品牌形象、技术特点、客户服务或营销网络等某一方面所具有的独特性，或者最佳的情形是在上述四个方面都有独树一帜的鲜明特色。
第三，随着消费者对产品或服务的消费需求越来越个性化，对专业化要求程度也不断提高，企业定位在以更高效、更好的效果服务于某一更窄范围内的战略对象，从而超越更广范围内的竞争对手。所谓集中战略是指在确定了某个特定的顾客群和产品链的基础上，对其所在市场进行细分并集中攻打。采用集中战略的优势是在针对特定市场提品或服务的同时也实现了差异化，或者同时还实现了低成本高效率。
由此可以看出，企业的基本集中战略的形成需要一定的条件，即：首先，市场的竞争态势决定了不同时期企业竞争战略的形成；其次，不同的生产方式和经营方式决定了企业竞争战略的选择。
随着经济的发展和市场的变化，单纯从低成本、差异化和集中的角度参与市场竞争已经明显不能满足市场的要求，企业应该同时从内部和外部的适应性考虑市场需求，也就是要寻找更有利的商业模式。商业模式竞争所要解决的是企业获取财富的各个组成部分之间的关系及企业的战略和组织能力，是对基本竞争战略的继承和延续。
二、商业模式的概念
商业模式竞争的概念最早是由约瑟夫・熊彼特在1939年提出的。他认为“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的概念有很多不同的表述，但是究其本质而言可以归结为：企业赖以生存的、能为企业带来收益的模式，是企业创造价值的核心。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
一般商业模式的流程包括融资方案，市场需求产品或服务，市场定位，材料、采购、物流，生产方式，渠道，获取利润的一整套解决方案。由此可以看出商业模式的三个特点：资本是运动的、资本运动是盈利的、资本盈利是持续的。因此，所谓的商业模式也即公司的战略模式。商业模式的竞争说到底还是企业战略的选择、组织、运行等一系列方面的竞争。
管理学大师彼得・德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”任何一个成功的企业必然有其成功的商业模式。并非复杂的商业模式就是成功的商业模式，也并非越简单越好，只有适合企业特点的商业模式才能使企业走得更远，发展更好。并非简单的商业模式就易模仿，也并非复杂的商业模式就有强势壁垒，关键在于这种商业模式是否具有垄断性、独创性和持续性。
三、商业模式竞争的特点
商业模式竞争必须立足于顾客，注重从顾客的角度从根本上去思考企业的行为。根据顾客需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于其他形式的竞争。产品竞争常从技术功能与特性出发，看技术能用来做什么以及潜在的市场是什么。而商业模式竞争则更多的与经济价值相关，与经济可行性相关，不是纯粹的技术特性。
商业模式竞争不是交易方式中某一行为的单一变化，而是一种系统内的多元素的集成竞争。商业模式竞争不仅仅局限于生产体系，也不仅仅是体系中一个元素的改变，它通常是商业模式利益相关者同时行动。商业模式的创新可以开创一个全新的可盈利的市场领域；不同于传统的创新形态，商业模式创新具有短时间不易被复制的特性。
基于价值体系的商业模式包括企业内部的价值链和所在的价值网络。基于价值链的创新是指企业围绕顾客的要求，优化企业内部的资源配置，在最大限度满足顾客需求的前提下降低企业成本。有以下两种途径：一是对价值链进行定位，将附加值高的部分留在企业之中，将附加值低的部分外包，最大限度地利用企业内部资源；二是对价值链进行重组，围绕企业的价值目标对价值链的各个部门进行，以对价值创造具有战略价值的部分为中心，对其他部分价值链进行重组。
基于企业所在的价值网络的商业模式有以下三条：一是创造独特的活动体系，形成以顾客价值为中心的价值网络；二是加强与价值网络中其他成员的联系，形成战略同盟，加强对环境变化的适应性与供应链的稳定性，三是做价值网络成员联系的组织者，成为交易的中介或打造交易的平台。
四、企业竞争模式发展趋势
企业竞争模式从最初营运竞争到产品竞争，再到战略竞争，再到目前的商业模式竞争，企业竞争也有从具体到抽象变化的明显趋势，实物的竞争往往是低层次的，理念的竞争才更具有深层潜力。企业竞争形式的不断变化表现出模仿难度越来越大、抽象程度越来越高、先发优势越来越强、持续时间越来越长等特点。
当出现市场出现新的变化时，或者说当企业面临新的机遇或者面临严峻挑战时，就会为企业竞争模式创新提供新的契机。但是当这种新的竞争模式出现并显现出其明显的竞争优势之后，随即而来的是铺天盖地的模仿与复制，因为模仿与复制的成本要远远低于创新成本，并且其风险也要小的多。即便如此创新的先发优势不容忽略，创新不仅可以使企业获得更多的先机，而且持续不断的创新是企业持续发展的不竭动力和源泉。企业竞争模式的不断发展和演进，也是随着市场的不断变化，企业针对市场提出的新要求、出现的新问题不断解决中不断发展。企业在适应市场变化中不断创新发展的同时也推进了企业竞争形式的变迁。
管理是一个更宽泛、更集成的概念。正如商业模式竞争是对系统内多元素的集成创新一样，管理创新竞争也并非只意味着企业管理的某一方面。管理的内涵和外延非常广，企业的日常经营离不开管理，可以管理生产、管理产品、管理员工、管理供应商、管理消费者等等，甚至商业模式也是需要管理的。如果商业模式等企业竞争形式主要是以物化竞争为主要方面的话，那么管理竞争绝对是在理念引导下的人文竞争。管理创新竞争是企业竞争发展的新趋势，是更高一层次的竞争。
五、结束语
任何一种竞争模式的优势都不可能一劳永逸，任何一种竞争模式都不可能持久存在。当前，越来越多的企业意识到只有不断地创新才能赢得长远发展，但问题是很少有企业能够真正做到持续不断地创新，这更显示出创新的稀缺与弥足珍贵。尤其是企业竞争日趋激烈的今天，谁能率先开创管理创新之路，谁就会把握竞争的先机，赢得制胜的法宝。
参考文献：
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2.加里・哈默，比尔・布林.管理大未来.中信出版社，2008
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篇（10）
中图分类号：F062.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.03 文章编号：1672-3309（2012）10-08-05
著名管理学家彼得·德鲁克曾经说过，企业唯一的使命在于创造顾客，正是顾客决定了企业是什么而不是什么。在当今市场竞争日益激烈、企业商业模式变迁日益频繁的环境下，研究顾客让渡价值下商业模式创新具有以下两个方面的意义：一方面，为研究企业赢得竞争优势和企业之间的竞争策略选择提供了一个全新的视角；为现代企业管理者、竞争策略制定者进行商业模式创新提供了一种全新的思维方式，为企业实施成功的商业模式变迁提供有价值的指导；另一方面，加强企业对商业模式变迁问题的认识和理解，促进商业模式变迁理论在企业实践中的应用，从而为企业价值的增长发挥更大的作用。
一、商业模式创新综述
（一）商业模式创新兴起缘由
商业模式创新作为一种新型创新形态，人们关注它的历史很短，也就是10年左右。商业模式创新引起广泛的重视，与20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关。互联网是一种具有创造性特点的媒介技术，它有许多特性，如无处不在、消除时间的局限、具有无限的虚拟容量、减少了信息不对称、降低了交易成本等。正是由于这些特性，互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志 “数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生。1998年后，美国政府也因此甚至对一些商业模式创新授予专利，以给予积极的鼓励与保护。无论对准备创业的，还是在已有企业的人，这些都激励他们在这个经济变革时期，从根本上重新思考企业赚钱的方式，思考自己企业商业模式，商业模式创新开始受到重视。
到2000年前后，商业模式作为人们最初用来描述数字经济时代新商业现象的一个关键词，这时它的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，被扩展到了其他产业领域。不仅企业家、技术人员、律师和风险投资家们等商业界人士经常使用它，学术界研究人员等非商业界人士也开始研究并应用它。随着2001年互联网泡沫的破裂，许多基于互联网的企业虽然可能有很好的技术，但又由于缺乏良好的商业模式而破产倒闭。2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成了商业界关注新的焦点，商业模式创新开始引起人们的普遍重视，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。商业模式创新兴起，在全球商业界，更引起前所未有的重视。2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对于那些更看重传统的创新，相对于产品或工艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手更为出色（Pohle等，2007）。
（二）商业模式创新含义
要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper， 2001）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素，如下表所示，大体有9个，可归为5类。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。
（三）国内外商业模式研究现状
商业模式理论自出现以来，就一直成为理论界和企业界关注的焦点。理论界试图把商业模式看作是能够解释不同企业之间出现的绩效差异原因的工具而加以研究，而企业则把商业模式的正确选择作为处在信息化时代的企业发展的根本条件，始终关注商业模式的设计、选择和创新对企业发展的影响，侧重于挖掘其对企业实践的指导价值。迄今为止，国内外对商业模式的研究方兴未艾，提出了许多对实践具有很强指导性的成果。但这些对商业模式的研究焦点大部分聚焦在两个方面：第一，内涵研究即着重考察商业模式的基本内涵。尽管各个学者从不同的角度和立场出发得出了许多不同的商业模式内涵解释，但基本上对商业模式形成了一种总体看法：那就是商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。简单点说，就是指企业“赚钱的方式”或者“做生意的方法”；第二，性质研究。具体表现在对典型案例的分类与经验总结研究，着重考察各种具体商业模式，进行性质分析，特别是其利润效应问题，代表性成果包括亚德里安提出的22种盈利模型（亚德里安，1999）与32种商业模式（亚德里安，2001）以及迈克尔.莫里斯（Michael Morris，2003）、阿福亚赫（Afuah）和图西（Tucci，2000）等提出的其他商业模式分类方法。
由于企业的商业模式始终处于不断变化之中，不同商业模式之间的转换又非常复杂，因而，当前，商业模式研究面临的一个集中性挑战就是关于商业模式变迁问题的研究。尽管人们对各种已有商业模式的性质研究越来越系统，研究的触角越来越广泛，成果也越来越丰富，但对从一种商业模式变迁到另一种商业模式的研究，国内外的研究还显得非常薄弱，基本上还处于没有展开的状态。
二、顾客让渡价值理论综述
（一）顾客让渡价值的含义
顾客让渡价值是著名管理学家菲利普·科特勒于1994年在《营销管理》一书中提出来的， 他认为， “顾客让渡价值”是指顾客总价值（Total Customer Value）与顾客总成本（Total Customer Cost）之间的差额。
顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的产品。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。
（二）顾客让渡价值的意义
顾客让渡价值概念的提出为企业经营方向提供了一种全面的分析思路。
首先，企业要让自己的商品能为顾客接受，必须全方位、全过程、全纵深地改善生产管理和经营，企业经营绩效的提高不是行为的结果，而是多种行为的函数，以往我们强调营销只是侧重于产品、价格、分销、促销等一些具体的经营性要素，而让渡价值却认为顾客价值的实现不仅包含了物质的因素，还包含了非物质的因素；不仅需要有经营的改善，而且还必须在管理上适应市场的变化。
其次，企业在生产经营中创造良好的整体顾客价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精力和精神降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、精力与精神耗费从而降低货币非货币成本。
显然，充分认识顾客让渡价值的涵义，对于指导工商企业如何在市场经营中全面设计与评价自己产品的价值，使顾客获得最大程度的满意，进而提高企业竞争力具有重要意义。
（三）提高顾客让渡价值的若干方法
1、在顾客购买成本不变的情况下增加顾客取得价值。在顾客购买成本不变的情况下，顾客取得的产品价值、服务价值、人员价值和形象价值的每项因素变化都对总价值产生影响，进而决定了企业生产经营的绩效。产品价值是顾客需求的核心内容之一，产品价值的高低也是顾客选择商品或服务所考虑的首要因素。产品价值的实现是服从于产品整体概念的，现代营销学认为产品包含三个层次的内容：核心产品（主要利益）、形式产品（包装、品牌、花色、式样）和附加产品（保证、安装、送货、维修）。现代的产品价值观念要求企业在经营中全面考虑产品的三层价值，不可偏废。服务价值是指企业向顾客提供满意所产生的价值。可分为追加服务与核心服务两大类，核心服务是消费者所要购买的对象，服务本身为购买者提供了其所寻求的效用，追加服务是伴随产品实体的购买而发生的服务。核心服务差异趋同的情况下，追加服务越多，顾客的让渡价值越大。高度重视对企业人员综合素质与能力的培养，加强对员工日常工作的激励、监督与管理，使其始终保持较高的工作质量与水平就显得至关重要。决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，从而决定顾客购买总价值的大小。形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。塑造企业形象价值是一项综合性的系统工程，涉及的内容非常广泛。形象价值是企业“含金量”和形象力的竞争。
2、在顾客取得价值不变的情况下降低顾客购买成本。顾客购买成本是由货币成本、时间成本、精力成本及体力成本共同构成的。通常情况下。顾客购买商品首先要考虑货币成本的高低，因而货币成本是构成整体顾客成本的主要和基本因素。但必须明确的一点是：价格只是整体顾客成本的一部分。陷入价格战争对于企业来讲并非明智选择，除非企业明确让利行为或已经通过各种手段切实降低产品生产成本，以降低顾客货币成本。所以，企业在营销过程中应该更多地研究如何通过降低非货币成本来降低整体顾客成本。如何在正常货币成本甚至相比竞争对手更高的货币成本之下还能获得顾客青睐，这才是企业应该重点考虑的。如通过多种渠道向潜在顾客提供全面而详尽的信息，对于结构性能比较复杂、装卸搬运不太方便的机械类、电气类产品为顾客提供良好的售后服务等，就可以减少顾客为获取产品情报和购买使用产品所耗费的精神和体力，从而降低顾客购买成本。
3、增加顾客取得价值的同时适当增加顾客购买成本。给顾客带来的总取得价值远大于竞争对手给用户带来的总取得价值，适度提高顾客的总成本，依然可以保持企业给用户带来的顾客让渡价值的领先优势。反之，降低顾客取得价值的同时，大量降低顾客购买成本，在理论上依然可以保证顾客让渡价值的领先优势将面临产品和市场的重新定位及营销组合的变化。总之，现代营销导向强调通过满足顾客需求来实现企业利益的最大化。满足顾客需求的最佳办法是向顾客提供高顾客让渡价值。市场营销强调以顾客需求为中心展开整个企业的经营活动，企业采用任何一个营销组合策略，包括产品策略、渠道策略、促销策略和价格策略等，如果不能起到直接或间接增加顾客让渡价值的作用，则都是不成功的。企业内部各项活动的开展，也应围绕增加顾客让渡价值，形成价值优势这一中心展开。
三、顾客让渡价值与商业模式创新的联系及其影响
（一）顾客让渡价值是商业模式创新发展的重要组成部分，增加顾客让渡价值是商业模式创新的终极目的
商业模式创新的3种基本路径分别是顾客价值创新，成本结构优化和利润保护机制转换。其中，顾客价值创新为核心路径，而成本结构优化和利润保护机制转移则是顾客价值创新战略基点的延伸，它们基于顾客价值诉求的变化而做出相应的调整。同时，对我国企业的实际考察表明，在给定的资源条件和外部环境条件下，企业往往首先关注和利用顾客价值方面的创新机会。企业必须通过创新和优化价值活动结构，减少或压缩支撑每一种价值活动的成本结构，提高价值活动的价值创造能力和收益水平。
传统观念认为，企业提供给顾客的产品或服务的价值就是顾客价值，然而事实并非如此。著名营销学之父菲利普·科特勒在其所著的《营销管理》一书中就提出了顾客让渡价值的概念。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差额。总顾客价值就是指顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益之和，而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的顾客所有损失或费用之和。实质上，企业在为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是由企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值。既然顾客价值本质上是顾客感知价值，那么顾客如何感知企业所提供的价值就成为一个关键的问题。对这个问题的一个代表性研究是Woodruff教授基于信息处理的认知逻辑所提出的顾客价值层次模型。（如图1）
这个模型认为，顾客使用途径——结果模式形成期望价值，从最低一层开始，顾客首先会考虑产品的具体属性和属性效能。在购买和使用产品时，顾客会就这些属性对实现预期结果的能力形成期望和偏好（第二层）。顾客还会根据这些结果对顾客目标的实现能力（最高层）形成期望。从分级表的顶部向下看，顾客会根据自己的目标来确定使用情景下各类结果的重要性。与此类似，重要的结果又引导顾客认定属性和属性表现的重要性。顾客使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品，形成获得价值（Received Value）。使用情景在顾客的评价和期望中起着重要作用，如果使用情景发生变化。产品属性、结果和目标都会发生变化。例如，顾客对互联网服务的使用在工作中和在家中进行娱乐这两种情景下的价值等级是有很大区别的。
（二）基于顾客让渡价值的商业模式改进
顾客价值概念模型是由Zeithaml等人提出的服务质量模型发展起来的。这个模型有两个基本特征：一是根据顾客对期望和感知价值之间的比较对服务质量的定义；二是这两种质量在传递过程中的差距的定义。顾客价值概念模型（如图2）展示了产品从模糊的创意到传递给顾客的发展过程。它不仅包括来自顾客的感知价值的形成，也包括公司对顾客感知的反应。在产品发展的初始阶段，公司可能只有许多企图提供顾客价值的模糊创意，这种价值依赖于公司对顾客需求的感知以及公司的战略、能力和资源，我们把这叫做公司计划价值集合（即公司在产品的概念阶段，根据顾客的特点，企图给顾客提供的一系列价值）。
通过市场研究，公司将尽力去使它的计划价值与未来用户的偏好和欲望相匹配，来创造能满足顾客需求的产品。公司设计、创造出产品，并把产品介绍到市场上。公司所设计的产品价值在顾客价值模型中叫做设计价值集合。由于在市场和产品发展之间的技术限制和错误的沟通，设计价值是不同于计划价值的，这种差异就导致了设计差距。当产品在出售时，产品代表了顾客的许多种第一层次的价值。顾客对产品表现的期望都基于他们的感知，在顾客价值模型中这种期望叫做期望价值集合。这种价值集合不同于渴望价值集合，因为市场提供的任何产品都不可能准确与顾客的渴望相匹配。因此，顾客不得不选择那些能与他们的期望最相匹配的产品或服务。这种让步的差距越小，公司成功赢得顾客的机会就会越大。感知的差距反映了公司设计的价值与顾客对这种感知价值间的潜在的不匹配性。购买和使用之后，顾客将能得出他们经过实际经历评价出的实际感受的价值。在我们的顾客价值模型中，顾客的这种评估价值叫做实受价值集合，顾客满意的差距反映了期望和实受价值间的差距。
这里我们基于顾客让渡价值分析的体验营销要素的几个方面，就是基于该模型之上的进一步分析。计划价值和渴望价值是从消费者需求的层面来进行阐述的：设计价值和感知期望价值则是通过体验营销策略进行分析，顾客实受价值则是顾客接受一种新的商品或者说是一种新的商业模式，并保持持续购买、重复消费的关键。
五、结论与展望
（一）企业应在提高顾客让渡价值的前提下创新商业模式
让渡价值是吸引和保留消费者的决定性因素，任何一个商业模式创新都应当把让渡价值的承诺和履行放在首位。具体措施应该提高让渡价值，降低成本的角度来实施。努力提高品牌社群给社群成员提供的四种价值：财务价值、社交价值、服务价值、形象价值，如提供社群成员更多的折扣优惠，给社群成员提供一个良好的交流平台，是社群成员在与其他会员沟通中获得的满足感和归属感，提升顾客的品味与地位在提高价值的同时要降低参与品牌社群给社群成员带来的四种成本：财务成本、时间成本、约束成本、精神成本。具体包括会费及其他名目收费的合理化，举办有趣的活动让会员觉得值得投入时间，放宽积分消费的规则给会员更多的消费选择自由，以会员许可的方式来联系会员等。
（二）基于提高顾客让渡价值，运用科学技术创新商业模式
新技术与新产品的出现导致产业格局发生激进式演变的实力不在少数，甚至，技术进步成为某些行业发生巨变的主导因素。当某一重大技术出现时，意味着新的商业模式的出现，敏锐的商业者需要时刻关注行业内的任何技术信息，特别是那些能够给顾客带来实际利益，甚至是改变其消费行为方式的前沿技术。现在成功的创新商业模式中，以淘宝网、携程网为例。前者充分利用现代电子商务技术实现了B2C网上交易，极大地丰富了顾客的选择空间，满足了不同顾客的不同购买预期：同时更是极大地降低了顾客总成本（TCC）中的时间成本、精神成本和体力成本，提高了顾客让渡价值。深受顾客欢迎，且创造出了一种新的生活消费方式。至于携程网的成功，同样是利用了IT技术的先进性，便利了顾客订购机票的过程，并且通过网络极强的整合能力为顾客提供了更多低廉的折扣机票，使得总顾客价值得到提高。因此，充分利用科学技术创新出可以极大地便利顾客消费的商业模式是十分必要的。
（三）超越单一商品化，提供个性化商品及服务有利于提高顾客让渡价值，有助于商业模式创新成功
随着物质生活水平的不断提高，人们的某些需要得到了满足之后，更高层次的需要变成为行为的动机，人们渴望着有一种新的生活方式来满足他们更个性化的需要和欲望。由此，新的需求不断出现，这给很多企业带来新的机会，企业应该从增加顾客让渡价值的角度上去分析顾客没有得到满足的需要，从而寻找新的市场机会。戴尔电脑公司作为全球第一家进行网络直销的公司，它为顾客提供了电脑定制服务，使得顾客可以根据自己的喜好和需要进行电脑配置组合，甚至于电脑外观漆色都由顾客自己决定，这正迎合了人们对新的个性化生活方式的追求。人们愿意为此付出更多的金钱。这正是在总顾客成本不变，甚至是提高的情况下增加了顾客获得的价值。使得戴尔电脑公司一跃成为了全美销售量第二的电脑公司，成为了商业创新的经典案例。
一个企业的商业模式，从选择、运用到调整、再造，直至被新的商业模式所取代的整个循环过程。每一步都是在创新，不断创新是企业保持生命力的唯一途径，没有永恒的商业模式，只有永恒的创新。深入挖掘商业模式创新的价值，要求企业在商业实践中，灵活运用商业模式的思维框架，采取有效的创新路径和策略，有效锁定目标市场，提出卓越的价值主张，创造高效的盈利模式，整合内外部关键资源和能力，逐渐形成一套独特、卓越的价值创造和获取机制，并与外界环境和企业战略实现高度的动态匹配，从而获得持续的竞争优势。
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