分布式商业模式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇分布式商业模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、传统分级预算模式的发展局限

目前大型商业银行的两种主要预算模式有三条主线：分级预算、分产品预算和分部门预算。传统的分级预算模式是以分支行为责任主体的分级预算管理体制，即将银行的经营管理目标和责任按照总行、分行、支行的层次分解落实。分级预算模式有利于各级行在上级行下达的预算框架内结合自身的业务发展战略配置资源，并在年度中间根据实际经营情况的变化进行动态调整，充分考虑了分支行所处的不同经济环境。

分级预算虽然能对各级行的全年工作起到指导作用，但仍存在不少局限：首先，由于存在严重的信息不对称，造成资源配置缺乏公平性、公正性、科学性，使企业资源不能最大限度发挥效益。在分级预算模式中，预算工作主要由财务部门承担，各业务部门并没有直接参与，但财务部门远离市场，经营活动的一手信息掌握不足，编制的预算有可能偏离实际业务的发展；其次，上级行财务部门对下属机构各项业务的信息掌握得更加不够充分、细致，只是机械地将下级行上报地预算进行汇总，从而影响预算的精确性。再次，分级预算的效率低下，整个预算过程历时长。尤其是国有商业银行，组织机构庞大，纵向机构大多达四级，涉及的业务广，变数较大，每级的预算均需较长时间完成，越到上级汇总平衡的难度越高，所需的时间也越长，影响了分级预算的效率。

因此，一些国际先进银行，如花旗银行、德累斯顿银行，均建立了以业务经营部门、以某项金融产品经理为责任主体的组织结构体系，分行负责人只作为区域范围内各项业务的协调人，与之相适应，这些银行推行的是以业务经营部门为责任主体的预算管理体制。随着银行组织结构体系的改进和业务流程的再造，现在越来越多的境内商业银行也实行了以经营部门为责任主体的预算管理体制。

二、构建商业银行分产品、分部门预算的基本框架

（一）商业银行分产品、分部门预算的基本思路

商业银行分产品、分部门预算的基本思路借鉴了制造类企业对产品的定义和作业成本思想，商业银行的产品是通过各业务部门之间作业组合而形成的投入产出价值链。商业银行的产品能够给银行带来价值。可大体概括为以下几类：（1）负债类产品（支付利息视为支出，通过内部资金转移价格计算收入）；（2）资产类产品（出让资产获取利息或投资收益，通过内部资金转移价格计算支出）；（3）中间业务类产品（向客户提供服务而带来佣金收入）。

商业银行的产品依据业务部门的职能由各部门开发管理，在作业过程中借助内部资金转移价格、费用还原和风险拨备等银行内部财务工具，对各类银行产品的规模、价格、费用和风险进行核算，形成产品预算报告，进一步形成专业部门的预算报告。在结合业绩评价的基础上，构建产品预算体系。

（二）分产品、分部门预算的功能

其一，促进预算执行。产品预算明确了各专业部门的经营目标，可有效杜绝部门间因预算不明确导致的推诿现象，提高预算执行力度。

其二，细化预算体系。产品预算将商业银行的机构预算在业务流程上进行分解，将模糊的机构预算体现在具体产品中，使预算执行者充分了解各类产品对利润的贡献程度，明确工作思路和方法。

（三）分产品、分部门预算的特点

1.内部资金转移价格（FTP)的运用。分产品预算借鉴制造企业预算与成本核算思想，银行金融产品更多地体现为资金的流动。由负债产品向资产产品转化过程中，需要有明确的成本价格核算产品创造的利润。分产品预算依托先进的信息管理技术，以各种资金的内部转移价格为成本，可以核算各类资产负债类产品的利润。

2.“自下而上”参与制预算编制方法。银行金融产品由业务部门开发管理，其预算途径层级“自下而上、层层汇总”。由于产品在各部门中存在交叉，这要求各专业部门都参与到预算编制中，从而充分降低信息不对称程度，减弱“预算宽余”倾向。通过部门之间、部门与机构之间的沟通交流，有助于协调目标，使上级了解产品业务，使下级明确上级预算目标，形成经营合力。

三、分产品、分部门预算管理办法——以A商业银行为例

A商业银行是一家大型商业银行，在管理上实行“总行-省行-分行-支行”的垂直管理体制，总行财务会计部统一部署，各级分行财务管理部分级管理本辖区内的财务预算工作。产品预算主要有：存款业务预算、贷款业务预算、同业业务预算、投资银行业务预算、国际业务预算、电子银行业务预算、银行卡业务预算等。这些产品分别由资产负债部、机构业务部、投资银行部、国际业务部、电子银行部、银行卡部、个人金融部负责。

（一）与相关预算的关系

产品预算的汇总形成机构预算，产品预算是机构预算的细化分解。分行所辖机构的产品预算汇总加上本级产品预算即为机构预算。

机构利润=∑(辖内机构产品利润+本级产品利润)

（二）分产品、分部门预算编制步骤

1.编制业务发展计划

业务发展计划依据总行下达的综合经营计划，结合产品划分情况编制，包括主营资产规模预算、主营负债规模预算、附属资产规模预算和附属负债规模预算四大类。各分行根据综合经营计划和历史数据，结合业绩价值管理系统（PVMS）科目产品对照表中各项资产负债的科目核算范围，合理确定各产品各类资产负债规模预算值。

2.确定内部资金转移价格（FTP)

作为计算各种资产、负债产品的关键环节，内部资金转移定价已成为商业银行资产负债管理的一项重要工具，是提高商业银行经营管理水平的重要手段和方式，对商业银行经营资源配置、经营成本和风险控制、经营效益的提高都有着极大的影响。确定内部资金转移价格（FTP)有多钟途径：龙铁（2001）探讨了两种内部资金转移计价方法：一是单一价格模型；二是双重价格模型。倪遥遥（2002）介绍了构造内部收益曲线的方法进行FTP定价。王国勇（2006）将经济增加值(EVA)运用到内部资金转移的价格计算上，基本思路是首先计量协作业务所能创造的经济增加值，根据经济增加值和业务成本即可计算FTP。肖德庄（2005）详细分析了以成本为基础的定价方法，等等。

3.产品财务预算

产品财务预算通过业务发展计划和内部资金转移价格（FTP）确定。主要包括经营收入预算、营业成本预算、风险成本预算、税务成本预算、营业贡献预算五项内容，计算公式为：

产品营业贡献预算=经营收入预算-营业成本预算-风险成本预算-税务成本预算

4.编制部门预算

首先，要确定部门产品对应关系，经营性部门与产品的对应关系由各级行根据本行部门职能的设置实际情况确定。其次，产品预算汇总形成部门预算，以产品预算为基础，根据经营性部门管理职能与产品的对应关系，横向汇总编制经营性部门预算。经营性部门预算的内容包括规模预算、经营收入预算、营业成本预算、风险拨备预算、税务成本预算和营业贡献预算。各项预算内容是对应产品预算的汇总。计算公式为：

篇（2）

百分点，电商个性化推荐/DMP/企业OS，目前已D轮融资，融资额4亿人民币;

友盟，APP流量分析，2013已被阿里收购，收购额8千万美元;

Talking Data，APP流量分析，目前已经B轮融资，融资额超千万美元;

秒针，互联网营销分析，目前已经D轮融资，融资额5千万美元;

………………

秒针，定位于成熟的数字广告领域，业务模型清晰，目前已经有良好的收入，形成良性循环，所以，得到市场的认可度就相对高些。而其他几家，恐怕还难于说出一个清晰的商业模型，更缺乏良好稳定的变现方向。

这并不是说这些公司所做的工作毫无意义，毫无价值。我想起2012年有一次跟友盟CTO交流的话题，我们交换了对当时的移动互联网的看法。2012年是移动互联网最热的一年，移动互联网应用呈现了井喷的态势。所谓的移动互联网商业模式也五彩纷呈。只有我想不到，没有人做不到。然而，几年过去，热度冷却下来，真正又有多少存活下来了呢?又有多少所谓的商业模式成立了呢?

一个市场的早期，人们的行为是不稳定的，在人们养成一个习惯之前，大部分的应用都只能是乐呵乐呵而已，不能说明任何问题。而基于此硬生生设想出来的商业模型更是伪命题。

我们回顾一下2012年的前十大应用，再看看今天的前十大应用，结论自不必说。Talking Data归纳总结的非常好：

移动应用的发展

这是一个人们从接触智能手机乃至智能手机应用开始，逐渐深入，直到完全接受并养成习惯的应用重心的转移过程。这个过程，经历了3-4年的时间。而每一个阶段，都有满足这个阶段用户诉求的代表移动应用出现。在解决了智能手机普及，用户对手机应用的熟悉程度问题之后，现在所处的服务时代，将会稳定持续较长的时间。人们的需求明确，稳定，这也是一个市场的成熟度的显著标志。

所有的商业模型，都因需求改变而改变，真正市场成熟之前的所有设想，可能都会被推翻，都可能一文不值。有价值的，唯有数据。这也是我们那次讨论的共识。

同样，大数据(其实任何一个早期市场也都是如此)也是如此。2012年，很多互联网、移动互联网的应用才刚刚展开，其业务形态本身就不成熟;再加上数据的沉淀才刚刚开始。我们始终面临着数据的稀疏性和冷启动的挑战。在商业上，即便偶尔涌现出来的少的可怜的大数据需求里，绝大部分都属于“伪需求”。因为大多数用户并不成熟，对大数据知之甚少。既讲不清楚自己的诉求，也不了解大数据到底能干什么。可想而知，大数据在面对这些“伪需求”自然也难做出令用户满意的效果。

所以，这一阶段的大多数大数据变现方向都无法取得令人满意的效果，更不要说商业模型了。供需双方准备都不充分，还处于一个互相试错的阶段。

2016年，随着数据的积累，大数据的逐渐深入，越来越多的行业用户清楚了大数据的价值，也清楚了大数据适用的边界。其实从去年的下半年，已经明显感觉市场在逐渐成熟，开始有正规的独立大数据项目开始招标了。这意味着行业客户的成熟。明确、稳定的需求出现了。大数据市场，将进入一个新的阶段!

以我做新业务、新市场十数年的经验，不要再去纠结什么商业模型，不要再去纠结什么能否变现，需求都出现了，市场都要成熟了，还纠结那些有啥用?事儿是干出来的，不是想出来的。

有稳定明确的需求，去满足它。需求满足了，工作就有价值，就能变现，也就有了商业模型。

所以，今天大数据公司应该做的就是两件事儿，数据和能力。大数据公司，没有数据这个生产材料，在未来的市场中势必会捉襟见肘;没有金刚钻，也揽不了瓷器活。即便有了数据，如果没有足够的驾驭数据的能力，做不出用户满意的效果，也终将会被市场所淘汰。

关于数据，企业应该先想的问题不是这些数据能为我赚多少钱，而是如果我不去收集数据，存储数据，整合内部和外部的数据，那么未来我会失去多少钱，亏本多少钱?数据量的存储不是一朝一夕的事情，而是需要经过长年累积。能拿到独特的数据源固然是好，如果拿不到，那么是不是可以想其他办法，从其他渠道拿到呢?通往罗马的大路不止一条。而数据源和数据分析本身就不是先有鸡还是先有蛋的问题，而是我不养鸡，我肯定就不会有蛋。在未来的竞争格局中，数据往往能发挥先发制人的作用和优势。

关于能力，驾驭大数据并且从数据分析中获得洞察的能力，这个能力是可以培养的。可以先从人才着手。大数据不应该只是IT部门的事情，而是全公司上下协同作战的事情。管理层可以从大数据中获得洞察做决策，研发部门可以根据数据结果来调整研发方向，运营部门可以根据数据分析结果来改善运营策略，市场部门可以从数据分析中来优化广告投放策略，甚至是客服部门，也可以从数据分析结果中来优化自己的工作，更别提销售部门了，他们更需要大数据的支持。

篇（3）

关键词 商业健身俱乐部 经营模式 连锁经营 成都

近些年，随着我国国民经济的快速发展和居民生活水平的不断提升，人们的健康意识也开始逐渐的提高，越来越多的人开始产生了健康投资的观念。而商业健身俱乐部，作为面向社会公众提供有偿健身服务的盈利性机构，则恰好满足了现阶段我国居民健康投资的需求。所以，近几年我国商业健身俱乐部的数量也开始逐年增长，同时连锁经营的模式也开始在健身俱乐部的运营管理活动中被越来越广泛的应用。鉴于此，为了加深对于健身俱乐部连锁经营模式的认识，实现连锁经营模式与健身俱乐部的高效结合，本文就以成都地区为切入点，针对成都地区商业健身俱乐部的连锁经营模式进行了简要的分析。

一、商业健身俱乐部连锁经营模式的主要优势

首先，有助于企业规模的迅速扩大。在商业健身俱乐部的连锁经营模式中，特许总部并不拥有加盟店的所有权，所以，总部不需要拥有很大的资产，就可以利用加盟店的集资能力，在多个地区和城市迅速的形成连锁网络，并在此基础之上，实现企业规模的迅速扩大；其次，有助于规模经济效益的获得。由于在采取连锁经营的模式时，企业可以通过统一采购、统一配送以及统一进行大规模的生产制作等方式来降低俱乐部的成本投入，获得规模经济效益；最后，有助于俱乐部管理水平的提升。通常来说，采用连锁经营模式的健身俱乐部，其管理模式与其它类型健身俱乐部的管理模式有着明显的区别，能够通过给予各加盟店支持服务的方式来实现紧密型和标准化的管理，其中包括了市场调研、人员培训、销售策略等多个方面，而这无疑对于俱乐部管理水平的提升具有积极的促进意义。

二、成都地区商业健身俱乐部连锁经营模式面临的主要问题

（一）组织化程度低，管理水平和管理技术无法满足企业的发展

商业健身俱乐部的连锁经营模式，简单来说，实际上就是企业以低成本投入、快速扩张来占领市场，获取规模效益的一种经营方式。对于这种经营方式而言，规范化、标准化的管理是其在快速扩张过程中提高组织化程度，形成规模，实现商业自动化的重要前提条件。之所以这样说是因为，商业健身连锁企业的高效率与合理分工后健身俱乐部运作的标准化之间有着密切的关系，只有实现了物流流程、信息流流程以及管理流流程和作业流流程等各个环节的规范化运作和以上各个环节相互之间衔接的标准化设计，才能够确保商业健身连锁企业的统一控制管理的实现。但是，在针对成都地区的商业健身俱乐部进行走访和调查时却发现，现阶段，成都地区部分采用连锁经营模式的商业健身俱乐部，却存在企业组织化程度低，管理水平和管理技术无法满足企业发展需求的状况，这些企业在发展之初往往是较为理想的，但是，随着俱乐部的不断扩张，运作的复杂程度也会越来越高，管理控制的难度也会相应的提升。所以，在组织程度较低、管理水平和管理技术跟不上企业发展需求的情况下，这些企业很多都或多或少的出现了管理混乱的问题，并因此影响到了自身的健康、可持续发展。

（二）培训机制不够健全，影响了企业的扩展与上升

上文所分析的，成都地区商业健身俱乐部连锁经营所面临的管理水平和管理技术无法满足企业发展需求的问题，实际上与培训机制不够健全之间有着直接的关系。商业健身俱乐部连锁经营，需要大批优秀的经营管理人员和专业技术人员来发展连锁经营业务，同时还需要大批高素质的教练员和会籍顾问来开展具体的业务工作，而要满足商业健身俱乐部连锁经营上述的人员需求，就必须要有一个健全的培训机制来开展人员培训工作。然而，现阶段成都地区商业健身俱乐部连锁经营，却普遍缺乏健全的培训机制，以至于影响了企业的扩展与上升。

三、成都地区商业健身俱乐部连锁经营模式的应用建议

首先，强化俱乐部的规范化管理。为了改变成都地区商业健身俱乐部组织化程度低、管理水平和管理技术无法满足企业发展需求的状况，就必须要注意强化俱乐部的规范化管理工作，通过将规范化、标准化贯穿于从决策到具体运作的各个环节，来提高俱乐部的组织化程度，促进管理水平和管理技术的发展提高。在强化俱乐部规范化管理的过程中，要重视“八个统一”，即：统一采购与配送、统一人员培训、统一俱乐部标识、统一经营策略、统一销售价格、统一宣传推广方案以及统一结算和统一服务规范，只有做到了上述的“八个统一”才能够确保商业健身俱乐部连锁经营过程中规范化、标准化管理的实现。

其次，要注意建立健全人员培训机制。通过建立健全人员培训机制，确保员工统一培训活动的科学组织和定期开展，如：岗前培训、服务培训、运营管理培训等等，以此来全面提升经营管理人员和员工的专业素养和综合能力，为商业健身俱乐部连锁经营提供优秀的人才保障。

基金项目：四川省教育厅人文社会科学重点研究基地――四川休闲体育产业发展研究中心课题，项目编号：XXTYCY2015D04。

篇（4）

财务资源作为商业银行一项至关重要的内部经营资源，其配置效率直接反映了一个银行的经营能力和管理水平[1]。财务资源配置管理体系再造是近年来各商业银行各项综合改革和完善结构治理过程中的重要内容之一，正经历着一场由分权使用到集中管理、由被动支出到主动引导的探索性大变革[2]。

随着商业银行分配机制的不断改进和完善、营业机构经营规模的不断扩大和效益水平的不断提升，其经营性费用分配已逐渐走出银行内部封闭管理的状态，从行政管理的分配模式转为以日常保障和经营绩效为载体的有效配置。自2005年实施股份制改造以来，工商银行在加强内控、提高效益、战略管理等方面均取得了长足的发展[3]。本文以工商银行浙江省分行营业部（以下简称营业部）的财务资源配置方法变革为切入点，重点探讨及思考市场经济、股份制改造、及当前费用预算下达模式变更背景下，商业银行营业部应如何构建、理顺和完善该部门以价值管理为核心的财务资源配置管理模式。

一、商业银行营业部财务资源配置管理模式的现状分析

1.费用配置方法从机械粗放型变革到灵活集约型

营业部最初的费用配置方法是按照人员、网点和存贷款余额等因素，将费用总指标分解后直接分配给支行，支行在核定的费用指标额度内使用。这种通过指标层层分解的做法，将财务资源指标分配到支行的机械粗放型费用分配模式，造成了支行的所得与所需不相匹配，并最终造成与资源配置的投入产出完全脱钩。

2002年以来，结合工行战略规划和经营导向，营业部费用分配方法作出重大变革。通过将经营性费用分成集中保障费用、自主保障费用和激励费用三大部分，实现了由分权使用到集中管理的成功转型，以及对重点支行和重点业务品种的资源倾斜。

2.激励费用指标从纯行政指令变革为市场引导

费用配置方法的变革对支行最直接的影响体现在激励费用部分，其指标体系在支行与营业部的互动过程中逐渐完善。为确保激励费用的投入能切实引导支行明确经营定位，作强作优核心业务，营业部出台相关政策，使得每年的绩效挂钩指标都会根据实际经营需要和发展重心作出相应的修正。2002年以后特别是2006年工商银行成功股改上市以来，营业部坚持遵循着“经用生需，以需促用”的螺旋式成长规律来不断对转型后的配置管理体系进行充实和升级，目前营业部的激励费用挂钩指标涵盖了利润完成率、计费营业收入、存贷款增量、中间业务及其增量、拨备前利润完成率、网点发展指标、EVA及其增量等多项战略经营指标。通过适时更新激励费用挂钩指标，实现激励费用和经营发展重心真正紧密契合起来。

3.资源配置管控体系由单一式变革为矩阵式

2009年营业部确立了以机构维度为主线，业务条线为辅助的多维度费用配置管理机制。在向各支行进行费用纵向配置管理的同时，将关键的经营性费用横向落实到各业务主管部门，由业务主管部门负责相关费用的预算和审核，实现分机构与分专业相结合的纵横交错矩阵式管理控制体系。

通过对具体执行层（支行）、专业管理层（业务主管部门）和全程监控层（财务会计部）三个层面的职责分设，以及明晰的配置管理权限来实现费用支出的“质控”；通过对历史费用总量和当年新业务发展开支计划，根据省分行下达的费用分配方案先框算出全年总费用额度，再纵向按机构维度设立集中保障、自主保障和激励费用三个子预算，横向从专业条线设相关费用支出的预算审核，通过矩阵式配置管理体系来实现费用支出的“量控”。

二、营业部财务资源配置管理模式可能面对的挑战

根据2011年9月中国工商银行总行《关于进一步提升省区分行营业部竞争力的意见》的精神，总行将以利润贡献、业务规模作为划分主要依据，以同业竞争排名和当地发展潜力作为调节因素，对省区分行营业部实行分类管理，而营业部的类别将作为确定资源分配模式的重要参考依据。

营业部作为一类省区分行营业部，费用预算将由原来的浙江省分行下达的模式改为由总行下达、省区分行视实际情况在总行下达总计划内适当增加的模式。面对上级行费用预算管理机制的转换，营业部必须及时理清思路，以现有模式为基础，主动汲取总行先进的费用配置和经营理念，迅速整合出更高效、能动的财务资源配置管理体系。和总行的分类管理意图和费用预算配置理念相比，营业部目前的费用分配管理模式将主要面临来自以下三个方面的挑战：

（1）保障类费用的划分依据有待明晰

目前，营业部保障费用配置主要按是否全额配置分为集中保障费用和自主保障费用两大类。参照于总行的分类管理和价值导向等理念，先前根据全额、限额配置来划分集中、自主保障费用已不再适用于现行的全面预算管理模式，如何通过解读总行的资源配置宗旨，提炼出更合理、有效的保障类费用划分依据是管理好营业部近九成财务资源的前提和枢纽。

（2）财务资源配置的精准程度有待深化

营业部目前的资源配置对象、配置依据都有待进一步精准化。在资源配置对象上，需要对于不同环境和不同成长阶段的支行做进一步的差异化分析；在设定配置依据方面，必须充分考虑财务资源隐性、间接的成本特性，加大配制过程中对费用本身的支出回报率的重视程度，深入发掘配制资源的价值体现渠道。

（3）专项额度控制科目资源的“配”和“用”有待衔接

初始预算的静态和实际发展的动态有始至终都是一对矛盾结合体。即便预算做到极致的全面和细致，实际使用时也总难免会有意料之外的情况发生。尤其是在资源总量固定的情况下，要结合实际需求对辖属支行的额度配置进行动态调控实属不易，不但要经过全面统筹和精确计算，还要兼顾支行间的公平和整体运作效益，重视专项额度控制科目相关资源的“分配”不足与“使用”之间矛盾的日趋显性。

三、结语

通过以上对营业部资源配置管理现状的分析和展望的预期，笔者认为营业部应以总行实行机构改革为契机，以寻找资源价值彰显渠道为突破口，深化全面费用预算管理机制，推行标准化和差别化相结合的精准配置模式，加强费用配置导向性，加大经营性费用的核心统筹力，提高资源制约和价值增长条件下的整体配置效率，才能真正塑造低付出、高回报的经营模式。

具体来说，塑造财务资源全面精准化配置管理体系是当前的关键问题，其实现可以通过以下途径：（1）借助成本形态的科学分类，打通支行费用管理水平量化途径。以支行（下转第172页）（上接第169页）对费用的管理渗透度为依据，对保障类费用按科目重新进行集中保障费用和自主保障费用的划分。（2）通过二次修正，实现自主保障费用的精准配置。结合支行实际管理渗透程度，对具备中等支行管理渗透度的自主保障费用，在现有的标准化预算基础上，根据地域、业务规模和盈利情况对支行进行差异化修正，通过分割系数的设定和上期自主保障费用费效比情况来完成隔离修正。（3）以激励费用费效比指标彰显激励费用的投入产出功效。对支行管理渗透度最高的激励费用采取在原有挂钩指标和按季分配的基础上，新增以上期激励费用费效比作为当期配置调节系数来最终确定支行当期的配置量。（4）专项额度控制科目的额度实行分类、分依据配置。结合营业部经营发展目标，分成酌量型支出和约束型支出，各自采用独立的指标依据进行分配。（5）引入资源置换系数，开展弹性管理。植入“先做预算，后可置换”的弹性管理理念，加速实现营业部专项额度控制科目的配置和支行使用的无缝衔接。

参考文献：

[1]刘印涛,田贺佳,周绪荣.商业银行省级分行计划和资源配置问题思考[J].中小企业管理与科技,2009,3:128.

[2]罗敏.我国银行业市场结构与绩效关系研究[D].重庆:西南财经大学,2008.

篇（5）

长此以往，不但生态环境遭到破坏，常规资源消耗殆尽，经济发展也不可持续。应当清醒地认识到，大力发展光伏发电等可再生能源是中国的百年大计，是中国能源和环境可持续发展的唯一出路。国家应在不受任何利益集团干扰的情况下研究中国能源发展顶层设计，制定科学的能源战略和目标，应采取更加有效的政策措施来发展光伏发电等可再生能源。

三分天下的模式

近来大家讨论最多的是“分布式光伏发电系统”，广义分布式光伏发电系统不但包括分布式并网光伏系统，也包括离网光伏系统，较为严格的定义如下：分布式发电（Distributed Generation），通常是指发电功率在几千瓦至数十兆瓦的小型模块化、分散式、布置在用户附近的，就地消纳、非外送型的发电单元。主要包括：以液体或气体为燃料的内燃机、微型燃气轮机、热电联产机组、燃料电池发电系统、太阳能光伏发电、风力发电、生物质能发电等。

目前分布式发电系统有三种类型。第一种，光伏系统直接通过变压器并入中压公共配电网，并通过公共配网为该区域内的负荷供电，其商业模式只能是“上网电价”，即全部发电量按照光伏上网电价全部出售给电网企业。

第二种，光伏系统在低压或中压用户侧并网，不带储能系统，不能脱网运行，目前中国90%以上的建筑光伏系统属于此种类型。采用的商业模式是多种多样的：“上网电价”（Feed-in Tariff）模式、“净电量结算”（Net Metering）模式和“自消费”（Self-Consumption）模式（即“自发自用，余电上网”模式）。这是世界上最多的光伏应用形式，我国“金太阳示范工程”和“光电建筑”项目都属于此类，我国即将出台的分布式光伏补贴政策也针对此类形式。

第三种，光伏系统在低压用户侧并网，带储能系统，可以脱网运行，这种形式就是“联网微电网”。所采用的商业模式为“自发自用，余电上网”。这种类型目前国内几乎没有。

这里需要指出的是，只要是在电网与用户的关口计费电表内侧并网，属于“自发自用”的光伏系统，都应看作是“自备电厂”；分布式发电不一定非要采用“自发自用，余电上网”的商业模式，也可以采用同大型光伏电站一样的“上网电价”政策，统购统销。

简言之：“自发自用”的光伏系统必然属于分布式光伏发电，而分布式光伏发电却不一定非要采用“自发自用，余电上网”的商业模式。

2010年以后，光伏成本大幅度下降，在欧洲光伏电价普遍降到了20欧分/度以下，而欧洲各国的电网零售电价普遍在20-25欧分/度，光伏进入“平价上网”时代。于是，2011年德国推出了“自消费”政策，鼓励光伏用户自发自用，2012年，德国的光伏电价（13-19欧分/度）已经大大低于电网的零售电价（25欧分/度），光伏用户通过“自发自用”光伏电量效益明显，自消费市场迅速扩大。据统计，2012年德国光伏市场的三分之一是“自消费”市场。

“自消费”政策的原则是：“自发自用，余电上网”。光伏并网点设在用户电表的负载侧，需要增加一块光伏反送电量的计量电表，或者将电网用电电表设置成双向计量。自消费的光伏电量不做计量，以省电方式直接享受电网的零售电价；反送电量单独计量，并以公布的光伏上网电价进行结算。在这种情况下，光伏用户应尽可能全部将光伏电量用掉，否则反送到电网电量的价值要小于自用光伏电量的价值。

中国虽然目前还没有达到光伏平价消费的阶段，但在今后2～3 年内就有可能在工商业用户建筑上实现光伏的平价消费，因此研究制订中国光伏平价消费政策是很有必要的。

现行政策的弊端

2013年3月，发改委价格司对外公布了“关于完善光伏发电价格政策”的征求意见稿，方案要点如下：（1）4个分区标杆电价（统购统销模式）：0.75、0.85、0.95、1.0 元/度；（2）对于分布式光伏自用电，在用电电价基础上给0.35元/度补贴；（3）分布式光伏的反送电量按照当地脱硫电价收购（大约0.3～0.4元/度）+0.35元/度；（4）合同期20年。

对于光伏“上网电价”（FIT），在这里不做评论，仅对分布式光伏的补贴政策进行分析： 这种补贴方式和商业模式与德国目前执行的“自消费”模式类似，也是“自发自用，余电上网”。 由于德国光伏已经进入“平价上网”，自发自用部分不需要国家补贴，而中国还没有达到“平价上网”，自用光伏电量部分仍然需要补贴，这就使得这个政策执行起来比德国复杂得多。

比起光伏上网电价补贴办法节省国家补贴资金（实际上是电网公司承担了脱硫电价和销售电价的差额）。光伏上网电价补贴办法是在脱硫燃煤电价（大约0.40元/度）基础上补；如果光伏合理电价是1.2元/度，上网电价办法国家每度电补贴0.8元/度，而自消费电价办法按照公布的补贴额仅为0.35元/度。

固定度电补贴方式补贴标准透明，操作简单，国家补贴资金仅与光伏发电量有关，不受不同用户的用电电价和电网峰谷电价差别的影响。但也会带来如下问题：由于是在用户用电电价之上固定额度补贴，因此光伏度电收益直接受用户用电电价水平的影响，工商业用电电价在0.8-1.4元/度，大工业用电电价在0.6-0.8元/度，公共事业单位用电电价在0.5-0.6元/度，政府建筑、学校、医院等公共事业单位、农业用电和居民用电则只有0.3-0.5元/度。

因此，存在收益不公平的问题，而且对用户和建筑的选择就变得很复杂，因为只有电价高的工商业建筑 （> 0.8元/度） 才能够赢利。

随着用户用电电价的逐年提高，光伏项目业主的收益会水涨船高。如果目前电价1.0元，加上0.35元为1.35元；每年电价涨幅为5%，10年后用户电价达到1.5元，度电收益达到1.85元/度，20年后将更高达到2.4元/度。光伏发电的收益逐年提高，可是国家一直在补贴，这个政策使得光伏项目业主随电网电价的涨价而获得不当收益，显然不合理。

由于这种政策的自用光伏电量的收益高于反送的富余电量，因此光伏发电与负载日分布的匹配特性至关重要，如果特性不匹配，经济效益会大打折扣。

由于是自发自用，20年都要有稳定的负荷才能保证收益，如果发生经营不善、倒闭、或搬迁，都会对光伏项目的收益带来致命的打击。有实力的电力开发商很难介入，市场推动缓慢。

因为大的电力开发商肯定会在别人的屋顶上开发项目，由于是自发自用，开发商必须同建筑业主签订节省下来的电费转交给开发商的节能管理合同，这会带来非常大的后遗症，对项目开发商是极大的风险。如果大的电力开发商不介入，全靠用电户自建自用，则分布式光伏市场很难在短期扩大。

模式建议

“上网电价”法的优点是明显的，建议分布式光伏项目的开发商可以自由选择商业模式，也可以选择风险高、收益高的“自消费”模式，“自发自用，余电上网”，也可以选择无风险、长期、低收益的“上网电价”政策；

对于“自发自用，余电上网”的自发自用部分，不建议采用“一刀切”的度电补贴方式，建议采用“固定收益分区电价”，即根据太阳能资源条件确定分布式光伏固定收益电价，这个电价要明显高于光伏分区上网电价，如：

所谓固定收益电价就是：自消费抵消的电网电价+国家补贴=固定收益电价，即国家只补贴电网零售电价与固定收益电价的差额，这样的话，无论电网零售电价的差异有多大，在相同的太阳能资源区，大家的收益都是一样的，这样就做到了公平收益，而且随着电网电价的上涨，国家补贴逐年降低，不存在不当收益的问题。采用固定收益电价还有一个更大的好处，所有建筑都对分布式光伏项目开放，没有选择建筑难的问题，低电价建筑国家补得多，高电价建筑国家补得少，公平收益，有利于光伏市场的迅速扩大。

由于“净电量结算”操作简单，不存在光伏发电与负荷不匹配的问题，随着电网电价的上涨，光伏对于很多建筑和用电户都将达到平价，不再需要国家补贴，建议从2013年起，对于“自建自用”的分布式光伏项目，允许采用“净电量结算”政策。“净电量结算”政策不存在交易，也就不存在某些开发商开不出发票的问题。有了这个政策，即使国家不支付补贴，这一市场也会迅速扩大。至于“偷电”问题，完全可以采用技术和法律手段杜绝，不能因噎废食。

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二、自主创新与开放式创新相结合

目前企业的发展趋势主要是以开放式创新为主，而且在网络经济的发展趋势下，这种开放式创新也是被广泛应用的；但是，对于在我国发展时间不长的物流企业来说，还应该重视企业的自主创新的发展，或者也可以将开放式创新与企业的自主创新进行有效融合，使企业在发展中依靠自主创新实现自主控制，依靠开放式创新实现企业的发展目标。所谓自主创新，就是指拥有自主知识产权以及具备核心技术，企业依靠这个技术可以实现提升公司产品价值的目的。对于我国的物流企业来说，提升自身的自主创新能力，可以有效提升物流行业的竞争力，只有如此才可以在竞争激烈的行业中掌握主动权。在这里并不是说要排斥开放式创新，而是应该将这两者结合起来，最终实现企业的良性循环和可持续发展[1]。

三、重视源自低端市场的颠覆性创新

源自低端市场的颠覆性创新也是一种创新的趋势，它是指立足于低端市场，将简化过的产品通过自带服务属性进行包装，然后去满足特定人群的需求，以此来获取市场份额，但这种创新方式是具有很大的破坏性。低端市场、特定人群、特定需求等特点都是直接摧毁这个市场的炸弹，这就为各物流企业敲响警钟，一定要重视这种颠覆性创新对行业的影响和打击。物流企业来说，不仅要密切关注这种低端市场的颠覆性创新的发展，而且还要时刻对自身的自主创新进行不断的创新改革。只有加强企业的自主创新能力，并结合开放式创新模式，才能更好地为行业和企业自身规避这种潜在的风险。使我国的物流行业和企业有更加长久稳步的发展[2]。

四、技术创新与营销创新相结合

信息技术的发展为社会的生产发展带来很多变化，这也是商业模式创新的缘由。这种变化也为人们的生活带来了各种变化，为了更好地适应时代和生活的变幻，企业需要在本身技术创新、组织创新的基础上，进行整合式创新的新型商业模式创新[3]。我国的物流企业应该积极地学习国外同行先进的技术和经验，并且可以利用当今国际上前沿的信息技术，不断提升物流信息化的技术创新和发展，在不断加大创新投入的同时，做好技术和市场创新的融合；同时要与以市场需求为导向的营销创新理念相结合，以加强企业与企业之间的链接和合作，进一步开展合作整合创新工作，有助于发挥双方在供应链各个环节中发挥积极的作用和优势。

五、重视绿色创新

在当今社会的发展趋势下，绿色环保、节约资源这种绿色发展模式是当今世界的发展潮流。对于物流企业而言，可以在企业发展创新中重点关注工作细节，譬如将节能减排作为企业发展中一个工作创新目标，可以在企业的运输环节进行创新，如可以通过建立仓管电商平台的方式，以有效缩短客户的运输距离，实现降低碳排放的目的；可以科学、系统化管理仓管运输清单，从源头上科学调整优化运输流程等等，通过以上措施和手段，不仅可以实现物流企业发展的自主创新工作，提高企业的工作效率，提升企业的经济效益，也顺应了时代的发展趋势和世界经济对于绿色环保的发展要求，从而达到在企业的创新工作中降低碳排放、保护环境的目的[4]。

六、结语

综上所述，环境问题已经成为影响企业创新发展的因素之一。尤其是对于当下的物流企业，不管是从企业经济效益的角度出发和人们的生活需求角度出发，还是从顺应世界的绿色环保大趋势的角度出发，在商业模式创新下开展物流企业的创新工作是势在必行。本文主要针对两个方面展开详细分析，一是和大家分享了商业模式下的集中新型创新趋势，为企业的创新发展提供多角度的发展方向；二是提供了切实可行的几种创新举措。总之，不管是自主创新和开放式创新的有效结合，以及将技术创新和营销创新进行紧密连接，还是要符合世界经济发展要求，大力提倡重视绿色创新，都将成为今后我国物流行业健康、可持续发展的大势所趋和必由之路。

参考文献：

[1]齐严.网络背景下商业模式创新趋势与物流企业创新研究[J].中国流通经济编辑部,2021(2011-2):72-75.

[2]高桂华.商业模式创新与物流企业创新思考[J].2021(2014-4):81-83.

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201718308

里夫金的《第三次工业革命》奠定了“互联网+新能源”的理论基础。“一带一路”、中华民族伟大复兴及“两型”社会的创建等重大国家战略为新能源发展带来新的契机。提出的能源四个革命和一个合作，以及社会各界对节能环保、清洁能源的清醒认识促使新能源领域逐步成为国家产业升级、战略转型的利器。随着物价改革的逐步落实，电改9号文的重磅实施，天然气行业改革进入深水区。奥德集团借势新能源发展趋势，提出“大开发、大营销、大管网、大项目、大数据”五大举措以期通过新能源在传统天然气的基础上通过新能源战略升级转型。

1国内新能源领域行业背景描述

在政策层面，政府陆续在“十三五”规划方面出台了关于“互联网+智慧能源”的支持政策，鼓励发展天然气调峰发电和冷热电三联供。在政策补贴、税收减免等方面给予大力支持。电力改革处于逐步推广期，行业改革阻力逐渐消除，分布式能源+售电业务正在快速发展。

在国家战略层面，根据“一带一路”能源战略，结合 “互联网+智慧能源”，在推进区域能源互联的基础上，积极促进国家和区域之间的能源合作，提升人类利用能源利用效率，减少发展对于自然h境破坏等方面。

在市场层面，在北京、上海、广州等发达地区凭借市场优势积极发展分布式能源。随着电力市场放开，智慧电网和气电一体化带来巨大的市场潜力。以混合所有制为基础的多元化主体投资建设分布式能源逐步成为未来发展趋势。

在企业层面，面对国家政策支持，国家战略的带动以及巨大的市场潜力需求，能源企业纷纷加入能源竞争中，面对市场白热化竞争趋势，奥德集团通过采取哪些有效的举措应对市场的竞争，保持行业竞争中获得领先优势呢？

2奥德集团新能源板块情况介绍

公司愿景：通过为客户提供清洁能源整体解决方案，以能源互联网平台创新推动“互联网+智慧能源”新能源体系发展，构建以工业园区和商业园区为主的多能互补集成优化分布式能源发、储、售、配、用一体化价值链。

主营业务：公司主营业务是运用系统能效理念和技术，通过为客户提供清洁能源整体解决方案，打造清洁能源网络平台。主要聚焦四大业务：园区及商业聚集区天然气分布式能源多联供业务；充电站、光伏太阳能、水地源热泵等新能源业务；布局配电基础设施，构建发、储、供、用、调度运营服务的上、中、下游一体化价值链；能源管理咨询、EPC、能源大数据、互联网平台业务。

3奥德集团在新能源领域拓展问题分析

31能源行业竞争日趋激烈

能源互联网体系建设和“互联网+”智慧能源在各行业的应用推动消费与服务需求快速升级，对公司服务模式与管理支撑体系提出严峻挑战。天然气冷热电三联供分布式能源项目已纳入国家“十三五”能源规划中，天然气分布式能源在国内处于快速发展阶段，各行业纷纷投资天然气分布式能源。

产、学、研、设、融、用等行业纷纷整合资源参与竞争，以智慧能源和气电一体化为契机“跑马圈地”，行业竞争日趋激烈。

32企业商业模式创新能力不足

在应对外部环境变化及快速响应客户需求的能力上，依靠原有的靠卖气、联系政商关系等简单的商业模式越来越不具备优势了。面对行业竞争及客户的选择多样化，特别是专业人才培养、在自有技术、为客户提供用能负荷预测及设备选型等一揽子清洁能源整体解决方案等方面，在面对新业务的业务模式创新方面存在一定差距，难以有效支撑新能源业务快速开展。对于高科技企业在新能源领域发展的外部环境和高科技人才缺乏应有的重视程度和卓有成效的实施策略。

33缺乏有影响力的示范项目进行快速复制

截至2015年年底，国内正在发展的天然气分布式能源项目近288个；截至2016年8月15日，已上报国家能源局的多能互补集成优化示范工程项目300余个。真正获得国家能源局批复的仅23个多能互补集成优化示范工程，其中，终端一体化集成供能系统17个、风光水火储多能互补系统6个。2016年奥德集团在北京与临沂商城管委会签订的国内最大的天然气多联供分布式能源项目正在实施阶段，距离正式运营尚需时日。

4奥德集团新能源发展的对策及建议

在智能电网与互联网融合的时代，在多能互补、“互联网+智慧能源”、售配电一体化及综合能源服务政策支持下，为应对激烈的市场竞争，深入市场洞察，掌握更多终端客户资源，创新商业模式，整合优势资源，借力打力，打造成国内领先的新能源整体解决方案服务商。

41强化核心竞争优势应对行业竞争

以奥德集团市场平台及纵横东西南北的5000公里的管网优势，通过为客户提供智慧能源整体解决方案为切入点，创新驱动“互联网+智慧能源”体系发展，打造气电一体化价值链。

42通过提升科学意识创新驱动商业模式创新

增强为社会、为人民持续、健康发展的责任意识，坚持以为客户提供清洁能源整体解决方案为切入点，建设能源生产消费的智能化体系，多能协同的综合能源网络，建立市场化的交易机制。推动市场化改革，以客户需求为导向，发挥市场在资源配置中的作用。通过模式创新，推动新能源业务快速发展。

43通过最佳实践创新案例积极推动现代能源体系的构建

通过开发“互联网+智慧能源”的成功案例，提升行业品牌知名度，促进政府加大对科技企业及人才提供更好的环境和支持力度，打通从生产、供给、消费、技术和体制的壁垒等重重环节，使该项目从绿色环保和经济效益等方面实现了市场化运作，打造构建能源体系最佳实践创新案例。

5结论及建议

全球能源的发展趋势逐步走向“互联网+”清洁化、高效化的今天，中国作为全球最大的发展中国家和世界GDP第二的国家也积极探索能源革命和对外合作，也相继出台了若干发展新能源的政策，释放出万亿元级的巨大市场潜力。奥德集团通过开发新能源业务创新驱动战略转型，打造新能源领域新的商业模式，必须做好以下几点。

一是发展自有核心技术。科学技术是第一生产力，在新能源领域，以客户需求为导向，发展创新关于天然气分布式能源多联供、能源系统管理、气电一体化等方面的核心技术，注重专业人才招聘及培养，注重知识产权保护，注重知识成果的应用。打造奥德集团独有的核心竞争优势。

二是拓展合作联盟。战略转型需要外部的先进的技术与管理经验，奥德集团充分利用自身的市场及多年形成的行业品牌优势与国际国内一流的设备供应商、方案设计方、行业基金、政府PPP项目等强强联合，优势互补。整合外部资源共同为客户提供清洁能源整体解决方案。

三是示范项目快速落地。通过深入市场洞察，加大商机获取力度，结合产融结合，以临沂商城国内最大的天然气分布式能源项目运营为契机，提升专业运营能力，快速复制。

四是加大专业人才招聘和培养力度。企业的竞争根本上是人才的竞争。新能源业务模式创新既需要高端专业人才，又得需要高于传统行业的激励措施，重赏之下必有勇夫，还得创造一个良好的创业环境，让核心人才全心全意地为新能源事业奋斗和拼搏。

唯有如此，才能真正释放人才能量，通过核心技术的运用和商业模式创新，开拓互联网时代的新能源广阔的市场潜力，创造奥德集团新能源的辉煌业绩，实现新能源创新驱动战略升级的宏伟目标。

篇（8）

突破来得很及时

其实，许多互联网公司很早就开始使用分布式存储技术。在云计算兴起后，一个普遍的观点是，分布式存储技术是最适合云计算应用的。虽然许多传统企业在拥抱“互联网+”的过程中，希望借鉴互联网思维实现转型升级，但是在互联网企业那里得到成功验证的新技术和解决方案就一定适合企业级用户吗？分布式存储能够完全取代传统SAN存储吗？这些问题只有在经过更加深入的研究和实践之后，才能找到答案。

人们已经意识到，在云平台的建设中，存储和网络可能是瓶颈所在。因此，软件定义网络（SDN）、软件定义存储（SDS）成了许多人追逐的对象。就存储而言，传统SAN的高性能、高可用、高可靠是企业级用户所倚重的，但是SAN的高成本、高复杂度、不能横向扩展则是企业级用户心中挥之不去的阴影。

在这种情况下，有人想到了“折中”的办法，比如宏杉科技将分布式存储技术与传统SAN进行融合，推出了CloudSAN。而书生云毫不妥协地选择了分布式存储的发展道路，推出了自主研发的新一代分布式存储系统SurFS。

书生云董事长王东临表示，SurFS对存储网络进行了颠覆式的创新，率先采用SAS做存储网络，在将带宽提升几十倍的同时大大降低了延迟。

SurFS主要实现了两大突破：第一，去中心化，将存储控制节点与存储介质分离，存储控制节点与计算节点聚合，基于全局存储池，使得单个存储服务器可以访问所有磁盘；第二，采用SAS交换网络取代通常所用的IP网络，性能更高，网络损耗和延迟更低，且支持纠删码。

OpenStack官方网站的数据显示，在同样配置下，SurFS的性能远超当前主流的HDFS、Ceph、GFS等分布式存储系统，将云平台的综合性能提升50%；在同样采购规模下，SurFS的购置成本可以降低20%，运维成本降低50%。王东临表示，SurFS在性能、成本、可靠性、可用性和可扩展性等5个重要指标上有重大提升。

用一句话概括，SurFS分布式存储利用超融合突破了传统存储的成本限制，同时利用SAS交换机突破了性能的限制。

云安全和云存储是书生云构建企业云平台的两大重要技术支柱。TruPrivacy是书生云的自有专利技术，它重新定义了云存储服务的安全性，即使网络被攻破、服务器被黑、源代码被泄露，任何人也无法从云端窃走数据。SurFS可以提供块存储、NAS存储和对象存储服务，并可直接与OpenStack集成。正是基于这些特色技术，书生云在云计算领域如鱼得水，并且打造了企业私有云、企业云盘、美国医疗云服务和全球个人云文档服务四大核心业务。

书生云为什么这么大方？

书生云SurFS的其实是一箭双雕：一方面，SurFS开辟了新一代分布式存储的新路；另一方面，书生云“大方”地将SurFS开源，有兴趣的人可以在Github上下载使用。

开源一词有多层含义，它既是一种软件开发模式，又是一种商业模式，更是一种文化。中国的软件工程师对开源软件并不陌生，很多工程师在接到公司下发的任务后，第一件事就是上网去寻找有没有开源软件可以直接下载使用，但以前通常只索取，不贡献。近几年，中国的开源氛围越来越浓厚，除了人们对开源技术越来越有信心，中国厂商和开发者加入开源社区并积极贡献代码也是一个重要原因。在Linux、OpenStack、Ceph等全球知名的社区中，一些中国厂商在代码贡献量方面的排名十分靠前，有的甚至能位列前三。

但同时我们也看到，在全球范围内具有影响力的开源社区主要由国外厂商主导，源自中国的开源社区几乎没有，更没有能在国际上流行起来的开源项目。书生云公司将SurFS技术开源，也是期望打破这一局面。

最近在开源领域引起广泛关注的一条消息是，开源软件市场的领导者红帽公司年收入首次突破20亿美元大关。这一里程碑式的事件表明，开源软件已经成为商业主流，开源软件也可以很好地满足企业级用户的需求。

开源不是“做雷锋”，开源也能与商业完美结合，也能挣钱。开源并不是单纯地降低了使用门槛，而是对用户提出了寻求自我价值匹配的更高要求。SurFS的开源可以通过“免费+定制化增值服务”的方式，为客户提供高性价比的云平台解决方案。

为了将SurFS开源，王东临对公司董事会做了大量说服工作。从技术的角度讲，SurFS开源可以让书生云更方便地借助开源生态圈，集众人之力共同完善SurFS的技术细节和功能，有可能将SurFS变成一个行业的标准；从商业的角度讲，以前销售是书生云的一个短板，通过SurFS开源，书生云可以方便地拓展销售渠道，吸引更多的客户；从社会效益的角度讲，开源也是服务社会之举。王东临介绍说，开源SurFS的盈利之道主要包括：为客户提供商业版本的SurFS产品，提供相关的技术支持服务，开展针对SurFS的培训和认证。

如今，开源已经成了中国软件厂商实现自主创新的重要抓手。迈入云计算、大数据时代，中国厂商在开源方面取得的进展也迅速缩小了中外IT厂商之间的技术差距。现在，一提到云计算，人们首先会想到OpenStack；一提到大数据，首先会想到Hadoop。这些技术都是开源的。围绕着这些开源技术、社区，中国也涌现出一大批初创企业。

中国工程院倪光南院士在SurFS会上表示：“开源是一种明智的商业模式，它可以促进原始创新。SurFS的开源正逢其时。”

SurFS还有提升空间

新一代分布式存储SurFS并不是纸上谈兵。王东临表示：“我们将OpenStack作为SurFS的一个主要应用场景，并且把SurFS提交给了OpenStack社区。在OpenStack存储后端、视频监控等应用场景中，SurFS已经实现了商业化部署。”

在市场上，SurFS并不是孤军奋战，因为书生云从一开始就为SurFS规划了一个协同发展的生态圈。参加SurFS产品会的金山云、奇虎360、海云捷迅、华三通信、九州云、United Stack、乐视云、联想、海康威视、神州数码、太极等厂商都对SurFS技术表示出浓厚的兴趣，其中有些厂商已经成了书生云的亲密战友。

企业级OpenStack云服务提供商海云捷迅CTO李华充分肯定了SurFS在技术架构上的先进性，认为SurFS为OpenStack提供了一种很好的存储选项。海云捷迅正尝试与书生云在OpenStack云平台建设方面进行合作。

篇（9）

在IT行业，软件扮演着越来越重要的角色。在工信部制定的《软件和信息技术服务业“十二五”发展规划》里明确规定，到2015年我国软件和信息技术服务业收入将突破4万亿元，占信息产业比重达到25%。近日，工信部网站公布的数据显示，我国软件和信息技术服务业持续稳中有落态势，全行业效益持续好转，人员和工资总额保持稳定。软件业实现利润2126亿元，同比增长25.5%。

软件被用于创建更加高效的世界，驾驭以云计算和移动互联网为基础的信息大爆炸的发生，与无数移动设备、物联设备实现通信，同时，软件还不断促进产品差异化，为全球市场提供服务。现在全球经济体的发展和创新越来越依赖软件的发展，无论是在系统工程领域，还是在其他科学研究领域，全球创新在很大程度上都是以软件的开发、变更和监控为基础的。

软件定义的网络、软件定义的存储、软件定义的数据中心等又再次把软件推到了风口浪尖。“软件重塑IT”已经成为可以和“云计算、大数据、物联网、智慧地球”等媲美的IT行业热门词汇。越来越多的企业更加注重自身软件和系统交付的能力，无处不在的软件成为实现创新发展的基石。

“服务多租赁化、平台可伸缩性，以及资源虚拟化”这是被大家普遍认可的云计算的特性，这些云计算特性主要是靠软件来实现。比如，资源的虚拟化，虚拟化的实现必须靠软件的变化来实现，否则，无限和有限的资源便无法实现无缝衔接。软件在云计算时代将更加普遍存在，其作用也会更加举足轻重。

“云”改变软件开发

企业的云应用正从SaaS向PaaS和IaaS方向发展。用户需要可以结合自身企业特点的开发、测试、在线部署等功能的软件产品。而这就对云计算时代的软件开发提出了新的要求，软件开发人员要在架构设计上具有新的思路，要让软件能够实现从私有云向公有云的无缝迁移。

云计算时代的软件是运行在云平台上，并具有在线租赁、可伸缩性、按需定制等特性的软件。云计算下的软件开发打破了软件开发商与用户的二元格局，第三方云计算中心的作用更加重要。云计算模式下的软件开发和运行环境基本上都是由云计算中心来架构的，这些资源按照开发者的要求进行配置。在开发者一端省去了硬件设施架构、运行环境调试等工作，只需一个浏览器和一些简单的工具就可以实施开发。开发完成之后的测试以及运行和维护也全部由云计算中心负责。

其次，云计算改变着软件的开发方式。随着平台的开放，开源、开放的软件开发社区越来越多。开源厂商是联系社区和商业应用的企业，类似这样的企业可以捕捉社区内最新的需求和技术动向，实现开源软件产品的商业化，同时以商业上的利润和方式推动社区的运营。要知道社区中除了“极客”，用户也在其中。与需求的近距离接触，带来最直接的效果就是使得软件开发周期大幅缩短。

第三，软件运行在数据中心里，而不是在用户的服务器和计算机上，这是云计算时代必备的特征。而且云时代的软件还需要应对用量的变化。从制作网络镜像手工增删资源，到系统和平台的自动伸缩性，这些都是云计算时代软件必须具备的特征。云时代的软件还需要能够实现个性化的定制。对于同一个软件的同一个版本，用户可以根据自己的需要做一定程度的定制，这就要求软件具有很稳定的基础结构。还有，云计算时代还会要求软件的快速开发。随着技术水平的提高，快速开发的水平越来越高，云计算的资源共享，以及标准的服务集成让快速开发变得更加有效。

最后，软件和服务之间的界限也变得更加模糊，服务模式发生了很大的改变。在云计算的驱动下，软件销售采用“打包”方式，应该是比较务实的方式。比如一个方案中既包括可以进行IaaS或PaaS的软件产品，还包括提供云计算咨询的服务产品。同时也会提供相应的培训课程。基于云计算的咨询和服务将会成为软件企业的一个利润增长点。

软件开发新需求

云计算时代的软件需要新的开发技术。开发人员需要使用云计算时代的软件开发技术去提高开发能力。云计算时代要求软件开发人员思考架构设计，甚至需要考量运维模式和商业模式。

云计算是在分布式计算、并行计算和网络计算的基础上，经过一系列的创新融合而形成的。从开发技术的角度来看，云计算平台以及云计算平台上的应用软件开发都是使用分布式并行编程技术的。分布式并行编程的关键技术有三方面：分布式并行数据处理技术，分布式文件系统，分布式数据库。

从程序的架构设计方面来看，开发人员需要在程序筹建过程中，就要思考哪些应用能够实现私有云、公有云以及混合云之间的互用。需要开发人员设计出一种能够在功能上满足当前业务需求，又能够适应用户需求发生变化或者能够在可以预见的未来适应环境变化的应用。

从商业模式方面来看，以前，软件都是依靠软件授权模式来销售，或者直接是免费的。但是在云计算时代，认真思考盈利模式对于软件开发人员来说是一个更大的挑战。一旦具有了清晰的商业模式，就会很快地实现软件的盈利。

结语

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“好时候才刚刚开始。”晶科能源创始人、董事长李仙德对《董事会》记者表示，“创新是公司能够早于同行盼来曙光的主要原因，而最赚钱的创新就是商业模式创新。”

模式创新才是关键

晶科能源的重心是硅片、光伏组件，作为一家制造公司，其没有逃脱巨大的行业调整带来的阵痛。

2011年第三季度，晶科能源出现了亏损。那一年情况还不算太糟糕，公司仍是11家纽交所中仅有的两家盈利光伏企业之一，当年营收96亿元、净利润下降69%至2.7亿元。相比之下，尚德电力、英利分别亏损8亿元、32亿元。

但市场恶化的冲击实在强大，公司2012年大亏15亿元，2013年一季度续亏1.2亿元。直至2013年第二季度，情况才发生逆转，季度盈利4900万元；这之后，公司第三季度营收19.6亿元、盈利1亿元，并持续季度盈利至今。

行业阵痛逼迫晶科能源加速转型，从传统的太阳能产品制造商加快向一站式能源解决方案提供商转变。一如拓展光伏电站项目。以2013年第三季度为例，电站项目的收入约3990万元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和净利润率分别超过60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整体毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的总计80MW的4个光伏电站项目并网发电，其开发并持有的电站规模达到213MW。李仙德预计，今年年底累计建设及持有的项目总量将超过500MW。

开拓欧洲以外的市场也是转型战略的重要一环。2012年欧洲“双反”开始时，晶科能源就定下了力拓国内市场的计划。李仙德跟公司管理层强调，不要心存侥幸。他的想法是：“侥幸帮不了我们，只能让团队思路分散。如果你把天塌下来后的后路都想好了，还有什么可怕的？”此后，晶科能源在国内跟三峡集团等大型能源集团签订了合作协议；2012年，国内组件出货量占到公司总出货量的45%。欧洲市场持续萎缩，晶科能源已将重心转移到了中国、日本、美国、南非和印度等极具潜力的太阳能市场。

此间，随着全球能源危机、环境污染、气候变迁等问题越来越受到重视，特别是中国、日本、美国等大力发展光伏，光伏行业的战略方向逐渐清晰。而系统和安装成本的下降，也使得行业成本逼近传统火力发电的成本。

“我们在建立初期，就已经把成为一站式能源解决方案提供商作为发展目标。行业环境的变化只是加快了往目标的切换。可以说是转型，也可以说我们是对既定路线的坚持。”在李仙德看来，从传统的太阳能产品制造商到一站式能源解决方案提供商，将改变光伏产业的游戏规则。

“以前，制造就是制造，独立品牌也好，外协代工也好，都是制造范畴；EPC就是EPC，电站开发就是电站开发，电站运营就是运营。但现在，我们涉足电站投资开发，不是只为了消纳库存。”他举例说，台湾的统一企业原来只是做食品，后来涉入通路，有了Seven Eleven、全家这样的超商零售店，掌握终端，所以在其零售店里，不一定只卖统一的食品。晶科一样，作为电站投资企业，“我们会用更专业的评审角度和财务分析结果来取舍项目方案和设备供应商。这是完全独立的、专业的操作模式，无论是需要的人才、技术、管理思维完全都不一样了。”

他对《董事会》记者感言，“产品创新固然重要，但未来商业模式创新才是一般企业跨向世界级企业的一大关键。商业模式的创新将比技术的创新更为重要和更有价值。很多商业典范的案例已经说明了，最赚钱的创新就是商业模式创新。” 他的目标是今后以电站为主、组件并进。不过他承认，目前晶科能源商业模式的创新还远未成熟，也远未体现其应有价值。

“好时候才刚刚开始”

曾几何时，天量资金包括大量国企涌入光伏业，中国各地到处是光伏园区，一些企业年营收突破百亿元。在李仙德看来，光伏行业过去疯狂的荣景可能不会再现，未来的平稳的增长则是可以预见的，其实这才代表行业真正进入成熟且可持续的通道，所以说好时候才刚刚开始。

自2013年三季度以来，几家一线品牌的组件厂商纷纷重返盈利并提出产能扩充，引发一些投行分析师给出了2014年产能仍过剩、供大于求的预测。其实，目前行业扩产主要方式为外协、租赁厂房和兼并收购，整体行业并没有新增产能，但行业需求重新回到增长轨道。

按照李仙德的保守预计，2014年全球装机量在40GW左右，其中中国2014年太阳能装机目标将继续提高两成，达到12GW。即使需求情况旺盛，但相信在经历了上一轮的惨烈教训后，很多企业对新一轮的扩张会比较谨慎，甚至不做考虑，所以供应端出现再次疯狂失控情况机会不大。“2014年行业会迎来供求平衡，这才是行业震荡后进入了稳定期的表现。”

对于行业未来的发展趋势，李仙德认为，未来中国太阳能发展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，将在未来三年内投资10亿元在江苏省镇江市开发总计120MW分布式光伏电站项目，预计建成后将成为国内最大的分布式光伏发电项目。“在中国，分布式仍在摸索阶段，这有很多现实的原因，比如屋顶所有权等，我们实施起来比其他国家更困难，这不光是政策力度大就可以完全解决的。如果一家一家去谈，效率低而且不经济可行，和开发区合作，把整片屋顶都规划起来，才是可操作的思路。”他说，有信心做更大的投入。

以出货量计，晶科能源目前居于中国第四。但产能第一并非李仙德的追求，他在意的是在业内盈利水平最好。

《董事会》：作为大股东、董事长，你如何定位自己在公司中的作用？

李仙德：我负责战略发展与客户管理。我经常跟别人说，很少有企业的董事长像我这么苦的，但这也或许正符合晶科的文化：责任、务实、透明、扁平。公司发展方向和客户满意是我认为最要关心、最要掌握的事情。公司方向对了，不会出大问题；客户满意并愿意跟随你，而且越跟越多，公司就会持续健康往前走。这两项，一个是GPS，一个是汽车引擎。

《董事会》：转型中会不断冒出挑战，你怎么去克服它，保持好的心态？

李仙德：就是思维的转变，对于人才要求的转变，以及需要重建商业的公平机制、互信机制。2013年第二季度以来连续盈利，这是大家看到的结果，但是其中的辛苦，无论是身体上还是心理上的，只有一起走过那段时期的晶科人才能体会和刻骨铭心，因为真的很难，很不容易。