简述战略管理的内涵汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇简述战略管理的内涵范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

为实现建设贯彻建设海洋强国的宏伟目标，贯彻国务院船舶工业十二五后三年行动规划目标要求，成为“军民高度融合、造船能力最强、适度相关多元、国际竞争力强的产融一体化创新型企业集团”，适应多元化、国际化发展趋势，船舶集团公司积极推进全面战略转型，调整集团管控模式，从运营型向战略与财务管控型转型。集团管控模式调整后，所属企业市场竞争主体地位得到加强，自主管理空间得到提升，生产经营主动性和灵活性得到提高；同时所属企业将相应承担风险控制的主体责任，对投资风险、市场风险、运营风险和廉政风险等担负起相应的管控责任。本文对船舶集团管控模式调整作出简述，努力建立与之相适应的战略管理模式。

一、战略管理概述

“战略”一词具有悠久的历史，来源于古希腊的军事用语，实质上是指对战争全局的策划和指导原则，后用于其他领域，泛指重大的、全局性或决定全局的谋划。战略管理在企业生产经营中应用广泛，历史悠久，企业战略管理领域的研究也围绕着“为什么一些企业的绩效胜过其他企业”，而且企业间的绩效差异会持续存在，战略管理的研究即努力寻求对这种持续绩效差异的理解。

现代战略管理理论来源较广，一种是资源基础理论对独特能力的研究，最早可以追溯到古典经济学，李嘉图对土地租金的分析，他关注“原始的、不可扩增的和不可毁灭的自然禀赋”。钱德勒认为支薪的经理层和管理层级有利于减弱企业受个人变故造成的经营中断，打下企业持续经营的基础。彭罗斯认为注意到资源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在着资源的优化配置，造成企业间绩效的差异。另外一种则受产业组织经济学中的结构—行为—绩效（SCP）范式影响，以波特“五力模型”为代表，解释了各种市场主体势力对企业能力的影响，如果市场中存在各式各样的进入和退出壁垒，则现实中的绩效差异能够持续存在。最后一种是新制度经济学的思考，科斯认为企业是一系列长期合同的结合体，如果长期合同交易费用低于市场的短期合同的话，企业就作为价格机制替代物出现了。

二、船舶集团战略管理实践策略

船舶集团前身是六机部，现代企业制度改革以来，先成为船舶总公司，1999年成为船舶集团，现在下属3个上市子公司，上海、广州、九江3个地区总部公司，数十个企事业单位。为了适应市场的变化，企业内部不断调整战略管理模式，从原来的计划经济管理模式到21世纪初实行四集中战略。今年，船舶集团工作会议要求“坚定不移转变发展方式，实现从外延式为主向内涵式为主的转型；加快调整业务结构，实现从一业多大向适度多元转型；坚定不移调整产品结构，实现常规向高端转型；坚定不移加快调整集团管控模式，从运营型向战略与财务管控型转型；坚定不移加快调整创新体系，实现由被动跟随向主动引领转型。”为此，船舶集团先后制定以下措施：

（一）调整总部机构设置及职责。集团对造修船、海工、动力、机电、金融、物流、贸易、工程承包与高端咨询等业务板块作出梳理与专题分工，总部机构优化调整为10个管理部门。新的机构设置适应船舶造修、海洋工程、动力装备、机电设备、信息技术、现代服务6大产业板块的战略布局，新设船舶海工部、动力机电部和新兴产业部。

（二）调整经营管控模式。规定对于企业自主承接的合同，不再向贸易公司支付佣金。明确造船企业为自主开展经营活动的市场主体，自负风险和责任，集团对有盈利的民船项目不再审批。

（三）调整投资管控模式。管控模式调整前，凡单台投资100万以上设备及200平方米以上建筑物固定资产投资都需要报集团发展计划部批准，所有对外投资项目一律需要经过集团审批，现在明确，对于一定额度以下，又在规划范围内的新业务投资，可由企业董事会按照程序自主决策。

（四）调整采购管控模式。规定产品生产所需的大宗、重要、有一定批量、占采购成本比较重大的生产性物资，以及能够形成批量的通用件纳入集团公司集中采购管理，由物流公司与企业签订供货合同。集中采购办法明确产品成本控制责任主体在企业，物流公司不再进行企业测算成本会签、目标成本中途评估、单船采购成本完工小结报告编制等成本管控工作。

（五）调整财务管控模式。集团要求企业在指定商业银行开立资金集中账户，统一资金调度和使用。保险集中管理，规定保险业务“统一招标、统一、统一机构分项出单、统一划付”四项原则，将造船企业财产一切险、船舶建造险、海工建造险、船用柴油机安装工程险等保险纳入集团集中统一管理。

三、结束语

关于企业转型发展的课题越来越受关注，特别是上海市提出的“四个率先、四个退出”，减少对资源投入型，以及重化工业的依赖，宝钢、上汽通用等劳动密集型企业主动在全国布点进行产业转移，而我国又存在劳动力由沿海向内地转移，用工成本不断提高，船舶造修企业比钢铁、汽车制造业更加依赖自然资源，并且由于江浙两省又将船舶建造企业作为支柱产业。船舶集团对外要与技术先进的日韩造船企业竞争高端产品，对内要与机制灵活、有政策支持的民营企业竞争低端产品，所有的一切都倒逼着企业努力提高管理能力，在这种内忧外患中，开展战略管理模式探讨是非常紧迫必要的。

参考文献：

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一、战略管理会计简述

战略管理会计解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。然而，目前人们对战略管理会计还没有形成统一的认识，许多人虽然对其有所了解，但却缺乏一个清晰的理解。

战略管理会计是未来管理会计发展的方向，它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。战略管理会计也是强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。同时，战略管理会计以企业价值最大化为最终目标，运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”，以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段,提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以便监视各个期间企业及竞争者的战略。它能够从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过， 从而力求高屋建瓴地确立企业在国际市场竞争中的战略优势地位。

综上所述，对战略管理会计的认识应体现三个方面的要素：一是其战略的目标与战略服务的宗旨;二是信息提供实现战略支持的路径;三是对传统管理会计的延伸。基于上述认识，战略管理会计的定义可以表述如下 ；战略管理会计是为企业实现战略管理目标所建立的新型管理会计信息系统，它通过战略的视野促进企业实现长远价值最大化，并提供与企业战略管理相关的各种财务与非财务、数量与非数量信息，帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价，以维持和发展企业持久的竞争优势。它是传统管理会计的继承和发展，是与企业管理发展到战略管理阶段相适应的现代型管理会计。其具有外向性(体现为外部竞争对手的战略分析)、综合性(体现为全方位的信息)、整体性(体现为各部门与各环节的协力)与应变性(体现为理念与方法的时代性)等特征。

二、战略管理会计优势分析

随着企业的制造环境发生巨大变化，为适应企业战略管理的需要，战略管理会计逐渐形成，并且在实践中体现了传统管理会计无法比拟的优势:

1.更注重企业外部环境。战备管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却本能提供这种信息。SMA跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。SMA特别强调各类相对指标或比较指标的计算和方式，以使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。

2.更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素风险，容易导致企业的短期行为。SMA 超越单一的期间界限着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现“企业价值最大化”的目标。

3．提供更多的与战略有关的非财务信息。在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视了市场，管理战略等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率，与战略成本有关的数据，企业经营业务，产业结构对企业的影响等。

4.是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的风险管理，而战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动，也重视其他价值链活动;既重视现有范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，SMA从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

三、战略管理会计的主要内容

从战略管理会计的发展过程和特点来看，战略管理会计体系的内容是围绕着战略管理展开的。一般而言,战略管理会计体系的内容包括以下五个方面。

1.企业环境分析。环境对企业发生双重的影响，一方面，为企业的发展提供机遇;另一方面，又制约着企业的经营活动,甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速反应,以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度，从某种意义上讲决定着企业的发展前景。

2.价值链分析。企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链。

3.成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式，价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等,这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。

4.竞争对手分析。当今企业之间的竞争已成为全球性经济发展的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手,分析竞争对手。

5.业绩的综合评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、技术革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。

四、战略管理会计的发展

战略管理会计的优势是适应经济发展需要的，它将成为21 世纪管理会计的发展模式。由于信息时代的到来，加上我国已经加入世界贸易组织，企业之间的竞争将更加激烈，许多企业将更加重视战略管理。企业实践表明，现代企业必须要有长远规划和战略目标才能获得长远发展。而战略管理会计正是为了适应新的发展要求而产生的。对战略管理会计的内容,虽然各界说法不一，但目前比较一致的看法是：战略管理会计包括战略成本管理、长期经营投资、环境管理、作业管理、人力资源和智力资本管理和风险管理等内容,同时还包括企业战略目标的制定和战略性绩效评价等内容。

适应世界经济的国际化趋势和日益激烈的国际竞争环境，战略管理会计将进一步扩展其时空观，出现管理会计国际化和战略化趋势，战略管理会计将会与国际会计相结合，达到战略管理会计的最终目标，共同推进中国管理会计的国际化和战略化进程，同时利用其灵活应变性，更好地适应世界经济的金融化发展。在21 世纪以金融市场为导向的市场经济环境下，资本成本管理会计信息将具有重大的现实意义。

作为知识化的载体，在管理会计中的体现就是人力资源管理会计，尤其是人力资源价值管理会计的发展。在知识经济时代，人力资本是最重要的资本要素，而人力资源是人力资本的载体，人力资源管理会计把人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，这也构成了战略管理会计的一项重要内容。

参考文献:

[1]谢琨刘思峰:战略管理会计方法研究[J].商业研究，2005

[2]徐焕章:浅谈新时期战略管理会计[J].会计论坛, 2004

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所谓绩效管理就是在传统的绩效评估理论基础上，通过对其管理功能的不断拓展，立足于现代企业组织特点和管理需要，形成一套以定量评估理论为核心的绩效管理科学体系。现代绩效管理理论兴起于上世纪五、六十年代，其形成和发展大致经历了以下三个重要阶段：①以彼得・德鲁克为代表的目标管理理论（MBO）阶段，认为企业的目的和任务必须转化为目标，然后总目标逐层分解为各部门、人员的具体目标，这一理论使得组织的管理水平较过去有极大提高，但仍存在不足，如目标的分解与战略缺乏逻辑关系，仅注重短期目标的实现等。②70年代中后期产生并广泛运用的关键业绩指标法（KPI）阶段，企业注重关注对业绩产生关键影响力的指标，这一方法被认为是第二代目标管理理论。③90年代至今以平衡计分卡（BSC）为基础的战略管理阶段。平衡计分卡被认为是目前最先进、最科学、最复杂的战略绩效管理工具。

一、平衡记分卡理论简述

平衡计分卡最早是由哈佛大学教授Robert？Kaplan和复兴全球战略集团执行总裁David Norton于1990年开始的一项关于公司绩效考评模式的联合研究中正式提出的。他们提出了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营和学习发展，认为平衡计分卡能够传递公司战略，企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核指标。总之，平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更重要的是公司战略管理的工具。

平衡记分卡的主要内容有以下几点：①平衡记分卡的评估指标全部来源于企业战略，建立平衡计分卡的首要步骤是确定企业愿景、使命和战略，企业的战略目标应致力于追求未来的的核心竞争力，而不是满足于眼前的利润最大化。②财务维度反映在股东眼中我们表现如何，在已确定的战略业务单元上，通过使用成本、利润、价值的业绩评价方法来反映。③顾客维度反映顾客如何看待我们，从顾客角度考核业绩，是非财务业绩评价指标的一个重要方面，主要包括顾客满意度、市场份额等指标。④内部业务流程维度反映驱动财务和顾客层面绩效情况的关键业务流程，企业确定实现战略的关键内部流程的方法实质上通过基于作业成本法的企业价值链管理。⑤学习与成长维度衡量我们能否持续提升并创造价值，强调对未来投资的重要性，如果企业期望实现长远的财务目标，必须要投资于基础建设，如人力资源系统、信息系统、内部控制与激励系统等。

二、以平衡积分卡为核心的绩效管理指标设计

运用平衡计分卡的思想，本文拟从四个维度设计一系列关键性业绩指标，着力拟构建一套企业绩效评价的一般性指标体系，旨在促进企业实现长期战略，增强未来核心竞争力，具体情况如下：

（1）财务维度，通过采用单位成本、单位费用、收入增长、利润实现、企业价值增加等指标全面衡量企业财务业绩，综合反映企业成本控制，市场成长，利润实现以及扣除资本成本后的价值增加情况。

（2）顾客维度，企业存在的主要价值是向客户提供一流的产品和优质服务。市场份额和客户满意度指标可以反映企业提供的产品和服务的市场竞争力以及对客户需求的满足程度，同时客户盈利率也反映了客户给企业带来的收益，从而帮助企业确定提供服务的范围以及服务的策略。

（3）内部业务流程维度，内部业务流程应当结合作业成本法，分析价值链中各作业的有效性和增值性，从而降低不合理消耗，消除非增值作业，优化作业流程，以改进内部流程，更好地为客户创造价值，最终实现企业的战略目标。

（4）学习和成长维度，反映企业为实现可持续发展所进行的基础投入，只有提供充分必要的基础投入，才能将客户、内部流程和财务指标整合起来，使公司具备前进的动力，最终实现企业长期战略目标。

三、平衡记分卡实施的难点

平衡计分卡不能被简单看作是四个维度的指标考核，它是融合了战略管理、非财务指标评价、业绩驱动指标评价、动态评价、关键指标业绩评价、作业成本法、价值链管理、经济增加值评价等目前最新理论研究成果的综合绩效管理体系。正是由于平衡记分卡的先进性和复杂性，在现实推广中，有不少取得显著成效的案例，也不乏众多失败的例子。总结归纳原因发现，实施平衡记分卡应当着重关注以下难点：

（1）平衡计分卡是战略绩效管理工具，战略制定和实施来自于高层管理者的决策，如果领导层仅仅把平衡计分卡看作是普通的绩效考核工具，只是注重对过去业绩进行测评，看不到平衡计分卡推动战略实现的重要作用，那么平衡计分卡就失去意义。

（2）平衡计分卡的四个维度存在逻辑严密的因果链，展示了企业业绩和业绩动因之间的关系。四个维度也体现了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、结果指标与动因指标、领先指标与滞后指标、内部指标与外部指标等多种平衡。

（3）内部业务流程维度要深入分析各作业成本支出情况和价值增加情况，从而减少各作业不必要的资源耗费，降低成本，同时认真识别增值作业和非增值作业，消除不具备竞争优势的作业，从而实现内部价值链重构，改进业务流程，增强企业核心竞争力。

（4）学习与成长维度考核指标旨在避免企业为了追求短期目标而做出短视行为，促使企业加强员工培训，增加研发投入，促进企业创新和成长，解决的是企业发展能力的根本性问题。

总之，平衡计分卡提供了一种全新的战略管理工具并已逐渐被广泛认同，它将战略转化为执行语言，用多维度指标来引导战略实施，评价战略实施的效果并反馈，从而促进战略目标的修订和战略实施的调整，促进企业成长和可持续发展。

参考文献：

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一、引言

随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业的生存环境发生了激烈的变化，知识在企业竞争优势方面的作用越加突出，而人作为知识的载体，逐渐受到了企业和社会的重视，人力资源已成为21世纪企业发展的核心资源，成为企业发展最重要的战略性资源，人力资源已经从传统的职能部门上升到企业战略层面。

二、战略人力资源管理的研究现状

1.战略人力资源管理的内涵。20世纪80年代，随着战略管理的兴起，战略人力资源管理（SHRM）开始出现，Devanna第一次提出战略人力资源管理概念，1984年Beer等人的专著—《管理人力资本》一书的出版，标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃，对SHRM的发展具有里程碑式的意义。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度；Wright和McMallan（1992）认为战略人力资源是为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为；Chadwick和Cappelli（1999）把战略人力资源管理中的战略定义为人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系。这些定义中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力资源的重要性、系统性、战略性和目标性四个基本特征。

（3）SHRM的绩效研究。Roger和Wright（1998）用“绩效信息市场”来评估组织绩效，获取了多维的组织绩效评估结果，然后又用多维权重绩效测量体系评估组织绩效与SHRM之间的关系；MacDuffie（1995）提出满足员工能力、工作动机和参与机会三个条件的人力资源管理实践对提高组织绩效具有贡献作用；Sheppeck和Militello（2000）开发了SHRM与组织绩效的概念模型，认为企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素这四个基础变量相互作用的系统行为导致组织绩效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力资源价值链模型，Becker和Huselid（1998）对其进行了完善；程德俊和赵曙明（2006）认为人力资源实践对企业绩效的作用受到内、外部环境的影响。此外，学者还就单项的人力资源管理活动对组织绩效的影响进行了实证研究，Terpstra和Rozell（1993）证实五种招聘活动与企业整体绩效存在显著正向关系，还有学者证实员工训练与公司绩效存在显著正向关系，Abowd（1990）发现绩效薪酬对经济效率和市场绩效的显著正向作用。（4）评述。结合国内、外战略人力资源管理的研究现状，不难看出，国外的战略人力资源管理已经较为成熟，以普遍观、权变观、配置观为代表，并逐渐运用于实践。而国内由于受传统人事观念的影响，对人力资源管理实践较晚。近年来，相关社会现象的出现，逐渐引起了企业管理者对人力资源的反思与重视，企业逐渐把人力资源上升到企业战略的高度。

战略人力资源管理的定义观点众多，有的定位在关系上，强调战略与企业绩效的关系；有的从人力资源管理活动与企业战略匹配性上定义战略人力资源管理。此外众多的理论模型是源于研究视角的不同，如资源、静态和动态视角等，但是所有的SHRM研究的理论模型都是围绕两个问题展开的，一是企业如何通过人力资源获取持续竞争优势，二是人力资源和竞争优势之间的作用机制。

从目前SHRM与组织绩效的研究文献来看，主要有三个方面：一是组织绩效的影响因素，二是组织绩效与人力资源实践的关系，三是是否存在与组织最优绩效相匹配的人力资源管理实践。学者们根据不同的理论提出了不同的分析框架，以探讨人力资源管理与组织绩效之间的“黑箱”，这些模型的主要差异在于中间机制路径的不同，或者说用来解释两者之间关系的中介变量或调节变量的不同。即便已经有很多研究已经证实了人力资源管理对企业绩效存在影响，但是具体的影响机制和在不同环境的变化至今还没有完全被发现和证实。

三、不足与展望

基于以上分析，关于战略人力资源管理的研究，理论和实践上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定义没有统一。SHRM经过近30多年的发展，内容和理论日渐丰富，研究视角各异，但是至今为止对战略人力资源的定义还没有达成共识。（2）SHRM与组织绩效的“黑箱”没有探明。虽然学者们依据不同的理论提出了各自的分析框架和理论模型，有的学者甚至还通过案例证实了员工特征和行为、组织承诺、员工流失率等在人力资源管理和组织绩效之间的中介作用，但是这只是人力资源管理的一部分，没有完全揭示战略人力资源管理与组织绩效之间具体的作用机制。（3）研究对象停留在企业，没有对行业或地区的战略人力资源管理进行研究。从目前的文献中可以看出，战略人力资源管理把研究对象定位在企业中，关注战略人力资源管理对企业绩效的影响。实际中，可不可以把地区作为一个大的“企业”，来研究地区的战略人力资源管理与“地区绩效”的关系，从而提出区域战略人力资源管理的一些理论并应用于实践，值得我们更加深入地探讨。

战略人力资源管理经过多年的发展，研究理论逐渐丰富，研究区域具体化和多样化，很多学者试图从不同的视角研究战略人力资源管理与企业战略、企业绩效等的关系，然而还有很多方面值得我们深入探讨。情境因素的变动会对组织人力资源管理系统的作用如何，是削弱还是强化；战略人力资源管理与组织绩效的作用机制如何，学者们应尝试整合不同的理论观点，全面系统地提出分析框架并进行实证检验；战略人力资源管理系统和各项活动对组织绩效有何影响，基于组织背景特征研究员工个体人力资本对组织绩效的作用；把研究对象延伸到区域层面，探讨区域的战略人力资源管理对区域经济发展的关系等等，这些新问题都需要后来学者继续努力探讨。

参 考 文 献

[1]WRIGHT P M，MCMAHAN GC.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of Management，1992，18：295～320

[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29

[3]DELERY J E，DOTY D H.Modes of theorizing in strategic human resource management：tests of universalistic，contingency，and configurational predictions[J].Academy of Management Journal，1996，39：802～835

[4]谢奇志，贾怀京.简述战略人力资源管理[J].科学学研究.2000，12（4）

[5]颜士梅.国外战略性人力资源管理研究综述[J].外国经济与管理.2003（3）

[6]程德俊.不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较[J].管理科学.2004，12（6）

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中图分类号：F文献标识码： A 文章编号：

1、新形势下人力资源管理实践内涵的意义

随着我国经济的不断发展，社会进程的日益加快，我国的经济市场化进程愈发沉稳，其发展速度也愈来愈快，我国各行各业的发展也迈入了一个崭新的时期。这一时期给予了市场极大的冲击力，既开拓了企业的发展空间，却也让企业的发展面临着更为严峻的挑战。且在市场经济体制的带动下，我国的市场竞争愈发激烈，一个企业要想能够立足于市场，要想能够在如此激烈的市场竞争中把握住机遇，要想能够有足够的资本去应对各方面的压力，就必须提升企业自身的整体实力，进而保有一定的市场竞争力作为发展的基础。二十一世纪的竞争是人才的竞争，一个企业要想保有一定的市场竞争力，就必须充分地发挥人力资源的作用，让人力资源更好地为企业创造相应的经济效益，让人力资源不致流失，从根本上使得企业达到平稳较快发展的目标。而企业要想充分地发展人力资源的作用，就必须通过人力资源管理工作来完成。人力资源管理工作是贯通着企业整个运作系统的一项关键性工作，是从根本上提升企业人力资源能力水平的一项重要工作，是对企业整个发展流程都有着巨大影响的强力举措，是衔接着员工与企业、员工与员工之间的一道桥梁，只有做好了人力资源管理工作，把人力资源管理工作提上企业的日程，才能够让企业更加满足市场的需求，才能够从根本上提升企业的发展进度，让企业的各项工作的运作更为流畅有效，让企业的市场竞争力获得更大幅度的提高。而就目前的新形势来讲，企业要想做好人力资源管理工作，首要任务就是从实际出发，对企业自身进行评定，对人力资源管理工作的实践内涵进行分析，制定合理有效的规划，作进一步的贯彻落实。而其中，对人力资源管理工作的实践内涵的分析，是极为重要的，这关乎企业人力资源管理工作的方针指向，是人力资源管理工作能否有效切实的根本重点。

2、新形势下人力资源管理的内涵

战略人力资源管理是在20世纪80年代开始出现的，研究者认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。而人力资源管理在20世纪90年代逐步地向战略人力资源管理过渡，并且有不少的研究者对定义了战略人力资源管理。如McMahan和Wright就认为，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”就是战略人力资源。在Dory和Delery认为，战略人力资源管理实践包括了如下内容：正规培训体系、内部职业机会、业绩测评、就业安全、利润分享，工作设计和员工意见投诉机制。在实际应用中，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”这一定义使用得最多，它突出了人力资源的系统性，重要性、目标性以及战略性。这些定义都认为，人力资源是难以模仿的稀有的资源，并且在企业的发展中能提供有用的价值。所以企业在发展的过程中，应该把人力资源提升到战略管理的层面上来，充分利用人力资源，从而在竞争中取得明显优势。

3、新形势下人力资源管理研究的战略人力资源管理与组织绩效模型

通过研究者对人力资源管理定义的内涵，探究人力资源管理研究，其基本理论则是将战略与人力资源结合在一起，重新证实了人力资源在企业竞争中保持优势的重要作用。人力资源具有其独特的特征，它具有价值性、稀缺性、难以模仿性以及不可替代性。正是由于这些特性，使得人力资源在企业竞争中保持优势的作用变得十分重要。而近年来，有研究者又超越了组织绩效与人力资源之间的关系，研究了人力资源对组织绩效的影响，分析了人力资源管理实践。发现特定的智力资本的维度和特定的人力资源管理实践之间有相当强的关系，并且智力资本、人力资源管理以及企业绩效之间也有很强的关系，在组织绩效和人力资源之间的关系，智力资本确实有影响。在这个研究模型中，采用中间变量的方法，拓展了人力资源管理研究的方法和思路，为探析其内部关系认清了道路，起了非常重要的作用。

4、新形势下人力资源管理

研究的人力资源战略与人力资源管理子系统关系模型。这个研究模型把组织战略和人力资源管理行为结合在一起，通过业务和文化的实质以及产业中成功的关键因素和经济状况的分析，提出了企业的战略应该与人力资源管理的政策、理念、实践、项目相一致，然后才能实现战略人力资源管理。这个研究模型揭示了各个活动与人力资源之间的复杂关系，以及不同业务领域之间的人力资源管理实践，是战略人力资源的纵向整合。

5、新形势下人力资源管理研究的战略和人力资源管理实践适应度模型

在小确定性、复杂的动态环境中，确定人力资源管理实践、组织战略以及政策之间的“适应度”程度。这个模型认为人力资源管理实践具有战略灵活性和战略一致性的特点，其中，“回应动态竞争环境的各种需求的能力”是灵活性；“某部分的要求、目标、需要，结构、任务与另外一部分相一致的程度”是一致性，这两个特点在提高企业绩效方面都是相当重要的。灵活性是企业的一种特征，它并不是企业的一种状态，是企业的一种能力，是企业的二个内部变量。而一致性表明了企业在每一个特定时间上的状态，并且在任何时间点上都是以一种状态而存在，揭示的是企业内部和外部两者之间的相互关系。在企业实际发展中，这个模型说明的是面对不同的实际情况，企业应该采取相应的战略和相应的人力资源管理实践，从而达到战略和人力资源管理实践相适应的目的。在近年来，又有研究者提出了战略人力资源管理的基本内容模型，其内容主要有：人力资源管理实践系统、人力资本积累、组织成员关系和行为。这个内容模型为企业指明了实施战略人力资源管理的方向，让企业在实际发展中可以进行适当调整，促进企业快速发展。总之，在新形势下，人力资源管理研究取得很大的进展，为企业的发展提供了宝贵的资料。

6、结束语

综上所述，相比以往的竞争，人力资源在企业竞争之间已经逐渐替代了原来的原材料、土地、机器、房屋等，成为企业之间竞争最为重要的战略性资源。企业应该通过战略导向下人力资源管理的内涵分析，探讨人力资源管理的研究，放眼长远计划，进一步提升人力资源管理的研究实践，为企业的发展作出贡献。

参考文献：

[1]周杰战.略人力资源管理研究综述[J].科技管理研究，2008（2）

[2]侯先荣，纪秀艳.战略人力资源的!最新研究及其应用[J].科技进步与对策，2006（10）

[3]谢奇志，贾怀京，汪群.简述战略人力资源管理[J].科学学研究，2006（4）

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一、引言

在经济全球化竞争激烈的国际、国内市场中，任何企业都处于动荡多变的环境之中，这种外界环境的变化，如政局的更替、汇率的波动、利率的浮动、新技术的出现、人口的结构变化等都有可能导致一个企业遭受损失乃至破产，但也有可能给企业提供赢利和发展的机会。企业内部由人力、物力、财力及技术组成的系统也是处于动态变化之中，这种变化同样存在，使企业有遭受损失的可能性，或给企业提供获利的可能，或两者兼而有之。如企业员工成长为企业中的关键技术人员或管理人员，当这个关键技术人员或管理人员全心全意地为企业工作时就能为企业创造更多的财富，万一这个关键人物由于某种原因利用其特殊才能给企业制造麻烦或意外死亡等都可能给企业带来巨大的损失，同时，企业所使用机电设备的故障、各种自然及人为灾害都有可能发生从而给企业造成损失。因此，企业自诞生之日起就伴随着蒙受各种损失的可能性，这种可能性就是所谓的风险。

过去人们一直没有停止过风险管理的实践与研究，不同地区的人们对风险及风险管理的认识深度及广度也不相同。水泥生产企业作为重要的原材料生产企业处在这种动态变化的市场环境之中，如何做好风险管理是我们必须要考虑到的问题。

二、风险管理的内涵及其意义

所谓风险管理，是指企业面对风险时，采取科学有效的方法，以便用最小的成本获得最大安全保障利益的管理活动。美国国家虚假财务报告委员会赞助机构研究小组对企业风险管理的定义是：企业风险管理是由企业的董事会、管理层和其他人员实施的从战略层面开始并贯穿整个企业的一个过程。这个过程的设计是为了及时识别可能影响企业的潜在事件并按企业接受风险的态度管理风险，为实现企业目标提供合理的保证。由于各种不确定因素的影响，企业的经营活动难免存在各种各样的风险。企业必须而且及时采取必要的措施对风险进行控制，才能避免或降低风险给企业带来的损失，从而确保企业经营目标的实现。因此，有效地对各种风险进行管理对企业来说具有非常重要的意义。

1、有利于企业做出正确的决策

在世界经济全球化发展的今天，企业所面临的经营环境越来越复杂，不确定的因素越来越多，决策更加复杂和困难。企业只有建立起有效的风险管理机制，实施有效的风险管理，充分分析各种风险，才能在变幻莫测的经济环境中做出正确的决策。

2、有利于保护企业资产的安全和完整

企业为了保证有足够的资源进行经营生产，实现预期的利润，必须采取各种有效的风险控制措施，实施风险管理，才能保证企业各项资产的安全和完整，否则企业的资产将会遭到巨大的损失。

3、有利于实现企业的经营活动目标

企业经营活动的目标是追求股东价值最大化、利润最大化。但在实现这一目标的过程中，难免会遇到各种各样的不利因素的影响，从而影响到企业经营活动目标的实现。因此，企业必须进行风险管理，化解各种不利因素的影响，以保证企业经营目标的实现。

三、我国水泥生产企业风险管理中的问题

我国水泥生产企业现在的风险管理活动有以下特点：一是没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动，每个人或部门往往只针对自己工作中的风险独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有风险及风险管理概念及意识；二是企业中的风险管理基本上是一种被动式的管理，只有出现影响企业生存和发展的重大问题时才查找原因，制定对策，而且大多流于形式，不能解决实际问题；三是缺乏系统、科学的风险管理理论方法指导。

对于我国水泥生产企业风险管理中的具体问题，我们可以从以下几个方面进行分析。

1、从企业管理的内部环境来看

作为企业风险管理基础的内部环境到目前是不尽完善的，现代企业制度名义上是建立起来了，但能否有效运作则另当别论。公司治理是内部环境的关键要素，它会显著地影响其它内部环境要素，狭义的公司治理就是指企业内部股东、董事会、经理层之间责权利的分配与制衡。这种关系是以代表资本关系的股权结构为基础的，而我国的水泥生产企业尤其是上市公司一般都是由原来的国有企业改制而来，往往因缺乏真正有效的所有者，所以是典型的一股独大，这样就导致了所有权缺位的股权结构，所有权与控制权的高度分离，直接导致各公司由所有权分离出来的经济权力的集中，从而引发内部人控制现象的产生。对于许多身兼董事与总裁的核心管理者来说，尽管不持有股份也不是法律上的所有者，他们却事实上掌握着真正的企业控制权。在企业里面，企业所有者的地位被降到仅仅是提供资本，而作为法定代表人的企业总经理或董事长则可以行使他们的权力，可以说他们的行为在实际上是不受多少限制的，他们就开始不顾风险地挥霍企业的各类资源。

2、风险管理的关键

风险管理本质上反映的是一系列的决策、制定与实施的过程，因此科学的决策程序是风险管理的核心。科学的决策程序大多产生于合理的内部控制架构，要有健全的决策机构，各内部机构间各经办人员之间必须进行科学分工与牵制，要有相应的严格责任追究制度和法规。但在我国的水泥生产企业中，企业组织机构的设置上虽然有了审计部门、战略管理部门、薪酬管理部门等管理控制机构，但大多流于形式，在企业的风险管理方面并没有起到真正有效的作用，且高层管理人员交叉任职、职务兼容的情况随处可见，而重大决策集体审议联签等责任制度的建立却屈指可数，这样带来的后果是造成决策过程相关主体之间权利不清、责任不明，制衡力度薄弱。事实上，仔细探究企业常见的资金调拨，资产处置，对外投资等方面曾经出现过的风险隐患，最终总会发现重要原因就是缺少上述三项的控制架构。

3、风险评估与监控措施不及时

决策过后，风险管理并未就此结束，还需要不断进行风险评估与监控、执行一系列连续的与风险反应相匹配的相关政策和程序，并对风险反应方案的运行和执行质量进行持续的监控和个别的评估；从而保证各个反应方案得以正确地执行。

四、水泥生产企业风险管理的对策

由上述分析可以看出，我国水泥生产企业风险管理的现状确实不容乐观。本文认为，加强风险管理可以考虑从以下几个方面入手。

1、建立具有水泥行业特色的合理的组织结构以便对企业风险管理的职能部门进行有效整合

合理的组织结构是企业内部环境的核心要素，如果它都存在极大的缺陷，那么，其它因素即使构建得再完美，也难以保证内部环境的作用得以有效实现。从风险管理的角度来看，组织结构可以认为是公司治理结构在企业里面从制度方面转化到管理方面的具体落实。它既包括从董事会到高级管理人员再到普通员工等的层级安排，还包括授权界定、权限划分以及相关的报告体系等制度安排。这一组织结构应能够及时地任命风险责任人，连贯并有效地实施沟通计划，并且在风险管理领域恰当地配置资源，通过这种方式实现风险管理在企业内部的各个层次和部门中的整合应用，从而确保风险管理成为渗透于企业各项活动(如生产经营活动，战略管理活动，其它的职能管理等)中的一系列行动。此外，组织结构的建立还应能分清风险管理与风险监控的特定作用与责任。具体来说，合理的风险管理组织结构系统，应分为几个层次，各层次及其人员具有不同的地位和职责。

（1）董事会。设有关风险管理的专门委员会，它总揽全局，对企业的风险管理负有监督职责，执行批准对策、评估效率的风险管理任务。风险管理委员会可以同董事会的其他委员会（战略、薪酬、审计等）职能交互进行，保证风险管理的权威性，同时必须充分发挥独立董事的第三方作用。

（2）总经理。企业的总经理应对企业的风险管理最终负责，并且应全面执行风险管理任务，主要包括评估风险优先次序、协调及解决冲突、协调业务与风险、战略与政策的管理任务。

（3）风险管理职能部门。本部门设风险主管，它对风险管理的执行进行具体安排，协调各部门、各机构的决策，指派风险责任人并设定相应的业绩评价方式，配置资源与资本、管理风险与收益等，并保持与风险管理委员会进行适时地沟通。

（4）风险管理的内部监督部门。它的主要职能体现为对风险管理职能部门的日常风险管理活动进行监控的职能，并且应保持与风险管理委员会的沟通。

2、推行一套行之有效的风险管理方法体系

所谓行之有效的风险管理方法体系，主要包括对风险的描述，各种类型风险因素的识别，各个风险因素对企业的生产经营所造成的影响大小，以及对风险的分析、评价、反馈报告等所采用的各类科学的方法。通用的风险管理的方法体系是有效完成风险管理的前提，能够保证企业在一个完整的风险管理过程中对风险进行口径统一并且精确的考察与监控，其作用主要表现在以下几个方面。

（1）对企业常见的基本风险种类进行界定。界定的立足点由战略管理层次再进一步到不同的职能管理部门以及业务流程，界定的重点是风险的来源、重要性及带来的影响。接下来，结合企业所处的内部和外部环境对风险加以更为直观的描述，进行风险因素分析、采用相应的方法（层次分析法、蒙特卡洛模拟法、敏感性分析法、模糊综合评价法等）评价风险的大小并且结合企业的风险偏好。这样可以对企业的风险管理进行定性的说明与定量的评价，从而为企业进行有效的风险管理提供依据。

（2）拟定企业风险管理的目标。将企业风险管理的目标进行具体的细分，列成图表的形式，其中包括对人、财、物、供、产、销等的职能管理的风险管理目标，还包括战略层面的风险管理目标，这样可以指导企业对需要改进的各类风险及时采取适当措施。当然，在选择管理措施时也应依据目标对风险进行评估。

（3）风险绩效管理。当风险管理到达一个阶段性的时刻，企业可以通过风险反馈报告来了解风险管理的结果，从而为相应的绩效管理提供基础数据。风险反馈报告中应包含风险管理责任人的目标、初始状态、工作过程以及工作成果等。

（4）在不断发展的动态过程中推进风险的管理。在现实的经济活动中，由于风险所依据存在的内外部条件在不断发展变化，风险本身也要发生变化。因此，企业应保持动态的思维方式，以便持续地学习和更新风险管理能力。风险的动态管理可以从两个层面来理解：一是对风险的识别与衡量应持续地进行；二是对于每一个既定的风险，其管理过程一直随时间向既定目标不断迈进。这两个层面是前后承接的。毫无疑问，风险管理方法体系会给企业带来多方面的益处，既包括将企业的业务活动与风险管理的有机结合，也包括沟通效率的改善以及组织结构前瞻性、应变性的增强。

3、吸引人才

风险管理的具体工作是靠人来完成的，所以在人、财、物的配置方面要有一个合理的规划，在人员的配置方面一定要选择那些既懂水泥生产技术，又懂管理的人员来完成这个工作，因为风险管理涉及到很多技术和经济方面的内容，一般的管理人员和技术人员是完不成这个工作的。我国水泥生产企业的现状还是以生产经营为主，由于受到自身条件的限制，很难吸引到相关的专业人员，这就要求企业的高级管理人员一定要有战略的眼光，把吸引人才作为关系到企业生死存亡的大事来抓，因为企业要发展，不能永远依赖现有的资源和环境，要真正把企业做成世界级的优秀企业是需要人才的。在资金的配置方面要优先考虑风险管理部门所需的资金，满足他们的需要，而目前我国水泥生产企业普遍存在资金紧张的情况，受传统的只抓生产经营思想的影响，风险管理部门所需资金多数还有问题，更不用说开展具体的工作了。

因此，水泥生产企业要发展，要做出属于我们国家的世界级的水泥生产企业，达到能够引领世界水泥生产的技术创新和高水平的管理，都需要我们重视水泥生产企业的风险管理工作。

（注：本文系兰州石化职业技术学院教研基金资助项目，项目编号SK-08。）

【参考文献】

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中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）02-266-02

宝洁公司是一家美国的企业。始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。作为全球日化行业的翘楚，宝洁绝对是伴随着现代消费经济的发展而成长的奇迹。本文将详尽分析宝洁公司的品牌管理的演变过程。

一、宝洁公司近年所获得的荣誉简述

在2003―2004年度，公司全年销售额为514亿美元，在2008年度的销售收入高达835亿美元，净利润为120亿美元，比2003―2004年度增加了521亿美元的销售额。其中跻身年销售额10亿美元的品牌仅20个。宝洁公司被誉为全球经营最佳的企业之一，在《财富》杂志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第86位，在《巴伦周刊》评选的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商业周刊》评选的“世界最具创新精神公司”中排行第八。宝洁在同行业中以绝对优势位居行业首位，是大学生心目中的“最佳雇主”；它还被尊称为“品牌教父”，是品牌管理制度的开山鼻祖，其品牌管理能力无人能敌。

二、宝洁公司品牌经营的特点简析

宝洁公司品牌经营的特点：一是种类多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。

三、宝洁品牌管理实质分析

人们谈到品牌时往往指的是品牌所代表的那个商品，比如，说到汰渍就是洗衣粉，说到沙宣就是洗发水。成功的品牌让消费者在购物清单上写下品牌名称而不是产品名称。品牌资产，就是指品牌给产品带来的超越其功能的附加价值或附加利益。消费者往往在进入商店前，就在自己的购物清单上写下“汰渍”，而不是洗衣粉。但如果告诉消费者各种洗衣粉都是什么牌子的，他们最终无法区分产品之间的区别，购物的消费习惯也可能与之前大不相同，这就是品牌的魅力所在。同时，品牌的价值还在于能让消费者为之付出比其他同类产品更高的价格。

品牌实质上反映的是品牌与顾客之间的某种关系，或者说是一种承诺。如果离开了好的产品，品牌必然不会在市场上长久立足。但是，有了好的产品，却不一定有好的品牌。品牌的奥妙是宝洁公司第一个发现的。当宝洁这个品牌之父来打中国市场时，它在全球已拥有300多个品牌。宝洁的到来，客观上也给中国带来了成熟的品牌经营理念。宝洁每两年会对旗下的品牌进行资产评估。

四、宝洁公司品牌管理的演变分析

在1931年，一位年轻的广告经理提出实行品牌管理的提案以来，品牌就成为宝洁公司的基石。下面通过宝洁公司品牌管理的演变来看看宝洁公司品牌经营的成功之处。宝洁的品牌管理的演变经历了以下几个阶段。

1.宝洁公司品牌管理的摸索期。在宝洁成立的最初几十年里，全美市场还远未形成，从学术界到工商界里都没有品牌和营销的意识。而宝洁始于1878年迈出了推广产品、建立品牌的第一步。哈利和他的团队在摸索中前进，他们采用的宣传手段包括拜访批发商、强化与杂货店的联系、尝试从公司获取更多的广告预算等等。这些手段新颖，并不是之前一贯的宣传手段。19世纪80~90年代，哈利带领他的团队推广的象牙香皂广告有以下的突出特点：第一，做平面广告及刊登杂志广告。1879年，宝洁就在芝加哥的《上流社会目录》上刊登了一则广告；1882年，宝洁在宗教性周刊《独立号》上刊登了半栏广告；1883年，宝洁在当时最畅销的月刊《世纪杂志》上刊登广告。第二，广告内容从原始的功能性描述慢慢加入现代广告的因素。一开始，象牙香皂的广告很直接、很正式，只是描述产品的品质和用途，在哈利的带领下，象牙香皂不断推出新广告、新图片和新文案，而且几乎每月都更新：请权威人士鉴定，请社团或协会推荐象牙香皂，请名人在泡泡宴会上吹泡泡。哈利和他团队的推广宣传广告，造就了现代广告语。后来，哈利率领的团队被称为“品牌经理”。

2.宝洁公司品牌管理的形成期。1931年，时任广告经理的麦克洛伊建议公司实行品牌管理制度并获得高层的认可，这是品牌管理制度的先河。宝洁公司在推广Crisco的时候，宝洁将它在这近30年中积累的经验和知识系统化地应用起来。在1931年5月的备忘录上，品牌管理的制度在宝洁确定下来。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理为宝洁立下赫赫战功，这与宝洁对品牌管理的坚持是分不开的。在这段期间内，宝洁对品牌的重视，给了宝洁品牌管理形成的机会。后来的发展使宝洁意识到，品牌是公司的基石，品牌资产是公司的宝贵遗产。

3.宝洁公司品牌管理的改革期。品牌管理在宝洁并非进行得非常顺利。宝洁的品牌管理是以单个品牌为基点的，这使得产品大类中品牌的数目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮现出水面。在20世纪80年代，宝洁针对每个顾客成立产品类别小组，辅以其他手段，新设立了26名产品大类管理者，品牌经理必须面向消费者制定产品和销售计划。通过对产品类别的细分，让宝洁对其已有的品牌管理进行了较为详细的改革，使其品牌管理制度更加符合现阶段的要求。从某种意义上说，这次改革让宝洁更加深刻地认识到品牌管理的意义，为以后的宝洁进行多品牌战略管理奠定了基础。

4.宝洁公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福礼正带领宝洁进入一个新的历史时期。雷福礼在品牌管理经营上，主要的思路可以概括为“品牌加减法”，即减少自主品牌的开发，加大品牌收购和引入海外品牌的力度；减少在清洁剂等传统市场的资源，加强对保健品、个人护理和美容产品等高增长领域的投入。在改变品牌开发策略的同时，宝洁调整了自己的业务领域。宝洁运用资本运作的手段对市场重新洗牌。在雷福礼出任CEO的第一届全球年会上，宣布了一个大市场、大品牌的战略。在2008年，宝洁年销售额在10亿美元以上的品牌由2000年的13个增加到24个，年销售额在5亿~10亿美元之间的品牌为20个。

笔者认为，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随着时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上，而是建立在产品外的消费者价值上。宝洁在不断创新产品、创造属于自己的品牌价值来满足消费者的不同需求。宝洁用十足的勇气面对挑战，用百倍的努力取得收获，无须惊艳四座，无须学富五车，只需以创新的方法研发产品，只需用自己的方式与顾客交流，只需给予顾客信服的理由，就会获得属于自己的掌声和喝彩。

参考文献：

1.仇勇.叩开宝洁之门.中国方正出版社,2004

2.李波.谁能打败宝洁.环球企业家,2003(11)

3.李光斗.品牌战：全球化留给中国的最后机会.清华大学出版社,2008

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公路养护管理工作涵盖了体制机制、养护工程、路产保护、规费征收等众多领域，其稳定与发展关乎公路交通的方方面面，而养护绩效考核的好坏则对整个公路管理工作具有导向作用。

1 绩效考核的内涵

绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是从企业经营目标出发，对员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行评价，利用考核结果对员工行为进行引导和改善，并激发员工潜能和工作积极性，使员工个人行为和目标服务于组织整体目标的实现。从现代企人力资源管理的角度来看，绩效考核的本质是一个评估、控制和改进的过程。

2 平衡计分卡和关键绩效指标理论简述

2.1 平衡记分卡

平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特・卡普兰（Robert Kaplan）教授和大卫・诺顿（David Norton）博士提出的一种以企业战略为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的业绩评价系统，同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统，其目的是将公司战略与绩效管理有机结合。平衡记分卡（BSC）包括以下四个方面，其基本框架如图2.1所示：

①财务（Financial）层面

财务性指标能揭示组织已采取的行动所产生的结果，是衡量组织绩效的传统指标，其它三个方面的改善又推动着未来的财务绩效。该层面衡量的指标主要包括：收入的增长、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

②顾客（Customer）层面

赢得了客户就等于赢得了市场，也获得了收益。因此企业要从产品和服务中体现出客户的需求，并进而体现出企业的价值，为企业的可持续发展提供动力和条件。该层面衡量的指标主要包括：市场份额、顾客满意度、新客户获得率等。

③内部流程（Internal Business Process）层面

考虑内部运营指标，审视企业的优势，明白自身企业的优势所在，这是平衡计分卡突破传统绩效考核显著特征之一。这个层面关注的是“我们必须擅长什么”这一类问题，衡量的指标主要包括：新产品推出能力如新产品占总销售额比例、新产品推出速度等，设计能力如设计水准、工厂水准等，制造效率如订单交货速度、准时交货次数、单位成本等，售后服务指标如顾客满意度、成本、品质等。

④学习与成长（Learning and Growth）层面

该层面把人力资源提高到战略规划和发展的高度，关注我们能否继续提高并创造价值的问题。这一层面体现了平衡计分卡强调未来投资的效益，避免短期行为的目的和特点，并且不局限于传统设备改造，注重员工系统和业务流程的投资。这个层面激励企业取得卓越绩效，相关指标包括：新产品开发循环期，新产品销售比率，员工能力如员工流动性、员工生产力、员工培训次数等，信息系统状况如信息覆盖率、信息系统的灵敏度等。

由图2.1分析可知，BSC以远景和战略为中心，从四个方面综台考虑影响企业绩效的各类指标，各个指标之间相互联系、相互影响、相互驱动，最终推动企业战略目标的实现。

2.2 关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，并通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，它是组织中进行绩效沟通的基石。具体说来，关键绩效指标是组织对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，分别在企业层面、部门层面及员工层面确定的关键业务流程中建立导向性、代表性和可量化操作性的评价指标体系，是围绕组织战略实施下具体工作绩效的体现。

关键绩效指标（KPI）体系最重要的意义在于它能够以最直观最明确的方式使员工知道企业对自己的期望和要求，明确自己应该怎样开展工作，达到怎样的水平、实现什么目标，以及自己会得到的奖励和报酬。关键绩效指标是一种系统性绩效考核工具，将组织战略转化到组织内部具体的过程和活动，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，不断强化与提升企业在市场中的核心竞争力，最终保证企业的长足发展。

3 基于BSC和KPI的考核指标体系构建

3.1 公路养护管理现状分析

当前我国公路养护管理现存问题包括：

3.1.1 公路养护管理体制不完善

在计划经济体制下，我国高速公路养护经费采用拨款方式，养护管理采用的是事业型管理模式。随着社会经济的发展，这种缺乏活力和竞争机制的养护管理体制已不能适应公路企业公司型经营的发展要求。有些地方的养护管理观念陈旧，机构臃肿，非生产人员膨胀，高投入、低产出现象严重，工作效率低下，也体现出当前高速公路养护管理体制上的不足。

3.1.2 养护人员素质低、技术水平差

公路的养护作业需要同时具备机械化和专业化。一方面，从养护设备角度来看，大多数养护机械都具有先进的技术性能，如果缺乏文化基础和专业知识，会很难掌握从国外引进的养护机械管理方法和使用技巧，由于设备本身性能的开发不足，养护人员很少使用，在一些地方造成设备的闲置浪费。另一方面，从养护技术角度来看，与国外已有的新技术、新工艺、新方法相比，传统的手工作坊式生产组织仍是我国现阶段公路养护作业采用的主要方式，制约了公路的养护水平，对国外新技术试验推广还需要一些时日。

3.1.3 道路状况的监测质量和监测频率缺乏

公路养护的目的是加强对公路预防性养护，延长公路的使用年限，对公路存在的病害和隐患及时修复和治理，提高公路的抗灾能力，保障行车安全、畅通，保持公路处于完好状态。路桥梁的检测频率、监测评定手段、评定标准等都应该严格按《公路技术状况评定标准》执行，养护工艺、操作规程严格按《公路养护技术规范》执行，但我国公路养护的现状中，由于受环境条件、技术认知、资金等因素影响，道路状况监测工作没能按执行标准进行，出现监测质量不高、监测频率较低的现象。

因此，为了能够确保养护质量和养护资金的正常使用，建立养护绩效考核体系，形成养护竞争机制、激励机制就显得尤为必要。

3.2 公路养护绩效考核指标的探索

平衡计分卡为公路养护工作中绩效考核指标的建立带来新思路。在考虑适用性的前提下，按照以下几个方面分步探索公路养护绩效考核指标：

第一，充分调查公路养护管理部门目前所处状况，综合分析养护工作的当前状况与目标状况之间的差距，确定公路养护的发展目标；

第二，以公路养护的发展目标为基础，从财务维度、顾客维度、内部管理维度和学习与成长维度四个方面构建绩效评价指标体系；

第三，用关键绩效指标法来确定各个维度的评价指标；

最后，为保证绩效体系的有效性，定期调整、持续改进显得尤为必要。

为加强公路养护绩效管理的科学性和有效性，将平衡计分卡融入到养护工作的绩效考核中，公路养护管理部门可以从提高公路服务性能的角度考虑加强公路养护内部流程管理，提高公路养护的效率，提高顾客满意度。而提高公路养护的效率的前提是公路养护的学习和创新，这也体现出平衡计分卡的财务、顾客、内部管理过程、学习与成长四个方面的循环性，通过四个指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核。另一方面，KPI用在公路养护绩效考核评价中，强调的是对公路养护管理起关键作用的指标，其目的是通过关键绩效将公路管理引向管理部门的目标方向。

3.3 公路养护绩效考核指标体系的确定

根据平衡计分卡和关键指标法，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度出发，结合地方公路养护标准《公路路面养护技术规范》，提取并总结出了关键业务指标，给出公路管理部门进行养护的KPI指标体系的参考比重，见表3.1：

4 结论

本文对公路养护绩效考核体系的建立进行了有益探索，只有通过科学地设计考核内容、考核指标，才能肯定公路养护现状中的积极一面，改进不利一面，在公路养护工作中为社会提供更优质、更周到的服务，使交通工作更好地服从和服务于国民经济发展和社会进步的需要。

参考文献：

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1组织文化的内涵

1.1组织文化的概念

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来的，在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时，工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成。组织文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系，每个组织都有属于自己的文化，这是组织中独特的价值标准、历史传统、观念、道德、行为规范、生活信念、习惯风俗，这种文化与组织的人力资源管理息息相关。

1.2组织文化的特性

组织文化是以价值标准、行为习惯为核心，它决定特定文化环境中人们判断事物的标准、习惯化了的行为方式，决定什么是可以接受的，而什么不可以。它无时不在，无处不在，充满组织运行的一切时间和空间，体现于组织中人的一切行为之中，是一种可感知的场，代表了组织的生命力，代表着的灵魂。组织文化越强烈，该组织内的员工就都能自觉自愿地去做自己该做的工作[1]。它是影响组织内个人和团队之间的相互作用以及他们为实现组织目标而进行合作方式的价值观、规范、行为标准以及共有期望的集合[2]。

2医学信息工作组织文化建设现状

2.1传统管理理论的局限性

2.1.1在对员工涵义的正确理解方面管理的核心问题仍然停留在研究怎样控制人上。组织中仍然存在着管理者与被管理者两个对立的阵营。人在生产中始终处于被动地位，把人始终作为管理的客体、工具看待。泰罗在晚年曾说过：“我为了提高工人的劳动生产率竭尽了全力，但是，他们的抵抗决心也是坚固的。如果我当时的年纪更大一些，更加世故一些，我就不会硬让他们干他们不愿干的事了”。

2.1.2在对员工的整体研究方面只注重研究个体，强调个人的作用和积极性。行为科学学派加强了对人的研究，提示了人的行为、动机与需求之间的关系，但研究的不是集体的意识、行为，而是孤立的、单个人的意识和行为。管理科学学派着眼于管理的系统性，但重点还是放在管理上，对员工整体涉及的很少。

2.1.3在对组织机构的研究方面着眼点还是停留在对组织、制度、技术、方法、手段等较低层次的研究上，没有上升到组织文化研究这一更高层次上来。

2.2医学信息工作所面临的考验

随着经济全球化和信息化日趋加快，计算机技术、信息技术、网络技术的进步，要求医学信息工作更具有前瞻性、战略性、快速性和科学性，医学信息工作正面临着新的发展机遇和严峻的挑战。我国的卫生事业和医学科技迅猛发展，医学知识不断更新，各学科相互渗透，卫生事业改革不断深入，医学模式的转变，新技术革命的挑战，对医学信息工作提出了更高的要求。与世界科学技术的快速发展相比，我国的医学信息事业进展还有很大差距，信息市场发育不成熟，信息和服务质量不高，信息内容产业建设滞后，处于竞争中的被动地位。现实存在的种种困难和问题折射出我们的工作缺乏与时俱进，我们的观念需要不断更新，我们的体制和机制需要进一步深化改革。只有抓住这一契机，开拓创新，变挑战为动力，才能开创医学科学技术信息工作的新局面。

3医学科学技术信息研究所组织文化建设的主要内容

组织文化是一个稳固的金字塔，塔尖是组织的核心理念（观念层），塔身是组织的制度文化，即组织的管理制度和基本行为规范（制度层），塔基是组织的物质文化，即组织文化的外在表现形式(物质层)[3]。一个组织的文化对其实施战略将提供非常重要的帮助，当组织的文化与战略相匹配时会发挥出强有力的作用促进战略的顺利实施，反之，组织的文化与战略不相匹配时会极大地损害战略的实施，由此可见，组织的文化建设与组织的战略管理关系十分密切[4]。

3.1构建合理的组织文化合理的构建织文化，对于提升组织的目标境界，培育优秀素质的员工群体，具有重要意义。首先应对信息所今后的发展进行定位，并获得全所工作人员和服务对象的广泛认同。建立共同的组织愿景，制定全所统一的服务理念，创造和形成统一的信息所形象。要体现组织核心价值，成为员工普遍认可的指标，努力实现将组织的意图与员工的意愿最大程度地达成一致。要大力弘扬集体主义的优良文化传统，在组织文化建设中积极倡导和培养团队意识，为员工的个人发展营造良好的环境氛围。

3.2建立健全各项规章制度在对组织文化的建设中，要建立、健全各项规章制度。对岗位职责、工作流程、服务准则等都有一个详尽的规定，形成本所独特的行为模式。

3.3培养员工的团队精神，提高凝聚力医学科学技术信息研究所需要用优秀的组织文化提升文化底蕴，提高信息所职工的综合素质，增强凝聚力，从而促进信息所“十一五”规划的顺利实施。鼓舞全所职工的士气，增强团队的凝聚力。目的是让每位职工都感受到是这个团队的一分子，都承担着各自的责任，他们的每一个行为、每一句话均代表全所的形象，个人的利益与全所的利益是密不可分的，让他们产生强烈的责任感和使命感。强有力的组织文化可以提供富有凝聚力的价值观，明确职工的工作目标，理想的组织文化必须同时具备稳定性和灵活性，必须同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合。

3.4强化激励机制激励的实质就是通过创造一定的制度环境，使职工的需求得到满足，并在满足职工基本需求的过程中，灌输新的更高层次的需求，不断提升职工的精神境界，平衡心态，改善和优化职工的需求结构，为职工打造一个平等竞争的平台，使每位职工都成为富有生命力的创新主体。建立有效的激励机制，让职工承担有挑战性的工作，物质激励与精神激励并举。使职工在科学化、人性化的工作经历中得到自我实现的满足。

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一、国库集中支付制度概述

国库集中支付制度作为国库集中收付制度的重要组成部分是我国在以往国库资金分散支付的基础上进行的支付方式的改革。国库集中支付制度是社会发展的必然产物，改变了以往层层支付的款项拨付方式，实现了国库和用款人的直接联系，方便国家的集中管理。国库集中支付是对我国行政事业单位等财政拨款部门的一项重要改革，在高校等教育部门实行国库集中支付制度可以促进高校的财务管理改革，提升预算管理的作用，进而有助于提升学校的整体管理水平。但在国库集中支付制度的背景下，学校的资金使用将有更多的限制，降低了资金使用的灵活性。虽然，国库集中支付制度在长远角度可以规范学校的财务管理，但在改革的初期，高校系统还是会面临各种各样的问题。

二、高校预算会计管理特点

高等院校是一般预算单位，是国库集中支付制度改革的对象之一。高校的资金主要运用于校内各项资源的投入，在实行国库集中支付制度之前，高校会建立专业的资金阶段平台，将全校各银行账户合并为若干基本账户。高校将基本存款账户在商业银行开户，负责校内各项资金的结算和存取。高校在实行国库集中支付制度后，财政资金要通过财政部门的审核后编制用款计划，根据高校各部门的预算编制而将款项拨付到高校。高效在编制预算的过程中一定要具有对未来发生事项的前瞻性，要对预算编制给予足够的重视，不能再简单粗放的对待。在会计核算方面，实行国库集中支付制度后，财政资金的拨付要经历一定的程序，要保证高校的相关账户信息和会计科目编码与国库系统完全一致。但在目前的高效财务管理和会计核算系统中，存在于国库编码不一致的现象，会导致网络接轨障碍，信息不兼容，影响款项拨付和会计核算准确性。

三、国库集中支付对高校预算会计管理的影响

(一)财政监督作用加强

国库集中支付制度能够强化财政的监督管理作用，高校的资金使用情况能够通过国库集中支付系统被财政部门实施监督和控制，对每一笔资金使用进行规范。在实行国库集中支付制度之前，部分高校存在违规使用资金、通过不法手段套取财政资金的现象，严重违反了纪律的同时也阻碍了教育专项资金的合理使用，侵占教育资源。在实施了国库集中支付制度之后，以往的现象得到了改善和制止。财政资金能够做到专款专用，支出都有制度保障。国库集中支付制度对高校预算资金的执行起到了硬约束的作用，建立了预算和决算之间的衔接，提升了财务预算数据的完整性和可操作性。在国库集中支付制度约束下，专款专用是财政资金的使用效率大幅提高。同事，通过对预算工作的整体监督，使高校的预算会计制度不断完善，发挥管理职能。

(二)预算会计功能转变

实行国库集中支付制度也会带来高校预算会计功能的转变，要实现从以往单一的会计核算到资金管理和战略管理的深入。国库集中支付制度给予高校的预算会计工作心得职能和使命，要能够为高校的长远发展提供协助和补充。在新的职能要求下，高校的预算会计制度要更加详细严谨，要能够涵盖高校所有的经济事项和日常往来业务。预算会计制度应该成为高校各部门开展日常会计制度的索引和依据，要具有宏观指导作用，各项经费的使用和支出都要依照制度的要求。预算会计制度要与原有的会计制度相匹配，做到制度的衔接。另外，随着高校规模的不断扩大，各项职能的不断拓展，预算会计制度要具有前瞻性，能够在未来根据实际情况进行调整和变化。预算会计制度要能够随着外部环境的变化而调整自身，在制定支出配套出台风险控制机制，提高政策把握能力。

(三)内部控制要求提高

国库集中支付制度对预算资金的管理更为严格，这就需要高校能够提升学校内部的内部控制能力。国库集中支付制度要求财政资金的使用要更为安全、更为合理，保证教育专项资金能够用到实处。高校需要将预算资金的管理纳入到内部控制活动中，对预算资金管理做到学校内部的初步管理和审计。修改内部控制制度，将于预算会计管理相关事项修订到制度之中。学校的内部控制活动将不仅仅约束日常的资金往来，更要涉及到财政预算资金的合理使用等方面。包括预算制度的制定，执行过程的跟进，以及决算与预算之间的匹配评价。内部控制工作要形成常态化机制，要与各项业务实时联动。在年度终了，要对该年度的预算资金使用情况进行总结评价，做到信息的反馈。要将评价结果向全校范围公布，让校内人员都能够参与到内部控制活动中。

四、国库集中支付下高校预算会计管理的优化策略

(一)提高预算会计管理意识

高校的财务管理人员和相关领导要正确认识高校预算会计的管理职能，并且能够充分领会在国库集中支付制度要求下预算会计的重要性。在国库集中支付制度下，高校的年度财务工作要从编制预算开始，预算编制的准确性严重影响了本年度各项财政资金的申请和使用情况。学校的财务管理人员要充分重视预算工作，加强管理。在公共财政的理念下，高校的财政预算资金能够发挥资源的有效配置作用，弥补高校在经费上的不足。在高校没有足够收益来支撑教育事业的情况下，要充分发挥预算的职能，将教育经费和学校建设经费能够逐笔反映到年度预算中去。在预算的执行过程中，学校领导要实时跟进，严格把关，确保资金使用与预算一致，防止财政资金的相互侵占、任意使用。在年度决算的填报环节，要与预算向对应。对于预算与决算不匹配的情况，要逐项说明原因，由主管领导签字同意。在资金的使用方面，要强化监管力度。给予预算会计足够的管理职能，参与到预算资金的管理活动中，发挥其监督作用。

(二)从预算会计角度加强内部控制

学校要建立一套完整的内部控制制度来对规范财政资金的安全使用，从预算会计的角度来设计内部控制制度，并根据预算环境来随时调整制度的制定。内部控制制度的制定要包括财政资金使用的全部环节，能够结合国库集中支付制度的政策要求。根据预算会计的要求，内部控制制度要能够对日常经费使用进行随时管理。制定资金的申请、审批流程制度，防止财政资金的任意申请和批准，防止权力的滥用。对资金的使用制定规范，包括资金使用的时间、方式、使用人等事项，防止财政资金的挪用和滥用。在经费使用后要有严格的报销流程，对报销的经费要进行审查。

(三)深化预算会计与国库支付的联系

高校要在国库集中支付背景下深化预算会计与国库支付的联系，同时也要加强预算与决算的联系。高校的预算会计师高校预算与国库之间的联系者，能够将高校的预算、决算信息与国库集中支付建立信息互联。在预算与决算方面，财政部门对财政资金的监督和管理不断加强，对预算和决算的一致性提出了更高的要求。高校的预算会计要制定更加科学合理的预算计划，将预算资金进行更为合理细致的分配。要逐渐缩小预算和决算之间的差异性，减少在其中的调整。在保证学校各部门资金合理分配的情况下，能够存进预算的顺利支付，保证资金使用平衡。这就需要预算会计能够建立预算和国库支付的联系，满足财政资金在使用上的相关要求，保证预算资金在支付环节的畅通。部门预算的顺利支付能够促进学校各项事业的顺利开展，同事提升预算会计的管理水平。

(四)加强人才建设

完善预算单位会计基础工作的处理，保证全员都能掌握国库集中支付制度改革的精神内涵。加强财务基础工作的制度建设，在预算单位制定统一的财务会计行为规范，定期根据国家相关法律对既定的制度进行修改。着眼于长远发展，加强预算会计人才的培养。对从事预算会计工作的人员，要定期组织其参加业务培训，保证高校会计人员整体业务素质达标，便于财务会计工作的有序开展。预算会计人员必须具备基本的会计从业资格，能够胜任日常管理工作。加强与财政、税务等部门的政策沟通，及时了解外部环境的变化。预算会计人员在了解学校财务工作具体工作实质的基础上熟悉掌握并能熟练运用财务、审计知识。

五、结束语

国库集中支付制度背景下高校的预算会计工作会发生一定程度的变化，高校应把握好政策变化带来的新机遇、新挑战。完善预算会计相关流程，提升与国库集中支付制度相关要求的适应程度，促进高校财务管理工作的持续健康发展。

作者:林宜文 单位:闽南师范大学

参考文献: