战略实施的重要性汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇战略实施的重要性范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号：X921 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0075-01

（一）引言

近年来，为了进一步防止企业重大安全事故的发生国家先后出台了一系列的法律法规和政策。很多企业对此高度重视，并将安全管理工作列入到管理的重点工作，有的企业构建了完善的安全管理机制，结合我国的具体国情和企业的实际情况制定了安全管理制度，这些安全制度和措施在一定程度上取得了成效，遏制了企业安全事故发生的几率。但是，随着时间的推移大大小小的企业安全事故仍不断发生。如：据不完全统计资料显示，仅仅在2005年至2015年期间我国化工类生产企业所发生的较大级别的安全事故已经超过了150起，事故所造成的人员伤亡已经超过2000人。可见，企业的安全生产形势并不容乐观，究其实质不难发现，造成企业安全事故频出的一个主要原因就是企业安全管理的执行力严重不足造成的。企业的安全制度制定得再完美，如果没有人执行也是废纸一张；不论国家如何三令五申要求加强安全管理，如果执行得不到位也无法遏制各种安全事故的发生。因此，各企业的领导和员工必须高度重视安全管理的重要性，并在具体的执行与实施中将企业的各项规章制度落实到位，从源头上着手预防安全事故的发生，保障企业安全生产的持续进行，杜绝安全风险和隐患的发生。

（二）现代企业安全管理的重要性

现代企业进行科学的安全管理揭示出安全的科学规律，在科学的管理方法支撑下提高了企业的安全管理工作水平和效率。一直以来安全管理就是现代企业管理工作中的重头戏，也是一项极为艰巨的工作。因此，现代企业要想在激烈的市场竞争中赢得胜利，就必须高度重视安全管理问题，企业的长期安全生产不仅能够为企业的职工带来幸福，更能够为企业的长期发展、经济效益的提升提供保障。但是，安全管理工作并不是简单停留在口头的一句话，对企业员工的安全教育也不是一劳永逸的工作，安全培训缺乏动力直接影响到企业安全管理工作的顺利实施。因此，现代企业必须与时俱进、充分利用现在的多媒体和信息技术，为企业安全管理工作的顺利实施保驾护航。

（三）现代企业安全管理工作实施战略

现代企业进行安全管理时一定要秉承“统筹兼顾”的基本原则，结合企业的实际情况，为提升企业安全管理工作效率奠定基础。

3.1 加强对人为因素的管理，提升企业员工的安全意识和整体素质

现代企业安全管理过程中出现的各种人为因素十分复杂，如：每个人的价值观、主观意识、工作技能、工作水平、实际操作经验、管理经验等。但是，在企业安全管理工作中，人为因素的影响直接决定安全管理的质量。因此，这就要求现代企业必须加强对人的培训、制约、约束、激励、惩罚等。如：企业可以定期对员工进行安全知识的培训，企业员工的安全意识、操作技术、生产技能等都将对企业的安全带来影响。由于员工的基本素质参差不齐，必须对员工进行定期和不定期安全知识的培训。再如：加强企业文化的建设，将安全管理的思想通过企业文化的形式渗透到每一名员工心中。一定要避免企业员工心存侥幸，认为企业不在乎，自己也不重视，由于这种心存侥幸而发生的安全事故就如同隐形杀手一样，一旦发生就会给企业带来巨大经济损失，甚至是人员伤亡。

3.2 构造良好氛围，为安全管理工作提供良好的环境

在企业安全管理质量的影响因素中，环境因素是其中另一个非常重要的因素。如：国家的法律政策、相关的产业制度、企业内部的安全管理及其他制度等。对于我国的国有企业而言，由于受到国家和政府的直接管辖，因此首先要强调的就是政府职能部门充当什么角色的问题。国家和政府通过制定相关的立法进行安全监督，在推动行业内部制度不断完善的同时进一步加强对企业管理者的责任意识、安全管理能力等方面的考核，并将这种意识真正落实到企业的一线基层员工安全管理活动中。

3.3 与时俱进，建立企业技术创新平台

现代企业的生产离不开技术的革新、离不开科学技术的进步。因此，各企业除了要建立学习型组织外，还必须在企业内部针对基层工作人员构建技术创新平台。通过技术创新平台的构建将知识、技能得以展示。如：有的企业定期举办劳动竞赛活动；还有的专门针对技术难题组织了技术大比武；企业设立了专门的技术创新奖励基金对在本企业内部不同领域中，对企业技术和安全防范具有明显推动作用的技术、基层人员颁发奖金、奖章。之所以提倡企业构建技术创新平台，主要是希望在企业内部设立一种技术创新的机制，全面激发员工的创新潜能，将员工的隐性知识扩散到企业的每一个角落，最终带动企业的全体员工积极地进行技术创新。

3.4、 搭建信息化平台，提升安全管理技术水平

随着现代信息技术的高速发展、网络技术的迅速普及，现代信息技术在各行各业的广泛应用也促进了现代企业安全管理工作水平的提升。如：有的企业构建了应急响应系统，通过信息化建设在企业内部形成与企业外部及时应急相应的系统，将企业生产中潜藏的安全[患、安全事故等及时、有效地在第一时间报告给企业的主管领导，保证企业能够对安全隐患做出快速反应。从而提升企业针对安全问题的先知能力、处理能力、救援能力。

综上所述，现代企业的安全管理工作是一项系统性工程，它具有一定的复杂性，在实施的过程中存在一定的难度。因此，这就要求现代企业在不断丰富的安全管理实践经验积累的同时逐步完善安全管理体系，并以此为契机在企业内部形成凝聚力，使企业的每一名员工置身安全管理工作中，为促进企业的安全生产与发展保驾护航。

参考文献

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关键词 中小企业 传统成本管理 战略成本管理

一、我国中小企业发展特点

改革开放近四十年来，我国的经济水平不断地增长。据统计，目前我国99%企业是中小企业。相比大企业，中小企业在人力、财力以及物力方面处于劣势，但其规模小，经营决策权集中等特点确保了其发展的空间和机会，许多中小企业也在经历了改革和转型后逐渐壮大起来。

二、中小企业成本管理面临的现状

（一）成本管理核算方法不全面

在传统成本管理中，成本管理的重点是控制生产成本，尽可能的在生产的各个环节降低成本消耗。仅依靠降低成本而形成竞争是不现实的。而且不同导向型企业侧重点不同，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，会引起成本分配的偏差。这样就无法提供正确的以及反映各个作业环节的信息，会导致领导者做出错误的战略决策。

（二）成本管理缺少全面性

产品的研发阶段也属于企业成本管理，但我国许多中小企业忽视了研发设计过程中成本管理的重要性。除此之外，研发设计过程中过多的关注表面成本而忽略了隐性成本，任何细节都有可能引起利润的变动。而且在研发新产品的时候没有对设备进行合理的研究，使得企业成本增加，产生不必要的浪费。

（三）成本管理目标过于局限

传统成本管理习惯通过提高产量降低单位产品的固定成本。在销售量不变的情况下产量越高，单位产品成本就越低，企业的利润就越高。企业通过积压产品，简化生产过程发生的转移，提高短期利润。导致此类情况的根本原因是企业成本管理缺乏市场观念。

（四）成本管理缺乏专业性人才

在成本管理的意识方面，中小企业的一些员工认为成本管理只是管理层和财务部门的工作范畴，与其工作没有关系，对于如何降低企业成本管理提不出建议。由于传统成本法的落后，企业财务人员也不能根据市场的变化调整成本核算方法，对于优秀的管理和财务人员缺乏奖励机制，使得人才的流出。

三、实施战略成本管理的必要性

（一）战略成本管理是我国中小企业发展的必然选择

随着全球性竞争的日趋激烈，可用资源的日益减少，使得生产所用的原材料价格增长，劳动力价格也增加。并且由于企业产品生产的多元化，企业管理的复杂性，传统成本管理已经不能适应现代企业的发展，只有实施战略成本管理才能更好的服务于企业。

（二）战略成本管理有利于更新我国中小企业成本管理的观念

降低成本是传统成本管理中成本管理的目标，其固然是一个方法，但不是唯一的途径。片面的认为降低成本是成本管理的目的会影响企业的整体发展。而战略成本管理并不一味地去降低成本，在尽可能节约的范围内提高利润，同时不影响产品其他价值的获得。

（三）战略成本管理可以改善我国中小企业的经营管理

战略成本管理的方法很多，企业可以根据自身的经营特点从价值链分析、成本动因分析和战略定位等角度将成本管理与相关环节结合，使得成本更好的进行分配，以便管理层做出正确的决策，提高企业经济效益。

（四）战略成本管理有利于我国中小企业完善战略管理体系

战略成本管理更注重企业的全局观，涉及产品生产的整个环节，这样不仅能使企业长期保持优势地位，而且可以根据内外部环境的变化及时调整企业经营状况，因此比传统成本管理更有优势。

四、加强战略成本管理的策略

（一）建立健全成本控制体系

战略成本管理是对企业全局观的规划，不能将企业成本管理等同于控制生产成本。不仅要降低生产过程中的成本，而且还要考虑设计成本、人力资源成本等方面的成本核算，对成本进行动因分析，特别是无形成本的分析，将各种成本和取得的经济效益结合，制定有效的成本控制方案。

（二）树立战略成本管理理念

我国多数中小企业实行的是垂直式组织管理，所以管理层要重视战略成本管理，只有其支持企业实施战略成本管理，企业才能有效的运行。同时普通员工要树立战略成本管理理念，充分参与到成本控制中来，在企业决策中才能更好的参与并提出意见。

（三）提高员工综合素质

企业竞争等于是人才的竞争，员工是企业最大的财富，一个全面型知识人才离不开企业的培养。我国中小企业存在员工只关心本领域的问题，所以企业要加强员工的综合培训力度，提高综合素质，而且与奖励机制相结合，避免人才的流失。

五、结语

在全球化竞争日益激烈的社会中，市场经济快速发展，传统成本管理面临着诸多问题，加强企业战略成本管理势在必行。因此，我国中小企业要加快转型，实施战略成本管理，以此来控制成本形成竞争优势。

参考文献：

[1] 刘永红.中小制造企业战略成本探究[D].昆明：昆明理工大学，2014.

[2] 邓念武.我国中小企业战略成本管理的理论与实践[J].生产力研究，2008.

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问:卢先生在中国已经有9年的时间，能否回顾一下在这期间，您所做的哪一个决策对LG电子在中国的业绩影响比较大？

答:就我个人对中国事业的影响来说，首先作为最高的管理者是要设立一个明确的目标，然后调动所有的人为之努力奋斗。举例来说，我觉得影响比较大的是开放性的组织运营和鼓励员工去创新。比如我们每天都开会，我们不是上面的意思传达到下面执行，不是这种组织结构，即使最小级别的人都可以把自己的想法说出来，然后大家一起讨论，考虑，看哪些是对企业有利的。不是降落伞式的命令方式，而是双向的。还有，把目前工作中存在的问题进行改正这固然很重要，然而更重要的是有时创新可以让企业一下子跨步得非常快，因此让整个公司有创新的氛围，让每个员工都有创新的思想，这是很重要的。这9年要分阶段来讲，我想说LG推行得比较好的当地化政策。首先是生产的当地化，然后是市场营销的当地化，然后是人才的当地化，然后是研发的当地化。

问: LG电子进入中国时应当会有一个适应期，请问在这个过程中遇到了什么痛苦和挫折，是怎么解决的？

答:值得庆幸的是，我们可能是比较适应中国市场的，没有遇到什么挫折，发展得比较顺利。我认为在全世界范围来说，韩国可能是比较容易在中国发展的。很多外国人一提到中国就觉得很恐惧，努力去学习中国的文化、知识，收集各方面的情报。但也有一点不好的地方，因为韩国和中国，文化很相近，所以韩国人容易产生一个错觉，觉得自己很了解中国。所以不太适应中国市场的一个原因可能就是太自信了，自己产生一种错觉，觉得我对中国市场已经很了解了。

问:现在电子行业的竞争非常激烈，您认为对与LG电子现在面临的最大的挑战是什么？

答:可以说，在中国开展事业本身就是一个很大的挑战。包括欧美一些企业在中国的这个行业都没有站稳脚，从事业角度来说，他们在中国的事业并不是很成功，这也意味着在中国做好中国市场非常难。很多时候也经常有人反问我，那么难你为什么还要做中国市场？但对我们来说中国是一个相当重要的战略性市场，所以尽管有很多困难，我们也一定要在中国市场上找到发展的空间。

问:就现在而言，具体来说有没有让您感到特别头疼的事情？比如来自于竞争或是人才方面？

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1.提高资金的使用效率

事业单位资金的主要来源有两个，一是国家财政部门的拨款；二是自身经营的现金流入，资金是否到位、现金流是否顺畅都直接影响着事业单位职能能够充分发挥。加强事业单位的财务管理工作，一是能够确保资金的完整性与安全性，二是能够提高资金的使用效率。加强财务管理能够对资金的筹集、分配、调控的各个环节进行有效监督，能够充分发挥出资金的使用效率，使资金注入项目时能够发挥出最大效用。

2.能够杜绝浪费现象，减少违纪行为的发生

现阶段，还是有很多单位对内部资产疏于管理，这就为国有资产的流失、损毁留下了隐患，直接导致这部分资产浪费、闲置，或者被他人非法占有，降低事业单位内部资源使用效率的同时，也会诱发不良风气的形成，严重影响了事业单位的形象，更降低了政府的公信力。财务管理的两大基本职能就是监督与核算，事业单位通过财务核算可以明确经济行为发展的数量，以及产生的效益，而监督则能够有效的防止单位资源的浪费与非法侵占。

3.能够使经济资源发挥出最大效益

在相当长的时间内，事业单位中的国有资产的产权是明晰的，它是归全民所有，但是在实际运行的过程中，产权并不是十分明晰，这直接导致了所有者与管理者界线的模糊。所以，加强事业单位的财务管理工作，能够严格执行国家财政的预算，并对执行情况进行定期审核，这就能使事业单位的经济资源发挥出最大效益，并且推动单位各项事业的展开。

二、加强事业单位财务管理的策略

1．完善单位会计制度

随着我国体制转型的不断深入，事业单位的会计工作也发生了根本性的转变。目前，事业单位虽然对会计的工作内容有所增加，但会计制度的改进只是针对财务管理制度的相关内容做出了小部分的增加，还有没依据预算管理制度进行相应的改进。会计作为财务管理工作的中心环节，不仅仅影响着财务管理工作的质量，同时还影响着事业单位各项工作的展开。因此，加强事业单位的财务管理，首先要加强单位的会计工作。一是严格执行国家有关事业单位的会计工作的相关规定；二是健全单位的会计管理制度。健全会计管理制度不但是提高单位财务管理水平的重要手段，同时也是提高事业单位会计工作质量的必然选择。

2.实行全面预算管理

事业单位实行全面预算管理，能够实现自我约束与自我控制，使单位的内部资源得到合理配置，大大提高资源的使用效率。当然，预算管理同样需要其他部门的协调与参与，所以说，事业单位实行全面预算管理，是一个长期、系统的工程。单位在进行预算编制的过程中，要把握事业单位自身的经营特点，同时兼顾事业发展的方方面面；既要考虑到事业的发展方向，还要处理好历史遗留问题。一是对会计核算方法进行改进，引入权责发生制，使会计核算能够真实、全面的反映出单位资金使用情况；二是对预算收支科目进行改进，从实际出发，按照当前经济环境下预算编制的特点，对不适应事业单位经济发展的科目进行改进，以实现预算科目与实际业务的发生相符合。

3.建立内控机制

事业单位建立财务内控机制之后，能够大幅度提高财务管理水平，提高财务信息的质量，同时能够防止徇私行为的发生。各级事业单位应该从实际出发，依据单位财务管理的特点对岗位责任进行设置，以不相容职务相分离为原则，对会计岗位的用人制度进行规范，岗位责任明确、权力相互制衡。首先，按照国家有相关规定，制定本单位财务管理制度，对已经无法适应经济发展的内部财务管理制度进行改进。其次，对凭证流转程序进行科学化、规范化改进。对于相关的审批权限要进行细化，并且建立责任负责制。对于大数额的开支，必须要经过领导班子的讨论，再决定项目是否实施。

4．加强财务管理队伍建设

财务人员的素质，对单位财务管理水平的提高有着至关重要的影响。随着市场经济的快速发展，社会生活的各个领域都发生了改变，这就对单位的财务管理人员提出了新的要求。现代的会计工作，不仅仅是记账、算账、管理凭据，它还要求财务人员具备管理、法律、税收等相关知识。因此，单位要结合自身的发展状况，定期或者不定期的对财务人员组织后继的教育工作，全面提高会计人员的道德素养以及执业判断力。 通过组织财务人员关于法律、会计业务以及管理方面的培训，使财务管理队伍的整体素质得到大幅度提升。并组织绩效考核，将考核的成绩与财务人员的工资挂钩，以调动财务人员的工作积极性。

总结：综上所述，随着我国市场经济的快速发展，国家的经济体制必然会发生转变，这就对事业单位的财务管理工作提出了新的要求，传统的财务管理方式已经不能适应事业单位现代化发展的需求，而出现了种种弊端，我们可以从完善单位会计制度；实行全面预算管理；建立内控机制；加强财务管理队伍建设等角度进行考虑，不断完善财务管理工作。相信通过我们的共同努力，财务管理工作必然会在保证事业单位资产安全性、完整性，提高单位资金使用效率方面，发挥出重要作用。

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师范学校不同于中学，一周英语课时间只有3节左右，有限的授课时间远远不能满足学好英语的需求。学生课外自主学习必不可少。这也是在快速发展的社会中，每个人都要进行终身学习的必然要求。自主学习的提出和自主学习能力的培养在本校就显得尤为重要。

一、自主学习的定义

自主学习指学习者能够管理自己的学习行为，根据自己的情况确立学习目标、制订学习计划、选择学习方式、监控学习过程、监控学习计划的实施以及学习技能的运用和发展，自我检查评估，逐步发展 。[3]Cohen指出：“ 语言学习的成功取决于学习者本人，取决于学习者自身的因素及其充分利用学习机会的各种能力 ” 。[4]Holec认为从学习者的角度来看，学习者自主就是学习者在学习过程中“对自己学习负责的一种能力 ” 。[5]由此可见，自主学习就是学生要独立、主动、创造性地进行学习，而不是被动地吸收。

束定芳先生将自主学习理论归纳为三点。1. 态度。它指学习者自愿采取的一种积极和负责的态度对待自己的学习。2.能力。它指学习者掌握和运用学习策略的能力，以便独立完成自己的学习任务。3.环境。它指作为“组织者 ” 、 “指导者 ” 和“帮助者 ” 的教师，教学设施和学习资源。[6]

二、联系实际，激发师范生自主学习的动机，端正其自主学习的态度

动机是学习的内在驱力。部分师范生因为以前英语基础较差，对英语学习目的不明确，动机不足，怀疑自身能力，进而产生厌学、畏学的心理。因此，教师首先要紧密联系当今时代的需要，对师范生进行目的性教育，授之以渔，而不是授之以鱼。在教学过程中教师要联系生活实际，结合各方面的知识，让学生在学习的过程中感受到快乐，提高学习兴趣，为学生进行自主学习埋下伏笔。例如，在平时的课堂教学中，让学生有表现的机会；鼓励学生课后结伴操练英语，让他们体会到成功感，感受到乐趣，形成自主学习的强烈愿望和动机。

另外，端正态度在英语自主学习中也是极其重要的。Wenden认为学习态度包括学习者对自己在学习过程中所充当角色的态度和对自己学习能力的态度。[7]Benson & Voller也说，学习活动的成功取决于学习者对学习活动所持的态度，取决于学习者对自我的态度以及他们的学习愿望。[8]积极的学习态度有利于提高学生的责任感和他们的学习动机，消极的学习态度就会削弱学生的学习动机。自主学习转换了以前的教学模式，要求教师改变观念。教师在课堂上要以学生为中心组织和开展各项教学，转换自身和学生的角色。这就需要我们教师在第一节课就要阐明“以学生为中心”的教学模式，并让学生明白在这样的课堂中，教师和学生应分别承担的角色，让他们了解自主学习和传统学习方法的差异和优劣。英语教师在课堂上要传授自主学习的方法，有意识地培养学生的自主学习能力，让学生在学习过程中逐步形成积极的自主学习态度，并且用这种态度对待自己的英语学习。

三、培养师范生英语学习的有效策略来提高英语自主学习的能力

学习策略是学生自主学习的保障，一定的学习策略会对自主学习起到促进的作用。在现今的师范生已不再喜欢初中那种机械的、死记硬背的学习方法，他们开始逐渐趋向理性分析和思考，从而积极地投入学习。作为英语教师，不仅仅要向学生传授知识，更要教会学生如何学习，培养学生自主学习的能力。在教学过程中，教师要提供给学生相关的学习策略，比如词汇策略、情境策略、翻译策略和阅读策略等，并且要对他们进行一定的学习策略的培训。在培训的同时，也要注意学习基础、专业设置等原因造成的差异，在教学中采取不同教学方法和手段满足不同专业和年级学生的要求。要让学生在掌握听说读写的基本技巧时，懂得采用何种策略发展自主学习的技能。在教学过程中，教师要设计一系列的教学活动，提供给学生实践的机会，培养学生自我学习的能力、自我评价的能力和自我监控的能力。教师也要指导学生对自己的学习方式进行判断，调整学习态度，学会合作学习并利用同学和教师的反馈信息来检测自己的学习。因此，在教学中，教师要调动学生参与课堂教学的积极性，并把策略教学体现在教学的各个环节中。

四、为师范生英语自主学习营造良好的外部环境

Esch（1996）认为，促进自主学习最重要就是为学习者提供环境和机会，使其拥有某种程度的独立。[9]外部环境就是强调在学习活动中作为“ 组织者 ” 、 “指导者” 和“帮助者 ” 的教师活动。教师应该加强学生课外自主学习每一个环节的监督和指导。Benson & Voller指出，自主学习绝不是没有教师参与的学习。事实上学生是在教师的权威范围内实践着他们的自主性。自主学习虽然强调课堂上学生的主动性和参与性，但不是让教师放任学生的行为，脱离有计划、有目的地指导和教学安排，而是强调以学生为主的课堂教学模式。在课堂上，教师要让学生形成主体意识，分成小组自主学习、自主探究，养成自己发现问题、解决问题的能力。重复发挥和调动学生学习的积极性和主动性，培养学生的创新能力，从而保障和促进学生学习成绩的提高。通过课堂的训练和 指导，培养学生思考、探索未知的能力和技巧，在实践中让学生养成学习的习惯，为他们创造良好的外部环境，最终使学生具备自主学习的能力。

由于长期受应试教育和传统教学模式的影响，师范生进校后，在英语学习过程中把重点放在了如何通过各类英语考试上，从而忽视了语言实际运用的重要性。因此作为“指导者”和“帮助者”的教师，在教学中必须改变传统的教学观念和角色，尊重学生的认知规律，在课堂教学中适当引导，向学生积极倡导自主学习的观念，利用各种机会向他们灌输自主学习的重要性和必要性，努力为学生提供良好的自主学习环境，促进学生的英语自主学习能力的培养。

[ 参 考 文 献 ]

[1] McDonough S H. Strategy and Skill in Learning a Foreign L anguage [M ]. Edward Arndd ， 1995.

[2] Rogers C R. Freedom to Learn [M ] . New York ：Merrill ， 1969.

[3] 吴莉莉，鲁旭. 自主学习能力培养的必要性和启示 [J]. 河南职业技术师范学院学报，2004（4）.

[4] Cohen A. Language Learning： I nsights for Learners， Teachers， and Researchers [M ]. New York： Newbury House，1990 .

[5] Holec H. Autonomy and Foreign Language Learning [M ].Oxford： Pergamon Press， 1981 .

[6] 束定芳.外语教学改革：问题与对策 [M ]. 上海：上海外语教育出版社 ， 2004.

[7] 徐锦芬. 大学外语自主学习理论与实践[M]. 北京：中国社会科学出版社，2007.

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（一）投资结构不尽合理

在外商直接投资的行业中，工业和房地产公用事业占比高达80%以上，而农林牧渔业、交通运输及科研、技术服务业合计仅占不到10%。在重点投资的第二产业中，外资大多集中于加工业等劳动密集型产业，目的在于利用廉价的当地劳动力资源优势；而对资本、技术密集型产业，如能源、原材料等基础工业部门却竭力回避。结果造成只有我国的劳动力参与了国际资本循环，而没有或很少有先进技术在国内沉淀，使得我国的产业结构低度化、趋同化严重。同时，外商在投资区域上重点也倾斜东都沿海地区。投向东部地区的投资占85%以上，这样使得本身经济发展缓慢的中西部地区发展的步伐愈加迟缓，形成的发展水平地区差降低了中国工业结构的整体效益。

（二）外资对中国形成市场控制

1992年中国实施“以市场换技术”战略后，独资企业的数量迅速超过了合资企业占据主导地位。外商力图通过大规模投资取得在新兴产业和高技术领域的领先地位。这种依靠巨额资金、技术投入形成的竞争优势必然导致市场垄断，如在商业零售领域的沃尔玛、家乐福等巨头，垄断营销渠道，给我国本土企业与之竞争带来了极大的威胁，对中国民族工业构成难以克服的进入障碍。与此同时，相当一些外商独资企业通过价格转移等关联交易将大部分利润转移到国外，逃避在我国的税收。上述现象不但导致中国“以市场换技术”战略的落空，而且还使外资对中国形成市场控制。

（三）技术引进出现的负效应

多年来，我国各级政府、企业在吸引海外直接投资的时候，都把引进并获取对方先进技术作为一个重要的目的。但从目前情况来看，这一目的在很多领域并未实现。不少企业并未能通过合资，消化、吸收先进技术而形成自主研发能力，反而造成了在技术上的依赖心理。原因有二：一是跨国公司采取了一系列技术保护措施。技术开发基本在其母公司或其部分重要的区域中心进行；严格控制核心技术，能与中方共享的大多是一般操作技术，合资中的中方主要从事劳动密集型的最后装配工作。二是引资工作多在政府的干预下进行，政府和企业行为的短期化在引资中集中表现为“重表面轻实绩”，对技术引进有余而消化、吸收不足。

（四）其他问题

通常认为，吸引外资可以带来先进的管理经验，但事实并不尽然。不少外资企业利用中方的销售渠道推销外国商标的产品，逐步减少直至停止使用中方商标，它们首先专门找行业内的知名企业合作，争取控股，然后展开对中国合资方企业的品牌收购，导致原有的数十年辛苦经营创下的国内品牌流失。吸引外商直接投资的另一个重要目的是学习先进的技术和经验，达到培养我们自己人才的目的。但现状是，我国很多优秀人才不是进入国有企业为民族工业崛起而奋斗，而是进入了高工资、人性化管理的外企成为其中的一名白领。不少国企和高校已经成了外企免费的人员培训基地。

上述种种问题，成为目前我国经济发展的不利因素。总结原因是多方面的，但造成的直接结果是：国内企业不仅面临着发展空间受到挤压的危险，还面临着丧失本土生存空间的可能。因此，寻求新的经济增长点，使中国在参与国际分工和竞争中取得应有的份额，成为当前我国经济发展的一项重要任务。而作为新兴开放市场的非洲，蕴涵着大量的商业机会，为我国经济发展提供了新的空间。

二、中国实施对非洲直接投资战略的意义

针对目前我国在接受海外直接投资中出现的种种问题，国内企业无疑更应“走出去”，充分利用国际国内两个市场，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，而实施对非洲直接投资战略，能够利用非洲市场的区位优势，为中国经济发展培育新的增长点。因此，推动有比较优势的国内产业开拓非洲市场，扩大利用国外资源，成为中国参与经济全球化的必然选择。

（一）实施对非洲直接投资战略，能够利用非洲市场的区位优势，为中国经济发展培育心的增长点

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内容提要：随着我国金融业对外开放和自由化进程的加快，综合经营已成为业界、学术界探讨的热门话题。本文旨在探讨我国银行业在分业经营体制和管理水平约束下，如何通过战略联盟实现综合经营。文章从探讨理论依据出发，指出战略联盟在国内具有比较优势，同时分析了我国商业银行综合经营中战略联盟的运行情况和存在问题，并提出了相关建议。

一、通过战略联盟实现综合经营已成为国际银行界普遍采用的方式

战略联盟，按照著名管理学家奈格尔的提法，是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、要素水平式双向或多向流动的组织安排。战略联盟包括股权关系型和契约合作型两类，前者是指战略投资者长期持有对方股份，或联盟各方共同出资成立合资公司或合作项目，后者是指依靠长期销售协议等特殊战略合作协议形成合作关系。

资源基础论为银行实施战略联盟提供了充分的理论依据，根据这一理论，在资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟就可以与其他企业共享或交换有价值的资源。也就是说，银行可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的价值。哈默的核心能力论在资源基础论基础上进一步指出，银行实施战略联盟，主要是着眼于发挥内部的竞争优势，关注核心业务，将一般的业务交给联盟伙伴，通过优势互补，提高综合服务能力并构筑长期竞争优势。

基于这样的理论背景，伴随着客户需求多样化、全球化以及技术创新的推进，战略联盟在20世纪80年代以来得到快速发展。西方主流商业银行纷纷采用战略联盟，与合作伙伴共同开展各项业务，扩大经营范围，提高市场竞争力。战略联盟最典型的例子是年初花旗银行与大都会的联盟，花旗将旅行者保险业务全部出售给大都会，作为出售该业务的一项条件，花旗与大都会签订了一项长达十年的协议：由花旗，包括其索邦经纪公司、花旗分行等机构经销大都会的保险产品。通过这一制度安排，花旗用横向战略联盟的方式换一种方式继续经销旅行者的保险业务，而自己则更加集中于其核心业务――消费者业务，使其更具竞争性。除此之外，其它一些主流商业银行也积极利用各种战略联盟扩大业务范围，如日本大和银行与住友信托合作成立日本最大的信托公司合作发展信托业务；美国道富银行与新加坡发展银行建立联盟为新加坡客户提供信托基金服务；中信嘉华银行和美国友邦保险公司、万国宝通银行和Pricipal保险公司结成联盟进军基金市场等。在战略联盟过程中，西方商业银行已取得了相当可观的经济绩效，随着未来银行业竞争的不断加剧，建立战略联盟将成为各大银行扩大生存空间，提高竞争力的重要方式和发展趋势。

二、战略联盟在我国商业银行综合经营和

方式中的优势

战略联盟作为实现综合经营的一种重要途径和方式在国外得到快速发展，而就当前我国国情与商业银行的发展现状而言，与实现综合经营的另外两种模式，金融控股和全能银行模式相比，战略联盟具有明显的优势和现实可行性。

1、受法律限制少，具有较强的可操作性

尽管我国商业银行已有中信集团和光大集团等金融控股公司的雏形，但是现有法律包括2003年12月修订的《商业银行法》，以及近期修订中的《证券法》仍然明确规定商业银行必须实行分业经营，分业管理。在这种情况下，建立控股公司的模式并非是所有商业银行都容易效仿的方式，而全能银行在国内尚无先例，开展起来更加不现实。银行与其它金融机构通过战略联盟实行综合经营，包括建立合资公司从事特定业务和进行契约式合作，这些方式并不受现有法律的限制，在实际操作中较为可行。

2、机构精简，避免组织失效

对于大多数银行来说，如果在现有分业经营的基础上以控股公司的模式推行综合经营，需要重新设立一家控股公司作为控股方，进而增加一道管理层级。我国商业银行本身就存在机构臃肿，管理链长，信息传递效率低下等问题，在此基础上再增加一道管理层级，将会扩大机构的低效性，使综合经营的效益受到影响。而事实上从国内现有的两家控股公司中信实业银行和光大银行的经营效益来看，两家银行的净资产收益率等财务指标在同业中处于中等水平，控股模式也没有带来显著的绩效改善。战略联盟模式下，银行与其它金融机构仍保持原有的独立法人实体，分别从事原来的业务，只是在联盟的层次上实现业务合作，基本不涉及组织结构的变迁和人力资源的重新安排，有助于国内商业银行精简机构和扁平化改革，提高运作效率。

3、可以为全面的综合经营提供知识准备

我国商业银行尚不完全具备开展非银行金融业务的全面知识和技能，直接从事综合经营存在着一定的难度，战略联盟为银行提供了学习其它金融业务的机会。战略联盟作为一种动态的合作型组织和知识联盟，银行与联盟伙伴在长期的业务合作和相互交流中，可以通过各种正式和非正式的渠道从对方的各级员工处学习金融业务和操作经验，相当于给银行提供了一个免费培训的机会。随着分业经营法规的松动，银行已积累了一批熟识新业务的专业人才，为全面的综合经营做好知识准备。

4、便于银行专注于核心业务，提高核心竞争力

在控股公司和全能银行模式下，银行采取的是大而全的一体化模式，各种产品自产自销，资源分散、专业优势难以体现。战略联盟模式中，银行销售产品的多元化并不代表银行经营必须多元化，银行可以作为其他金融机构产品的经销渠道，专业化的产品创新交给战略合作伙伴。在合资项目中，银行也只需将有限的资源投入合资公司。这将有助于银行专注于目前亟待加强的商业银行业务，尽快建立起核心业务上的竞争力。

5、仅在资源互补的业务上合作，降低收购失败的风险

银行成立控股公司，对某家目标公司实施收购或进行其他方式的股权改造时，目标公司的优质资产和劣质资产同时进入控股公司，由于信息不对称，控股公司难免将一些劣质资产收集到集团公司。我国证券等金融公司资产质量难以保证，在此情况下收购的风险更大。而在战略联盟模式下，银行选择自己的合作伙伴时仅仅关心对方的互补性资源，这些资源往往是显而易见的，可以降低信息不对称带来的风险。此外，由于联盟双方的产权独立，各自的劣质资源并不与联盟收益直接相关，即使联盟失败，所承担的损失通常仅为投盟的专用性资产，远小于金融控股公司模式下变卖不良资产的风险。

6、便于风险隔离，减少银行的经营风险

在控股公司模式下，商业银行综合经营不仅要承受信贷风险，还将面对投资银行、保险、基金等其它业务的风险，这些将加大银行的经营风险，在银行风险管理能力薄弱的情况下，银行破产的可能性将大为增加。国内商业银行在20世纪90年代初已经有过类似教训。当时各家商业银行以信贷和信托业务为主体，大力发展证券、保险业务，虽然一定程度上促进了银行资产的快速扩张，但是各种金融风险明显增大，并造成了惨痛的后果。目前国内商业银行风险意识虽然有所增强，风险管理能力也相对提高，但是对非银行业务的风险管理几乎仍然是空白，银行尚不具备开展多种业务的内部管理能力。而通过战略联盟，银行介入非银行金融业务的程度相对较低，其它业务风险主要由证券公司、保险公司承担，即使是合资公司，银行承担的风险也是有限的，这样有利于在银行与非银行业务之间形成风险隔离墙，减少银行的经营风险。

三、国内银行综合经营中战略联盟的

运行情况与存在问题

通过以上分析可见战略联盟模式是国内商业银行实现综合经营的理想方式。事实上尽管实施分业经营，但国内商业银行综合经营的尝试从未停止，战略联盟的形式也已经启动，并逐渐趋于活跃。

目前国内商业银行通过战略联盟开展综合经营的形式主要有三种，即国内银证联盟、银保联盟以及与外资金融机构的联盟。

2001年6月《商业银行中间业务暂行规定》颁布实施，对银证业务合作予以了肯定。在政策的明确支持下，银证战略联盟迅速展开，经过几年的发展，目前已有14家全国性商业银行在不同程度上与券商建立了联盟关系，开展包括“银证通”、银证转账、资金结算等多种合作方式。其中基于经纪业务的“银证通"最为普遍，银证通提供了这样的安排，即投资者可以通过银行进行委托，并通过在银行开立的帐户完成资金清算。银行实际提供了证券经营和资金清算的通道，起到吸引投资客户和证券公司在银行开户扩大存款来源的效果，而证券公司借用银行的网络，提高了交易量，双方以此获得各自的联盟收益。

我国银行从2000年开始发展银保合作业务，主要形式是由银行作为代销网点销售保险产品。引入之初即发展迅速，银行保费收入从2001年的45亿元开始迅速增长，2002年、2003年分别达到388.4亿元、765亿元，年均增速达312%，远远超过其它的销售渠道。2003年下半年起，银行保险业务超过团体直销，成为人身险的三大主销售渠道之一。银保战略联盟对于扩大保险产品销售，增加银行业务收入发挥了积极作用，但是由于效益不高以及银行参与的积极性下降，2004年以后，银保业务的增幅开始出现回落。在国内现有的银保联盟中，银行为保险产品销售提供场地和人力资源支持，而保险公司负责产品设计和后续服务，是一种简单的基于产品的销售联盟。

国内银行与外资金融机构的战略联盟也已展开，不少联盟已积累了多年的发展经验，成功地促进了合作机构的业绩改善。如1995年，建设银行与摩根斯坦利合资成立了中金公司，几乎包揽了国内企业海外上市的全部业务，并已承揽中石化、联通、宝钢、招商银行等大型上市公司的发行业务。2005年，交通银行与施罗德公司合资建立了交银施罗德基金管理公司，成为国内首批开展基金业务的中资银行之一。此外，近年来中外银行战略联盟开始全面启动，中资银行借助外资银行的业务优势，开始涉足代客理财等非银行金融业务。

尽管战略联盟在国内银行综合经营中取得了巨大进展，但也存在一些问题，突出表现在以下方面。

定位于提供低附加值的产品和服务，战略联盟的收益不高。从西方商业银行战略联盟的实践来看，战略联盟的效果主要不在于获取直接的销售收益，而是在于通过战略联盟为客户提供多样化的服务，使得主业对于客户具有更大的吸引力，以此来获得更大的联盟收益。但是，目前国内商业银行将战略联盟作为扩展业务范围的一种手段，银行主要在于销售产品、提供清算服务，获得相应收益。银保战略联盟中的这种倾向犹为明显，银行方面只是将保险作为辅助附带性业务，目的在于获取代销收入，而不是为了提高银行产品和服务的竞争力。基于这样的认识和分工，银行在战略联盟中的收效不佳。

大部分处于协议合作阶段，战略联盟的实施效果不理想。受国内法律的限制，商业银行不能直接参股证券公司和保险公司，因而当前国内银行与证券、保险等金融机构建立的战略联盟主要是以长期合作协议为基础的契约式联盟。从实际开展情况来看，这种联盟的效果并不理想，不少协议的内容远未落实，有实质性内容的合作更是难以真正开展。究其原因主要有两点，一是契约式联盟一体化程度较低，联盟各方仅凭协议建立联盟伙伴关系，缺乏产权约束，联盟的稳定性和效果本身相对较弱。二是中国现有的市场结构特点进一步削弱了契约式联盟的实施效果。花旗与大都会的联盟之所以有效，关键一点是双方实力对等，在所处行业中具有领先和一定的垄断地位，容易达成彼此信任并建立长期合作关系。而国内金融业竞争充分，金融机构数量众多，规模相差不大，产品服务趋于同质，联盟伙伴很容易找到替代，协议的约束力不强，联盟稳定性较差，效果自然不理想。

除了一些中外合资的投资银行和基金公司外，近几年快速发展的中外银行战略联盟将业务合作重点放在银行业务，特别是零售银行业务方面，综合经营方面的合作尚显不足。如交行与汇丰，浦发与花旗，双方主要致力于发展信用卡业务。事实上，外资银行大都具有综合经营背景，不少在非银行业务方面同样具有优势，比如汇丰和花旗的现金管理、德意志银行的资产管理业务等，这些也应该成为国内银行学习的对象。

在大力推进各种战略联盟特别是与外资银行的战略联盟时，国内银行对战略联盟的收益，如改善公司治理、提高业务能力、扩大业务范围等设计较多，而对战略联盟可能带来的风险没有给予足够的重视。事实上，战略联盟无论是有产权联系的战略联盟，还是没有产权联系的战略联盟，都是一种松散的组织关系，联盟方既有基于共同利益的合作，又有独立的利益追求，联盟伙伴存在机会主义和自利倾向，可能给银行带来道德风险，而且战略联盟扩大了业务范围，增加了经营风险，因而战略联盟的风险要远远大于单个银行的风险。

四、相关建议

作为实现综合经营的一种理性选择，战略联盟在国内将会得到更加广泛的应用。针对战略联盟实践中存在的问题，国内银行应注意明确战略联盟目的，把握其内在运行规律，做到趋利避害，才能达到战略联盟的初衷和预期目标。

1、从新的高度重新审视战略联盟目的

战略联盟的最终目的不仅是增加业务收入来源，更重要是为发展战略和实现战略目标服务。而目前银证、银保合作主要目的就是为了扩大单项业务的收入，是一种低层次的联盟，加上稳定性较差，对战略的促进作用十分有限。要使战略联盟成为真正的“战略”联盟，更好地服务于发展战略，要做到以下两点：第一，根据发展战略的需要选择战略联盟，什么样的发展战略决定什么样的业务组合，进而决定联盟形式。比如，以零售银行为发展目标，提供一揽子零售服务，则应重点选择并发展与人寿保险、个人理财公司的联盟；如果以对公业务为发展目标，则应重点考虑与投资银行建立战略联盟。第二，提高联盟的紧密性，确保战略联盟的实施效果。在现有市场结构的约束下，主要解决办法是尽量采用股权合作以及排他性协议为主的契约合作型联盟方式，以避免战略联盟流于形式，取得真正的效果。

2、在联盟过程中重点培育和发展银行的核心竞争力

战略联盟的重要作用是使银行集中各种资源发展核心业务，提高核心竞争力，为此要注意以下几点。第一，明确银行开展综合经营的前提是重点发展核心业务即商业银行业务，而不是相反，更不能因为开展综合经营而影响了主业的发展。第二，利用战略联盟提高自己核心业务的竞争力。花旗与全国最大的保险公司大都会建立战略联盟，使其零售客户能够获得一流的保险服务，从而提高了花旗本身对客户的吸引力。国内银行也应该加强与能够有利于提高核心业务吸引力的联盟伙伴建立业务合作。第三，注意学习和利用战略合作伙伴，特别是外资银行优势综合经营业务，致力于培育和提升那些长期发展需要，但是银行没有能力自主形成的业务或产品的核心竞争力。

3、注意把握联盟业务的风险组合

战略联盟尽管在规避风险方面比控股公司和全能银行有更大的优势，但是战略联盟特别是股权合作式的战略联盟毕竟扩展了商业银行的业务范围，也增加了相关风险。在选择战略联盟的业务时，应该以银行的风险管理能力为限度，在控制风险的前提下，有选择地发展相关业务。在现有较弱的管理水平下，尽量避免参与风险程度较高的投资银行以及保险产品中的财产和意外险等业务，应该尽量发展风险程度相对较低的业务，如现金管理、证券托管、养老金管理、信托、共同基金销售和保险等业务。

4、加强联盟本身的风险控制

国内银行在寻找战略联盟伙伴以及设计联盟方式时，应注意审慎原则，慎重选择投资伙伴。同时，应积极利用各种契约机制和信任机制加强风险防范，保护客户信息、客户资源等核心资源，以免在合作过程中被对方控制，给银行带来损失。此外，要注意不能过分依赖对方。在与外资银行在战略联盟中，外资银行试图凭借其技术和管理优势，为客户提供高附加值的产品和服务，实现效益最大化。中资银行如果过分依赖于外资银行对客户问题的解决，将有可能成为其向客户提供服务的一种通道，成为“劳动密集型银行”。

参考文献：

1、陆晓明.金融现代化法案后的美国银行业混业经营－－兼评花旗集团出售“旅行者”[J].国际金融研究.2005(4)

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中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）08-0023-02

我国尚未形成完全规范的市场化经济，并且处于经济体制改革的攻坚期和深水期，市场竞争日趋激烈，实行战略管理是企业在复杂多变的环境下获得竞争优势的重要途径。在中国，中小企业的经营思路经历由“资源整合”至“能力培养”、由“机会导向”至“战略导向”的发展过程。企业战略管理已处于管理领域的主导地位，许多企业更加注重企业自身战略发展，通过调研分析市场资源，结合企业竞争能力，运用周密的战略部署，创造出本企业的竞争优势。

1 中小企业实施战略管理

中小企业管理者，特别是高层管理者在筹划企业战略过程中，都需着眼于长远性发展，做出有利于企业谋求整体利益和长远利益的战略，只有做出正确的战略选择才能有效地指导企业发展。

1.1 战略管理的必要性

①谋求生存的需要。市场环境更加多元化、复杂化，市场竞争日趋激烈，战略管理必须提到中小企业的经营管理和发展规划上来，正确分析内外部环境，进行准确的企业定位、市场细分，优化战略管理，才能实现企业的生存与发展。

②谋求发展的需要。企业由小做到大，是通过明确的发展战略、正确的产业定位和市场定位等，最终实现企业的长远发展、做大做强。因此制定有效合理的企业战略管理，充分发挥战略管理的经济调节作用，是企业走可持续发展路线的基本保障。

③提高核心竞争力的需要。核心竞争力是企业在竞争市场上制胜的关键，而战略管理是通过整合企业内外部的人力、物理、财力资源，充分利用市场机遇和威胁，创造企业独特核心竞争力的有效途径。

④改革创新的需要。面对全新的产业融合发展、管理方式不断革新、经营规模和行业及千变万化的经济形势下，中小企业只有坚持创新意识，发挥自我优势，以战略管理的思想不断创新理念、经营方式、技术、产品，才能解决企业所面临的问题和困难。

1.2 战略管理的重要性

①公司战略涉及整个组织，包括业务的各个领域和各项功能，是根据整体发展需要制定的总体目标与行为。

②公司战略立足长远发展，确立远景目标，并制定各阶段目标及其经营策略，实现附加值的创造。

③公司战略综合内外部环境变化以应对企业潜在风险、机遇。

④公司战略是提升、保持核心竞争力的关键。

⑤公司战略追求企业长远高效的发展，提升企业的经营效益与价值。

2 中小企业战略管理问题分析

对战略管理重要性的分析让我们更加认识到战略管理对于中小企业制胜来说必不可少，然而战略管理在中小企业的实施状况却不容乐观。袁界平对中国企业实施战略管理的比例调查的结果却令人堪忧：我国大陆制定战略的企业所占比例仅为27.5%，宣传企业战略的比例还不到10%。由于社会环境的复杂变化，中小企业若想在瞬息万变的环境和日益激烈的市场竞争中健康发展、制胜，必须重视战略管理。

2.1 企业战略管理者素质不高

不同于大型企业的董事会或者咨询机构，中小企业管理者在整个企业战略管理过程中占据着重要地位，集战略制定者、实施领导者以及战略评价和调整者的四位于一体，发挥着主导作用。因此中小企业管理者管理素质的高低决定了战略管理的实际高度。

一方面，部分管理者缺乏战略管理意识，认为实施战略管理毫无必要，其自身缺乏系统化、专业化管理培训，脱离实际分析判断现状，只是凭借感性思维做决策且缺乏理性管理思维等；由于市场环境的复杂性、动态性，战略管理则会阻碍他们根据环境不断改变公司决策的障碍。

另一方面，即使一些中小企业管理者有战略管理意识，由于其管理素质不高，忽视了战略管理的重要性，形式化现象严重，战略管理缺乏科学依据，偏离市场趋势，严重影响着企业战略管理的完善和企业的提升发展。

2.2 注重短期经营，缺乏长远战略意识

中小企业的发展具有偶然性，往往是管理者对市场缺口、商机的自身把握，依据市场发展趋势，集合资金与技术快速成长、生存与发展。正因如此，导致了中小企业只注重短期经营，忽视了企业长远战略发展。中小企业由于规模较小、缺乏核心竞争力、抗风险能力弱、融资难、资金链脆弱，导致其在生存发展上投入大量的精力和注意力，更多集中专注于短期经营，缺乏长远性发展眼光，只是忙于管理事务的繁琐性工作，缺乏考虑企业的发展方向、目标及市场定位等方针政策。正因如此，使企业战略管理滞后，导致企业的人、财、物、信息等资源无法充分发挥作用，以提高工作效率，优化管理，提高经济效益，实现企业的可持续的发展。中小企业主群体缺乏管理理念、技能，缺乏依据市场发展和消费者需求制定战略部署，从而不利于企业的整体布局、可持续发展和全局利益。

2.3 战略管理体系不健全、不完善

战略管理是一个系统管理活动和系统管理过程，要善始善终，循序渐进。完善企业的战略管理体系，企业才能对自身发展有合理、系统、全面的认识，认清发展优势、准确的市场定位，制定积极有效的发展规划，提升其核心竞争力。战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段是企业战略管理体系的三个阶段。然而在战略管理操作中，往往会忽略战略后期的战略评价和调整阶段，即战略制定后缺乏有效的战略实施、明确战略制定的缺陷和改善方案，导致战略管理体系的不完善、不健全。企业战略制定后，实施、控制、监督和修正是实现企业战略的重要保证。战略管理要求企业建立完善的机制，即形成战略的实施机制、评价纠正机制，提供有效的组织保障和管理保障。企业即时制定了正确的发展战略、计划等，若缺乏系统实施战略的保障机制和有效的评价纠正机制，也无法导致战略运行中存在的问题暴露及合理解决及实现全面完善企业战略体系，致使企业战略体系形式化，进而无法实现企业战略的价值和企业效益的提高。

2.4 战略管理缺乏创新与特色

随着企业股份制改革，经营机制向现代企业制度转变，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者。面对国内外激烈竞争的市场环境，为寻求生存与发展，战略管理必须摆上中小企业管理日程上。虽然部分中小企业意识到战略管理的重要性，但在战略管理实施过程中比较机械化、呆板，难以随机应变，战略手段缺乏多样化，难以形成独特的、差异化的、全方位的竞争优势。企业战略是在对企业内外部的机遇、威胁、优势、劣势正确分析的基础上，根据企业经营目的、市场规律、竞争目的，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。战略管理是一种管理创新的思想理念，要求企业管理者必须具备创新的理念和能力。各行各业的企业都面对着不同的内外部环境、竞争对手，即使是同一企业的不同发展阶段，也会面对着不同的市场环境、竞争对手。因此，企业要结合自身实际情况，求真务实，正确分析内外部环境，制定具有本企业特色的发展战略，提高自身核心竞争力，使企业取得长远性繁荣发展。

3 中小企业战略管理的改进与对策

中小企业是创新的主要力量，也是促进就业的重要力量，国家应该加大相关政策支持，如对职业技校和专业硕士研究生的扩招和政策性的鼓励支持。另外，国家可以借鉴日本的相关经验，如日本三大政策性银行，即国民金融公库，中小企业金融公库，商工组合中央金库，主要是解决中小企业融资困难，以低贷款利率为中小企业提供资金款利率等措施支持中小企业发展，使其减少因资金问题而无法支持。在中小企业战略管理的过程中，除外部环境外，企业自身问题才是中小企业战略管理问题的根本原因所在。

3.1 强化战略管理意识，提高战略管理者素质

中小企业家群体社会实践能力强，立足本土，踏实创业；但是比较缺少现代企业管理理念、技能。因此，正视企业战略管理，强化战略管理理念，提升战略管理者的素质，使他们正确认识战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、自身能力提升、市场竞争力提升的优势和积极作用。在现代激烈的市场竞争环境下，要求企业家战略管理理念与时俱进，从思想上、认识上和行动上重视起谋划企业可持续发展工作的重要性，保持前瞻性、预见性，综合分析企业内外部环境，在实践中创造性地谋划企业未来。企业战略管理者要能够充分考虑内外部环境，全面、系统的分析问题，协调各种战略矛盾，把握机遇、规避危机，强化全局意识、发展意识。中小企业要树立、强化战略管理意识，确保战略管理与企业各发展环节紧扣，实现企业战略管理良性发展和企业的可持续发展、长远利益。

3.2 完善企业战略管理体系

完整的企业战略管理体系有三个阶段组成：

战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段。

①制定正确的战略管理。战略方向的制定直接影响着战略管理的正确性及企业的发展方向，因此在方向目标的制定中要充分考虑分析企业状况与整个市场环境。

②企业战略实施方面，要严格以企业战略管理及企业实际的发展状况为基础，落实战略管理的政策与目标，及时对相关工作与措施进行评价，取其精华去其糟粕，并不断完善创新。

③要确保企业战略评价和调整阶段正确运行发展。对企业战略评价要明确化、具体化，不断完善企业战略，不断循环战略管理过程，以实现企业的长远利益和全局利益的发展。

3.3 发挥创新战略管理思维

在全球经济、科技日益更新的时代，企业的竞争实力取决于其创新发展的强弱。中小企业势单力薄，应该树立创新意识、战略管理意识，认真审视自身优劣势，运用敏锐眼光挖掘优势资源，正确市场定位，专注于专业化、差异化发展，培育企业核心竞争优势。虽然有一些中小企业具有核心优势意识，但却盲目的多元化发展，导致企业的人、财、物、技术等优势资源和核心竞争力的分化、瓦解。因此，创新战略是企业生存、持续发展的关键。中小企业管理者必须高度重视创新战略，不仅仅是管理创新，也包括技术创新、绩效创新等方面，敢于冒险，在优势资源上大力投资。坚持全面持续的创新，依据市场环境的变化和客户的需求，不断的更新、改革，最终实现企业特色发展战略的创新之路。

参考文献：

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一、我国文化产业现状

文化产业已经成为我国经济社会发展的重要支柱性产业之一。随着文化产业的不断发展，市场竞争进一步加剧，我国文化产业在实施走出去发展战略的过程中取得了很大的成就，但是面临的问题依旧较多，在很大程度上阻碍了我国文化产业的发展。品牌战略作为各行业及企业在发展过程中实施的重要战略，对文化产业的发展具有十分重要的作用，能够有效提升文化企业的整体竞争力。品牌战略能够有效提升我国文化产业的整体竞争力，整合文化产业资源，实现突破性发展。当前，我国文化产业在实施品牌战略的过程中还存在很多的问题，比如企业品牌战略意识不强，缺乏自主优势品牌、品牌战略实施力度不足以及缺乏政府相关政策的支持和引导等。这些都在很大程度上降低了我国文化产业在全球市场中的竞争力。因此，必须要对当前其存在的各项问题进行分析和研究，以采取有效的措施，保证文化产业品牌战略得到有效的实施，全面促进我国文化产业的发展。

二、实施品牌战略对于文化产业发展的重要性

(一)有助于提升我国文化产业的整体竞争力

我国文化产业的发展起步较早，文化资源相对十分丰富，自然文化和传统文化相结合的方式促进了我国文化产业的进一步发展。而在竞争不断激烈的市场中，大力实施品牌战略，能够使我国文化产业在全球范围内的市场知名度和影响力不断提升，这样就可以提升我国文化产业的整体竞争力。一方面，现有的文化产业发展在被赋予一定的品牌影响力之后，其产品和服务的整体价值就能得到持续的提升，更加有利于我国文化产业内的企业顺应全球化的发展实施走出去发展战略，使其在全球市场中能够大大提升其品牌的影响力。另一方面，我国大部分文化产业内的企业可以借助品牌的力量，重新制定和实施发展战略，有效规范和践行品牌战略，使整个文化产业不断升级和实现文化产业结构的优化，进而不断实现文化产业的渗透式发展，以此在全球市场中取得纵深发展。

(二)有助于整合我国文化产业资源

资源的整合和有效利用是目前我国文化产业发展的重要基础和目标。实施有效的品牌战略可以在很大程度上使我国文化产业转变传统的发展思路和模式，在市场中通过品牌战略整合优势资源，不断实现突破性发展。一方面，现有的文化产业中各地区资源存在严重的差异，企业的规模和整体实力不一，通过实施品牌战略，可以使文化企业之间不断进行兼并和重组，形成明显的规模效益，以此实现整个文化产业内资源的有效流动和整合。另一方面，在品牌战略的指导下，能够使我国各地区文化产业树立现代化的发展理念，以资源的保护和合理开发为基础，在此基础上使整个文化产业内的资源得到充分高效的利用，不断提升其整体的发展效率，实现文化产业资源的长期可持续性利用和开发。

三、我国文化产品在实施品牌战略中存在的问题

(一)产业内部企业品牌战略意识不强

当前，我国文化产业内部企业品牌战略意识不强，使各项品牌战略实施策略存在很多的推进难度。首先，很多文化企业的规模较小，其在发展的过程中难以获得较高的利润，只是进行一些简单的文化产品制作和提供简单的服务，使其在理念和模式上还停留在传统阶段，没有真正达到品牌战略的相关要求。其次，我国文化产业涉及到的部门较多，各企业的发展存在较大的差异，产业内部竞争相对激烈，很多企业没有充分有效的学习其他企业的先进经验和方法来实施品牌战略，这些都在很大程度上拖慢了我国文化产品品牌战略实施的步伐。

(二)文化产业缺乏自主优势品牌

在文化产业实施品牌战略的过程中，其存在的重要问题就是缺乏自主优势品牌。长期以来我国文化产业的发展整体质量较低，存在粗放式发展的问题，使很多文化产业内的企业停留在较低层面，其在整个发展过程中不具有品牌创新意识和创新动力，简单化的发展模式，使其整体竞争力难以得到有效的提升，缺乏对自主品牌研发的必要投入，因此难以抵挡住外来优势品牌的竞争。同时，随着市场竞争的不断加剧，品牌创新的难度不断加大，我国文化产业的自主优势品牌开发力度还跟不上市场发展的速度，而我国对创新专利等方面的保护力度不足，使很多企业没有动力去建设自主品牌，人才的匮乏也成为限制自主优势品牌发展的重要原因。

(三)文化产业品牌发展战略实施力度不足

品牌战略的实施力度直接关系到整个战略实施的成败，目前我国文化产业的品牌发展战略实施力度不足成为整个文化产业发展滞后的重要原因。很多文化企业在发展的过程中对产业政策的践行力度十分有限，而整个产业内的兼并重组力度不足，使很多小型化、低水平、低效率的文化企业依旧大量存在，限制了文化产业品牌战略的实施空间和步伐。另外，文化产业在实施品牌战略的过程中，由于缺乏内部监督和外部监督，使很多企业没有动力去实施品牌战略，很多文化产业政策形同虚设，各部门之间的协调力度有限，企业会存在推诿的现象，长期以来势必造成我国文化产业品牌战略的滞后性。

(四)缺乏政府相关政策的支持和引导

在文化产业品牌战略实施的过程中政府的相关作用没有得到有效发挥，使品牌战略的实施难度不断加大。目前，我国政府相关的文化产业发展政策还有待于完善，各地区文化产业的发展存在较大的差异，统一性的产业发展政策会导致部分地区文化产业的盲目发展，容易造成竭泽而渔，品牌战略的实施更是无从谈起。同时，在文化企业品牌战略制定和实施的过程中政府的支持引导不足，很多地方政府没有为企业投入必要的人财物等支持其品牌战略，也没有对企业的品牌战略进行有效的指导，使很多文化企业的品牌战略具有不可持续性。

四、完善我国文化产业品牌战略实施策略的对策建议

(一)增强文化产业内企业的品牌战略意识

企业是文化产业发展的重要基础，因此文化企业的品牌战略意识是完善文化产业品牌战略实施策略的关键。不仅要对文化企业的发展进行规范和引导，使其充分认识到市场竞争的激烈程度和品牌战略的重要性，并在实际发展的过程中时刻准备制定和实施品牌战略，摒弃传统的发展理念和模式，积极进行品牌战略思维模式的训练和提升，以迎接文化市场的竞争。同时应该促使企业形成相互学习和借鉴的发展模式，对自身的发展进行有效的定位，加强对市场的调研，积极实现发展的转型，为制定和实施品牌战略奠定良好的基础。

(二)加快文化产业自主优势品牌建设

建立自主优势品牌是我国文化产业竞争力得以提升的关键所在。一方面，要积极鼓励文化企业主动参与到自主品牌研发和创新方面，通过学习和吸收国内外文化产业发展的先进经验，对其进行分析和研究，制定出适合自身发展的品牌创新思路，实现“引进—吸收—消化—再创新”的品牌创新模式，提升自主品牌研发的能力。另一方面，要不断强化对文化产业自主品牌及专利权的保护，通过完善相关的法律法规文件，对自主品牌创新等进行有效的保护，提升企业进行品牌创新战略的积极性和主动性，加快品牌战略实施的步伐。

(三)强化文化产业品牌发展战略实施力度

品牌发展战略的实施力度将直接关系到我国文化品牌战略的成败。因此，要积极鼓励和支持企业实施品牌发展道路，使其充分认识到践行品牌战略的重要性，并主动参与到品牌战略的实施中，形成品牌战略联盟，不断壮大企业乃至整个文化产业的品牌战略优势。同时，要对各企业的品牌战略实施情况进行严格的监督和检查，通过相应的产业支持政策来指导其实施更为有效的品牌发展战略，并强化品牌战略的竞争性，以此全面推动我国文化产业品牌发展战略的实施，全面促进文化产业的健康长期发展。

(四)加强政府相关政策的支持和引导

在文化产业实施品牌战略的过程中，必须要全面强化政府相关政策的支持和引导作用。政府要审时度势，根据全球文化产业的发展步伐，制定全面有效的文化产业发展政策，重点强调我国文化产业的品牌战略，在文化产业发展的过程中营造出良好的品牌战略实施氛围。另外，政府要重点支持和鼓励有代表性的文化企业实施品牌战略，给予其一定的税收和政策方面的优惠，通过保护文化资源的同时，使一批大型的文化企业能够通过品牌战略全面带动我国文化产业的发展，提升其在全球文化产业市场中的竞争力。

五、总结

文化产业的发展涉及到我国经济社会发展的多个方面，其重要性毋庸置疑。在不断激化的市场竞争中，文化产业必须要对其品牌战略的实施策略进行重新定位和思考。鉴于当前我国文化产业品牌战略实施策略存在的诸多问题，建议应该从增强文化产业内企业的品牌战略意识、加快文化产业自主优势品牌建设、强化文化产业品牌发展战略实施力度、加强政府相关政策的支持和引导等方面出发，全面完善文化产业品牌战略的实施策略，从根本上提升文化产业的综合竞争力，以此促进我国文化产业的健康长期发展。

[参考文献]

[1]纪尽善.实施品牌战略?加快建设文化产业发展[J].经济界,2012(3)

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关键词：品牌战略优化；品牌架构模式；CI

引言

对集团企业而言，品牌是企业的重要资源，如何整合集团品牌资源，制定一套行之有效的品牌战略是本文的研究目的。

本文主要使用案例分析法、文献研究法先分析了集团品牌战略的重要性和必要性，然后提出集团品牌战略的一般优化路径，以G集团为例重点论述了品牌架构模式的选择，以及集团品牌战略实施应注意的问题。最后做总结论述。

第1章 优化集团品牌战略的必要性分析

面对白日化的市场竞争形势，企业如何在市场中保持品牌竞争力，保持并提升市场份额，是每个企业应认真思考的，对于业务繁多、结构复杂的集团而言更是如此。因此选择一个合适的集团品牌战略就显得十分重要且必要了。

（1）有效的集团品牌战略可促进企业的可持续发展。

品牌战略是集团企业发展的重要战略之一，集团公司可以通过实施品牌战略重新整合品牌资源，提高资源利用率，进而提升企业的盈利水平，实现企业的可持续发展。

（2）有效的品牌战略有助于提高品牌资产。

实施正确合理的品牌战略最直接的体现就是品牌资产得到积累和提高，通过品牌的合理定位，实施有效的品牌传播，执行恰当的营销活动，可提高品牌的知名度和消费者的忠诚度，进而形成企业的竞争优势。品牌资产的提高能使企业有更多更好的资源进行自我完善，企业自我完善后又会惠泽到品牌产品上，优质的品牌感知质量和良好的企业形象会增强消费者对企业的好感和信心，品牌资产得到积累和提高，企业价值得到提升。

第2章 优化集团品牌战略的一般路径

2.1优化集团品牌战略的一般路径

既然品牌战略那么重要，那么该如何优化集团品牌战略呢？优化集团品战略一般有以下路径：

（1）品牌诊断：品牌诊断是进行品牌战略优化的前期工作。通过品牌诊断才能清楚认识集团品牌存在的问题，才有利于提出解决的方案和设定切实可行的目标。品牌诊断可以通过访谈、调查问卷等方式进行，通过总结品牌战略的过去、现在得出集团品牌战略的未来方向。

（2）提出战略目标：在品牌诊断的基础上，结合集团发展战略，提出品牌战略目标。

（3）选择适用的品牌架构模式：品牌战略更多的是体现在品牌架构模式的选择和执行，因此选择哪种品牌架构模式是品牌战略优化的重要内容。

（4）部署战略实施策略：设计、部署战略实施计划是实现战略目标的保证，战略需要通过策略的落地才能得以实现。

2.2品牌架构模式的选择

品牌架构模式的选择是集团品牌战略优化的核心环节。品牌架构一般有4种模式，分别是单一品牌模式、主副品牌模式、背书品牌模式和独立品牌模式。

单一品牌是指全部的业务环境都只用一个相同的品牌，用“主品牌+描述语”的方式来定义全部的业务和产品。在单一品牌模式中品牌之间不存在分离，在单一品牌架构的品牌组合中，品牌之间也不存在独立性，主品牌的驱动作用在所有的环境都处于绝对地位，而描述语品牌的驱动作用几乎可以忽略。经典例子是通用集团，在其经营的所有产品中都只使用同一个品牌名称。

主副品牌是指全部的业务环境除了共用一个主品牌外，还使用副品牌的差异化以适应不同的类别环境。主副品牌不仅明确了同一来源，而且还说明了品牌之间的紧密关系。主副品牌模式中品牌之间分离程度较低，产品品牌之间有着一定的独立性，在全部的领域主品牌发挥着基本的驱动者作用，副品牌也有一定程度的驱动力，这种驱动力要强于单一品牌的描述语品牌，其品牌识别能够对主品牌的认知造成影响。典型例子是戴克集团的汽车命名如梅赛德斯-奔驰。

背书品牌模式中品牌之间分离程度较高，高于主副品牌模式又低于独立品牌模式。不同的类别环境使用不同的子品牌，但全部子品牌也同时使用另外一个共同的品牌，这个共同的品牌对子品牌进行担保。品牌背书不仅明确了品牌的来源以及品牌之间的关系，而且保证了品牌战略的灵活性。被背书品牌既不独立于背书品牌之外，它既得到背书品牌承诺的价值主张和担保优势；同时也有足够的自由来保持自己的个性，发展自己的差异性资产。宝洁公司实施的品牌战略是背书品牌模式的经典案例。

独立品牌是指在不同的业务环境使用不同的品牌，这些品牌之间相互独立、互不关联，每个品牌的目标仅是为了在某个目标市场扩大自身影响力。独立品牌模式中品牌之间的分离程度最高，在独立品牌架构的品牌组合中，品牌之间是完全相互独立的关系，各品牌在各自的领域都发挥着绝对的驱动者作用，品牌之间互不影响。通用汽车使用的就是独立品牌模式，每一个系列的汽车单独使用一个品牌名称。

奉行独立品牌模式的子品牌的独立程度最高，某个子品牌出现问题时对其它子品牌基本不造成影响，独立品牌模式凸显的是品牌个性；单一品牌的独立性最差，当一个品类产品出现问题时，会殃及使用同品牌的其他产品，单一品牌模式凸显的是品牌共性。主副品牌模式和背书品牌模式则在个性原则和合力原则中寻求平衡，两者对比，主副品牌模式的共性比背书品牌的共性更强，背书品牌模式中的子品牌个性要比主副品牌模式中的副品牌个性要突出。选择哪种品牌模式要结合企业的发展战略而定。

以G集团为例，G集团是一个典型的非相关多元化集团企业，品牌众多，旗下经营20多个品牌，且品牌产品的行业跨度大，范围涉及食品、日用化工、电光源产品、体育用品、工艺品等多个非关联领域，品牌资产也参差不齐，内部治理结构复杂。根据G集团要实现“大G集团”，构建品牌森林的战略目标，就必须集团上下形成合力，向着同一目标共同进发，要将以前的各自为政转变为一个整体。所以合力原则将是G集团品牌战略优化的重要原则，合力原则的一种重要体现是名称要尽量统一；但是基于现实子品牌在市场享有较高的知名度以及在行业内有相当的影响力，还应尽量保持子品牌的个性，由此可见G集团实施背书品牌模式是合适的。既能通过背书集团品牌达到一体化，又能保持子品牌的差异化，减少实施新品牌战略对市场的震动。

第3章 实施集团品牌战略的注意事项

虽然有了集团品牌战略目标，也确定了品牌架构模式，但是在实施集团品牌战略的过程中还应注意以下一些问题：

（1）品牌战略与CIS的结合。

集团品牌战略是基于集团内部能力资源以及外部环境的分析上做出的，内部员工对集团的认识体现在企业文化的理解上，外部顾客对集团的认识体现在对集团提供的产品品牌上，即品牌战略对内体现在企业文化上，对外体现在品牌力上。

CIS（企业识别系统）规范了企业的理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI），这些规范都为品牌战略的实施提供了基础。MI影响品牌核心价值的取向，BI影响品牌战略的实施策略，VI是品牌标志的规范。因此，集团品牌战略与企业识别系统是分不开的，设计和实施集团品牌战略必须构建和完善集团的CIS。

（2）知识产权管理要能为品牌发展起到保驾护航的作用。

商标注册要有前瞻性，奉行“产品未到，商标先行”的商标注册原则，对未来1-3年计划进入的市场，提前做好商标注册部署，为品牌的市场开拓、品牌延伸提供法律保障。

通过海关知识产权备案，版权登记，专利申请，市场打假，法院维权诉讼等多种途径，360度保护知识产权不受侵犯。建立打假维权制度，为品牌的发展扫除障碍，维护市场秩序。

（3）做好品牌危机的风险控制。

如何避免品牌危机，或者如何将危机的伤害降到最低，化危为机，尤其是实施共性更强的背书品牌模式、主副品牌模式或单一品牌模式战略的企业而言，品牌危机的风险就更高了。一般而言应做好以下两方面的工作：一是建立危机预警机制，对所有员工进行危机培训，并且制定详细的、适用性强的危机应对计划。二是完善管理，找出品牌管理中的弱点，并与媒体建立良好的关系。

（4）重视品牌传播。

品牌资产包含品牌忠诚度、品牌知名度、质量感知、品牌联想、其他品牌专属资产五个维度，且这五个维度并非割裂的，而是相辅相成的。品牌知名度、品牌联想无不需要借助长期的推广宣传获得，品牌知名度、品牌联想和质量感知又直接影响品牌忠诚度，其他品牌专属资产如标志、名称、口号则是形成品牌识别的直接载体，也只有通过长期的推广宣传才能让顾客识别和记住品牌标志、名称、口号，进而强化品牌联想。

由此可见，创建品牌资产离不开长期的品牌推广宣传，因此集团在实施品牌战略时必须重视品牌传播推广。

（5）障碍扫除。

品牌战略实施固然会面临许多障碍，尤其对大型的集团企业，由于内部架构复杂，业务繁杂，实施品牌战略难免会触犯一些个人或集团的利益，如何平衡各方利益，保障战略有效实施则需要集团在实施品牌战略时要设立相应的应对机制和方案，消除阻力，鼓励策略执行。

第4章 总结

品牌战略是集团发展战略的重要组成部分，选择一个恰当适用的品牌战略模式关乎企业的未来发展方向，品牌战略的实施则直接影响到战略目标的完成，因此集团企业在优化品牌战略时应正确认识品牌战略的重要性，在品牌诊断的基础上提出战略目标，基于集团的能力和现状选择合适的品牌架构模式，并制定实施策略。（作者单位：广州轻工工贸集团有限公司）

参考文献：