企业经营的本质汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业经营的本质范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、 物流成本研究的目的

无论如何，企业物流管理的目的就是为了降低物流总成本（total logistics costs）。我们之所以要研究企业物流管理，就是要寻求降低物流总成本和增强企业竞争优势的有效途径。

在买方市场条件下，客户具有终极话语权。因此，企业要保证其市场地位，就必须尽可能满足客户服务要求。显然，满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以，企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行技术经济权衡。

对企业物流经理来说，合理的控制存货——既不能损害客户服务水平，也不能使企业因为持有过多的存货而增加成本——就成为物流管理或物流成本控制的首要任务。所以，把物流管理理解为“对处于运动（运输）和静止（仓储）过程中的存货的管理”就更具有物流成本控制的操作性意义。

因为物流成本不是面向企业经营结果，而是面向客户服务过程的，所以，物流成本的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这是物流成本与企业其它成本在性质上的最大区别。

毫无疑问，物流成本已经成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要的战略决策资源。我们对物流成本的研究就是为了掌控这一战略资源。

二、跨越物流成本研究的障碍

由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，所以在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。物料回运成本常常包含在货物的购入成本或产品销售成本之中；厂内运输成本常常是计入生产成本的；订单处理成本可能包含在销售费用之中；部分存货持有成本又可能包含在财务费用之中，等等。可是，如果我们不知道企业现在的物流成本是多少，所谓的节约物流成本又从何谈起呢？物流成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突是显而易见的。

一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景，另一方面是物流成本在现行会计制度的框架内很难确认和分离，所以，至少是在现阶段，物流成本仍然是物流业界的一个“无法承受的爱”。

1、开发物流成本测算的可操作性模型

从物流管理理论研究或学科体系建立和发展的角度来看，物流成本是与物流管理，物流系统，物流功能，客户服务，物流信息和物流绩效等具有同等重要性的基本概念。显然，如果没有对物流成本管理的研究，物流管理学的理论体系是难以建立的。

一个学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：

企业物流总成本（total logistics costs）= 运输成本（transportation cost）+ 存货持有成本（inventory carrying cost）+ 物流行政管理成本（logistics administration cost）

显然，这是根据物流管理的基本功能活动来分类考虑的。

但是，由于物流管理运作具有跨边界（由普遍的协同运作要求所决定）和开放性（由客户服务要求所决定）的特点，使得由一系列相互关联的物流活动产生的物流总成本既分布在企业内部的不同职能部门中，又分布在企业外部的不同合作伙伴那里。从企业产品的价值实现过程来看，物流成本既与企业的生产和营销管理有关——实现产品的场所（place ）和时间（time ）效用，又与客户的物流服务要求直接相关——作为与客户互动的界面要让客户满意。所以，即使有了这样一个看起来简单明了的概念性公式，但企业对物流总成本的准确把握实际上的难度很大。

现实的来看，我国企业物流总成本管理的概念比较淡薄，往往只关心直接的仓储和运输成本，而不考虑存货持有成本的其它部分和物流行政管理成本（mercer，2002）。这不仅是现代物流管理知识普及不够的问题，把握物流总成本在实际操作上的难度恐怕也是一个主要原因。

顺便指出，基于活动的物流成本测算（activity-based costing）方法也是为了适应物流服务的过程特点和跨越现行会计制度的缺陷而被采用的。但是，这种管理会计方法的有效使用首先必须弄清楚物流成本和物流服务行为的互动关系，其次必须有一套能够控制物流活动过程的预算体系和物流服务绩效管理指标体系相配套。

如ray mundy教授（2002）给出的一个基于abc管理原理的物流总成本计算的概念性公式为：

物流总成本 = 物流费用 + 所动用的物流服务资产的总价值x资产占用费率

虽然这一类方法为我们研究物流总成本提供了新的思路，但它们的实际应用离物流成本管理实践的要求还存在相当的距离（bowersox，1998）。

2、跨越现行会计核算体系的障碍

尽管发达国家的企业物流成本在销售额中的比重平均在9.5~10%之间（一般认为，我国企业的物流成本占销售额的比重在20~40%之间），但还是有专家认为这个水平不仅是太高了，而且对企业供应链管理的未来发展构成了最大的挑战（caltagirone 2002）。

更为严重的是，自从管理大师peter drucker（1962）首次提出物流管理是“一块尚未被开垦的处女地”以来，已经过去整整40年。虽然从那时以来物流管理理论，企业的物流管理运作和物流服务市场均取得了很大的发展，如美国的物流成本占当年gdp的比重从1962年的14.9%降到了2001年的9.5%，同时，第三方物流（3pl）市场的份额在2001年也已经达到了6.3%的份额，即608亿美元的规模。但是，我们不无遗憾的看到，即使在美国这样一个物流管理比较成熟，其物流支出占当年gdp的比重几乎成为我们进行物流研究的唯一参照系的国家，在《工业周刊》（industry week）杂志于2002年进行的一项关于价值链（value-chain）的调查中仍然发现，有40%的被调查者回答说不知道本企业的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和结构，企业管理者又是依据什么来决策降低物流成本和增强企业的核心竞争力呢？我们也不能过于迷信。

由此可见，恐怕不少美国企业在物流管理方面也是采取的“摸着石头过河”的方法，而且一摸就是40年。只不过河水清一些，摸的经验比我们多一些罢了。应该说，资本主义生产关系的逐利本质，市场经济体系的竞争压力和比较完善的会计核算制度，在某种程度上增强了美国企业对物流成本的模糊控制能力。

这实际上也给我们的物流成本研究以启示：

（1）、物流成本研究的重点应该放在对企业物流成本数值的精确性的追求上，还是应该放在对物流成本关系的研究上呢？显然，答案应该是后者。

（2）、物流成本的总量研究不能代替微观的企业物流成本的支出研究。

正如“黑箱理论”告诉我们的：当我们由于知识的局限性还无法弄清一个系统的内部结构的时候，我们就把研究的重点放在对其行为的观察上。确定系统的输入，测定系统的输出，建立输入与输出之间的关系，反过来推断该系统的内部结构。这类输入/输出关系即物流成本与物流服务系统行为之间的关系往往就是各种经验性的数据积累和模型建构，以及由这些模型给出的所谓物流成本结构或分配公式。

虽然it技术的发展为我们更准确的测算物流成本提供了技术上的可能性，但现实的来看，对物流成本的正确把握比精确计算更为重要。

3、物流成本测算的三要素

物流成本的测算，就如同企业制造产品或提供服务一样，必须要有材料——数据，工艺设备——模型，和最重要的设计——物流管理知识这三个资源要素的共同投入。如果说在物流成本的研究过程中也有管理要素在起作用的话，那就是以为企业提供物流管理决策依据为目的的三要素之间的互动权衡——物流成本研究技能。就目前的情况来看，我们的物流成本研究在这三个方面的条件都还比较欠缺。

三、物流成本总量的测算

为了比较全面的了解物流成本总量的测算方法，我们还是选择信息披露比较充分的美国物流成本研究为例。

我们经常引用美国的物流成本占gdp 的比例来评判我国总体的物流管理水平。这本身就是一种现实可行的比较管理方法——标杆管理法或基准管理法（benchmark management）。那么，美国的宏观物流成本数据是怎么测算出来的呢？

众所周知，美国权威的物流市场年度报告撰稿人robert v. delaney先生已经连续13年编纂出版《美国物流年度报告》（annual “state of logistics report”），而对美国物流成本测算的年代则已经上溯到1960年。

delaney先生给出的美国2001年的物流总成本的结构如表1所示。

表1. 2001年美国商业物流系统总成本

（单位：亿美元）

一、

存货持有成本（全部商业存货价值14400亿美元）

3280

1

利息

550

2

税费、过时、贬值、保险

1950

3

仓储成本

780

二、

运输成本

6050

1

公路运输

4940

2

城际卡车运输

3330

3

本地卡车运输

1610

4

铁路运输

380

5

水路运输（国际190，国内90）

280

6

油料管道运输

90

7

航空运输（国际70，国内170）

240

8

货运

70

9

与发货人相关的成本

50

三、

物流行政管理成本

370

四、

全部物流成本

9700

资料来源：rosalyn wilson & robert v. delaney，understanding inventoy—stay curious，13th annual“state of logistics report”(2002).

下面我们就结合《报告》的内容对这些数据的来源做一简要的分析，以期从中获得我们研究物流成本总量的线索和借鉴。

1、有关物流成本管理知识

物流就是对处于运动和静止过程中的存货的管理。物流总成本由运输成本，存货持有成本和物流行政管理成本三部分构成。这就是delaney先生一贯所持有的物流总成本研究的基本理念。

我们还注意到delaney先生在给出物流成本结构时，特别注明了所使用的方法来自于哈佛大学教授james l. heskett博士等的专著《business logistics》第二版，还用了一个“方法论”（methodology）这样的大词。可见该书的内容对其研究的影响是巨大而深远的。

事实上，heskett教授等（1973）在《business logistics》一书中阐述的研究物流的方法就是系统论的方法。其主要的观点可以归纳为以下三点：

（1）、企业的各种物流活动之间，企业物流活动与企业的经营管理和客户服务之间存在着普遍的内在联系。所以，在考察个别物流系统要素的行为变化时，应尽可能的进行多方案的分析比较，以发现相关系统要素之间的互动关系。

（2）、企业物流系统管理的模型包括四个层次：一是系统要素：存货设施，运输设施，物流费率和服务。二是系统关系：采购策略，产品定价策略和客户服务标准。三是系统设计：系统需求，存货模型，选址模型，调度模型和整合模型。四是系统管理：订单处理，包装和物料搬运，从此，交通和运输，组织结构，绩效评估和控制，以及跨组织边界的管理。

（3）、所谓对物流活动的系统管理就是在进行物流管理决策时，要对各种物流活动成本及它们相互间的关系，在既定客户服务水平的约束下，进行有效的技术经济权衡（trade-off）。换句话说，所有的物流活动和结果都可以换算成物流运作成本，不管是直接的运输成本，还是存货占用资金的机会成本，还是客户“用脚投票”所产生的缺货成本。

由此可见，delaney 先生在研究报告中使用“美国商业物流系统”（u. s. business logistics system）这个术语，并以全部商业系统的存货管理水平及其对宏观经济运行质量的影响为始终不变的研究主题就毫不奇怪了。

2、有关数据来源

就运输成本而言， delaney 先生是直接从美国eno运输基金会（eno transportation foundation）出版的《美国运输年度报告》（transportation in america）中获取得。eno运输基金会是一个成立于1921年的非盈利的慈善组织。该基金会的定期出版物为《运输季刊》。迄今，已经出了第19版《美国运输年度报告》（transportation in america）（2002）。其中，与发货人相关的成本包括了货主企业运输管理部门的运营费用和货物装卸费用。虽然该项物流成本的份额比较小，但该项成本是如何估计和测算的，目前还不得而知。

就存货持有成本而言，注明的数据来源包括美国商务部的“国民收入和生产核算报告”（national income and product account），《当前商业状况调查》（survey of current business march 2002）和《美国统计摘要》（u. s. statistical abstract）等。但是，有两点要特别注意：一是仓储成本测算时涉及到公共仓库和企业自有仓库这两块。公共仓库的仓储成本数据可以从美国商务部人口普查局（u. s. department of commerce ，census bureau）的《服务业年度调查报告》（service annual survey report）中获取。而企业自有仓库的仓储成本数据则是delaney 先生自己测算的。二是全部商业存货，包括了农业，采矿业，建筑业，服务业，制造业，批发业和零售业的数据。

3、有关计算方法

就物流行政管理成本而言，delaney 先生自1973年开始撰写《美国物流年度报告》时起就是按照全部物流成本的4% 来测算的。即用4%乘以存货持有成本和运输成本之和。

但是，有关存货持有成本的测算就不那么简单了。delaney 先生一直是用alford-bangs 公式来测算存货持有成本的。所谓alford-bangs 公式实际上是一个由l. p. alford and john r. bangs 创立于1955年的企业存货持有成本的分配模型。如表2所示。

表2. 企业存货持有成本占存货价值的 %

1

保险（insurance）

0.25%

2

仓储（storage facilities）

0.25

3

税费（taxes）

0.50

4

运输（transportation）

0.50

5

搬倒（handling costs）

2.50

6

贬值（depreciation）

5.00

7

利息（interest）

6.00

8

过时（obsolescence）

10.00

9

总计 ( total )

25.00%

资料来源： l. p. alford and john r. bangs (eds.)，production

handbook（new york: ronald，1955），pp.396-397.

   虽然该公式问世已接近50年，虽然后来也有许多学者和咨询机构从不同的角度或使用不同的方法对其作了进一步的研究，并提出了一些可以使用的修正公式，如认为仓储成本的费率被低估了，而贬值和过时费率却估高了。为了防止运输成本和存货持有成本的重复计算，公式中属于企业存货点之间的或仓库内部的运输成本，以及收发货时产生的搬倒成本可以不予考虑。应该用银行年均最优惠贷款利率的1.5倍来代替6%的利率取值等（heskett，1973）。但是，大多数研究的结论都差不多，即企业存货持有成本约为其年均存货价值的25%左右。所以，该公式是一个目前仍被普遍接受的企业存货持有成本的测算公式。

    历史的来看，存货持有成本的波动主要是由于利率的波动引起的，所以，该公式在使用的时候必须根据实际的经济环境，企业类型和金融市场条件等因素对某些参数加以修正。这里主要是对利率取值的修正。delaney 先生选择的是当年商业汇票贴现率。在计算2001年存货占用资金利息时，就是根据当年商业汇票贴现率3.8%的水平测算的。2000年的取值是6.4%。1999年则为5.1%。显然，商业汇票贴现率是一个比银行同期贷款利率低的资金占用成本费用率。这种与存货变现能力相关的考虑似乎比银行贷款利率更符合企业资产管理和存货流动的实际情况。相应的，存货持有成本占存货价值的比例从1999~2001年分别为24.1%，25.4%和22.8%。

事实上，虽然alford-bangs 公式是针对存货持有成本所给出的测算模型，但是其中所传递的思维方式和成本分配结构却对后来的物流成本研究，以及物流绩效研究产生了广泛的影响。关于该公式的扩展的应用我们在本文的后面部分还会提及。

四、第三方物流服务市场规模的测算

随着企业竞争战略的变化和物流管理运作方式的发展，越来越多的企业为了优化企业资源配置和增强市场竞争优势，将不属于企业核心竞争力范畴的物流业务外包（outsourcing），使得所谓专业性的第三方物流服务（third party logistics services provider）市场逐步形成。所以，从物流服务运作的市场关系来看，在美国的制造业和分销业所支出的9700亿美元的物流总成本中，有一部分是支付给了第三方物流公司。换句话说，物流成本的总量中也包括了第三方物流企业的贡献。

因此，所谓物流市场规模就是指第三方物流服务交易的规模，而不是物流成本支出的宏观总量。

对美国第三方物流市场的总量和结构的测算， armstrong & associates 咨询服务公司的研究是比较权威的，如表3所示。delaney 先生也是直接引用其结论。

表3. 2001年美国第三方物流市场

3pl服务供应商

总收入（亿美元）

同比增长率%

1

专项合同运输

83

2.5

2

国内运输管理

175

3.6

3

增值的仓储服务/分销

153

13.3

4

本土的国际物流运作

157

7.5

5

3pl软件

40

6

总的合同物流市场

608

7.4

物流总成本

7.65%

表5. 2002年制造业企业物流成本占销售额的比重

1

运输成本

3.15%

2

仓储成本

1.19%

3

订单处理/客户服务成本

0.39%

4

行政管理成本

0.37%

5

存货持有成本

1.74%

6

物流总成本

7.36%

该公司还通过对调查资料的分析发现：制造业公司的物流成本支出水平随着产品单位重量价值的增加而下降；随着公司年销售额规模的下降而上升。

从该公司2002年调查问券的结构来看并不复杂，主要内容包括四个方面：

（1）、公司业务性质：制造商还是批发商，所经营的产品主要是耐用品还是非耐用品；

（2）、客户：是消费者还是工业用户，营业额，发货量，发货点数目，发货线路数，订单数，和存货单位数（skus）,运费自付和客户支付的比例等；

（3）、物流总成本：包括：a. 成品运输费用，包括从工厂和供应商到配送中心的一次运输，和送到客户的二次运输；b. 成品仓储费用；c. 订单处理/客户服务成本；d. 分销管理成本和e. 成品存货持有成本（按平均存货价值的18%计算）；

（4）、订货周期和成品的可得性，等。

综上所述，采用问券调查的方法来测算行业物流成本的支出水平，在理论和方法均合理的情况下，还要有长期持续一致的跟踪和积累。只有跟踪积累才能发现变化的趋势和规律。

六、重要的是趋势

我们仍以delaney 先生的美国物流研究年度报告为例。

delaney 先生对物流成本总量研究的贡献不仅在于他确定了物流成本总量与当年gdp 的比例关系，而且在于他对这种关系的变化趋势的跟踪研究。相应的delaney物流成本指数变化趋势如图1所示。

图1. 1981~2001年美国商业物流系统成本

占gdp比重关系——delaney物流成本指数的变化趋势图

对变化趋势的分析已经超出本文的范畴，故这里不准备展开对这张图的详细讨论。但根据delaney物流成本指数变化趋势图，我们不难看出：自1981年以来，美国的运输成本占gdp 的比重基本上处于平稳状态，导致物流成本波动的主要因素是存货持有成本（icc）。所以，对物流成本控制的重点应该是存货水平的控制。实际上，他所编纂的2001年美国物流年度报告的主标题就是《高度的保持对存货的好奇心》（understanding inventory – stay curious）。

七、物流成本节约效果的测算模型

无论如何，物流成本研究本身只是手段而不是目的。从制造业和批发零售业的角度来看，是为了降低成本和提高市场竞争力。但是，从第三方物流企业的立场来看，物流成本的研究是为了进行物流服务营销。事实上，客户企业购买第三方物流企业的服务首先还是从节约物流成本的角度来考虑的。那么，第三方物流企业如何向客户展示其物流服务的效果呢？

根据heskett教授等关于所有的物流活动过程和结果都可以换算成物流运作成本的观点，我们在这里介绍一个基于alford-bangs 公式的物流成本节约效果测算模型，以期进一步拓展我们物流成本研究的思路（sri international，2002）。

sri国际研究所为了计算fedex的服务对客户物流成本节约的贡献，首先根据alford-bangs 公式，测算其存货持有成本费率。

该公司认为：物流管理就是对处于运动和静止过程中的存货的管理。fedex所递送的货品或包裹都是客户企业的存货。由于fedex的快速运输，以及定时和“门到门”的服务，缩短了这些存货的在途时间。因此，相对于那些非快递的、非定时的和非门到门的运送方式来说，fedex为客户节约了物流成本——存货持有成本。这些在途存货的持有成本仍然服从alford-bangs 模型。

根据使用fedex快递业务的客户基本特点，该公司根据美国产业分类标准（standard industry classcification）将fedex从1993~2000财政年度的运送业务数据分成高技术产业和非高技术产业两大类，同时还认为，高技术企业产品因为过时特别快和物流运作条件要求高，其存货持有成本应明显高于一般企业产品。据此，该公司建立了这两类企业物品递送的存货持有成本结构，如表6所示。所节约的时间如表7所示。

表6. sri存货持有成本节约模型

存货持有成本构成

非高技术产业

高技术产业

资本成本

3.1-5.9%

3.1-5.9%

存货服务成本

1%

1%

仓储成本

4%

8%

存货风险成本

15%

30%总成本

23-26%

42-45% 

表7. fedex国内和国际服务所节约的时间（天）

服务类型

节约的时间

美国国内

隔夜包裹

4

经济包裹

2

定时递送

4

国际递送

优先货和包裹

8

经济货和包裹

4

机场到机场的定时递送

4

由此获得使用fedex快递服务企业的存货持有成本节约公式为：

fedex 为客户节约的存货持有成本 = 

包裹的价值 x （存货持有成本 ÷ 365）

x 使用fedex服务所节约的时间

据此，sri计算出在2000财年，fedex为其美国的客户节约的存

货持有成本价值2.68亿美元，为出口客户节约物流成本5700万美元。自1993年到2000年，fedex累计为国内客户节约物流成本11亿美元，相应的为美国出口的物流运作节约成本2.56亿美元。

在数码物流的时代就是要用数字语言来说话。

八、我们需要行动

1、物流成本是企业参与市场竞争的重要战略资源。但要获取这一资源必须对大量的数据进行知识化的提炼。相对而言，一次数据的获取并不难，难的是对一次数据或二手资料的进一步细化的处理、分析和判断。所谓信息不对称的问题实际上是知识的不对称问题。所以，对物流成本的研究不仅要掌握调查统计理论和物流管理理论，而且要具备相应的制造业和批发零售业的背景知识。

2、我们需要中国的物流成本指数。对物流成本的研究，无论是在宏观总量的层面上，还是在微观企业的层面上，重要的不在于时间断面的数据测算是不是那么精确，而在于历史过程数据测算的口径和方法是不是能够保持一致，在于所获得的数据是不是具有可比性。我们不可能对所有的物流成本都实施有效的控制。也不可能对每一个物流活动环节进行精确的成本测定或分配。所以，有关物流成本的关键变量的变化趋势比其在某个时点上的绝对值更有价值。

3、尽快建立我国企业物流成本测算规则和方法的参考标准。主要的任务有两个：一是企业运输成本的确认和会计科目单列。二是统一存货持有成本的测算原则和方法。实际上，这不仅是企业物流成本管理的问题，而且涉及到企业经营管理体系的变革——建立以预算和绩效评估为核心的资源配置机制。显然，我国企业目前在建立现代企业制度的大背景下广泛展开的业务流程重组（bpr），实行“购销分离”和“运销分离”变革的实践为此提供了良好的条件和契机。

在这个事关我国物流产业未来发展走向的重要问题上，有关的行业中介组织扮演着非常重要的角色。有关各方应尽快建立协调机制，设计统计框架，确定物流成本指标，统一测算方法，研究数据挖掘和组织实施物流行业信息管理工作。不要等纳入政府统计序列以后再做，或者要求政府统计部门和经济管理部门去做。

4、加强对现行国民经济统计信息体系的物流管理数据接口研究。因为我国已经加入wto和参照国际标准颁布了新的《国家经济行业分类》（2002）标准，所以，我们可以考虑参照delaney先生的方法来测算我国物流成本总量和编制我国的物流产业发展年度报告。并以此为参照系，充分利用现行统计体系和信息系统资源，

反向研究国民经济核算和统计体系的数据结构及其与物流管理基础数据的接口，在此基础上提出相应的数据剥离、补充专项调查统计和分析测算解决方案。该项工作的展开应当有经济学家和经济统计和数据分析方面的专家直接参与。

5、选定行业领先企业，通过抽样调查或问券调查的方法来获得行业物流成本的标杆数据。这是一个可行且有效的方法。互联网技术的广泛应用也为获得各种有关物流服务市场发展变化的即时数据提供了很方便的工具。政府部门和企业应积极资助有关的行业中介组织，期刊杂志，咨询机构和高等院校等开展对物流管理服务市场的抽样调查和分析研究工作。此外，也要创造条件展开与国外咨询机构等的合作。

篇（2）

随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。

一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势

企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。

二、企业经营战略的方法是寻求差异

企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。

科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。

三、企业经营战略的关键是定位

企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。

企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效

率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。

四、企业经营战略的保障是保持一致性

企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。

五、战略就是制造取舍

篇（3）

1.中小企业成本控制的概念厘定与意义

控制是人们在一个事物可能性空间中进行有方向的选择过程。从企业管理的角度来看，控制就是企业在动态的环境中检查、监督、调节、纠正各项活动，以保证它们按计划进行的过车工。

中小企业成本控制是加强成本管理的重要手段。中小企业成本控制能改善企业的经营管理工作，从而改善整个企业的经营管理。中小企业成本控制的直接结果是降低成本。成本控制的目标是总目标，必须分解落实到企业内部的各个责任单位，使每一个责任单位的活动，在耗费或支出上都是定额或标准，按定额或标准进行控制。

2.中小企业成本控制的原则

2.1经济效益原则

经济效益原则是指因实行成本控制所采取的有关组织措施、技术措施等所必须付出的代价，应限制在最低经济代价的限度内，不应超过因缺少控制而丧失的收益。

2.2全面控制原则

成本的发生涉及企业的方方面面，包括从产品涉及、试制、生产、销售和使用等产品寿命周期在内的所有环节。中小企业的成本控制工作需要全体员工的同心协力，需要多视角、全方位挖潜，需要对各作业环节进行有效监控。因此，成本控制必须实行全面成本控制，即全员成本控制、全过程成本控制和全方位成本控制。

2.3分级归口管理原则

分级归口管理原则是指按照统一领导分级管理的原则，以厂部会计部门为核心，将成本的总目标层层分解为责任成本，分级归口落实到各有关的责任单位，形成一个多层次的成本控制网。其目的是为了从成本发生的环节入手加强成本控制。它有利于将业务执行与成本控制主体协调一致，保证了成本控制的可行性，增强了成本控制的力度。

2.4成本核算与成本控制相结合原则

成本核算与成本控制相结合是指成本核算的过程中，即核算成本的标准水平，又核算成本的实际水平，同时揭示实际与成本控制的及时性，有利于明确成本控制的方向和重点，也有利于提高成本控制的效果。

3.中小企业成本控制的现状分析

3.1中小企业普遍重视生产成本控制

成本费用是决定企业经济效益的关键因素。中小企业因其规模有限，提高竞争力、获得发展壮大的关键就在于将成本费用降到最低。对于中小企业来说，降低成本费用犹如是面对一座金矿，它将为企业带来巨大经济效益。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

3.2企业人员拥有生产成本控制的思想

现阶段我国中小企业人员已经意识到中小企业在我国的国民经济中已经发挥着越来越重要的作用，是我国国民经济的重要组成部分，不但给我国现代化建设创造了巨大财富，也解决了大量劳动力问题。我国的中小企业，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，合理的进行成本控制已成为中小企业发展的必由之路。所以只有有了成本控制意识，才能有效控制成本，而一种正确的成本意识，常会带来巨大的经济效益。

3.3生产成本控制侧重宏观需求

生产成本是企业的一项综合管理，是企业内部经营管理的需要。但很大一部分中小企业并非意识到这一点，它们实施的生产成本控制，仅限于国家颁布的财务法规的遵守与执行上，只是未了应付上级部门的检查或为了向上级主管部门汇报工作的需要。这是为美化自身经营管理业绩的一项宏观需要，忽略了生产成本控制对企业经营管理的实际效用。

4.中小企业成本控制方面存在的问题

4.1物资管理方面的问题

物资是生产成本控制的重要内容。许多中小企业库存的原辅助材料、在产品、半成品、产成品等物资的熟料逐年递增，甚是成倍增长，但物资的存储空间、管理人员的素质和数量并没有按比例相应增加。材料的使用很少经过精确的计算，验收和领用缺乏有效的监督控制，量化管理体系不完善，盘存不及时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度。

4.2生产管理方面的问题

许多中小企业的生产以手工操作为主，技术含量不高，产品制造的精确度较低，不合格率较高。生产流程的设计不高科学，流程不够清晰，产品成本核算不规范、不合理、生产过程管理缺乏有效的监督。

4.3产品设计成本意识缺位

有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品—投产就出师不利。

4.4决策过程成本控制理念落后

任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，或者优柔寡断、议而不决而丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么推出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，甚至大幅超支，这势必会增加产品的成本。

5.强化中小企业成本控制的措施

为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，中小企业必须切实强化成本观念，大力推行三层次成本控制，即覆盖生产、设计与决策的全过程成本控制。

5.1做好产品设计过程中的成本控制

在市场竞争环境中，企业开发心产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要重视经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的 。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。

5.2坚决压缩行政开支

行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做起来难，即可能流于口头空喊，有可能激起上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事。

5.3讲求资本运行效率

中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在商场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳打稳扎，避免失败，对企业实施脱胎换骨的改造。

5.4寻求满意决策方案

在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。以最快速度制定和实施满意决策方案，是作好中小企业成本管理的关键所在。　[科]

篇（4）

关键词:

精益成本管理;制造业;降本增效

一、背景及意义

随着我国信息化、智能化发展进程的不断加快,传统企业之间竞争将被虚拟化、网络化的供应链之间的竞争所代替。如何降低成本,提高整个供应链的综合竞争力是汽车制造业企业普遍关注的问题。正如美国杰弗瑞•莱克教授遍访丰田工厂,揭示丰田“精益制造”体系中所指出的那样“与供应商和合作伙伴共同成长,实现互利互惠、培育支持持续改善和学习的氛围”是精益制造根本性原则。作为国内最大的重型汽车变速器制造商,F公司同样面临着行业竞争日烈激趋、市场需求日益减弱,盈利能力下降,成本压力增大等问题。对此,F公司将精益思想及精益成本管理的方法应用到企业实践中,以产品为载体,构建F精益成本管理体系。本文采用案例研究方法,通过对F精益成本管理实践的研究。探索精益成本管理在我国汽车制造行业的应用。

二、F公司精益成本管理体系设计

精益成本管理是一种以客户价值为导向,为顾客创造价值的管理活动,把精益思想与方法系统地应用供应链管理中,提升供应链竞争力。F公司从成本控制的角度出发,以产品为载体,把精益思想应用到产品的设计、采购和制造等环节,消除价值链上不增值的环节和资源浪费,构建F公司精益成本管理体系。

1、精益设计成本管理研究表明,在产品的成本结构上,开发费用只占整个产品成本的5%,而在成本控制的效果上,开发阶段占70%。因此,精益成本管理的首要任务是通过5%的开发费用来控制80%的产品成本。精益设计要求在产品设计过程中关注产品的经济性和先进性,时刻关注产品设计的动态环境。将产品的成本规划要贯穿到产品开发、试制全过程,F公司精益设计成本管理流程如图1所示:从图1可以看出精益设计成本管理主要包括以下内容:(1)规划产品的盈利水平。指企业中长期规划中对产品盈利水平的要求;(2)新产品开发目标成本。采用市场倒逼法确定新品开发目标成本。计算公式为:目标成本=市场预售价-目标利润;(3)各部件、各环节制造成本目标。按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上的目标成本;(4)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;(5)持续成本改进。分析成本中存在的问题,利用价值工程和价值分析等方法,确定下阶段降低成本措施。产品设计目标成本应在产品设计任务书中体现,产品设计任务书中包括产品的性能指标、质量指标和成本指标。这些指标是产品开发刚性指令。这些指标不仅关系着产品能否顺利开发,而且关系着产品投入市场后的命运,是落实公司战略的重要环节。这就要求产品设计人员不仅要熟悉产品开发技术,而且需要掌握成本业务知识和主要产品生产要素资源的价格。因此,拥有具有产品设计、制造技术和技术经济分析的复合型人才是开展精益设计成本管理关键。

2、精益采购成本管理精益采购成本管理是将精益思想和方法引入到采购成本控制中,追求采购环节的JIT。企业通过物联网技术和采购物资程序优化来控制采购成本。通过优化采购程序和方法,实现降低采购成本,同时促进和协助供应链上企业进行产品创新和改善,信息技术和智能制造技术的快速发展正在加速这一过程。F公司精益采购成本管理流程如图2所示。从图2可以看出F公司精益设计成本管理主要包括以下内容:(1)价值链中顾客需求,指顾客对该环节在成本、质量、交付等方面要求;(2)精益采购成本目标设定。通过采购环节的规范化、信息化等手段,在保证质量和交付的前提下,降低采购价格;(3)采购过程管理。主要是通过规范优化采购机制、利用物联技术和信息化技术,达到性价比动态最优,并不断改这个过程。主要目标是与供给商建立长期互利合作的战略伙伴关系,实现供应链稳定和低成本;(4)目标实现情况对比分析。主要指供应链采购绩效管理中采购成本目标完成情况对比分析和动态跟踪与改进分析;(5)采购环节降成本的措施。主要包括招标比价、供应链管理、物联网、两化融合等。精益采购是运用精益思想,以采购成本管理为切入点,通过规范采购行为、科学决策和有效采购过程控制,消除采购环节的各种浪费和不增值业务。使采购的每一环节实现精益化的控制目标。

3、精益制造成本管理精益制造成本管理是产品生产制造环节开展的降低成本的活动。主要是通过排除生产制造过程各种浪费,应用各种新工艺、新技术来降低制造环节的成本。F公司精益制造成本管理构成如图3所示。从图3可以看出,精益制造成本主要包括以下几个方面:(1)制造技术降低成本。主要是通过生产技术和生产管理技术的自动化、信息化和智能化降低制造成本;(2)制造环节价值工程分析。采用技术经济分析方法,在平衡产品制造功能与成本中不断改进;(3)制造作业成本管理。对产品作业和资源消耗过程的成本动因进行分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值作业,使成本控制从产品级精细到作业级;(4)员工自主成本管理。不仅要求生产资料的自动化、信息化、智能化,而且要求员工进行自主成本管理,把精益思想付诸于行动,消除制造过程中的无效劳动及浪费。在精益制造成本管理中,参与制造过程的全员自主成本管理是基础,制造技术降低成本是手段,制造环节的价值工程分析和作业成本管理是重要方法。FAST公司高度重视成本管理中的全员参与,推行“万人千元活动”、“KTJ(科学改进、提高效益、降低成本)改善活动”和全面对标,降低成本等活动。

三、F公司精益成本实践及取得的效果

F公司将精益成本管理理念应用到企业实践中,通过构建F精益成本管理体系,加强了产品在设计、采购、制造和物流等环节成本管理,降本增效工作取得明显成效,仅2015年实现各类降成本1.21亿元(详见表1)。不但实现短期降本增效目标,而且提升了企业的长期综合竞争力。

1、开展设计降成本,通过精益设计提高产品性价比F公司依据公司发展战略和产品规划,采用精益成本管理方法,通过推广新技术、应用新材料,应用价值工程,不断降低产品的设计成本,提高产品性价比。近年来,公司新开发的6DS客车变速器、S系列变速等新产品,不但性能达到或超过竞争对手,而且成本远低于竞争对手,得到市场高度认可。此外,F公司加大老产品技术改进力度。通过优化老产品功能设计和加工工艺,减少不合理用料和工序,降低了产品设计成本。2015年该公司实现技术降成本3207万元。

2、开展采购降低成本,通过精益采购降低采购成本F公司时刻关注原材料市场变化,避峰就谷,降低原材料采购价格。同时,公司通过比价采购、强化供应链管理、供应商整合和协助战略供应商降成本等措施,不断降低采购成本。2015年F公司主材采购降成本3378万元。随着国内设备制造技术实力不断增强,部分国产装备能够满足生产要求。F公司通过加大国产化备件、工装刀具采购来降低成本。2015年该类物资采购降成本2969万元。

3、开展制造降成本,鼓励全员开展降成本改善活动全面推广精益成本管理,开展全员降成本,鼓励生产一线员工参与现场降本增效改善,2015年仅生产一线员工开展的改善可实现降成本313万元。通过调整排产时间及班次,优化生产安排,用电上避峰就谷,提高功率因素,采用节能环保设备,不断降低能源消耗。积极开展修旧利废,盘活和处理长期积压物资。实现生产管理降成本1603万元。通过物流技术改进,提高运输装载率,用可循环物流器具代替一次性包装等措施可实现物流降成本216万元。此外,F公司通过开展精益生产,优化工艺布局,推广快速换产技术,缩短生产周期,降低库存资金占用等其他措施可实现降成本408万元。

四、结束语

本文以F公司为例,重点阐述了企业如何以产品为载体,将精益思想贯穿到产品实现过程中,构建精益成本管理系统,提升供应链竞争力,对制造企业具有普遍参考意义。但精益成本管理内涵应随着行业经营环境变化发展,如何将精益思想与精益成本管理的方法应用到日常工作中,提高资源利用效率,值得我们进一步探讨。

参考文献:

[1]、马士华、林勇等,《供应链管理》(第4版),机械工业出版社,2014

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[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2014）02-0176-01

王鑫亮（1990-），男，吉林通化人，长春工业大学2010级本科生。研究方向：财务管理。

资本运营是企业发展到一定阶段的必然产物，是企业实现低成本快速扩张的根本途径。在经济全球化、竞争国际化的形势下，企业为实现加大对外扩张和重组整合，就需要充分运用资本运营这一有效手段，使企业迈入良性循环之中。

一、做好资本运营的重要意义

现阶段，随着国内、国际市场进一步成熟，市场竞争不断加剧，传统的经济增长方式已经无法跟上企业发展的需要。很多企业在发展中仍存在发展方式单一，企业产业结构不协调的问题。以吉林省为例，大部分企业尤其是国有企业的经济增长方式仍以外延式扩张为主要方式，缺乏市场化配置资源的方式；传统产业比重相对占比重较大，现代高新技术产业发展存在不足，难以实现追求利益最大化和最大限度实现资本增值的目标。而资本运营恰恰是转变企业发展模式，促进企业发展壮大的重要途径和手段。因此，企业尤其是国有企业必须通过灵活的资本运营方式，盘活存量资本，提高资本动作的效率和资产证券化水平，实现企业资本的保值和增值；企业应大力开展并购重组、改制上市、引进战略投资者等工作，优化资本结构，实现企业的低成本扩张和跨越式发展。

二、提高企业资本运营质量的途径

（一）加强企业财务管理，增强资本支持力度

一是企业应合理安排资金需要，确保巩固、有效的资金链条。应根据经济发展形势，对资金的使用科学规划，量入为出，严格审核，在保证生产经营需求的同时，加快流动资金的周转，提高资本利用率。二是企业应加强财务监管力度，通过加强内部控制、审核财务报表、审计决算等手段加强对财务工作的事前、事中和事后监督，促进企业资本运营的协调运转。三是应加快结构调整，优化企业的资本结构，进行产业链的有效整合，优化企业的产品结构和技术结构，确保企业投资的安全性，促进现有资源的高效配置，提升资本运营质量。

（二）利用资本市场，推进企业并购重组

企业应密切关注经济走势，及时掌握相关政策发展趋势和倾向，特别是资本市场股权流通机制和资本运营策略，充分利用资本市场重组和并购平台来促进自身的发展壮大。在推进重组并购的过程中，要对操作中可能出现的问题进行科学预测和分析，规避潜在的风险，预设风险防范措施，确保企业资本运营的安全。企业要清理内部低效、无效资产和没有竞争力的产业。利用资本市场实施对外并购，通过投资控股、债务重组等方式，积极开展区域内和域外资源合作开发。同时，企业要确保信息披露的及时性、真实性和完整性，杜绝虚假披露、误导性陈述及重大遗漏等问题，树立企业良好的市场形象。

（三）拓展融资渠道，做好重大融资工作

企业应在资本市场中结合自身发展实际，做好融资规划，利用出让股权、转让股转、发行债券等形式，不断提高直接融资的比重。特别要利用股票市场、债券市场来优化负债结构，降低资产负债率。企业要与银行、信托、证券公司等金融单位建立良好的合作关系，确保大项目的资金供应链条和供应水平，避免资金链断裂。同时，企业要进一步强化合规经营意识，提高资金集中管理水平，切实控制好信用风险，实现有效、低成本融资。

（四）加大资本运营人才的培养和引进力度

要加强资本运营工作，企业就必须拥有一支有能力、有经验、懂操作、会管理的资本运营人才队伍。因此，必须加大相关人才的培养和引进力度。一是要加大内部人才的培养力度。企业应组织相关人员进行资本运营实务的培养，互相交流经验，提高资本运营的能力。企业必须重视内部高级管理人员的培养，把提高企业高级经营管理人员综合素质摆上重要议事日程。加强对工作人员职业道德和操作技能的培训，培养创新型人才，在工作实践中发现人才、培养人才，在学习培训中提高工作人员的创新能力，使每一位工作人员都能在做好本职工作的同时挖掘上升渠道，大胆创新，为提高企业运营质量提供优秀的内部人力资源支持。

同期开展与其他公司的联合培养，提高资本运营人员参与并购重组的实务水平，满足企业发展需要。二是加强对资本运营人才的引进。企业应采取积极措施，引进国内外资本运营、投资咨询等方面的高级人才。积极拓宽人才引进渠道，对具有丰富实践经验、业务工作水平过硬的高层次资本运营人才和精通专业知识、熟悉国内外市场动态、掌握国际谈判技巧的复合型高素质人才实行协议薪酬、短期租赁等方式进行引进，切实提高企业资本运营人才队伍的层次和工作水平。

【参考文献】

[1]王珍.提高资本运营质量 确保企业高效发展.中国科技信息，2009（11）.

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一、发展机制

发展机制所反映的是企业发展与资本经营之间相互依存又相互制约的关系，企业资本经营的根本目的，是为了实现资本增值和企业发展，资本的内在冲动是价值增值。企业发展需要资本经营，并为更好地开展资本经营创造有利条件。一个企业通过资本经营，能使企业效益不断提高，业绩不断扩大，从而获得向银行借款的信誉、赢得股票上市或增资配股的机会，还可以通过其产品或服务的品牌优势而形成名牌效应等扩大无形资本投资收益。如果一个企业资本经营不善，则会直接影响企业的发展速度和规模，投资决策失误甚至会葬送一个企业。由此可见，企业发展和资本经营之间形成了一种非常紧密的联动关系。笔者通过调研发现，并不是每个企业都能真正理解和处理好这种关系，特别是有不少企业在实践中还不能正确处理发展机制的主要环节及其相互关系。而建立科学的企业发展机制，一是要制定正确的发展目标；二是要选择适宜的发展时机；三是要确立可行的发展计划。

（一）关于发展目标的制定

任何企业都希望在一开始就把发展目标制定好，但不少企业的失败，往往是由于找错了自己的发展目标，进而影响以后资本经营计划的顺利实施，结果适得其反。如有的企业因经营方向选择错误，或盲目发展多种经营，给企业造成极大的被动和生存困难；有的企业因当初建厂选址不当，或因发展目标定的保守，不能适应未来形势变化，致使项目刚上马就面临下马，刚经营就失去市场潜力；有的企业在兼并中未能对目标企业做充分了解，盲目兼并，让被兼并企业的沉重债务给拖垮了；有的企业上市融资后，未进行认真的市场调研和分析，盲目上项目、铺摊子，使企业发展步履维艰、前景堪忧。

因此，发展目标的制定是关系到企业能否成功的开局大计，是企业发展机制的首要环节，若无正确的发展目标，企业资本经营便不能成功，企业发展也自然无望，确定发展目标，必须通过认真的市场调查和周密地决策研究，它是市场经济中永远值得探讨的课题。因此，企业制定发展目标，一是要适应市场；二是要找准定位；三是要具有特色；四是要切合实际。

（二）关于发展时机的选择

机遇是企业成功的稀缺资源，善于把握机遇，就能在市场竞争中占据主动，既可获得广泛的发展空间，又可节省大量的交易成本，使资本经营比较轻而易举；反之，错失机遇的企业，只能以高昂的代价应付艰难的环境，不但发展空间狭小，而且资本经营也举步维艰，甚至会影响企业的前途和命运。机遇只垂青那些有所准备的人，因为机遇稍纵即逝，其含金量往往是始重末轻，英明善断的企业家总是凭借其掌握的丰富信息资源，正确分析估计形势，提前作好各种准备，成为机遇的最先获得者和最大受益者。还有少数特别成功者，不是机遇选择了他们，而是他们主动出击抓住了机遇。怎样选择有利时机，是企业竞争取胜的特殊学问，也是企业资本经营的一门艺术，需要认真研究，努力掌握，从而不失时机地抓住机遇，促进企业实现跳跃式发展。

（三）关于发展计划的确定

有了正确的发展目标，还必须配之以切实可行的发展计划，一个积极又稳妥的发展计划，以及为实施这些计划所采取的资本经营措施，都需要慎重地研究。企业在资金短缺的情况下，对于一些较大的发展项目，宜采用“滚动式”发展策略，将有限的资源集中使用，完成一项，收益一项，再发展一项，这样可使企业整个发展和资本经营都处于良性循环状态。切不可脱离实际盲目追求过快的发展速度，把计划订得太高，那样会导致经营风险。从另一方面看，发展计划也不能过于保守，那样容易失去很多市场机会。解决企业资金短缺可采用多种融资渠道，特别是对于技术先进、市场潜力大、投资收益高的项目，可采用“借鸡下蛋”的方法来壮大和发展企业。

总之，发展目标、发展时机和发展计划属于企业发展战略的重要组成部分。正确的发展战略是建立科学发展机制的前提，科学的发展机制为实施正确的发展战略提供强有力保障。发展机制首先从制定发展目标开始，发展目标的充分实现，会反过来促进资本经营的开展，资本经营又会影响发展目标的进一步扩大或改进。我国的产业结构调整为大多数行业和企业提供了难得的发展机遇，企业能否真正认识并抓住它，就看怎样去努力面对和行动，只有面向市场，认真搞好调查研究，坚决执行国家的产业政策，才能制定出富有远见的正确发展目标及发展战略，才可避免重复性低水平投资建设；只有认真转变增长方式，积极调整产品结构和组织结构，加速技术进步，并运用资本经营武器，改善经营管理，才能使企业进入高质量发展的新阶段。因此，科学的发展机制可表示为图1：

二、风险机制

由于市场环境的不确定性和复杂性，企业的资本经营活动经常会遇到各种风险。企业经营者如何科学有效地预防和规避风险，提高资本经营的安全程度，成为企业资本经营过程中必须引起高度关注的问题，建立科学的资本经营风险机制，有助于解决这一问题。其主要环节有：

（一）增强防险意识

市场经济是竞争与风险的经济，企业应时刻提高资本风险意识。缺乏风险意识不能做好对付风险的各种准备，易使自己处于被动地位。特别是在市场经济的条件下，需求在不断变化，利率、汇率、价格等也不断变化，企业资本经营决不能持静止的态度，要作动态分析；不能死守计划经济的老规矩，要有市场经济的新观念；不能只考虑企业的微观实际，还要充分考虑国家的宏观大局；不能只以眼前利益出发，还要充分考虑未来的经营风险，只有这样才能采取恰当措施，防险于未然。

（二）加强组织防险

组织防险主要包括两方面的内容：一是要建立和健全风险监控组织，为企业资本经营设立机构和配备专业人才，加强经济趋势预测和资本市场的分析，对资本经营的关键环节，设专人负责并强化监督机制。二是要建立和健全防险制度和规章，对筹资、投资、盘活存量资产和异地经营等，除了日常的财务管理外，还必须建立资本经营统计分析制度和其他相应的各项管理制度，提高风险预警能力，避免潜伏的资本经营风险。

（三）对风险实行分类管理

分类管理有利于提高专业管理水平，便于防范风险。根据风险性质风险可分为筹资风险、投资风险、其他风险等三大类。

对于筹资风险，主要应从四个方面着手，一是优化资本结构，从总体上减少收支风险；二是加强企业经营管理，提高效益，以降低收支风险；三是通过债务重组来减少收支性筹资风险；四是通过合理的利率预期和灵活适应利率变动，来提高筹资效益和降低风险。

投资风险主要有实物投资风险、金融投资系统风险和金融投资非系统风险三个方面。对于实物投资风险，必须加强市场调查和可行性研究，确保决策正确，并加强投资管理，避免主观原因导致的风险，同时可以采取多样化投资经营、联合经营、合作等方式来达到分散风险的目的；要降低金融投资的系统风险，必须对经济形势、通货膨胀、利率和汇率的变化进行预测和系统的分析，制定防御和规避措施，提高防范风险能力；对于金融投资的非系统风险，可以通过投资组合分散化来降低风险。涉及企业融资信用、企业兼并的其他风险，因它们具有一定的特殊性，应根据实际情况作具体分析，因地制宜制定规避风险的措施来防范风险。

企业资本经营是利益与风险俱存的事物，为了防范风险，需要把积极预防和科学规避有机地结合起来。科学的资本经营风险机制可表示为图2：

三、调节机制

在企业资本经营过程中，总难免发生这样那样的问题与偏差，因此，需要发挥调节的功能。这不仅是为了适应外界环境的变化，同时也是企业增强自身素质与机能的需要，建立科学的资本经营调节机制，涉及的主要内容有以下四个方面。

（一）战略调整

企业资本经营需要制定各种重大方针和战略，诸如兼并收购战略、多种经营战略、资本市场筹资战略、利用外资战略、联合经营战略、无形资产投资战略等等。由于客观形势和市场经济的多变性，如果原有战略方针不能适应新的竞争和发展要求，必须进行相应的调整。只有这样，才能赢得资本经营的巨大成功。

（二）计划调整

不管资本经营计划制定得多么周密，在执行过程中还会因环境变化而发生某种偏离，这就需要对计划进行必要的调整。以企业筹资活动为例，如利率、汇率、价格的变化，或者国家有关政策变化，或者筹资对方改变态度等，企业必须马上变更计划，否则，不是风险降临，就是计划执行不通。对于投资活动也是一样，特别是证券投资，更需要适应市场环境和经济形势的快节奏来及时调整计划。

（三）结构调整

当企业资本经营陷入不合理的资本结构状况时，相应的调整工作便不可避免，主要的调整方法是：调节企业资产、自有资本、长期负债各自的数量和流量。具体又分为存量调整、增量调整与流量调整。存量调整是在企业现有资产规模下，对自有资本和负债进行相互转化，通过内部重组实现结构优化。增量调整是通过追加或缩减资产数量，来促使原有资本结构重新趋于合理。

（四）管理调节

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关键词：经济周期；融资约束；企业资本结构

中图分类号： F279.15文献标志码： A 文章编号：1672-0539（2013）04-0056-05

经济周期作为重要的宏观经济因素，其对企业资本结构的影响得到了广大学者和实务界的认可。Levy（2001）发展了一个模型，在模型中债务被视为公司治理中的金融契约，这促使管理层和外部股东利益的结合。在经济周期衰退期，负债企业管理层财务相对于外部股东减少，两者之间的问题加重，而提高企业的负债水平将有利于降低两者之间的冲突。Dirk Hackbarth， Jianjun Miao， Erwan Morellec（2006）研究了宏观经济状况对于信贷风险和资本结构动态调整之间的关系。当企业的现金流依赖于当前宏观经济状况时，根据宏观经济周期变动调整融资政策并适应其破产风险将有利于企业的生存和发展，通过模型的推导得出企业的资本结构将逆周期调整，而且负债的期限结构与信贷风险显著相关，信贷风险越大，期限结构越短，而且宏观经济因素同时影响了企业的负债能力和资本结构调整的幅度。Bhamra et al（2008）认为，宏观经济因素的时变性导致公司资本结构具有很强的路径依赖性，而且财务杠杆与宏观信用风险密切相关。

但是对于不同类型的企业，经济周期的主要影响机制仍存在差异，其主要原因在于那些净值低、自有资金少的企业主要面临的问题是外源资金配给问题；而作为实力较强、拥有较多可抵押有形资产和自有资金的企业来说，外源资金配给较少更多地是基于成本所导致的外源融资溢价问题。不少国外学者在研究中已经关注到了经济周期对于企业融资影响的差异性。所以，本文将以融资约束程度高低――内源融资占投资比，对企业进行分类，在一个包含了信贷市场和资本市场的金融体系中同时考虑成本效应与融资规模效应。同时考虑信贷市场和资本市场是保证后续论文中以上市公司为样本进行检验，使得假设更符合上市公司的实际情况。本文借助Rafael Repullo和Javier Suarez（2000）的研究，展开进一步的分析研究。

一、存在道德风险的一个基本借贷模型

二、包含银行部门和资本市场的均衡模型

三、经济周期对融资约束程度不同企业融资影响的差异性分析

在上述考虑了权益资本市场和银行信贷市场的前提下，同时考虑了企业自身资产负债状况及外源融资可获得性双方面的影响。从静态时点上看，自有资金比较高，自身财务状况最好的企业家受到的融资约束程度最轻，不存在资金配给的状况，其主要融资选择基于自身道德风险所产生的成本，如果自身的道德风险所产生的成本较低，更倾向于收益损失少的权益资本市场融资，如果自身成本较高，则会选择银行信贷资金融资；而自有资金比居中，财务状况一般的企业家面临权益资本市场配给，只能从银行信贷市场融通资金；而对于自有资金比较低、财务状况最差的那类企业家而言，他们无法获得外源资金，只能放弃投资。

四、结语

自有资金充足的企业以成本为出发点进行融资选择，在经济周期上行时期更多地选择权益市场资金，在经济衰退时期选择银行信贷资金以减少成本上升所导致的成本问题，资本结构呈现逆周期调整；而对自有资金缺乏的企业，融资活动受到了资金配给影响，经济周期上行时期可以获得银行信贷资金，经济衰退期导致信贷配给加剧而无法获得外源融资，资本结构呈现顺周期调整。至此，本文清晰地描述出了经济周期对企业资本结构的影响路径和对信息不对称程度不同企业影响的差异性。从上述模型可以看出，银行信贷资金具有不可替代性，银行稳健在上述影响机制中在平抑经济周期影响方面起着关键作用。

参考文献：

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[4]Bayless M.，S.Chaplinsky.Is there a window of opportunity for seasoned equity issuance？[J].Journal of Finance，1996，（52）：253-278.

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[9]Cook D.O.，T.Tang，Macroeconomic conditions and capital structure adjustment speed[R].SSRN Working Paper，2008.

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商标的资本经营方式有很多种:(1)许可他人使用商标。通过许可使用能获得许可使用费,又能利用被许可方的生产设施和条件,从而提高自己商标的市场占有率;(2)以商标权投资。《公司法》规定可以用商标等工业产权投资,以商标权作为出资,既维护了所有人的权益,又使所有人获得收益;(3)将商标价值投入企业的注册资本。企业在改制时将商标价值投入到注册资本中,能提高对无形资产的重视,也制止了资产,特别是国有无形资产的流失;(4)将商标权质押,变无形资产为有形资产。《担保法》第七十五条规定,商标权可以进行质押。通过向金融机构质押可融通资金,这对当前一些资金紧张而已无有形资产可供担保的企业来说是一种新的融资手段;(5)以定牌生产方式扩大商标的市场占有率。选择一些生产质量有保障的企业作为自己的定牌生产单位,借鸡生蛋,可大大提高自己商标的市场覆盖面;(6)通过商标的有偿转让,完善企业商标资源的合理配置。对于自己中意而已被他人注册的商标,企业可通过谈判有偿受让商标,而对于拥有较多商标的企业,对一些不适合企业发展需要的商标可有偿转让,从而重点培育企业要发展的商标,调整商标资源的配置,如前面提到的Kraft公司;(7)组建以名牌商标为龙头的企业集团。企业集团以资本为纽带,这里的资本包括有形资本和无形资本,有形资本是集团的内在纽带,商标无形资本是集团的外在纽带,内在纽带明确法律上的权利义务,外在纽带统一了集团的整体形象,消费者对企业集团的认同更多地从外部形象来辨认,因此用名牌商标作为企业集团的纽带,更具现实价值,如前面提到的海尔集团。与企业的有形资本经营(指厂房、设备等有形资产和股票、债券等金融资产)相比,商标资本经营的方式手段更广泛、更便捷。有形资产的重新配置需要运输和安装,金融资产的重新组合受政策、金融法规、国家资本项目控制等方面的限制,资本运作成本较大,而商标资本经营则方便得多,只要履行必要的法律手续就可跨行业、跨地区甚至跨国别实施。将商标作为一项无形资产参与企业的整体资本经营,能取到相得益彰的效果,在国际上已屡见不鲜,而目前国内企业实施的经营方式大都仅仅是有形资本经营,将有形资本经营和商标资本经营结合起来,用无形资产激活有形资产,从而使企业实现低成本扩张,迅速扩大企业的控制力和市场占有率。

企业实施商标资本经营战略,基础工作是要对商标价值进行量化评估。对商标价值评估,是企业实施商标资本经营战略的前提,具有重要的作用和意义。

首先,名牌商标作为一项无形资产具有价值,但是在参与资本经营中,如果没有明确的价值量,就难于确定商标资本的股权比例和回报率,因此必须进行价值评估。浙江帅达尔实业公司的“帅达尔”商标是浙江省著名商标,具有一定的知名度,经评估,该公司在与外商合资时将商标权投入,明确了出资的具体份额。又如杭州贝因美食品有限公司申报欲成立省级集团,但注册资本不到标准,因其“贝因美”商标有一定知名度,经评估,其商标价值投入注册资本,从而实现企业的战略意图。

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1.内容。企业经济管理中成本核算，就是指企业在固定时期内对部分经济活动项目中的各项支出与消费等情况进行整理、归纳的过程。企业核算由企业生产的产品数量成本核算、企业生产的成本范围核算、构成成本支出要素核算三部分组成。成本核算需做到及时、准确，成本核算是企业经济管理中不可或缺的组成部分，需正确认识到成本核算对企业发展产生的作用，进而帮助企业管理者做出正确的经济决策。

2.原则。成本核算在企业管理中有四项基本原则：一是及时性：在成本核算中，需及时将企业的成本数据向管理层反应，从而为企业的经济活动决策等提供准确信息；二是实际成本：成本支出账目需与企业实际相符；三是权责发生制：不同项目需对应不同的支出，并明确成本的归属，以指明成本支出方向；四是合法性：坚决不核算账目中存在的违法乱纪款项，确保企业的经济发展与国家的法律法规相符。

二、成本核算在企业经济管理中的应用

1.给产品定价。企业对产品定价时，成本会成为主要影响因素。企业对商品的定价会以成本为基础，再综合考虑市场供求、消费能力、消费者的喜好，因此，对商品正确的定价均是以科学、合理的成本为前提。如果商品定价太高，市场的占有率及销售量均会下降；若商品的定价过低，会降低销售利润，甚至会给企业造成亏损，不利于企业的可持续发展。因此，在企业的经济管理中，制定科学有效的核算体制，积极推行成本核算，能帮助企业合理定位产品价格，促进企业经济效益的提高。

2.进行盈利估测。在企业的经济管理中，科学合理的成本核算体系，可帮助企业进行盈利估测，促进企业经济发展。企业的盈利为企业的总收入减去总支出的结果，因此只有正确掌握企业生产经营活动中总成本支出，才能全面估测企业的经营盈利，为企业的经济决策提供科学依据。企业正确估测生产经营的盈利情况后，可制定合理的价格定位，提高生产效率，促进企业经济的快速发展。

3.帮助企业管理。企业进行正确的成本核算，有助于企业全面掌握自身的经济动向，便于企业了解自身存在的问题，并制定出科学、合理的发展措施。企业在进行成本预算和复核成本时可根据对比结果，发现企业在经济管理中出现的问题，进而及时将其纠正、弥补，创造更多的经济效益。因此，企业实施正确的成本核算，有助于企业管理水平的提高。

三、成本核算在企业经济管理中的价值体现

1.有效控制生产经营费用。成本核算在企业的生产经营中的作用就是有效控制生产经的费用，在以产、供、销为一体的经营模式下，企业未采用现代化的成本核算，企业管理者难以准确获取生产经营中，具体资源的利用、消耗情况，因而无法了解企业生产经营中费用支出、资源浪费等情况，不利于企业的技术创新及管理改进。在企业的经济管理中引进成本核算，企业管理者可通过成本核算，全面掌握企业生产经营各环节出现的费用支出、资源消耗及资源利用等概况，为制定下一步的发展规划提供准确的数据支持；企业管理者还可根据成本核算的具体数据，了解企业生产经营过程中费用支出较大、资源浪费较大的环节、资源利用较好等项目，从而能合理科学地改进或者发扬部分决策。因此，企业在生产经营中应用科学的成本核算，可有效控制整个生产经营活动中各项费用的消耗，优化资源配置，提高企业的生产效率，促进经济稳定增长。

2.提高经营利润。企业在生产经营中应用科学的成本核算，有效控制生产经营的资源消耗，降低生产经营的成本，使企业能获得更多的利润。在市场经济快速发展的今天，企业想要在激烈的市场竞争环境下获取更多的利润空间，就需在同等价格的定位下，尽量降低自身的生产经营总成本。而科学的成本核算就是降低企业成本的前提条件，能帮助企业降低生产经营成本，提高生产效率。

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随着经济全球化的不断发展，我国石油行业的利润越来越少，绝大的石油企业仍然坚持传统的粗放式经营管理模式，因此，在整个技术密集型产品过程中， 等各方面相对来讲较为缺失，因此造成了企业经营管理效益逐步降低，我们必须要加强企业战略性目标的逐步实现，帮助人民群众生活状态得到不断的改变，而通过成本控制经济化进行管理，有利于我们在管理过程中对整个石油企业进行细致的勘探，从而提高石油企业生产周期的效益性。同时我们必须要提高企业精细化管理水平，在经营管理的?^程中，精细化管理水平得到不断的提高的前提下，有利于加强我国石油企业与国外先进性，实现企业经营模式的逐步接轨，促进我国石油企业的跨越式发展。除此之外，通过对石油企业进行成本控制，精细化管理对于稳固我们国家的发展目标来讲较为重要，能够保证员工个人的利益问题，使得我国成本精细化管理的效益实现有效的发展。

二、精细化管理在油田企业成本控制中的应用

油田企业在实施精细化管理成本控制的过程中，我们必须采取相应的措施来达到精细化成本管理的目标，保证油田企业的经济效益。

第一，我们必须树立成本意识。在企业发展的过程中，企业在控制成本的首要措施就是要具有成本意识，在进行操作的过程中，有利于减少成本的投入控制，岗位员工的素质在成本控制不断得到有效的提高。

第二，我们必须加强油田企业预算控制体系。在油田企业发展的过程中，我们必须建立较为全面的管理思路，按照精细化动态管理，强化分析等各个方面的理念，推行业务预算和财务预算等相结合的机制，对整个油田企业成本进行管理。同时，对于资金预算管理制度进行不断完善，只有在这样的前提下，才能够使得企业资金制度不断的对企业资金计划进行讨论时，每项项目的成本在可控的范围内，由财务部门及时上报企业准确的数据。

第三，我们必须加强分成本属性管理，建立相关的预警机制。在油田企业精细化管理成本的过程中，我们必须要将企业成本的费用分为两部分来进行使用，主要是指通过一部分的成本费用能够为企业创造更大的价值，另一部分能够带通过企业的运用，维持企业运营，包括水、电费等各个项目，只有通过相关的管理制度对企业成本的特点进行划分，才能够使得成本预算得到有效保证。我们必须加强成本动态预警控制，对相关的内容进行及时保证，利用成本费用管理的相关平台，对成本动态预警进行管理，加强管理机制，确保各项成本费用的平稳运行。